作者：王丹
出版社：北京浙教教育科技有限公司
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一块炸鸡的中国之旅——肯德基的商业哲学试读：
序言
中国烹饪协会会长 姜俊贤1978年12月，中国共产党在中共十一届三中全会上提出中国开始实行对内改革和对外开放政策，开启了使中国成为世界第二大经济体的改革进程，到今年，已经整整四十年了。餐饮业作为最先涉足改革开放的产业，发生了翻天覆地的变化，营业额从1978年的54.8亿元，到2017年接近4万亿元，增长了700多倍；服务网点从1978年的大约12万户，发展到2017年统计的465.4万户，涉及门店超过800万家。
经过四十年改革开放的洗礼，中国餐饮业从一个基础薄弱的产业逐步发展成为在扩大内需、促进消费、稳定增长、惠及民生等方面都具有举足轻重作用的支柱型产业。
回顾过去四十年，我们可以看到，大中型餐饮企业是引领行业发展的主力军。它们所创造的经济价值、制定的行业标准、促进的产业发展、带动的劳动就业，都成为中国经济发展进程中的重要组成部分。在这里，尤其值得一提的是，一家发源于美国，却在中国大放异彩的公司，入华三十年创造了大量奇迹——自1987年第一家餐厅开业以来，其在中国的足迹已遍布所有省、市、自治区，在1200多个城镇经营着8100余家餐厅；在华拥有45万余名员工；过去一年的营业收入高达71亿美元；在中国，其旗下品牌会员人数超过1.1亿人——这个品牌就是尽人皆知的肯德基。这家企业就是百胜中国，它在中国餐饮发展史上必将留下浓墨重彩的一笔。
1987年，我担任北京饮食服务总公司副总经理，亲眼见证了肯德基在中国的第一家餐厅开在了北京前门。从那时起，我对国际连锁经营模式有了初步认知。肯德基入华第二年，我邀请时任肯德基远东地区总裁的王大东先生做了一个报告，并组织北京餐饮行业的一些企业负责人参加。
令我记忆犹新的是，当时全聚德、东来顺、鸿宾楼、泰丰楼等知名中式餐饮公司代表悉数参加，200多人在肯德基前门餐厅三楼聆听了“中国餐饮第一课”。在这次学习中，我们了解了肯德基内部严格的培训管理制度、自助点餐流程，以及其对食品安全的高度关注——操作的每一环节都有严格的标准和程序，食品的最佳赏味期也有严格规定，过期的食物必须废弃。肯德基精细化的管理令我印象深刻。当时，有人把肯德基这样的外来品牌进入中国说成“狼来了”，但从市场发展来看，我认为肯德基进入中国给餐饮行业带来了新思维、新思路，促进了餐饮行业的自身改革和创新，为中国餐饮行业跨越式发展吹来了一阵春风。
受肯德基的启发，我后来又到美国学习。那时我就有一个愿望，解决北京甚至全国餐饮行业的健康发展问题。1993年底，全聚德成立集团，并在中国餐饮行业内率先运用连锁经营模式。我从北京饮食服务总公司调任全聚德主持工作，组织一个班子撰写特许经营手册。第一本《全聚德特许经营手册》的内容涵盖了品牌经营和加盟、统一配送、食材标准化等问题，甚至对设备的智能化问题也进行了探讨。
这本手册推动了连锁经营在中国的发展。1997年3月，原中华人民共和国国内贸易部发布了《连锁店经营管理规范意见》，规定了特许经营的定义和特许合同的基本内容，并于当年11月发布了《商业特许经营管理办法（试行）》，其中很多内容都借鉴了全聚德的做法。2002年，全聚德被评为全国质量管理先进企业；2004年6月，全聚德被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
从全聚德退休后，2014年9月，我当选为中国烹饪协会会长。于我而言，这意味着不再是带领一家企业走向辉煌，而是带领一个行业走进新时代。
2017年，中国餐饮行业收入39644亿元，同比增长10.7%，餐饮收入增速继续领跑社会消费品零售总额。按照这样的速度，品牌的引领作用将进一步加强，预计“十三五”期间，中国餐饮行业销售额整体将朝着每年5万亿元、限额以上大型企业每年超万亿元的目标推进。
如今的餐饮消费市场，也在发生显著的变化：区域化、个性化、体验化、多层次，以及食材的标准化、产业化成为重要趋势。
从区域化上看，北京、上海、浙江、安徽、山西、海南等地的餐饮市场收入增速表现突出，特别是北京和上海，都有较大幅度的增长，其中北京地区年增长超过了千亿元。在“一带一路”国家发展战略和地方政策的激励下，西部地区的餐饮市场也呈现出快速增长的趋势，内蒙古、广西、甘肃、云南、宁夏等地区，餐饮市场呈现出超过全国平均增长速度的新变化。
在消费升级、新一代消费群体迅速崛起的情况下，餐饮市场竞争愈发激烈，各业态品类进一步细分。中式正餐仍然居于主导地位，市场份额超过50%；休闲简餐以超过20%的速度高速增长；西餐、日本料理、韩国料理、国际美食等海外个性化餐饮食品越来越受到年轻一代追捧。
消费者越来越关注产品的服务和质量，消费逐渐由价格导向转为品牌导向，餐饮外卖也开始由量变向质变转化。经过井喷式的增长后，餐饮外卖步入稳定的发展期。由于餐饮外卖需求的旺盛和消费者新的消费习惯的形成，直接导致餐饮外卖市场占整个餐饮市场消费额的比重持续上升，越来越多的餐饮企业开始研究适合外卖的产品和销售方式，一些专门为外卖承担加工业务的独角兽式的餐饮企业正在出现。
餐饮新模式也格外显眼，餐饮企业开始利用大数据来分析和提升运营效率和门店销售转化率，借助互联网思维和大数据的应用来推进餐饮产品和服务升级，以提高消费者的黏性。
科技创新将引领餐饮行业的发展，互联网信息技术将越来越成为餐饮智能化的技术支撑。以精细化、科学化管理作为切入点，在运用新技术和新理念帮助餐饮企业摆脱一定困境的同时，也为消费者带来了不同的消费体验。智能系统代替点餐员、收银员，迎宾机器人、服务机器人、智能炒菜机、刷脸支付、口碑等，甚至出现了无人餐厅。跨界经营的模式也不断涌现，比如利用自己闲置的空间提供“餐饮＋超市”服务等。
在餐饮革命的大背景下，我们看到，肯德基、必胜客品牌所属的百胜中国，并没有因为占优势而不思改变；也并未因成为大象而停止奔跑，它们依然在数字化、科技化、跨界经营等领域不断尝鲜，占领时代鳌头；同时，它们依然在建立食品安全标准、促进产业链发展、培养人才等方面为行业做出表率。这些，值得广大餐饮企业学习。《一块炸鸡的中国之旅——肯德基的商业哲学》独家讲述了肯德基进入中国的历史往事，让读者了解到一家外企在中国的立足、生存和不断融合的过程；记录了肯德基对供应链的打造，让读者了解一块鸡肉如何从鸡舍走上餐桌；揭示了中央厨房的秘密，以及如何建立标准、如何满足中国人的口味；介绍了如何进行跨国经营、带动产业发展，以及在食品安全、公益等诸多方面做出的努力。本书出版恰逢肯德基入华三十周年（1987—2017），以及改革开放四十周年（1978—2018），在这样的时间节点上，更具有历史意义和价值。
未来餐饮市场的发展离不开扎实、用心、创新、思变，在技术升级、消费升级的背景下，餐饮业也进入了发展的新时代。中国餐饮业在改革开放四十周年之后，将踏上新的征程。让我们一起为之努力。2018年7月于北京引子山德士上校和肯德基帝国
1939年，出生在美国印第安纳州亨利维尔附近的哈兰·山德士已将近五十岁了，他在进行了有关烹煮时间、压力、油温的数次试验后，用一口压力锅发明了独特的炸鸡方法——由11种调料腌制，用时仅仅15分钟—这是他尝过的最美味的炸鸡。产品面世后，食客蜂拥而至，即便在20世纪30年代的大萧条时代，山德士的炸鸡生意依然红火。接下来，山德士带着一口压力锅和一个五十磅的佐料桶，开着他的老福特汽车上路了，开始了他的“创业”之旅。
身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的白发上校从肯塔基州行驶到俄亥俄州，他向沿途各家饭店兜售炸鸡秘方，请求向老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢，就卖给他们特许权——他提供佐料，并教他们炸制方法。
起初，没有人愿意和山德士上校为了所谓的“炸鸡秘方”浪费时间。两年里，他曾被拒绝1009次。直到第1010次，他走进一家饭店时，得到了一句“好吧”的回答。在那之后，重塑信心的山德士获得了越来越多人的认可。
1952年，犹他州盐湖城，第一家被授权经营的肯德基餐厅开业了——这标志着世界上餐饮加盟特许经营的开始。紧接着，山德士的炸鸡业务像滚雪球般越滚越大。短短五年，他在美国、加拿大发展了400家连锁店。
1955年，肯德基有限公司正式成立。一天，山德士本人接受科罗拉多一家电视台脱口秀节目的邀请，他找出唯一一套整洁的西装——白色的棕榈装，戴上陪伴多年的黑框眼镜，出现在大众面前。“老资格南方上校烹制炸鸡”的形象很快吸引了众多记者和电视主持人，年近七十的山德士被吵嚷着要与其合作的人团团围住，要买特许权的餐馆代表蜂拥而至。为此，山德士建起了学校，让这些餐馆老板到肯德基学习如何经营特许炸鸡店。
在接下来不到十年的时间里，山德士在美国和加拿大售出了近700个特许经营权。肯德基成为二战战后餐饮业成长速度最快的代表，其所积累的许多实践经验被人迅速效仿，所制定的餐饮业“游戏规则”被美国甚至全世界沿用至今。
1964年，年仅二十九岁的年轻律师约翰·布朗和六十岁的资本家杰克·麦塞等人组成的投资集团被山德士的事业深深打动，他们想用200万美元以及附带一项终身薪金来购买肯德基公司，并保证让山德士在新的合资企业中继续在产品销售及质量方面发挥积极作用。虽然心有不舍，但考虑到自己已经是七十四岁高龄，山德士同意了。他把接下来的事业交给了下一代去做。
在美国快餐业迅速发展的大环境下，通过标准化的管理，肯德基品牌实现了爆炸性成长。在此后的五年里，肯德基的销售额每年平均增长96%，1968年，肯德基总销售额已经超过2.5亿美元，分店超过1500家。1969年，它在纽约证券交易所上市。
1971年，经由山德士同意，布朗和麦塞将年营业额超过2亿美元的肯德基事业以2.75亿美元的价格出售给休伯莱恩（Heublein）公司。迈克尔·麦克斯和迪克·麦耶先后担任公司总裁。1976年，肯德基又新开了近1000家分店，其中绝大多数是特许经营店。
1977年，肯德基被百事集团收购。此后二十年间，肯德基与同样被并购进来的必胜客、艾德熊一样作为百事集团多元化战略中的一部分，逐步拓展其国外市场，先后进入了中国、马来西亚等国家。
20世纪90年代末，百事集团与可口可乐的竞争日趋激烈，百事将多元化战略调整为专业化战略，在1997年做出将肯德基、必胜客与艾德熊分离，建立独立的Yum！Brands的决定。肯德基由此成为Yum！Brands旗下五大快餐品牌之一。
时至今日，总部设在美国肯塔基州路易斯维尔市的Yum！Brands已经在全球140个国家和地区拥有超过4.5万家餐厅，目前仍然是全球拥有最多顾客的餐饮公司。
2016年，Yum！Brands以131亿美元的营业收入和12.93亿美元的净利润位列“财富500强”公司榜单第218位。几经时代变迁，肯德基的装饰装潢、LOGO设计不断升级，但经典的形象仍然定格为一身白色西装、满头白发、戴着黑框眼镜，永远笑容满面的山德士上校——这仍是全球最具认知度的标识之一。肯德基的中国传奇
1987年，肯德基在中国首都北京市前门开出了在华第一家分店，从此，开启了它的中国之旅。
肯德基初入中国时，恰逢改革开放初期，市场经济大门向世界敞开，外资企业得到空前的热情与包容；与此同时，中国城市的建设发展和中国人生活水平的飞速提高，也使肯德基插上了“天时、地利、人和”的腾飞翅膀，它不仅在进入中国当年就创造了全球销售额之最，更在未来三十年上演了令人拍手称绝的商业大戏。
2018年2月，肯德基前门餐厅外窗上贴着中式窗花，餐厅门口的石狮以及充满中国年味的装饰和餐厅内的山德士上校雕像融为一体。将肯德基经典形象与中国文化相交融，已经成为这个美国品牌与中国亲密拥抱的日常场景之一。如果说，三十年前肯德基还是少数中国人排长队购买的奢侈品，并象征着大洋彼岸的异域文化，那么如今，这个品牌已经成为中国人街头巷尾的生活组成部分，以及代表跨越国界的大众文化。君不见，开在商场超市、社区中的肯德基餐厅，男女老幼都是这里的活跃分子；君不见，早上七点，飘香的中式油条和花式早餐粥开启寻常上班族的一天；君不见，在街头巷尾穿梭的肯德基宅急送小哥，成为都市繁忙生活中令人动容和传递温暖的一景。肯德基，这家漂洋过海而来的西餐厅，早已被中国消费者视为身边的好邻居、好朋友。
在中国三十年的商业变革史上，并不乏外资企业苦寻商业模式而不得法、渴求落地却难以与消费者握手的折戟案例。但Yum！Brands在中国历经风雨而屹立不倒，并在此期间不断上演传奇，从商圈开到市区，从城市开到乡镇，每到一地，甚至成为当地经济发展的“度量衡”。
2016年9月，春华资本、蚂蚁金服以4.6亿美元投资百胜中国；同年11月，百胜中国也完成了与Yum！Brands的分拆。曾有人笑称，阿里巴巴的参与是“马云的逆袭”——早在二十多年前，阿里巴巴董事会主席马云正是向肯德基投递简历的成千上万名应聘者之一。而如今，中国公司的全球化、全球公司的本土化，已经让彼此交织、不分你我。Yum！Brands在中国取得成功，以及分拆从而谋求更大发展的案例，也成为外资企业在中国成功发展的典型代表，在中国新经济转型下极具象征意义。
2017年是百胜中国独立上市后的第一个完整年度。根据百胜中国的财务报告，2017年百胜中国新开设691家餐厅，意味着平均13个小时就有一家新店面世，餐厅总数达到7983家，进驻城市超过1200个。百胜中国在纽约证券交易所独立上市的第一年就登上了“财富美国500强”榜单，列第399位，排名甚至超过了剥离中国业务后的Yum！Brands（列第422位）。
根据中国烹饪协会统计，2017年中国餐饮市场规模已经超过3.9万亿元，保守估计，餐饮商家数量为1000万家。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可贝尔、东方既白、小肥羊的百胜中国，凭借2017年71亿美元（约合482.8亿元）的营业收入依然占据中国餐饮百强企业排名的榜首。在种类特别繁多、品牌高度细分、竞争空前激烈的当下，肯德基以及它的兄弟品牌在中国缘何数十年长盛不衰？其原因有许多，我们将在本书中展开详细论述。但很重要的一点是，三十年来肯德基从来没有墨守成规，其生存发展之道在于不断本土化与自我革新。
初入中国时，肯德基的菜单只有八款美食：原味鸡、菜丝沙拉、鸡汁土豆泥、小餐包、百事可乐、七喜、牛奶、咖啡。如今，肯德基的长线产品有六十余款，增加的不仅是数字，更是肯德基为中国消费者带来的创新改变。由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、花式早餐粥、葡式蛋挞、安心油条、法风烧饼、醇豆浆等，不仅为肯德基建立起了特有的顾客忠诚度，更为它全面立足中国市场打下了坚实基础。
肯德基和它所属的百胜中国的成功之道，已经成为中国餐饮零售连锁行业的范本。作为中国最大的连锁餐饮集团，其足迹遍布所有省、市、自治区；其规范的服务、优秀的人才培养体系被称为餐饮行业的“黄埔军校”；过去五年，平均每天至少两家新店开业，其快速开店和选址方法，是业内争相学习的秘籍；其中央厨房和供应链系统，则为中国餐饮业建立了一套标准化体系。
然而，这些并没有令百胜中国停止突破创新。2017年，百胜中国对788家餐厅进行改造；过去五年间，其改造过或者新建的餐厅数量占总量比超过75%。截至2017年底，肯德基的忠诚会员数量超过1.1亿，必胜客的超过3500万。2017年第四季度，移动支付占到百胜中国销售额的过半数；全年外卖业务占公司销售额的14%。百胜中国正全力通过创新在长期发展中打造领先品牌。
如果把肯德基入华三十年分为两个半场，我们或许可以看到：上半场，肯德基在中国建立了餐饮业高度一致的产品、服务标准，使得品牌得以快速复制扩张；下半场，肯德基则在坚持标准化的原则下不断尝试个性化与差异化，满足消费者日益提升的消费需求。上半场，肯德基不断努力市场下沉，但在打开市场初期仍然代表了精英阶层和精英文化；而下半场，肯德基则在不断扎根中国、了解中国的基础上，通过人口红利打造品牌大众化和年轻化。“从价格敏感到品质敏感，从追求稀缺到追求体验，从财富区隔到能力区隔，从注重实用到追求精神。”有人如此形容正在发生的中国第三次消费升级，无疑，肯德基摸到了中国经济发展的命脉，不断在关键节点谋求突破。
在长达一年的时间里，本书作者通过采访上百位肯德基新老员工、合作伙伴、消费者代表以及专家学者，希望在肯德基入华三十年、中国改革开放四十载的这个时间点上和您探讨，肯德基所代表的西式餐饮是如何从中国一线城市走向全国、从城市走向乡镇的？一只鸡是如何从田间被端上餐桌的？传说中的中央厨房究竟是如何满足“中国胃”的？“山德士”老爷爷的快速开店秘诀是什么？肯德基是如何持续不断抓住年轻人的心而赢得市场的？又是如何依靠一套炸鸡法则行遍中国的？在未来，肯德基能否继续领跑中国餐饮市场？中国餐饮企业如何打造下一个“肯德基”？
注：本文使用的所有数据截止到2017年年底。01 探寻中国味道第一节 美式快餐满足中国“胃”第一口原味鸡
1987年，当肯德基来到中国时，菜单上只有八款美食：原味鸡（后改名为吮指原味鸡）、鸡汁土豆泥、小面包、菜丝沙拉、牛奶、听装百事可乐、七喜、咖啡。中国人对肯德基口味的第一印象，大多来自那块“漂洋过海”而来的吮指原味鸡。
关于吮指原味鸡的故事，还要从20世纪早期说起。1930年，哈兰·山德士开了一家加油站，并在旁边开了一个小餐厅，为到此加油的饥肠辘辘的客人提供自己烹制的美食。接下来的十年中，山德士不断改进含有11种香料的配方，用这种配方烹饪而成的炸鸡，表面是一层松软入味的薄皮，里面是鲜嫩多汁的鸡肉。1940年，经过无数次关于时间、气压和温度的烹炸试验后，他用特制压力锅低温烹炸的炸鸡——原味鸡横空出世。七十七年过去了，这款独家配方加持之下的美食仍然是肯德基的头号招牌。
吮指原味鸡也就是肯德基著名的“九块鸡”，它们来自一只鸡身上的五个不同部位，在被烹饪后形成不同风味。两个翅膀是从翅根到翅中、翅尖的一整个全翅，再带一小部分肩膀上的肉，肉量虽少，却足够入味；两块旁肋是挨着翅膀的部位，啃起来很有滋味；一块鸡胸是被一整块鸡皮包裹着的最中间部位，大块而厚实；两块三角是鸡的大腿部位，除了体积不小于鸡胸，肉与骨头，甚至连鸡皮都口感酥香；还有两块鸡小腿是传统认知上的鸡腿，又称棒棒腿，肉嫩且皮香，被誉为“单手抓着吃”的经典。
除了精心分割鸡肉的部位，制作原味鸡的工序也很独特。想要保留住鸡肉的原汁原味、保证外皮的酥脆与浓郁的味道，必须经过严苛的步骤新鲜现制：首先是手工裹粉；其次是连续七个来回在调料中翻拌；再次是按照严格的码盘标准摆放鸡块；最后是放入特制精准控制(1)时间和温度的压力炸锅中烹炸。
关于吮指原味鸡的秘方，有一段广为流传又众说纷纭的神秘故事。据说真正看过吮指原味鸡完整配方的人在全球只有个位数，即使佐料供应商也只能了解配方的一部分。它早已被锁进美国肯德基总部的保险库中严加看护，每周7天、每天24小时处于闭路监控状态。用来存放它的保险柜也大有来头——重达770多磅的特制数码保险柜，单是钢制柜门就厚达1.5英寸。它具有双重开启系统，需要同时使用智能钥匙和个人身份识别码才能成功开启；保险柜内置无声报警器和定时锁功能，可以在预置时间内进入，一旦有人试图以非正常渠道打开保险柜，它将向安保发出警报。这样的故事更增加了吮指原味鸡的神秘感，不过，正是这个独特的秘方，成就了风靡全球五大洲的经典(2)美味。在中国，吮指原味鸡每年销售量大约有4亿块。
中国人的餐桌上，以鸡为食材制作各种美食的历史由来已久。德州扒鸡、上海白斩鸡、云南汽锅鸡、常熟叫花鸡、江苏贵妃鸡、四川宫保鸡、新疆大盘鸡、贵州辣子鸡、广东豉油鸡、海南文昌鸡、台湾三杯鸡……几乎每个地区都有自己的特色鸡肉菜肴；做法也五花八门，白切、汤煮、泥裹、馕包……
可以说，中国人对鸡肉的偏爱在很大程度上为肯德基三十年前敲开中国大门提供了便利条件，毕竟，对餐饮行业而言，口味才是立足根本。与之形成鲜明对比的是一向以牛肉汉堡闻名的麦当劳，在进入中国初期花费了大量时间培育市场——当时，牛肉还不是大多数中国消费者的主要肉食选择。为了平衡收益，麦当劳在中国也推出了鸡肉汉堡等食品作为牛肉类产品的重要补充。不过，天然的优势并没有让“烹鸡专家”肯德基自满，它很清楚，对一个美食大国而言，中国消费者的舌尖也更加挑剔，面对五花八门的选择，“以不变应万变”的道理在这里并不适用。
为此，以鸡肉为主线产品的肯德基从入华之初就不断尝试口味上的创新，将鸡肉做出新花样。1988年，中国肯德基推出整块鸡腿汉堡；1990年，辣鸡翅和辣鸡腿堡上市，据统计，辣鸡腿堡和辣鸡翅从推出开始，就一直占据肯德基销量榜首；1992年，肯德基扩展菜单，推出了劲爆鸡米花；1993年，在全国范围内推出电烤鸡，获得市场的积极反响；1995年，推出圆鸡块派；1996年，引进嫩滑烤鸡，创造了年销售额50亿元的纪录；2003年，肯德基推出新奥尔良烤翅，突破了五十年的传统烹饪方式，在减少脂肪含量上迈出了坚实一步，并成为肯德基的长线产品。自2003年上市以来，肯德基新奥(3)尔良烤翅每年卖出5亿对。
除此之外，肯德基还持续推出丰富多样的长短线鸡肉产品，口味汲取了中国南北精华，甚至是世界精粹：老北京鸡肉卷、墨西哥鸡肉卷、肯德基辣子鸡、孜然烤翅、泰式双层鸡腿堡、川辣双层鸡腿堡、咖喱双层鸡腿堡、藤椒鸡腿堡、蜂蜜烧烤鸡……这些层出不穷的花样，都是人们在美国肯德基的菜单上闻所未闻的。
21世纪初，肯德基中国菜单上有长线产品十五款；如今，数量已经达到六十多款。增加的不仅仅是数量的翻倍，更是肯德基对中国市场的探索，以及满足“中国胃”的用心以及带来的创新改变。除鸡肉产品外，肯德基还不断推出牛肉、猪肉、海鲜以及花式甜品等，以丰富菜单的种类。2004年，肯德基独家购买澳门玛嘉烈女士的葡式蛋挞配方，这是开拓新品类、进军甜品市场的一大尝试。葡式蛋挞一经面世就受到追捧，成为经久不衰的产品，每年售出约4亿个。自2010年肯德基在中国开设第一家甜品站以来，如今全国已开业800余家。2006年第一季度，肯德基推出鳕鱼汉堡；2008年推出川辣嫩牛五方，这是中国肯德基历史上第一款牛肉产品，中间的牛肉是中国人喜爱的牛柳，而非常见的牛肉饼，味道上更采用传统的中国味道——川辣灯影牛肉。五角造型锁住了美味馅料，更具有浓郁的中国特色。第一次推出牛肉产品的肯德基，以贴近中国消费者的方式设计研发，其用心可见一斑。
除了经典产品，肯德基也限量推出“颠覆性产品”。鸡肉和比萨的结合“CHIZZA”高喊“为颠覆而来”，此外还有“粉墨登场”的黑钻培根辣鸡腿堡和玫瑰芝士烤鸡腿堡；独家发售的粉红百事可乐席卷社交网络；还有鸡腿沙啦啦均衡餐、烤鸡大礼盒……2016年，肯德基推出从日本引进的特级冰激凌——北海道冰激凌之神，虽然售价高达25元，但在各大城市，排队的人群依然络绎不绝。“不断提高的富裕程度，意味着消费者愿意支付高价格。我们希望对产品进行创新，因为顾客要求有更高品质的食品。”百胜中国首席营销官李波说。早餐之战
2002年，肯德基推出早餐粥，这又是其产品发展史上的里程碑事件。早餐粥的研发过程并不顺利，如何在现有的西式设备里做出中式食物是最大挑战。经过数次试验，包括测试米和水的比例、研究煮制的温度和时间等，研发团队最终发现提前3小时蒸煮，味道更为绵软适口。为此，每天凌晨开始，肯德基就打开蒸烤箱现熬早餐粥。如今，肯德基的皮蛋瘦肉粥、香菇鸡肉粥、牛肉蛋花粥等种类已经成为中国消费者最熟悉的早餐。
当时，在向消费者调研吃得最多的早餐是什么时，排在前列的答案是油条、包子和豆浆等产品，粥类产品排在十几名。“我们在会上讨论，为什么消费者会选择这些？是因为特别喜欢，还是因为需求没有满足而求其次？”百胜中国研究开发总监周霞告诉笔者，他们发现，“麻烦”才是背后的真正原因。在忙碌的节奏下，人们并不愿意为一锅粥牺牲睡眠。得到答案后，肯德基认为这正是一个极好的市场机会。
在产品推出之前，没有人想到烹饪西式食物的烤箱还可以煮出一锅中式粥。由于肯德基的万能蒸烤箱有定时启动功能，研发人员便充分利用这个功能，通过设置加热时间，让蒸烤箱在半夜自动启动，早上六点开店前，一锅香喷喷的粥已经准备好呈献给消费者。“煮粥是时间的艺术。”周霞说。如果有机会拜访肯德基的后厨，你会看到，仅仅是一台蒸烤箱的功能都已被肯德基在科学的统筹安排下发挥得淋漓尽致——烤箱里挂满了格子，白天烤制各类食物，夜间也不停运行；早上供应粥类产品，接着马不停蹄地准备饭团、帕尼尼等产品的原料，将效率发挥到极致。“我们就做一件事，给大家提供快捷、健康、安全、美味的选择。”
2008年1月，继早餐粥后一款更具中国特色的早餐食品——安心油条，悄然出现在全国各大肯德基餐厅早餐档口，这是肯德基在中餐的标准化研发上的又一标志事件。油条是中国消费者最喜爱的早餐食品之一，但现实中，油炸工艺的安全和卫生却总令人担忧。肯德基扛起“安心”大旗——采用精选优质植物油，不添加膨松剂，不添加明矾。如今，安心油条已经成为肯德基早餐的长线产品，并与早餐粥形成“干湿组合”。
此后，肯德基中国团队还研发了醇豆浆、法风烧饼、米饭等产品，在中国市场建立了很高的品牌忠诚度，更验证了“融入中国，走进生活”的品牌号召。
再来看看2017年肯德基的早餐爆款产品——饭团的诞生故事。关于早餐，肯德基早就注意到中国人有一个非常传统的早餐习惯，和午餐、晚餐喜欢尝新不同，早餐通常会选择自己喜欢、熟悉的东西。“饭团不是凭空创造出来的需求。”周霞说。如果肯德基做饭团，应该如何做？他们了解到，除了满足饱腹感外，有碳水化合物、有一些肉、有风味、口感好，又能拿了快速离开，这是消费者对早餐食物的需求，而有油条和肉松的饭团恰巧满足这些需求。
接下来，就是如何把民间的食品变成餐厅里的标准成品。这需要严谨兼具灵感。研发和营运同事挖空心思——将糯米提前浸泡，先做成干湿适度的糯米饭；借鉴东方既白成功上市的方便手拿的长形饭团，同时考虑到方便操作及标准化，将定量的糯米饭放在食品级防油包装纸没有印刷的一面上，既卫生又做到糯米不粘连；纸的另一面在丰富印刷的同时还设有“小机关”——员工在包裹饭团时，只要压到一个固定位置就可以做成大小统一的饭团，这就是“握的大饭团”的诞生。“标准化也需要细致，一点一滴去琢磨。”周霞说。
在肉酥油条饭团获得市场认可的基础上，研发团队和委员会得到启发：中国人喜欢变化，他们并不拒绝口味好又有创意的产品。那么，如何在传统的中国味道上做进一步的创新呢？考虑到消费者的早餐选择：要有肉有蛋，而培根是肯德基的经典配料，和鸡蛋搭配是非常有早餐属性的产品。但是，二者简单的结合会有一点儿油腻，于是研发团队提出加入黄瓜的方案——因为几乎没有中国人拒绝吃黄瓜。调整后的培根蛋肉酥口味整体得到了提升。委员会的想法也得到验证：如今的顾客愿意多花一点儿钱让自己吃的早餐更好一点儿。
经过研发和顾客测试、调整的培根版饭团，肯德基在几个月时间内售出了6万个。周霞说：“你的胃会帮你做出选择。”
那么，究竟是怎样的一群人，决定了花样如此之多的本地化创新产品，哪些产品会出现在肯德基新一季的菜单上，而哪些不能呢？秘厨实验室
2017年11月，一个周一的下午，上海好望角大饭店附近一幢二层小楼的会议室里被二三十个参会者围坐得水泄不通，有人从外面搬来椅子，所有缝隙被填得满满当当的。这场几乎囊括了百胜中国所有高层和产品业务部门主管的会议已经持续了四五个小时，很显然，还远未结束——这一天的主题极为重要：讨论和制订下一年度的产品计划。负责安排并推动肯德基新品会议的主持人周霞声音温和，条理清晰。她已经在公司效力二十年，如今的身份是百胜中国研究开发总监。
这个会议被百胜中国称为NPC（New Product Committee，新产品委员会）。肯德基、必胜客以及百胜中国旗下其他品牌所有产品的评定都在这里进行。NPC每月举办一次，地点位于百胜中国的测试厨房，参会者包括百胜中国首席执行官、首席运营官、品牌总经理、后勤管理总经理、市场负责人以及运营负责人等。即使工作再忙，他们都要承诺必须参加。“食物是我们最重要的东西。”周霞说，“在肯德基餐厅上市的所有产品需要提前进行设计和确认。”每次会议都需要花费四至六个小时，有时候会更久。在现场，讨论的核心内容包括：菜单决策、定价决策、产品向哪个方向走、上市计划如何安排等。作为固定的委员会，NPC已经成为百胜中国最重要的会议之一。
这是一场极具想象力又充满压力的会议。极具想象力，是因为参会者在这里参与设计、规划并品尝所有新产品；充满压力，则意味着只有极少数新品可以通过委员会的严苛甄选和投票，进入肯德基或必胜客的“未来菜单”中。“市场变化很快，我们有自己的品牌定位，也会预估市场、消费者的趋势，在此基础上去设计未来出现在餐厅的产品。”周霞说。
为了设计未来的菜单，需要规划创新日程表，并制订不同的产品策略。一般来说，产品上市需要较长的准备时间，例如水果有产季限制，有些原料是百胜中国订货后农民才去种植的。针对不同的产品，研发人员需要考虑目标顾客的喜好，预判顾客的需求会发生怎样的变化，以及在消费升级的大趋势下是否愿意多花一些钱吃到更好的食物。
百胜中国“测试厨房”（Test Kitchen）距离百胜中国大厦不到两公里，这幢二层小楼的外观与普通楼房无异，只有进入大门才可以看到一块铭牌标明其重要性——国家级跨国公司地区总部公司内部研发中心。
类似肯德基饭团这样的新品之所以能取得成功，是因为在新产品委员会的背后，有一支拥有四十人的产品研发团队。这里是中国餐饮业第一个也是目前唯一一个国家级跨国公司地区总部的内部研发中心，作为旗下各品牌餐厅与新产品开发的研究、试验和测试的绝密实验室，这个研发中心总面积445平方米，每年超过100个新产品在这里诞生。
傍晚时分，数台机器还在有条不紊地运行，食物的香气弥漫在研发中心里。在小肥羊、东方既白的“厨房”中，中式炉灶以及刨肉机正在运行；必胜客“厨房”里，压面机、发面机、烤箱的配置和餐厅保持一致。2018年初上市的必胜客亮点产品——薄饼比萨和烤蔬菜不久前就在这里诞生。
工作人员端上一个汉堡到达拍照区，这是一款配有多种蔬菜和培根的汉堡，除了香气诱人，卖相也不错——2017年9月，肯德基在杭州推出全球首家KPRO餐厅，汉堡的食材、口感与色泽都得到了相当程度的提升。近两年，中国一线城市人群的消费力正在发生巨大变化，他们不拒绝支付稍高一些的价格——这并非是消费者对价格的敏感度降低，而是对食物有了更高的要求和期待，渴求健康、新鲜，还希望通过食物满足社交要求。于是，装修风格别具一格、提供DIY沙拉等食材的概念餐厅KPRO在这样的背景下应运而生。作为肯德基的子品牌，为新一代消费者提供根据季节时令不断更新的菜单的同时，KPRO也通过数字化技术带来更具未来感和沉浸式的就餐体验。“对于热衷品尝新口味与尝试新技术的年轻一代消费者而言，KPRO会让他们耳目一新，并为之精神一振。”百胜中国首席执行官屈翠容（Joey Wat）认为。KPRO为顾客提供现点现做的沙拉和帕尼尼，还有烤鸡、鲜榨果汁、现磨咖啡、生啤以及北海道冰激凌等多种选择。而这一切创意新品的背后，正是测试厨房不断的尝试。
在测试厨房内，从新品创新到产品上市通常经历以下几个步骤：第一个步骤是新品概念的形成——包括对食品工业和目标顾客发展趋势及竞品研究、与市场部就新产品定位和品类发展策略进行沟通；与供应商和厨师合作制作样品并进行初步筛选。第二个步骤是概念筛选，即NPC会议的讨论和决议，对新产品进行消费者调研及改进。得到“通关卡”的产品才能进入第三个步骤，即进行可行性研究和优化，并在各部门的合作下推进产品上市。
肯德基现磨咖啡正是这样一款创新升级后赢得市场的产品。几年前，看到中国消费者对咖啡日益增长的喜爱，肯德基开始思考如何做出一款深受消费者认可的咖啡。在过去很长一段时间内，肯德基使用的是速溶咖啡。在中国，十几年前提着一盒速溶咖啡送礼还是经典的场景。但是中国的消费升级正在快速发生，如何满足顾客不断变化的需求是百胜中国亟待解决的问题。
早在几年前，肯德基就试图在速溶咖啡的基础上做出改进，这也与其快餐属性相匹配。但咖啡改良项目进行了两三年也没有让人满意的解决方案。原因是咖啡的香气和口感改进难以通过肯德基的内部测试；而且大家认识到，消费者已经对食物提出了更高的要求，递进的小改变已经不能满足这种快速变化的需求。因此，肯德基决定彻底摒弃速溶咖啡方案，全力投入现磨咖啡的设计与开发。2014年底，肯德基咖啡更新换代，在全国门店推出现磨咖啡，截至2016年底，已经累计销售超过一亿杯，成为中国咖啡销量最高的连锁品牌之一。舌尖上的艺术
在NPC会议室的旁边，还有一个特殊的品尝室（Sensory Room）。中央控制台两侧，各设有八个格子间，每一间相互独立，各拥有一个小工作台、一台电脑以及一个洗手池。它们被称为“Trained panel”，是专门靠味觉做感官评测的地方，负责这一工作的成员组成了感官评定小组。
感官评定小组最重要的任务是用自己的舌头来评定产品味道的细微差别。比如麻、辣，以及麻和辣结合起来的整体感觉。
这听起来是项不小的挑战。感官评定小组的成员都是专职主妇，对年龄、敏感度、记忆力都有要求，她们需要记住不同水平的甜、酸、咸、麻、辣，并接受不断的培训。在测试房中，所有的测试对象都彼此隔离。成为合格的感官评测人员不是一件简单的事，是要经过挑选和培训的。这有一套完整的体系，以甜度为例，工作人员提供一定比例的蔗糖水溶液，让测试成员记住它们的味道，并设置一个甜度标准。例如编号为1，接下来，他们将甜度增加，数值为2，以此类推。经过基础训练后，成员们记住这些数值，之后便开始尝试不同的口味，并在每次吃完后漱口，把数值答案录入电脑，然后，电脑会告诉她们是否是合格的测试员。即使通过了，她们也只是完成了工作的第一步。
第二步则是真正地对产品进行测试。比如，肯德基在全国门店销售的蛋挞来自不同的供应商，虽然成分配比相同，但不同地区的牛奶风味可能有差异，而这难免会影响最终成品的口味一致性——而其间的细微差别，有的测试者能尝出来，有些人则尝不出来。能够尝出差别的测试员就要告诉工作人员是哪种方向上有差异：甜度、香气还是丝滑度，交给工作人员做出最后判定。如果所有测试者都能尝出其中的口感差别，那就要考虑更换原料。
为了保持这样的敏感度，测试员和研发人员都不能使用香水、口红等化妆品，在测试前不得进食味道较重的食物。测试员的组成相对固定，一旦她们的味觉发生变化，就要做出调整和补充新人。
感官评定小组的存在足以证明百胜中国对每一位顾客细致入微的关注。因为食物最终要送到消费者口中，他们的反馈就是食物的生命。
2016年3月，百胜中国准备将墨西哥风味连锁餐厅塔可贝尔引入中国，邀请了近五十位目标消费者品尝初始菜单。调研会后，他们每天根据收集到的反馈来调整产品概念和配方，改良过的产品第二天马上进行再次评测，从而梳理出了整个菜单的总体改进方向。2016年9月，百胜中国再次针对改良后的菜单进行调研，了解对产品口味、价格定位和点餐牌设计的看法和意见。最终，面世后的塔可贝尔几乎完全颠覆了它在美国的形象与味道。百胜中国的品牌开发部高级总监陈俊言介绍说，百胜中国放弃了法士达（fajitas）：因为研究人员认为中国人“不像西方人那样喜欢胡椒的辣味”；他们改良了产品的温度：因为中国消费者难以接受过冷的主食，他们就在煎玉米夹饼里放入温热的奶酪，而非美国产品所常用的磨碎的冷奶酪；他们还降低了莎莎酱的酸度、牛肉的咸度，提高了芝士酱的芝士含量，降低了芝士酱的酸度。虽然曾在海外留学的一些中国人认为豆子玉米卷饼是代表墨西哥餐的必点食物，但考虑到中国消费者认为两种淀粉叠加在一起很不常见，最终，豆子玉米卷饼被排除在菜单外。
2016年11月的一个工作日，位于上海陆家嘴的塔可贝尔餐厅里已经满座，新来的消费者要等上十五分钟才能轮到入座。在这间餐厅里，天花板上悬挂着冲浪板，穿着马球衫的员工为顾客送上玛格丽塔鸡尾酒和生啤。“你不说我都不知道是墨西哥菜。”一位三十多岁的消费者说，“这里的食物味道不错。”第二节 以“形式”取胜CHAMPS冠军计划“鸡，是地道的美国味儿；餐厅，也是美国味儿；进口的餐桌、餐椅古朴雅致；光线既不太亮，又不太暗；服务员软声细语、微笑如仪；墙上挂着美国风光图片，照片中跷腿坐在茵茵绿草上椅座中的山德士上校（肯德基炸鸡创始人）向你投来亲切的目光。美国气氛中吃美国味儿，有一种莫名其妙的自尊满足感。”
1989年3月16日，人民日报记者朱剑红接到领导的“委派”，“肯德基前门餐厅大获成功，它已经成为全国媒体竞相报道的热点。你也赶紧去一探究竟，这个美国快餐到底有什么特别之处”。
在经过实地走访后，朱剑红在《人民日报》上发表了《肯德基吃什么？》的文章。“上这儿来的人人手一盘，都是一样的内容，钱多钱少，高官百姓，人人平等。不像别的饭店，你点山珍海味，我要家常炒菜，相形之下，心理上难免不平衡。人人吃得起‘肯德基’，就像从前人人穿军装，现在又都穿牛仔服一样，分不清贫富贵贱。”“依我看，深层的，恐怕是吃了美国文化。开放，不仅给外商带来了投资机会，也给国内的人们带来了诸多认识、了解外国文化的机会和渠道。”
肯德基为何在中国大红大紫？正如朱剑红所说，这里有一种氛围，有一种自尊感——如果说中餐以口味取胜，那么作为早期进入中国的西餐代表，肯德基在很大程度上赢在“形式”。这不仅包含了它极富特色的标识和吸引人的装修风格、全球一致的服务规范、全国一致（个别餐厅除外）的产品定价以及不断传递的文化与内涵，而且这样的标准和感受又并非完全西化、与中国人格格不入和高门槛，而是一点一滴地渗透影响，并结合中国的发展，不断加入本土元素，达到了美式文化与本地特色的交融。
毫无疑问，标准化是以肯德基为代表的洋快餐的成功要诀之一。在肯德基，有一个全球标准化服务手册，它的名字被缩写为“CHAMPS”（译为“冠军计划”），具体内容是由几个英文单词的首字母缩写组成：
C：美观整洁的环境
H：真诚友善的接待
A：准确无误的供餐
M：优良维护的设施
P：高质稳定的产品
S：快速迅捷的服务
美观整洁的环境。色彩明快、窗明几净、音乐悦耳。肯德基餐厅内灯光柔和，弥漫着和谐浪漫的家庭氛围。服务员遵循“随手清洁”的原则，所到之处干干净净。
真诚友善的接待。肯德基所代表的美式快餐，第一次把“微笑服务”的理念带到中国。在此之前，中国的餐饮业没有统一的服务标准，大多数饭店的服务员脸上冷冰冰的，就餐的食客也体会不到被关注的感觉。肯德基强调目光的接洽、微笑服务，并且配有一套标准用语。这样的规范，在进入中国之初，很多消费者甚至感到“有些不好意思”，但细节却深入人心。肯德基让中国餐饮行业提升到了“服务业”范畴。
准确无误的供餐。为了保证准确的食物供应，在顾客点餐后，服务员会确认顾客所点购的数量。当在店内用餐时，服务员会将顾客的食品全部拿齐后再递到顾客面前。外带食品被分装到不同的纸袋中，为了避免热食冷掉，袋口要双折。收款数额也被清晰地朗读出来。
优良维护的设施。在肯德基，所有设施都是精心设计的，让孩子们可以够得到的儿童洗手池、为幼儿准备的儿童座椅、配有地垫和滑梯的儿童游乐区，以及温度适中的空调、声音悦耳的音响、精心维护的桌椅设施、用餐区与后厨隔离……这些设施清洁、卫生、安全。走进肯德基，很容易让人拥有“安全感”，因此这里也成为孩子等待家长的理想放心场所。
高质稳定的产品。每一块鸡的部位与重量都有严格的要求，所有食物烹制的时间、流程都有清晰的说明，为了保证卫生安全，服务人员的工作被反复核查，就连洗手都有一整套必须执行的规范。肯德基(4)的每种产品都会设定“最佳赏味期”，食品旁边摆放生产时间的牌子，自记录时间起，在最佳赏味期内的食物处于风味和口感最佳的时间，可以售卖，过了时段就要按照规定进行废弃处理；对于废油、废物，也有严格的管理体系。
快速迅捷的服务。这包括点餐快、交易快和备餐快三个基本服务环节，从顾客开始点餐到取到食物，服务人员会尽量在一分半钟之内完成服务。服务员将收银、开票与供应食物三个动作集于一身，将所有食物放在托盘里，顾客只需排一次队，便可将食物取走，此时，拿到的食物还冒着热气。
肯德基的服务被总结为五部曲：热情问候，甜蜜微笑；双目注视，仔细聆听，复述订餐；建议销售，因人而异；迅速包装，准确无误；感谢顾客，欢迎光临。这样的标准，让其在中国餐饮业近二三十年的发展中成为同行效仿的对象，并成为通用的行业标准。餐厅经理的一天
2018年农历正月初五下午，已经过了午餐高峰时段的肯德基前门餐厅里依然人流如梭，在中国传统新年长假中，前门大栅栏街市和附近两个新春文化庙会为这家肯德基带来了大量食客。四台收银机持续运转，餐厅预备区域也全部开放迎客。
应对客流高峰早已成为这家餐厅日常经营的一部分。作为中国的第一家肯德基餐厅，这个当下面积413平方米、拥有147个座位、将中式元素与红色经典装饰融为一体的开放空间，不仅是北京肯德基的一张旅游“名片”，也承担了大量的特殊工作和使命。
2017年3月13日，三十二岁的北京姑娘刘文静接到一纸调令，从北京店餐厅正式调往前门店成为餐厅经理。“我感到压力巨大又特别激动，这是中国第一店，但凡是在肯德基工作的都想来。”刘文静说。她留着齐耳短发，戴一副框架眼镜，身材纤瘦，看起来比实际年龄要小五六岁——但已经是一位肯德基老员工了。自2011年7月以储备经理身份加入肯德基宽街餐厅，她在不到两年的时间升任餐厅副经理，又用不到一年的时间成为餐厅经理，是百胜中国“黄埔军校”成长的代表人物。
现在，前门餐厅拥有约50名员工，其中8名是管理组成员。餐厅经理刘文静的主要职责是安排餐厅所有行政工作并追踪执行；2名资深副经理分别掌管人事资料和后台系统维护、员工训练和工作站培训；2名餐厅副经理负责排班和订货，此外还有3名店务组长。每个人虽各有行政分工，但都要参与营运和餐厅轮班工作。也就是说，每个时段的班次都需要2名当班经理：顾客用餐遇到任何问题，以及出现任何突发情况，当班管理组都必须快速做出反应。
资深副经理王红梅在2000年之前就以服务员身份加入肯德基了，她拥有丰富的带店经验，是前门餐厅的台柱子；另一位负责培训工作的是资深副经理李倩倩，她需要对每一名即将上岗的新员工进行不同工作站的培训以及组织新产品上市前的标准化练习及考核。餐厅副经理史雅婷担任过多年肯德基接待员，她了解餐厅环境，善于和人打交道，排班工作需要的正是能够预估营业额并了解员工个体情况，从而在每周五18点前排出下一周的班次；负责订货的徐子富是管理组唯一一个小伙子，他的工作事关每一位消费者——想要在顾客盈门的情况下依然保证充足的供应，他在每周日8点前必须预估餐厅所需的所有食品和货物，并将信息上传给物流中心；如果赶上春节、十一这样的黄金周，订货次数有可能需要增加到每周三次。
作为一家非24小时营业餐厅，肯德基前门店的营业时间异于其他普通餐厅——每天开门时间与天安门广场升旗时间相呼应。例如，夏天6点升国旗，早开业管理组5点就要上岗了。他们通常由四人组成：一名管理组成员、一名前台、一名总配和一名厨房员工。到店后，早开业管理组成员们需要检查所有工作站情况，包括食品的有效期、数量，保证计算机系统与冷藏中的食品数量相匹配。由于各个设备运行时间不同，他们还需要按照先后顺序开启设备，比如烤箱、炸锅，并检查温度是否正常。最后一步是确认人力情况，每一个工作人员的仪容、仪表在上岗前都要做到整洁。接下来则是烹饪早餐食品：将预热好的早餐粥完成烹饪，并将物料放到各个工作站，准备帕尼尼、汉堡、油条等主食产品。
根据营运的要求，肯德基供应的食品是完全标准化的，精细管理体现在营运的每一环。每个消费者的脑袋里都装着对肯德基后厨的一打问题，例如：如何控制每一种食物的烹饪方法以保证品质的一致性？是否每一种食物都有不同的最佳赏味期？肯德基真的会丢掉超过最佳赏味期的食物吗？对餐厅员工而言，如何做到既保证充足供应，又不会浪费食物？
这些问题都有肯定的答案。所有的产品都有严格的品质控制。以一块鸡块为例，从物流中心到达餐厅时，餐厅人员必须检查配销货车和冷冻鸡肉的温度，只有鸡肉合乎标准才能接货，否则就要拒收。被接收的鸡肉必须放置在冷冻库中保存，在有效期内使用；需要使用时，解冻、腌制过程中，员工必须熟练操作，冰水和腌制粉的数量有严格要求，还要通过腌制机进行十分钟接触混合；腌制后的鸡肉要在冷藏鸡库里存放两个小时，以便更加入味。炸鸡的锅分为4头、6头、8头炸锅三种，6头炸锅最少可同时炸18块鸡肉，最多144块。原味鸡在从冷藏鸡库取出后的五分钟内必须全部下锅，否则鸡皮可能发干从而影响口感。压力、炸锅、油温也要经过测试。出锅后，必须经过控油五分钟，一块炸鸡才能通过窗口售卖。有一次，北京站肯德基的工作人员发现炸出的鸡块总是发干，他们检查解冻的各个环节、用温度计测油温。通过排除法，他们最终发现是炸锅的问题，于是赶紧向维修人员报修。
就烹饪时间而言，后厨对不同的食品有着不同的计量方法。薯条炸锅上安装有倒计时表，每一锅薯条煎炸二分四十五秒，出锅后被放置在炸锅保温槽内，并启动自动倒计时。前台工作人员根据顾客需要随时从保温槽里取出，一旦发现倒计时停止，薯条就要被废弃，重新启动新一波的炸制程序。再比如经典鸡腿汉堡，每一块鸡肉出锅都需要用机器打印时间条。七分钟炸制时间再加上四十五分钟最佳赏味期，鸡肉从下锅起就和系统联网，并从库存里减掉相应数量，不仅对时间、品质做到了把控，对数量也做到了绝对掌握。
每种产品都有不同的最佳赏味期。吮指原味鸡在出锅后九十分钟内食用最佳；辣鸡腿汉堡则仅有十五分钟，原因是其中的生菜叶容易发黄，不仅影响色泽，还影响口感；炸薯条也只有短短十五分钟。超过时间的食物，则必须丢弃掉。对于使用量最大的炸油，肯德基有极(5)性组分，以保证油的质量，并在需要时及时更换新油。
即使是超过最佳赏味期一分钟的食品也必须丢进垃圾桶，这听起来有些耸人听闻——毕竟顾客在肯德基购买时，几乎总能拿到现成的食物，这是否意味着背后造成了巨大的浪费？
恰恰相反。既保证柜台丰富的产品供应，又不至于浪费食物，这是在肯德基做管理的人必须掌握的学问。为此，肯德基工作人员常常提到“千次”这个名词，指的是每一千个客单里对某单一产品的购买量。这个数字在每个餐厅都有不同体现，但对于单一餐厅的单一时段，除非有特殊事件，否则都是相对平稳的。当班经理通过预估营运数据：来客数和客单价，每半小时更新一次信息，从而安排食品制作数量以及对应的人员。
比如，两台收银机应对七层排队顾客，陈列柜里就需要有以下存量汉堡：劲辣鸡腿堡五个，劲脆鸡腿堡三个，新奥尔良鸡腿堡两个。但如果是两台收银机应对两层顾客，以上三种汉堡只需要准备两个、一个、一或零个——新奥尔良鸡腿堡可以有一个存量，或者是现点现做都可以。在过去，这样的统计需要当班经理通过数排队层数、收银机数做出现场判断。自从肯德基上线电子管理系统并在2017年升级后，现在仅需通过营业额，就可以自动计算出食品预估量。这一系统还可以协助管理层完成排班、订货、现金管理，甚至清洁计划、顾客反馈等各项工作。
不过，为了真正杜绝过期的食物流向消费者，肯德基还是做出了废弃率的规定。比如吮指原味鸡在保证每个时间段有货的同时，也需要每天有十五六块的废弃量。为此公司品控部门还会进行稽核，一旦发现过期不废弃的情况，餐厅评分会被立刻打到零分。餐厅经理也要实时通过查看录像确认产品在最佳赏味期内销售。
刘文静认为，在餐厅营运中，最难的部分是对操作细节的把控。比如一种新产品上市，在厨房、直立柜里码放的方向和数量也会规定标准。为此，默认的规矩是，区经理、餐厅经理对员工的培训要“至少进行21遍”。2018年初，肯德基新上市香甜糯米翅，训练部提前两三个月就发出了初营运介绍书和训练指引手册。这其中包括原物料包装单位介绍（每箱多少袋、每袋多少只）、解冻标准、码放数量和方法（距离）、解冻时间等。训练经理则要保证三个工作站都能做到熟练操作厨房的烤制标准、总配的存放标准、薯条站的炸制标准。待到上市前，还要提前一周在员工微信群里做出安排训练指引。“如果说我们做产品真有什么奥秘，”刘文静说，“那就是肯德基的执行力非常强。”
虽然这些规定听起来似乎非常强硬和一刀切，但在现实执行过程中，并不意味着绝对不能通融。例如，所有肯德基餐厅并不供应白粥，但有些家长希望给看升国旗的孩子买一碗白粥，餐厅也会满足他们的需求。有时候顾客洗完手去前台，两手湿漉漉的，服务员会主动递上餐巾纸；看到顾客拿着杯子离开，还会给他一个打包袋。这些服务似乎超出了“真诚友善的接待”这一标准化要求。“我们希望‘做在顾客说之前’。”刘文静说。
一个有趣的现象是，不少中国人第一次走进肯德基是从使用它的卫生间开始的。二三十年前，吃一顿肯德基对不少家庭而言还是奢侈消费，但进入肯德基去一趟卫生间，又不被工作人员阻拦、拒绝，很多人在这里第一次感受到了“五星饭店”的体验，也对肯德基留下了最初的美好印象。要问肯德基的洗手间有什么秘密，刘文静说，它只是对工作人员提出更高的要求，比如每十五分钟就要查看是否需要清洁；工作人员也会为每位顾客提供贴心服务，“你作为顾客去感受下，当我进入一家餐厅想要什么，这就是肯德基给的”。
刘文静也记得她第一次进工作站时就有人告诉她，在没有顾客时，椅子要齐缝摆放；擦桌子时抹布要走“之”字形，这样才不会有遗漏；桌子侧面也要擦拭干净；每张桌子只要顾客离开，不管有没有用过餐，都要擦拭消毒，“这些都是前辈根据经历和经验总结出来的”。
还有人注意到肯德基等西式快餐厅更具包容性。的确，这里并不拒绝那些不用餐的客人落座。有些生意人会选择在这里谈生意，肯德基乐观地认为这样“可以增加人气”。而这些人也会在用餐高峰时选择离开，实际上与餐厅达成了某种默契。前门餐厅前台，常常备有一个热水壶，附近的环卫工人、交通协管员有时到来，前台服务员会为他们接杯热水。“他们也给了我们认可和踏实感。”刘文静说。农历丁酉年大年三十晚上八点，一位七十多岁的老奶奶带着孙子来到餐厅，餐厅其实快要打烊了，但他们还想多待一会儿，服务员就让他们坐到了九点，直至员工下班。“有时候我会想，穿着制服的我必须按照条条框框去做；但平时作为一个普通人，可以做些什么？”
让每一个员工发自内心乐于为顾客服务，源于餐厅对员工的关怀和无微不至的爱护。只有这样，员工才能对工作产生自信心和自豪感。对肯德基来说，员工满意度和顾客满意度同样重要。餐饮业同行全聚德、西贝莜面村曾派人来肯德基学习过系统建设和团队建设。他们在参观前门餐厅后给出的反馈是：第一，餐厅特别干净；第二，系统方便快捷；第三，肯德基对员工保留做得非常好；第四，员工休息室建立和关怀十分到位。
就像为了应对2017年的十一黄金周，肯德基前门餐厅不得不提前从其他餐厅借调员工支援，很多人住在远郊区县，为此餐厅为员工承担了部分交通费用；为应对排队客流，餐厅为每个员工准备了矿泉水以及工作餐，方便他们及时吃饭、休息。为了感谢支援的员工，餐厅还会准备小礼物。
认同鼓励文化也在肯德基餐厅得到具体体现。在肯德基的每家餐厅，都有两三个“家族”，按照每个工作站和员工职级、工作年份进行组合。每个家族平时通过对顾客访谈、食品安全提出建议、拾金不昧，以及促销激励赚取分数、赢取奖金，家族成员可以用它来购买小礼物作为奖励。餐厅员工们还会互相颁发认同鼓励卡。
餐厅的用心也得到了更多情感认同。很多顾客早上六点半就坐三站车来给孩子买早餐，他们告诉服务员“你们餐厅的粥特别实在”；一对八十多岁的老人，每周都要走到这家餐厅购买一次吮指原味鸡，这个习惯几乎是从肯德基在三十年前开业时就开始了。“我们就喜欢你们家的口味，你们给我们的感觉是特别热情。”他们说。
2017年十一黄金周，前门餐厅七天达到了79万元的营业额。2018年1月1日，一个早上的销售额就达到了2万多元。对餐厅经理刘文静而言，最大的挑战不是业绩，而是在客流最大时依然保证食品安全、充足，服务到位。尽管今天计算机系统已经可以解决大多数问题，但有些事情机器是做不到的，比如责任心。“最需要的就是责任心，要让顾客吃的每一口都安心。”刘文静说。神秘顾客
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