作者：李华刚
出版社：中华工商联合出版社
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基业长青:中国企业现代顶层设计试读：
前言：变血缘交接班为体制交接班
“日本人的经营秘诀在于将企业变成家族，中国人的经营秘诀在于将家族变成企业。”——美国管理学家彼得·杜拉中国第一代民营企业从20世纪80年代起开始创业，迄今已35年。35岁，是一个人成熟的年龄，也是一个企业开始交接班的关口。如今，第一代民营企业家年龄大都“过七奔八”，2014～2026年的13年是中国企业交接班高峰期，也是危险期，800万家民营企业中有三分之一（266万）面临交接班，“企业大权交给谁”的问题充分突显出来。这一危机远甚于金融危机对中国企业的考验。“富二代”难当重任，“子承父业”造成的企业倒闭案已不胜枚举，一半以上“富二代”不愿子承父业，几乎所有中国企业未建立起良好的顶层设计，没有建立起股东大会、董事会、监事会机制和职业经理人体制。一旦企业家离退或离世，企业几十亿、上百亿元的资产交给谁？
有五大现实问题摆在垂暮之年的第一代企业家面前：①儿子能力偏弱，难当重任怎么办？②自己有若干子女，如何分配财产？③子女普遍不愿继承父业怎么办？④优秀职业经理人难以寻找，更难信任怎么办？⑤家族成员之间总是存在着激烈的利益斗争怎么办？
全球华人企业都存在着同样的问题，上一代与下一代交接班时都是一个难以跨越的“鬼门关”。每到这时，企业无不业务量大减、股票大跌、利润大降。每一次权力交接往往就伴随着一次大动荡、大流血、大洗牌、大分裂、大挫伤、大整合，过“关”后有两种结局：①企业倒闭；②元气大伤。
华人企业普遍有一种漠视顶层设计的倾向，不愿预先做权力移交的制度安排，往往是车已到山前，路仍看不见。华人不停地创造新企业，又因传承失败而让企业不停地倒闭，因此，华人企业永远是年轻的。“血缘传承”的定义：企业主将大权仅交给与自己有血缘关系的继承人，以保证自己的血缘姓氏在企业中永续传承。“体制传承”的定义：企业设置一套现代企业治理结构，形成一个科学化的企业顶层体制，让最高领导人在体制中应运而生。
华人企业最大的特点是血缘传承，华人群体似乎难以理解血缘传承与体制传承之间天然对立的哲学道理，永远有一种因家族血缘利益而牺牲企业利益的倾向。
2006年，香港霍英东集团创始人霍英东先生去世，老人尸骨未寒，企业就陷入10子3女瓜分财产的内战中，战火四起、股票大跌、利润下滑。从2006年至今全部工作只围绕一个主题：财产分配。
2008年，台湾台塑集团创办人王永庆离世。迄今五年过去，企业内部激烈的权力内斗仍然延绵不断，王永庆晚年设计的“七人行政中心”濒临解体，102亿美元遗产只见“争执”不见“增值”。
2012年，香港李嘉诚将长江集团资源一分为二，股票给长子、现金给次子，这种做法实际上等于将集团一分为二，以后每一代人拆分一次，百年后，集团便被分割成十几个小集团。
2014年，华为集团70岁的总裁任正非的接班人是何许人也仍然神密莫测；格兰仕总裁梁庆德77岁仍不肯交班给49岁的儿子；66岁的海尔总裁张瑞敏仍每天工作12个小时，如晚年诸葛亮一样心力交瘁。
世界企业一般发展轨迹是“做起、做强、做大、做长”，华人企业家考虑更多的是如何“做起”、“做大”、“做强”，极少考虑怎样“做长”。企业现代化体现在三个层面：物质现代化、制度现代化、精神现代化。中国企业在物质现代化方面已与世界企业平均水平差距不大，而在制度现代化和精神现代化方面至少相差一个世纪，尤其是在有关企业顶层设计的制度现代化层面，我们甚至连“刚起步”都谈不上，只能说是零。
我在东南亚出差时，发现东南亚华人企业绝大部分都是新企业，能维持50年的就已算长寿；我在澳门MBA毕业，澳门欧式市场经济制度超过300年，而超过100年的规模企业几乎为零；香港是华人资本主义最发达的地区，但香港几乎没有企业主在世时就移交企业大权的现象。
欧美企业“顶层设计”历经300年的发展，类似其民主政治体制，最高权力不是一个单个的“人”，而是一套系统，系统中的任何一个要素都不能一手遮天，体现了一种“民主决策、三权分立、人文主义、公共化管理、体制传承、被监督化、非终身化”的基本管理原则。正是这种“企业民主政治体制”，造就了西方企业的平稳传承，更造就了西方长达300年的经济文明。
西方经济文明传到日本后，与日本文化中原有的“长寿基因”相混合，促成日本企业寿命全球最长的现象。在东京或大阪的街道旁，如果你走进任何一家商店询问店主“贵店创办了多少年”，得到的回答大都是“100年”或“130年”。而当我在资本主义历史超过日本两倍的澳门问同样的问题时，得到的回答大都是“30年”或“40年”。
日本有5万家百年企业，“富过六代”比比皆是，企业顶层设计是“所有权公共化”和“权力交接程序化”，呈现出一种“无老板现象”，企业事务由“社长”（总经理）全权负责。一位日本企业高管听了我说的“中国企业交接班危机”后疑惑地说：“我不理解，为什么中国人要把完全不成为危机的事情当成危机来应对？”
日本企业创始人只在乎企业的名称、品牌和商标能否永远传承，至于是否血缘传承并不重要。日本资本主义虽然从1868年明治维新才开始，但企业平均寿命在资本主义国家里最长。中日两国同文同种，历史文化相近，“以日为师”比起“以欧为师”更符合中国企业的实际需要。
中国民营企业想要千年长寿，就必须从家族化企业转型为公共化企业。有人会说，“国情不同，不可盲目照搬日本经验”。我前些年去丹东出差时曾与一位朝鲜商贸官员共进晚餐，席间，我谈及朝鲜可尝试学习中国“土地联产责任制”以解决农民的饥荒问题，朝鲜官员激动而又愤怒地高声说：“中朝两国国情不同！不可盲目照搬！”我见状即止住话语，再说下去必然爆发一场毫无意义的意识形态论战。过后笔者心想：难道真的是因为国情不同吗？
事实上，交接班危机只是一种表象，其本质在于企业缺乏一套现代顶层设计。由于没有体制，便只能靠人，而人最不可靠。不可否认，家族成员中也有优秀的接班人，但是，血缘传承模式无法保证100年中的每一代家族继承人都卓有才干。如果问“为什么家族继承者上任无法保证企业长足发展？”这就如同问“为什么皇位继承人无法保证国家总是繁荣富强？”
集权国家对最高领导人的患病或死亡十分恐惧，对最高领导权的交接十分敏感。而对民主国家来说，从不担心现任总统离任后下届总统由谁担任。民主宪法规定了一套健全的顶层制度，一切政治权力的运作都在既定的、可预知的、公开透明的《宪法》框架下进行。
衡量一个国家政治体制是否成熟，主要是看最高权力能否顺利、高质地交接。顺利，指没有政治动荡、没有流血战争；高质，指最高权力移交到优秀人才手里。同样，衡量一个企业能否百年长寿，不是看它的资金、设备、技术和市场，而是看公司最高权力能否顺利、高质地交接。
中国改革从1979年起历经36年，随着经济改革的深入，政治体制改革已经成为越来越迫切的问题，没有政治体制改革，经济改革万难深入推动。同样，当下中国企业发展的最大问题不再是技术、资金、市场和设备，而是企业“政治改革”。专制政体“人”决定一切，民主政体“制度”决定一切；家族企业“人”决定一切，公共企业“制度”决定一切。中国企业“政治改革”实际上就是变血缘交接班为体制交接班、变家族企业为公共企业，这不仅仅是一场企业交接班模式转型，更是一场文化转型和斗争。
一个民族的企业欲百年经营，必须有一套顶层设计思想理论作指导、有一套传承制度作支撑，要让企业家知道为何要“从家族企业转型为公共企业”、“变血缘交接班为体制交接班”，否则，中国企业就永远无法走出“富不过三代”的宿命，大量企业在隔代交班时倒闭破产，大量财富与资源被折损、浪费和毫无意义地消耗掉。
英国前首相撒切尔夫人曾说，“中国知识分子提不出引领时代的新思想。”理性地说，撒切尔夫人此言并未刻意贬损中国。一方面，我们制造出了世界一流的平板电脑和豪华轿车；另一方面，我们几乎完全隔绝于世界先进管理思想之外。
如果说企业家的责任是对社会贡献财富的话，那么，知识分子的使命就是对社会贡献思想。我是体制外独立管理学者，有自己的独立思想，斗胆挑战一下撒切尔夫人的论断，欲提出一整套关于中国民营企业顶层设计的新思想理论，促中国企业走上千年长寿之路。
愿本书能给800万中国企业家送去一种新观点、新思维、新思路，让中国民营企业平稳度过交接班危机，让华人企业富过30代！2013年11月1日第一章步入交接班危机的中国企业“全世界的华人企业家都一样，只关心利润，不关心体制，只注重扩张，不注重传承，一般华人企业寿命到30年已是极限。”——日本东京X电器株式会社社长森田恒弘“如果我把班交给家族成员，企业就会慢慢死掉；如果我把班交给职业经理人，企业就会快快死掉。在慢死和快死之间，我选择慢死。”——重庆力帆集团董事长尹明善小序
社会财富的总体增长不在于每年新增加多少财富主体，而在于现有财富主体得以长久存在和持续增长。无论是新财富主体的诞生还是老财富主体的败亡，其过程产生的都是负能量，只有民间千万个财富主体长期稳定的发展，社会总体财富才会不断增值。
自清末洋务运动以来，无论是李鸿章洋务派创办的“洋务企业”、民国时期的上海民族工商企业、还是1949年后台湾香港的华人企业、1980年后的大陆民营企业，都存在着一个“交接班破败症”，即在第一代向第二代、第二代向第三代交接班时，企业往往会面临重大危机，要么元气大伤逐渐衰落，要么立即倒闭宣告破产，总是“富不过三代”。
重庆力帆集团董事长尹明善说，“如果我把班交给家族成员，企业就会慢慢死掉；如果我把班交给职业经理人，企业就会快快死掉。在慢死和快死之间，我选择慢死。”从这句话中可以看出一个问题，在普通中国企业家心中，企业传承都是围绕着“人”，要么是职业经理人，要么是自己的家人，没有第三种传承方式。只有在“人”传承的“外人快死法”和“家人慢死法”之间进行选择，而从不考虑“永生不死法”的宪政体制型“非人”传承。在中国企业家的“中国式”思维方式中，企业的厄运在它们创立的第一天就已经被决定了。“洋务运动”时期创办的企业，到1949年仍在经营的仅1％。随着大量企业因财富传承而倒闭破产，华人企业创造的大量财富在停业、破产、拍卖、清算、变卖中消耗折损，大量的贷款及债务无法偿还、大量的设备被贱卖或遗弃、大量的厂房商铺被拍卖、大量的员工及技术人员被解雇；而企业在新一轮投资及建设过程中，需要承借大量贷款、承担大量风险、筹组大量资源。这一切带来的只会是各种动荡和冲突，社会矛盾的积累，以及新的社会风险。
中国自清末洋务运动以来的经济史，在很大程度上就是一部资本丧失、财富断裂、企业败亡的历史，社会财富总是不停地诞生和创新，又不断地断裂和败损，无法延续，更无法增长，大量社会资源在财富交接的震荡中被葬送掉。表面上看起来一时间兴建了很多企业，但是，随着一家家企业在隔代传承时轰然倒下，曾经创造的财富和被消耗的资源基本相当，社会总财富并无多少增加。这就是中国社会曾经“一穷二白”的原因。第一节交接班危机——秦二世效应
2013年9月13日清晨6时，杭州市解放路的街面刚刚被照亮，大陆首富宗庆后如往常一样沿街晨跑。突然，街边胡同口冲出一名怒气冲冲的男子，挥刀向他砍去，宗庆后大惊失色，本能地用左手一挡，然后一边狂奔逃命，一边大声呼唤路人“救命”，凶犯挥刀追上来还欲再砍，被四周行人及巡警制服。宗庆后左手四根手指的肌腱被砍断。
案情版本一：官方媒体称是一名欲进娃哈哈讨工作未果的49岁大龄农民工所为，是偶发事件，与公司行为无关。
案情版本二：网上传播是娃哈哈商业版块高管被宗庆后集体停职后、其中一人的报复行为，是危机处理不当所致。
事件真相扑朔迷离，有网友称，农民工欲入职娃哈哈应找公司人事部，不会找老板，就算拒绝其入职，也是由人事部经理通知结果，农民工刀砍的应该是人事部经理。而且，一个刚来杭州几天的外地农民工不可能知道宗庆后的日常生活规律。无论事件真相如何，事件本身再一次让娃哈哈集团高层权力模式及接班人问题成为媒体关注的焦点。
宗庆后，1945年出生，曾为大陆首富，手握娃哈哈集团的全部股份。在宗庆后出席的每一个公开媒体场合中，记者们都会向他提出一个问题：“娃哈哈集团由谁来接班？”“您的女儿何时接班？”面对每一个提问，宗庆后都会无奈地回答：“现在还不急，她也不感兴趣。”
宗庆后独女宗馥莉是典型的“富二代”，1982年出生，美国洛杉矶佩珀代因大学毕业，回国后即进入娃哈哈参与管理，娃哈哈集团接班人，浙江省政协常委。在一场名为“女性和领导力”的论坛上，宗馥莉表示自己的生活中只有事业没有爱情，其“工作狂”劲头跟父亲如出一辙。
2012年，娃哈哈集团总营收为636.31亿元，净利润80.58亿元，集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国范围内均建立了销售分支机构，总共3万名员工，旗下涉及的业务包括10大品类，产品品种达150多个。
从本质上讲，娃哈哈集团是“一个人的公司”，事无巨细均需宗庆后亲自审批，宗庆后为整个公司的中枢神经，而3万名管理者及员工只是粗细不同的神经末梢而已。宗馥莉向媒体这样评价父亲，“他每天晚上飞来飞去，到酒店就会有一大挥的报告拿给他签字审批，然后就有人帮他传真，传到我们总经办，总经办再把指令分解下去。整个公司只有一个脑子，就是我老爸。我希望父亲能够考虑引进职业经理人，但是，我估计没有人能够融入我们公司的文化。”
娃哈哈集团总部里树有一尊宗庆后的雕像，令人想起当年毛主席的雕像。娃哈哈集团各部门凡呈给宗庆后的工作报告里，起头的文字一律都是“根据您的指示……”。
宗馥莉曾说，“娃哈哈减去宗庆后等于零”。虽然地球离了谁都照转，但是离了宗庆后的娃哈哈恐怕转不起来。宗馥莉不可能让娃哈哈转起来，娃哈哈集团内更无一人让它转起来。离了宗庆后，娃哈哈恐怕就会停下来。假设一下，如果那一刀是从头顶下去，而且砍了个正着，“一个人的公司”的娃哈哈集团前途又怎么办？
娃哈哈集团在不远的“后宗庆后时代”必然面临四大危机：
1．接班人能力危机：宗馥莉从国外回来后虽进入公司参与管理，但只是在一个成熟平台上进行修补，从未经历过早年父辈创业随时翻船的凶险境遇，亦未经历惊涛骇浪的考验，3万人的大型公司一旦面临重大危机，难以通过考验。
2．集权型体制危机：娃哈哈是“一个人的公司”，老板为整个公司的中枢神经，3万名干部员工只是神经末梢。每天成百上千份请示报告需要宗馥莉签批，这样，老板就需要“零差错”。这样的能力宗庆后有，宗馥莉未必也有。
3．元老服从度危机：“后宗庆后时代”，公司元老们与宗馥莉之前并未经过工作磨合，元老们服其父，未必服其女，凭什么我五六十岁的人要听你一黄毛丫头的使唤？一旦“肃顺”领着八大臣跟懿贵妃闹罢工，宗馥莉怎么办？
4．第三代传人危机：宗馥莉33岁仍未婚，宗庆后再无其他子嗣，又一个严峻迫切的问题来了：即便宗馥莉能顺利接班，也能像懿贵妃一样铲除“八大臣”后站稳脚跟，企业也能平稳发展进步，但是，宗馥莉70岁之后娃哈哈又怎么办？“秦王扫六合，虎视何雄哉。”秦王赢政通过确立土地私有制和推行法治，迅速壮大秦国军力，终于武力统一宇内，建立中国历史上第一个中央集权帝国。但是，秦王却没有同时建立一套三权分立、议会中心和首相内阁文官体制，没有建立起一种能持续私有制和法治立国的政治机制，仅仅靠血缘传承来延续既定国策，一旦自己撒手人寰、儿子秦二世胡亥登基，则私有制和法治立国的国策立即被废，国内危机重重，随着农民起义大旗的举起，中央集权帝国迅速崩溃。赢政封自己为“始皇”，寓意还将有十世皇、百世皇、万世皇，可是很遗憾，大秦江山仅传到二世手上就被断送。这就是“秦二世效应”。“秦二世效应”正在影响着中国的方方面面。“后宗庆后时代”的20～30年后，宗馥莉会不会成为娃哈哈集团的“秦二世”？对于这一问题，就连宗庆后也不敢拍着胸脯说，“一定不会！”宗馥莉也不敢这样说，娃哈哈集团内更无一人敢这样说。
截至2014年1月，中国民营企业总数约为800万家，改革开放后第一代企业家仍在执政的民营企业约占三分之一，即266万家。按照国际公认的70％的二代接班失败率，未来13年内，将有187万家中国企业仅仅因交接班而被淘汰，这是一道比金融危机更可怕的坎。
按企业主年龄分类，可将50岁以下者划为绿色预警，50～60岁者划为黄色预警，60～70岁者划为红色预警，70岁以上者划为黑色预警。按此划分法，截至2014年1月，中国大陆民营企业主里，绿色预警级占33％，黄色预警级占33％，红色预警级占25％，黑色预警级占9％。如果一个企业家于1984年创办企业时的年龄是40岁，到2014年时已经70岁，2024年满80岁。2014～2026年，华为、娃哈哈、碧桂园、格兰仕、力帆、汇源、新希望等266万家中国民营企业第一代创始人的年龄都将达到黑色预警，中国企业到了最危险的时刻。事实上，从2001年起，中国民营企业就拉开了交接班大戏的序幕：
2001年，37岁的莫林弟接替父亲顾云奎担任江苏永鼎集团董事长。
2001年，35岁的周海江接替父亲周耀庭担任江苏红豆实业股份有限公司董事长。
2001年，36岁的徐永安接替父亲徐文荣出任浙江横店集团控股有限公司总裁。
2003年，22岁的李兆会接替被人谋杀的父亲李海仓出任山西海鑫集团董事长。
2003年，27岁的徐珠峰接替父亲担任多元化“集团”浙江群升集团董事长。
2003年，39岁的吴协恩接替父亲吴仁宝出任江苏华西集团董事长。
2003年，42岁的徐冠巨接替父亲徐传化出任浙江传化集团董事长。
2004年，35岁的周海江接替父亲周耀庭担任江苏红豆集团总裁。
2005年，32岁的楼明接替父亲楼忠福出任浙江广厦控股集团总裁兼广厦建设集团董事长。
2007年，24岁的应咏志接替父亲出任中国天行集团总裁。
2008年，22岁的龚晓思接替父亲出任四川最大的升降机设备企业四川思博机械有限公司董事长。
2011年，30岁的“京城名少”汪小菲接替母亲张兰担任赫赫有名的北京俏江南餐饮集团CEO。
2013年，33岁的刘畅接替父亲、曾经的中国“首富”刘永好出任希望集团董事长。
如果说2001～2013年的13年是中国企业交接班大戏序幕的话，那么，2014～2026年的13年就是这场大戏的正式演出时间，大戏的结局就是“几家欢喜几家愁，一江春水向东流”，大量企业很可能倒闭破产。13年序幕，13年开戏，双“13”就是中国企业交接班大戏的全过程。“13”在基督教中是不吉利的数字，这似乎预示着中国民营企业交接班的风雨坎坷与多灾多难。
随着企业规模的扩大，企业家们关心的头等大事不是精益生产、市场开拓、人力资源和财务管理之类的低层问题，而是家族内部纷争及顶层设计困扰。他们很困惑，为什么儿子总像阿斗那样扶不起？为什么家族成员总是争吵不休？为什么兄弟创业之初能同甘共苦、事业稍有所成就矛盾不断？为什么请来的职业经理人无一让人满意？为什么高管总是频繁离职？为什么职业经理人与企业主总是博弈不断？为什么董事会内部总是内斗不休？为什么自己住院期间股票狂跌？为什么股东总是频频退股？此类问题越来越多、越来越具破坏性，越来越难找对策。
长久以来，他们心中总有一个挥之不去的阴影：我死后企业交给谁？企业会不会破产？这是第一代的中国企业家所面临的最严峻的问题。在港澳台地区，最常见的结局就是企业随着创始人的逝去而倒闭。
国家民族兴亡，在很大程度上依赖于企业之兴亡，当代中国企业兴亡的最关健因素在于代际传承，民营企业传承问题不仅是企业本身的小问题，更牵涉到中华民族兴衰的大问题。20年前，甚至10年前，谁也不会想到一个企业的正常交接班会如此复杂。2014年的今天，随着第一代企业家“过六奔八”，这一问题越来越严峻而迫切。
据美国布鲁克林家族企业学院研究，全球只有30％的家族企业能够生存到第二代，只有10％的家族企业能够生存到第三代，家族企业的平均寿命为24年。《福布斯》杂志统计，截至2013年，在中国460个家族上市企业中，只有24家完成了第二代接任董事长，仅占5.2％美国麦肯锡咨询公司研究结果也一样：只有30％的中国民企能传到第二代，5％的企业能传到第三代。香港中文大学研究报告指出，香港能传到第二代的企业只有35％，到第三代的企业只有3％。
香港中文大学教授范博宏博士说：“我的研究团队曾耗时4年，在1980～2008年间对250家在新加坡与中国香港、台湾上市的企业进行追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，下一代接棒后也没有起色。原因何在呢？一是创始人在企业内君主般的地位是继承者最大的障碍，只要未死亡，无论是否全退，“老佛爷”都会垂帘听政；二是创始人能力、声誉、关系及一些特殊隐形资产难以转让；三是家族成员之间存在争夺所有权和控制权的斗争；四是在创始人即将离任的预期下，企业利益相关者与家族成员间为了自身而不断发生激烈冲突。”
台湾一家机构研究显示，台湾企业隔代交接时，60％的市值会在5年内人间蒸发。“富不过三代”是一种普遍现象。
2005年，全国工商联《中国民营企业发展报告》显示，中国民营企业平均寿命为2.9年。2011年，上海知名咨询公司AMT发布的《快速成长型企业增长之道》显示，中国民营企业平均寿命为3.5年。2011年，香港普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》显示，中国中小民营企业平均寿命为2.5年，集团企业平均寿命为7～8年。2011年，全国工商联的《中国家族企业发展报告》显示，我国大型家族企业平均寿命为8.8年。
对以上各家数据进行汇总，取中间值，得出2012年中国民营企业平均寿命为5年的结论。
经过与“富二代”们的长期接触，我发现他们往往有一种缺乏自律、傲视群雄的性格特征，更加沉迷于吃喝玩乐、贪图享受，不把工作当成神圣事业，缺乏压力感、紧迫感和工作动力。固然，勤勉谦恭的富二代亦有人在，但皇太子型富二代人数居多。据我观察，“富二代”里较优秀者约占10％；贪图享受、不良习气者亦占10％；剩下的80％属于普通者，与常人无甚区别，由于处在一个受人“不合理尊敬”的环境中，久而久之养成一种颐指气使、自我膨胀的习气。近年来，富二代“子承父业”造成的问题逐渐显露出来：
第一，能力普遍偏弱：一般“富二代”在工作能力上普遍比不上其父辈，无论是接受高等教育也好，还是经过专门的“总裁班”训练也罢，阿斗不及刘备是一种普遍情况。
第二，兴趣不在企业：越来越多的“富二代”兴趣不在父辈的事业上，对继承家业缺乏兴趣，即便勉强上阵应付，也因缺少激情和执着，工作难见成效，这对企业和“富二代”来说都是一种折磨。
第三，彼此矛盾冲突：如果老板有数个子女均在公司，子女之间的关系通常都极难相处，彼此之间互不服气，每个人都希望由自己来决策，高层很难形成统一的意见，内斗成为工作的主旋律。
第四，代际观念冲突：两代人由于教育背景、生活经历不同，管理观念存在极大差异。儿子说父亲是守旧的土财主，父亲说儿子是假大空和纸上谈兵。
2012年春节，我曾跟宁波一位家电集团公司老板聊到了接班人的问题。老板73岁，满头白发，满脸沧桑。企业从1985年创办，至今已有员工8000人、年营业额50亿，在宁波当地颇有名气。我问他，“刘总，我很奇怪，您儿子不在公司工作，您也不安排其他接班人，准备退休后将企业交给谁呢？”
刘老板脸色凝重、无可奈何地说：“儿子刚从德国大学博士毕业回来，这小子崇拜一个叫什么死特老死（施特劳斯）的奥地利弹钢琴的，我就不明白，那个死特老死的老早就死掉了，还崇拜他干什么？还说要到杭州大学教什么德国音乐，他老爸连中国音乐都不懂，不也照样当大老板吗？你说搞音乐到底有什么意思，既不能吃又不能穿，还那么大兴趣，就是对我的家电产业不感兴趣。我跟他谈过很多次，每次都吵架。儿子书读得越多就越跟他老爸观念不同，当初不送他去国外就好了。现在我已经不指望他了。女儿5年前从北京政法大学硕士毕业，现在慈溪法院当法官，嫁了个大官，更不会来我这儿。我现在是孤家寡人了。”
我说：“那您打算交给谁呢？您总有退休的一天，总要有人继承财产才行啊，这毕竟是上百亿元的资产啊！”
老人面呈难色，不再回答我的问题了。看得出，我的问题刺到了老人内心最痛苦、最敏感、最无奈之处。
我在宁波工作时，亲眼见到同一个工业区的一个家族企业交接班失败的过程。老板年过七旬，高血压，多次中风，脑溢血住院一次，在70岁生日时正式把企业交给了38岁的儿子，然后远赴美国看病。儿子决非花花公子，相反，工作十分勤勉敬业，但是，一家500名员工、年产值一个亿的企业远非仅仅靠“勤勉敬业”就能摆平。由于儿子完全不是企业领袖的材料，半年后，公司中层管理人员全部辞职，企业倒闭破产。2012年春节刚过，老板从美国回来，看到的是已空无一人的厂房和坐在董事长办公室代人讨债的黑社会老大。而在此之前，儿子已经在公司工作了8年，对公司情况了如指掌，绝非毫无基础的空降兵。
河南省汝州一家塑料公司于1987年由冯老板创办，90年代末兴旺红火起来，向国外大量出口牙刷制品，成为当时河南省规模最大的牙刷制品生产企业，员工最多时达到800人，年销售额最高达一亿元。冯董事长和冯总经理是一对父女。冯总经理极有经营头脑，有效地掌管着公司的运作，被称为“女强人”。然而，巨变突至，父亲突然病亡。由于父亲临终前对接班人问题和财产继承问题都没有进行明确安排，于是，冯总经理的两个弟弟认为父亲创下的财产也该有自己一份，“女强人”再强也强不过分家的要求，企业最终被一分为三，关门倒闭。
企业交接班由3个要素组成：前任管理者、继任者和交接班制度。交接班制度就是如何继任的规则，而中国企业的危险之处恰恰就在于没有这个规则。“不传、不放、不接、不力、不顺、不和、不平、不服”，是中国家族企业权力过渡普遍存在着的“八不现象”，而中国企业主更喜欢像鸵鸟一样把头埋进沙里，谁也不愿意过多谈及“后继无人”的难题。但是，时光流逝，老板们年龄不断增加却是谁也无法阻止的事实。
遥想当年，秦王率大军所向披靡，胜利之后却无法在所征服地建立起三权分立的宪政体制，无法像英国在直布罗陀和福克兰群岛那样建立起自由市场经济体系、现代行政框架、司法体制和现代教育制度，秦王只是把权力交给儿子秦二世，秦王一死，整个帝国瞬间土崩瓦解，一切又回到原点。
中国民营企业家大都如秦始皇一样，把所有心思全部集中在诸如拓展市场、精益生产、设备更新一类纯“军事征服”事务上。而对建构公司交接班及财富继承规则一类敏感的“政治事务”，则多采取尽量回避、一昧推延的态度，直到有一天自己住进医院或离开人世，企业在“秦二世”的管理下破产倒闭，过去的一切努力付诸东流。第二节贪恋权力、不肯退休
华人企业家大都有一种贪恋权力、不肯退休的倾向，此种现象在香港表现最甚，一个最极端的例子就是香港电视大王邵逸夫，他直到102岁才正式将市值164亿港元的电视王国交给79岁的妻子，而此时的妻子早已过了一般退休年龄。
华人企业主大都有一种贪恋权力、不肯退休的倾向，无论是大陆企业或是港澳台企业，莫不如此。有人会说，那只是没思想、没文化、没境界的低层次老板才会这样。事实上，有思想、有文化、有境界的高层次老板也是如此：2008年，91岁的王永庆在美国逝世，直到此前的2007年，王永庆才把台塑大权移交出来；2014年，86岁的李嘉诚仍在工作，并对媒体称尚未考虑过退休。
截至目前，1944年出生（70岁）的任正非和1949年出生（66岁）的张瑞敏仍未选定接班人，两人仍然是企业的最高决策人，两家企业的二代接班人姓甚名谁仍不明朗。
2012年，华为总裁任正非撰写了一篇内部文章《千古兴亡多少事，一江春水向东流》，文章最关健的文字如下：
开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好，每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
古稀之年的任正非没有在文章里说将来谁会接替他的位置，而是空谈“团结就是力量”、董事会成员轮流担任CEO等，似乎华为的制度永远是“皇帝轮流做，明年到我家”。
2004年，华为开始实行EMT制度，推行“轮值主席”制，由不同副总裁轮流执掌半年。经过两个循环，轮值主席制度演变成轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。2009年，华为EMT成员如下：董事长孙亚芳，副董事长任正非、郭平、徐直军、胡厚昆，常务董事徐文伟，总裁任正非，常务副总裁孙亚芳，副总裁费敏、洪天峰、徐直军、梁华、胡厚昆。
在EMT制度中，孙亚芳和任正非的关系最令人玩味，孙亚芳是董事长，任正非是副董事长，孙亚芳是常务副总裁，任正非是总裁，按说一个公司最高职务者为董事长，但董事长又是总裁手下的常务副总裁，孙亚芳和任正非到底谁领导谁呢？可曾听说过国家主席同时担任国务院副总理吗？这就好比奥巴马担任总统的同时又兼任副国务卿，在领导克里的同时又被克里领导。“6月轮值主席制”的内容是公司行政长官每人任期6个月，好比美国每半年选举一次总统，一年选两次总统。
如果三峡工程总指挥和总工程师每六个月换一次，那么，从开工建设到大坝建成就会有20个总指挥和总工程师，一旦三峡大坝出现质量问题，20个人中没有一个人会承担责任，每一个人都能找出充足的理由证明大坝坍塌与自己无关。就算找来世界上最公正的法官，也无法判断大坝坍塌是谁的责任。“6月轮值主席制”是一种逃避领导责任和短期行为的制度：企业“轮值主席”在检讨前期错误时，总会把责任推到前任身上，因为自己的任期只有半年，而任何一项重大决策的实施效果都会超过半年才显现出来。“轮值主席”的决策永远都是短期行为，时间不会超过6个月，因为超过6个月，决策彰显出来的成绩就是下一任总裁的。
如果“6月轮值主席制”合理的话，那么，华为是否可以设计出一种更先进的“6周轮值主席制”或“6天轮值主席制”呢？事实上，只有“6年主席制”才是真正的“主席制”。而如果实行“6年主席制”，任正非必然大权旁落。
副总裁徐直军在接受媒体采访时表示，“华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班。”这段话的重点是“肯定不会找一个接班人来接班”，这就等于说，有一天任正非完全退休，接替华为最高领导权的将不是一个具体的个人，而是由8个地位完全平等的人组成的“董事长群”，在“董事长群”里，没有任何人之间存在职务上下级隶属关系，不存在一个正董事长和若干个副董事长，任何一份决议书都必须要8个董事长同时签署才能生效。
如果把华为换成是一个国家的话，那么，国家主席出国访问时就要8个人共乘一架飞机同时出访，在外国元首主持的欢迎仪式上，在奏两国国歌时，检阅台的一边是接待国的一位国家元首，另一边是出访国的8位国家元首，检阅台上共站9人。
这是任正非不愿放弃对华为控制权的一种制度设计，这种设计安排只能说明一个问题，原掌权者在面临无法避免的权力交接时，不愿意继任者享有与自己同等的权力而进行的一种诡异设计。如果一国总统任期半年就要轮换，那么，为了国家的稳定和政策的连续性，就必然要在“半年总统”上再设一个“超总统”，这个超总统必须是稳定的，而所有“半年总统”都是他实际上的下属。在华为，这个“超总统”就是任正非，华为所有“6月轮值主席”遭遇大事时还是会请示任正非。事实上，目前的“6月轮值主席”决非杰克·韦尔奇那样真正意志上的“企业总裁决者”，真正的主席是任正非，这就是“6月轮值主席”制度设计者的真正目的，任正非可以通过这种顶层设计继续操控华为。
一位在华为任高管职务、在法国生活过5年的管理学博士说：半年轮值主席制之所以能运转9年，就因为任正非这个超主席的存在，半年轮值主席制实际上是在玩虚的，如果10年后任正非不在了，半年轮值主席制就会玩实的，这时绝对玩不转，因为没有一个内阁部长会效忠于一个只有半年任期的总统，这样就必然会废除轮值主席制。如果美的集团董事会宣布方洪波总裁任期只有半年，必须与另外7名同级别的总裁来轮值总裁，方洪波还是方洪波吗？华为高层每个人都能看出轮值主席制的荒谬性，华为高层管理者学历都在硕士以上，一半人从国外回来，华为人最不缺的就是智商，每个人都看穿了这套把戏，8个轮值主席也心如明镜，唯一以为大家看不出的只有任正非。现在的问题在于，大家都明白一个道理，华为是任正非首创，一个没有任正非的华为就不再是华为。正因为如此，大家才不愿把问题摆在桌面讲明白，而是揣着明白装糊涂地说皇帝身上穿着新衣服。
轮值主席制仅是任正非在任时控制华为的一种临时安排，一旦“超主席”离去，“6月轮值主席”这一非理性的制度必然终止，而终止它的人正是现在的华为高层内部人员，正如慈禧死后由满清内阁总理大臣袁世凯结束满清政体一样。一种科学的体制应该在创办者身后亦能长久延续，若创办者离开后就嘎然而止，则表明该体制一开始就存在错误。
任正非始终无法对媒体回答这样一个问题：“轮值主席制对华为是一种《美国宪法》一样的百年制度，还是一种权宜制度。如果是百年制度，那么，在任本人百年之后，这一制度是否还能维系下去？如果可以维系，那么，在没有一个‘超主席’的情况下怎么具体维系下去？如果只是一种权宜制度，那么，华为的百年顶层设计制度又是什么？”
事实上，不要说任正非不敢对媒体回答这一问题，就连对自己也不敢回答，轮值主席制内在的反理性机理让这一问题根本就无法回答。如果一定要客观理性地回答，就只能如是说“无法维系”。
2013年4月28日，任正非在华为公司发了一份内部邮件，邮件回应了围绕华为及他本人的三大问题：
1．关于公司上市的问题：5～10年不考虑整体上市，也不考虑分拆上市。
2．关于接班人传闻问题：我的家人永远不会进入接班人序列。
3．关于与媒体关系问题：对于媒体来说，我是全透明的，不一定非得面对面接受采访才算透明。
姑且不论邮件内容如何，仅邮件方式本身就耐人寻味：任正非不是公司董事长，亦非公司时任轮值主席，更非公司法定新闻发言人，其正式身份只是公司副董事长，是否上市一类大事理应由董事会正式对外发布，副董事长有什么资格去大谈公司上市问题呢？这就好比一个国家的副总统以国家元首的口气宣布我国立即对某邻国宣战一样。“邮件事件”至少说明了一个问题，在任正非和全体华为人的潜意识里，副董事长任正非仍然是华为最高领导人，如同副总统是国家元首一样。
任正非仅占有华为1.42％的股份，但中国企业有“情”，正因为华为是任正非一手创办的，凝结了任氏太多的心血和烙印，才让人们更多地顾忌到“情”而无法完全按法理行事。什么时候中国民营企业能够100％依法理行事，按《董事会章程》否决违规占据企业权柄的第一代创始人的主张，中国的企业才会真正成熟起来。
多年来，张瑞敏的接班人问题成为各界议论的焦点。从杨绵绵、梁海山、王召兴、周云杰，到崔少华、武克松、柴永森等副总裁级人物，多年来被人们一遍遍地念叨。然而，号称“赛马不相马”的海尔，这场最高权力的赛马一赛就10年，可还是赛不出接班人来，66岁的张瑞敏仍然大权在握。
海尔有一种强烈的威权主义文化，张瑞敏实际是海尔的威权领袖，手下仍无统帅之才。张瑞敏的得力助手杨绵绵与张是同一时代人，比张瑞敏还要大6岁。近几年提拔的几位“储君”人选大都个性平平，无一人是像韩信或曹操那样能够独当一面的帅才。而作为精神教父的张瑞敏，更喜欢赵子龙或吕蒙这样的执行者。
2007年，海尔集团开始“流程再造管理变革工程”。为了改善人力资源状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式，即第一个1叫“外1”，代表国际先进水平专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原管理者；“N”代表团队，1＋1＋N，表示融合。惠普专家陈广乾受聘来海尔任首席信息官，即“外1”，张瑞敏任命梁旭为海尔内部配合人，即“内1”，二人为海尔流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。但不久后梁旭离开海尔，陈广乾也随后离职。两人离职的原因同样是“个人原因，与公司无关”。曾帮助海尔推行“精益管理”的上海梅塞德斯奔驰公司主任顾问施增虎表示，与海尔合作颇令人沮丧，海尔只是“把专家当摆设，提的建议放在那里，请来的专家也不善待，成立的改善团队共11人，但中途换了9人，要做的精益管理已经走样了。”而且，海尔一再推迟向梅塞德斯奔驰支付15万元咨询费。
2008年，海尔公司董事长秘书纪东突然辞职；海尔空调公司总经理、副总经理王召兴辞职；海尔电器国际总经理、董事、总经济师张智春辞职；海尔电冰柜有限公司副总经理张世玉辞职；海尔独立董事王超辞职。受此消息影响，2008年4月18日，青岛海尔股价暴跌9.97％。4个高管在辞职后纷纷抛售海尔股票，这说明海尔高管对于公司未来发展没有信心，抢着把股票变成现钱。
王召兴、张智春和张世玉三人都是海尔集团创业元老，3人辞职放弃了约600万期权。海尔一向稳定的高管队伍大规模辞职，甚至主动放弃股权激励，内幕令人倍感蹊跷。每一个辞职者都表示是因为“个人原因，与公司无关”。人即将离开，每个人都不愿再节外生枝惹出什么事来。但明眼人一看便知，不可能5位高管同时犯心脏病或出国陪孩子读书。10万敌军兵临城下，守军7个师长中有6个突然提出辞职，每个人都声称是“个人原因，与司令部无关”，真的会有这种事情吗？
从2009年起，海尔的市场表现开始徘徊不前，经营陷入亚困境，张瑞敏当负首责，社会上刮起一股对张瑞敏的怀疑之风。增长缓慢的业绩已经使张瑞敏过去的耀眼光环成为历史。张瑞敏将海尔从一个小厂发展成拥有千亿资产的跨国企业集团，由于功绩突出被推向神坛。而面对迅速变化的国际市场和现代企业管理模式，成了海尔之神、又缺乏一个众神团队的张瑞敏，很难让海尔再登高峰。
曾在海尔工作的肖先生对我说：“在海尔，有思想、有独立个性的高管大都待不长，面对强势的张瑞敏，唯一的办法就是不断重复张氏语录，如‘日事日毕，日清日高’、‘把简单的事千百遍都做对就是不简单’之类。久而久之，凡有孔明之智或韩信之才者大都只有离开一条路。所以，海尔不存在一个有国际眼光、有经世之才、有独立意志的高层管理团队和高级幕僚群体，张瑞敏一个人的脑袋就够用了。执行者才能生存，有独立思想者要么隐藏思想，要么走人。海尔高层会议上大都是张瑞敏讲的多，与会者发言不多。我在美国时曾在旧金山一家企业工作过，开会时总会有激烈的争论，而我参加的海尔高层会议从无激烈辩论，只要张总点头，下面一片附和拥护，无人反对。我反对过两次，无人理睬，以后就再不反对了。如果张瑞敏偶尔因故无法到会，会议就很难开起来，因为会上提出的重大问题无人能拍板，无法形成具体决策。如果会上提出10个问题，9个问题都必须‘等张总回来再定’，而待张瑞敏回来之后，市场机遇已被竞争对手抢走，这就是近年来海尔效益大幅下降的重要原因之一。企业与国家一样，如果最高领导人听不到反对声音，或听到后不予重视，危机就会产生。海尔有一种中国传统政治的集权专制主义文化，我在国外生活多年，接受了西方民主自由观念，很难适应这种文化，这就是我离开海尔的原因。”
中国历史上，帝王迟迟不宣布皇权接班人，常常会造成储君争夺皇权，引发血腥内乱。比如，唐太祖李渊在接班人问题上犹豫不决，导致李世民兄弟之间血腥残杀，最终演变为“玄武门之变”，李世民接掌政权；康熙废太子后迟迟不确定接班者，使数皇子阿哥死命争斗，举国人心浮动、惶惶不安。海尔选接班人的“赛马”变成了永无结果的马拉松长跑，张瑞敏迟迟不交班，只好让赛马一直进行下去，结果就是集团诸侯林立，暗波汹涌。
张瑞敏很难回答这样四个问题：①海尔集团何时能建立起一种现代顶层设计体制？②未来海尔每一任首席执行官固定任期是多少年？③何时结束海尔首席执行官任期终身制？④海尔集团未来每一任首席执行官通过何种方式产生？
张瑞敏在接受媒体采访时，最不爱谈的话题就是接班人问题，看来，华人老板一号头痛的问题在张首席这里也决不轻松。目前总裁接班人在海尔内部似乎已有眉目，就是执行副总裁梁海山和周云杰。但究竟由谁来接替则仍未确定。从梁海山和周云杰过往的工作业绩看，两人的人品均正直廉洁，敬业精神、工作资历和专业知识等方面均堪称优秀。但从个性上看，二人更像赵子龙，而不像李云龙。而从海尔目前及未来20年的发展需要来看，更需要有一点霸气的李云龙，而非尽忠职守的赵子龙。在海尔这种威权主义文化下，绝不可能产生李云龙，即便有了李云龙，亦会因屡犯军令而被张司令枪毙掉。
据海尔离职的肖先生讲，66岁的张瑞敏每天工作12个小时，近年常有工作中因身体不适而晕倒的现象发生。集团大量工作事务和后继无人的困局使张瑞敏只得玩“双延”，即延长工作时间和延长任期。无论是日常工作、或是诸如明晰海尔内部产权一类的长远工作、抑或是领海尔走出多年销售低靡的困境，都由张瑞敏乾纲独断。已经66岁、身体欠佳、频频失误的张瑞敏，不知“尚能饭否”？海尔未来10年把所有赌注全部压在了张瑞敏一人肩上。
任正非和张瑞敏堪称当代中国无人能及的企业教父，介绍华为和海尔成功的图书比比皆是，任正非和张瑞敏的格言警句更是满天飞，如任正非的格言：“李云龙一辈子就是犯错误，我需要李云龙这种犯错误的干部。”张瑞敏的格言：“什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真做好就是不容易。”无疑，这些格言都是十分宝贵的管理理念，但是，在企业交接班问题上，两位教父却不见只言片语。
张瑞敏从未说过这样一类的话：“为了建立权力制衡机制，企业总经理和董事长不应由同一个人担任，而且，企业最高负责人不得搞终身制，按制度五年或十年就必须卸任。”
任正非从未说过这样一类的话：“企业领导者不应该学习朝鲜半岛金氏家族三代传承，领导者不应该安排自己的子女在公司任职，企业领导者卸任后不应像慈禧太后那样垂帘听政。”
双星的汪海、江铃的孙敏、东信的施继兴、华西村的吴仁宝、三九的赵新先，无一例外地成为这些企业的精神教父。中国企业的性格是由它的精神教父的性格所决定的，这是后继者们无法改变的现实。更可怕的是，精神教父们大都有一种牢牢抓权不放的欲望，对继任者有一种本能的不信任，只要自己一息尚存，就不愿意走下最高权威的神坛。
2013年5月10日，马云在杭州黄龙体育场举办卸任阿里巴巴公司总裁（保留董事长）的盛大告别演唱会，在告别会上，马云面对万名观众说：“过去工作就是我的生活，今后生活就是我的工作。”阿里巴巴集团公布，自5月10日起，陆兆禧将接替创办人马云出任阿里巴巴总裁职位。然而，半个月后，马云又以阿里巴巴董事长身份来到深圳潜海湾，筹办投资3000亿元的中国最大网购项目“菜鸟物流”。
马云筹办“菜鸟物流”无可非议，值得非议的是，已经向社会宣布退出一线商务工作后，马云又重返商务阵地。当年邓丽君曾在台北举办过万人“告别歌坛演唱会”，之后终身再未登过舞台。如果邓丽君在“告别歌坛演唱会”后仍然不停地到处登台演唱，继续大录唱片，那些出席过“告别歌坛演唱会”的观众则必有一种受愚弄的感觉。
马云会说，我只是告别总裁职务，而不是告别董事长职务，并未全退。如果这样，就没必要说“过去工作就是我的生活，今后生活就是我的工作”，没必要举办万人告别演唱会。任何一家企业董事长也做不到“生活就是我的工作”。
马云举办了“万人告别会”后仍然积极筹办一个又一个商业项目，让人感觉到杭州“万人告别会”的台下万名观众全部被忽悠了。告别总裁职务还是告别董事长职务都不重要，重要的是告别全部商务活动，完全地“生活就是我的工作”。如果不告别全部商务活动，“万人告别会”就只是一个廉价的炒作。
台湾学者叶匡时在《董事长的新衣：透视管理的本质》里有四点原因分析：
第一，通常这些企业家拥有比一般人都旺盛的企图心，当他们愈接近人生的尽头，可能反而愈急于继续扩展更大的志业。因此，要他们放下一生的事业，在家“含饴弄孙”或“闲云野鹤”一番，不但与他们的个性不合，也有违他们对自己的期许。
第二，这些企业家除了经营企业之外，不知道如何安排另一种生活方式，根本无法把自己的生活与事业分开。若仔细分析他们的背景与创业过程，我们可以发现，他们把绝大部分的时间、生命都交付给事业，他们的生活里绝少有“休闲”二字。表面上的休闲活动，不论是为了社交或健身，其实其最后的目的还是为了自己的事业。
第三，或许权力太迷人了，老企业家难以习惯没有权力的日子。在美国有一项研究指出，成年子女回家探望父母亲的次数，与父母亲的财富成正比。我想，既然权力与财富有密切的关系，这个研究的结论应该也适用在握有实权与不具权力的老人身上。父母若是失去了权力，连子女都可能会疏于问安、逢迎，更何况是昔日的部属亲友呢！莎士比亚的《李尔王》一剧，就是最好的说明。
第四，有时候，老企业家想退都退不了。不少第一代企业家，妻小众多，嫡子庶出各有人马。他们若是轻言退休，很可能招致宫廷斗争，企业可能因而分疆裂土，乃至危及企业的根基。也有可能接棒的第二代是“扶不起的阿斗”，刚一掌权，就众叛亲离，逼得老企业家复出苦撑，等待第二代的成熟。第三节宁愿断指、不愿接班
2011年11月5日，一则“不愿继承家业富三代自断四指”的新闻在互联网上传播开来：苏州一家家族企业的第三代传人，为拒绝接班而砍掉了自己的四指。这位“富三代”颇有些像那位崇拜“死特老死”的音乐博士，全部兴趣都在漫画艺术上，对家族传统制造行业毫不感兴趣。而祖父为保证家业血脉传承一再劝说其放弃漫画爱好回家族企业接班，因为计划生育政策让该家族只有这么一个独苗。上辈们反复要求接班的压力终于激怒了这名23岁的“富三代”，便采取如此极端的行为以示抗议。苏州民营企业总数超过15万家，始创者大多已年过花甲，接班问题迫在眉睫。此“富三代”是以极端方式表达不愿接班的意愿，突显了家族企业传承问题的激烈矛盾。
2009年，广东顺德举行了一场主题为“富二代的快乐成长与家业传承”的论坛。会上，一位“富二代”铿锵有力、极富感情色彩地说道：“父母的选择并不等于我们的选择，我不能直接接受父母的安排，而是选择自己想做的事业，那样发展空间将更大。”顺德中小企业的数量为2万多家，上亿元规模的企业达2000多家，2000多家企业中的第一代创业人年龄大多在65～75岁，已面临着十分迫切的接班问题。而顺德九成以上“富二代”不愿或不能接班，这是顺德企业家最大的心病。顺德企业情况实则就是中国民营企业的缩影。
2010年初，中央统战部、全国工商联、民营经济研究会和国家工商总局联合调查显示，接受问卷调查的3033家企业中，子女没有接班意愿的占33％，有接班意愿的占19％，父亲不知道子女意愿的占48％。年龄在50岁以上的1014位企业家中，子女有接班意愿的占35％，虽然超过了没有接班意愿的31％，但是年长企业主子女不接班意愿仍处在较高水平。
2010年底，《浙商》杂志向百家样本企业发放了调查问卷：“富二代”们有多少愿意接班？最终回收有效调查问卷87份，87家企业当中已完成交接班的企业有23家，占26.4％，未完成交接班的企业有64家，占73.6％。进一步调查结果显示，未完成交接班的64家企业当中，3家企业表示子女会在5年内接班，占4.7％；34家企业表示会在未来的5～10年进行代际传承，占53.1％；25家企业表示企业传承要等到10年后，占39.1％；另外有2家企业表示不会把企业传给子女，占3.1％。此外，用“很不愿意”、“不愿意”、“愿意”三个选项调查了二代的接班意愿，结果依次为14.9％、41.4％、42.7％，不愿接班的富二代占到了56.3％。
2011年，全国工商联调查数据显示，只有16％的企业主子女愿意接班。二代有的是对事必躬亲、自以为是的父辈不满；有的是对传统产业毫无兴趣；有的是养尊处优惯了以后不习惯被约束；有的是在国外生活多年不适应国内风格，接班后与父辈及原始创业人群激烈冲突。
2012年，上海交通大学教授余明阳领队调查出的数据让人触目惊心：在所调查的182家杰出中国家族企业中，只有18％的“第二代企业家”主动、愿意接班，82％的“接班人”非主动或根本不愿意接班。余明阳说，未来10年将有80％的企业接班换代，其中又有80％的“二代”不愿意接班，按简单算法，就有64％的企业出现“接班危机”。所调查的182家创始企业主平均年龄55岁，以65岁退休计算，10年后都将由二代接班；而接班人培养有个周期，不可能一蹴而就，这些企业现在就得着手培养接班人。但是，面对82％缺乏意愿的“非主动、不愿意”接班者，就算肯花大量精力、金钱和时间来培养，实际效果又有多少？
徐余听70岁，温州康达包装材料有限公司董事长，有四个子女。从2010年起，很想把自己肩上的担子交给子女们去挑，自己带着老妻到国外去旅游一番。但是，四个子女均有自己的事业和学业，对父亲的事业无一人有继承意愿。经过再三劝说无效后，徐老板放弃了交班子女的想法，最后决定哪都不去了，还是自己继续执政。公司没有董事会运作机制，亦无职业经理人机制，更无权力交接规则与规划，一切事务完全凭自己一人决断，自己已70岁，人总有百年的一天，那时企业又交给谁呢？这是徐老板至今仍未解决的问题。
钱董事长69岁，是宁波一家颇有规模的民企老板，一儿一女，女儿在澳州留学，儿子到加拿大留学，原本指望俩人学成后回家接班。若干年后，儿子在加拿大多伦多娶了洋媳妇，办了移民手续；女儿在悉尼办好移民手续，嫁了洋老公。子女不仅不想回来接班，还劝父母将国内公司卖掉，到加拿大或澳州定居。钱老板明白了，子女对继承家业毫无兴趣，成了与自己完全不同的“新兴达人”。儿女接班的计划破灭了，这是钱老板始料未及的。接下来又怎么办呢？再生个孩子？不可能了。让儿女的下一代来继承？那可是中西混血儿，更不会来。钱老板一筹莫展、忧心忡忡。
林聪颖59岁，是大连九牧王服装公司董事长，事业蒸蒸日上、如日中天。纯粹的工作事务并不麻烦，让他头痛的是企业的继承问题，他有四个孩子，三个在美国念书，一个在英国念书，念的都是经济、金融、会计等专业，但无一人喜欢服装行业。林聪颖曾公开在媒体上表示：“他们从小看到我那么累，感到害怕，觉得很辛苦。”林聪颖不想强迫自己的孩子去干他们不愿意干的事情，用他的话来讲，那样反而会把九牧王带向一个不可知的未来。而在家族里，也找不出一个有能力打理这一摊基业的亲戚。林聪颖说：“不排除我会把它卖掉，或者和别人合并。”
郑老板68岁，在河南两个城市建有3处建材市场。老郑有三个儿子，老大机灵聪颖，在英国读书，构想将来由他接班，老郑说：“可那小子6年没回过家了，说得很干脆，不接班”；二儿子天赋愚钝，中学辍学在社会上闲游，老郑对其的结论是“人笨”，于是拿出200万给他做小生意；三儿子中医专业毕业后在成都创业，志向在从医，最喜欢的业余活动是玩吉他，对经营企业毫无兴趣。将其从成都强拉回郑州后，老郑说“这个娃见天不是玩游戏就是见不着人”。老郑终于明白了，三个儿子都指望不上，那么，接班怎么办呢？
郭女士59岁，是一位大连服装业龙头级企业董事长。郭女士有
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