从德鲁克到稻盛和夫(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:关彬

出版社:东方出版社

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从德鲁克到稻盛和夫

从德鲁克到稻盛和夫试读:

前言

德鲁克和稻盛和夫都是大师,都是伟大的人。德鲁克是学者、咨询大师、思想家;稻盛和夫是哲学家、企业家、科学家、慈善家、教育家、宗教家,是被誉为第二诺贝尔奖的“京都奖”创设者。

德鲁克是西方的智者,稻盛和夫是东方的“经营之圣”。德鲁克浸润了西方职业化的精髓,稻盛和夫有着深厚的中国古典文化底蕴和“敬天爱人”的伟大思想;德鲁克的精髓是管理思想与理论,稻盛和夫的精髓是人生哲学与经营哲学;德鲁克的管理理论看似浅显,实则深奥;稻盛和夫的哲学看似深奥,实则直白易懂易用。德鲁克的管理理论俯首即可应用,稻盛和夫的哲学却必须建立在大义名分的基础上,才能用得恰到好处;德鲁克的理论是源于自己对管理的思考;稻盛和夫的哲学是源于他的企业实践,是企业实践经验的提炼和总结;德鲁克是企业管理理论的探索家,洞察秋毫的旁观者,而稻盛和夫却是手执利刃,亲自操刀3家世界500强企业的实践者。

说到他们的共同点,虽然德鲁克是基于基督教背景,稻盛和夫是基于儒释道背景,但是俩人所有发心都是源于一个“爱”字,都是基于人性的光辉来设计及提炼的思想。他们虽然是在不同的侧面攀登喜马拉雅山,但终极目标是一致的。不同的是,德鲁克是职业经理人出身,稻盛和夫是企业的实际经营者。德鲁克不仅是企业管理理论的研究者,同时也是一个社会生态的探索者;而稻盛和夫不仅是哲学家和企业家,同时也是教育家、慈善家和宗教家。两位大师和而不同。

随着时代的发展、人性的解放以及科技的进步,在跨界竞争、互联崛起、传统企业转型的新经济时代,我们不仅要认真研究德鲁克的管理理论,而且还要从哲学高度去研究、实践企业经营,那么稻盛和夫就是最好的实践标杆。德鲁克管理理论具有跨越性、通用性,如果能将其与稻盛和夫的经营哲学相结合,那么在个体崛起和经济新常态下,就会更合适、更有效。这个有效,不是指你所做的企业有多么大的规模,而是必须做强的企业,必须是高利润的企业,必须是有良知的企业,必须是有社会责任的企业,必须是利他的企业,必须是“提高心性 拓展经营”的企业。如果您希望基业长青,那么研究德鲁克,如果想对企业有更大帮助,请同时关注一下稻盛和夫。第一章大师风采:德鲁克

杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始,曾去拜访德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克问他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气有哪些事业你会想要买?这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考,韦尔奇做出了关键的决定:通用电气旗下的每个事业都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。由此可见德鲁克真知灼见的功力。德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人,他提出的关于组织、管理和企业的思考与理论,恰如其分地与这个时代相吻合,开创了管理理论的先河,为我们开辟了一片广阔的天地。1.德鲁克及其思想概要《哈佛商业评论》有句话:“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”的确,在1945年出版的《公司的概念》(The Concept of the Corporation)一书中,德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念,因为传统社会学研究的是社会(society)和社区(community),而“组织”既不是社会,也不是社区,却又兼有两者的成分。《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作,还是一本有关组织、管理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作,也是第一本审视企业社会结构的书,而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要。这本书同时也是第一个把“管理”(management)视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。

1954年,德鲁克出版了《管理的实践》一书,首次提出“管理学”概念,此后他被西方学界尊称为“大师中的大师”。德鲁克是现代管理学的奠基人和目标管理的创建者,他在市场创新、变革、战略、知识管理以及21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见,也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。

1966年,德鲁克出版的《卓有成效的管理者》一书成为经典之作。

1973年,德鲁克出版的《管理:任务、责任、实践》一书被誉为“管理学”的“圣经”。

1979年,德鲁克出版了《旁观者》一书,此时如果你问他是干什么的,他会说自己是个作家。这位作家在20世纪给人们生活带来的影响比其他任何作家都大。“我希望借此呈现社会的图像,捕捉并传达这一代人难以想象的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中,没有一本书反刍的时间像这本这么长。二十年来,这些人物一直在我脑海中挥之不去,行、住、坐、卧,无所不在;也没有一本书这么快就问世了——从我坐在打字机前写下第一个字到完成全书,不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作,却是我最喜爱的一本。”

1982年,德鲁克出版了《变动中的管理界》一书,探讨了有关管理者的一些问题,包括管理者角色内涵的变化、他们的任务和使命、面临的机遇和挑战以及他们的发展趋势等。

1985年,德鲁克出版了《创新与企业家精神》一书,这本书被誉为继《管理的实践》后德鲁克最重要的著作之一,全书强调当前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

德鲁克共出版三十多本书,在《哈佛商业评论》上发表文章超过30篇。

从德鲁克大师的足迹不难看出,德鲁克确实开创了管理学的先河,被称为“现代管理之父”,的确是当之无愧的。德鲁克曾在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道:“管理者不能依赖进口,即便是引进也只是权宜之计,而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的,他们深深扎根于中国的文化,熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才才能建设中国,因此快速培养管理者,使其迅速成长起来是中国最大的需求,也是中国最大的机遇。”从德鲁克这段开幕词中不难看出,德鲁克也非常希望中国能产生真正的中国式管理。世界变化快,没有永远的领导者

现今世界变化非常快,很多企业领导人都苦于无法将成功经验有效地复制或是转移给他们所领导的人或组织。德鲁克认为,经验是无法“复制”或“移转”的,譬如你闻到一朵很香的玫瑰花,这样的经验是无法移转的;每个人都必须要自己去闻一闻玫瑰花。领导者最大的挑战是如何透过组织的设计,有系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人,让他们可以从中得到启发,在实际管理中创造出属于他们自己的模式。关于企业的五个关键问题

在德鲁克之前,资本主义经济已经发展了许多年了。关于管理的企业实践也一直有许多人在研究和提炼。但是,没有哪个人能够切实地准确提炼。直到德鲁克时代,德鲁克在其诸多管理著作和文献中提出了企业的五个关键的问题:·我们的事业是什么?·谁是我们的客户?·客户需要什么?·我们要追求什么样的结果?·我们的计划是什么?

这五个问题融汇了德鲁克六十多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具,可以解决企业为什么存在,如何定位,如何制定长期目标和短期目标,如何取得卓越成效等一系列决策问题。这五个问题具有系统性、前瞻性和指导性,是现代企业管理的指路明灯。关于管理的主要论述

掌握德鲁克管理思想的精髓,要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者,首先要弄明白什么是管理?为什么需要管理?

德鲁克说:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,两者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。

在这个定义中,德鲁克使用了一个关键词:使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设,规定了组织把什么结果看作是有意义的,指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

俗话说,英雄所见略同。伟大的人的思想都是相通的。稻盛和夫也一直在强调使命、提倡使命,并将它引申为实用的“大义名分”。(一)管理者两大要务

德鲁克认为,仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的,管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效,就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。管理者有两项核心要务:建立团队、权衡利益。

管理者的第一项要务:必须建立一支单一有机体的团队。

团队不仅仅是个体成员能力的简单集合,一个良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力,他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为管理者,要进行大量的协调活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、员工和管理人员之间的冲突。管理者的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体,能够把投入于其中的各项资源,转化为较其总和更多的东西。

管理者的第二项要务:必须权衡当前利益与长远利益。

管理者所做的一切必须既有利于当前,又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者处于当前和未来的两度时间之中,要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。(二)管理者的三大任务

①实现组织的特定目的

一个组织是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能而存在。对企业而言,这就是经济绩效。在这一点上,企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务,这虽然不是社会赋予企业的唯一任务,但它是优先任务,因为所有的其他社会任务,如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源,而经济资源源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性。如果管理层不能创造经济成果,那么管理就是失败的;如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务,那么管理就是失败的;如果管理层不能利用交付他的经济资源去提高或至少保持其财富生产能力,那么管理也是失败的。

稻盛和夫在《经营十二条》第一条中也提到了类似的理念,即“明确事业的目的和意义”。

②使工作富有成效,员工有成就感

企业只有一个真正的资源:人。只有使人力资源具有生产力,企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人谋生、取得社会地位、获得个人成就的工具。因此,员工有没有成就感不仅对个人很重要,而且也是衡量组织绩效的一种尺度。

人力资源是所有经济资源中有效使用率最低的资源,提高经济绩效的关键点在于提高人们工作的效率。企业能否高效运作归根结底取决于它能否促使员工尽职尽责地完成工作。因此,对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克曾用IBM公司的例子解释了什么叫作使工作具有生产力。

③处理对社会的影响与承担社会责任

没有一个机构能够独立生存,并以自身的存在作为目的。每个组织都是社会的一个器官,企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个方面产生:一个方面是机构对社会的影响,另一个方面是社会本身。这两个方面所产生的问题虽然不同,但都与管理有关。第一个方面讨论的是机构能对社会做什么,第二个方面讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务,所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作,因此,不可避免地会对社会产生一些影响。(三)管理者五项基本工作

①制定目标

一个管理者首先要制定目标。他必须明确目标应该是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中的具体目标又是什么。他要将这些目标有效地传达给相关人员。制定目标就是进行平衡:在企业规章与个人原则之间进行平衡,在企业的当前需要与未来需要之间进行平衡,在所要达到的目标与现有条件之间进行平衡。

制定目标显然要求具有分析和综合的能力。德鲁克认为,一个人能够制定目标,不一定就能成为经理人,正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结,不一定就能成为外科大夫一样。但是,一个人如果没有制定目标的能力,绝对不可能成为一名称职的管理者。一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫,一个管理者也可以通过提高其各项工作技能,使自己成为更好的经理人。

②从事组织工作

从一定意义上说,管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、进行决策、协调关系。他将工作进行分类,把工作划分成各项可以管理的单位,又进一步把这些单位划分成各项可以操作的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构。

管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最有效地利用稀缺资源。他同人打交道,这就要求经理人要有正直的品格,要秉持公正的原则。

③从事激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因,有人为了金钱,有人为了社会地位,有人为了得到别人的欣赏,也有人是为了在工作中获得自我发展和满足感。作为管理者,一定要辨析这些人的需求并及时调整策略,确保员工发挥才能,有效地工作。简而言之,激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工,为他们提供有挑战性和有趣味的工作,激励他们在工作中追求优异。更为重要的是,身为管理者,一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外,一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。通过日常的工作实践,协调员工关系,给予合理的报酬,安排、提升员工职务,并同其下级、上级和同级之间经常进行信息交流和沟通。

④建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效,而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。管理者要对成果进行分析、评价和解释,要把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力,衡量的意义在于实现自我控制,而不是控制他人。

德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。在一些组织中,衡量有时被用来作为一种内部“秘密警察”的工具,在向上级汇报一个管理者工作成绩的审查和批评时,却连副本也不抄送给当事人。衡量常常这样被人滥用,这也是目前管理者工作中最薄弱的领域。

⑤培养他人(包括自己)

管理者最重要的工作就是培养人。培养的方式决定着一个人——既作为人,又作为一种资源——能否变得更有活力,或最终完全失去活力。这一点适用于被管理的人,同样适用于管理者本身。

人们希望不断提升自己,他们需要培训、指导和鼓励。管理者应该为他们提供发展的机会。只有当一个人承担具有挑战性的工作时,他们的潜能才得到激发。人们工作时,不可避免地会犯各种错误,管理者对他人所犯的错误应持宽容的态度。德鲁克写道:“一个人越好,他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层职务。一个不犯错误的管理者终将成为平庸的管理者。”(四)设立企业目标的八大方面·市场营销·创新·人力资源·财务资源·物力资源·生产力·社会责任·利润需求2.经典观点德鲁克谈创新

创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新、更强创造财富能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。这也是创新的一种定义。德鲁克谈企业家精神

企业家应具备管理能力,管理者要有企业家精神。企业家精神既不是一门科学,也不是一门艺术,它是一种实践。企业家精神既不是“自然的”,也不是“创造的”,而是培养出来的。德鲁克谈变革

我们不能管理变革,我们只能领导变革。在一个结构快速变动的时期,唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪,管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。德鲁克谈决策

德鲁克认为决策就是判断,是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择,而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是,在两种不同行为方案之间进行选择,而这两者之间很难说哪个更正确。显然,德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”明显不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法是基于他多年的管理咨询工作而得来的。换而言之,他的概念、方式和方法源于实践,而非闭门造车。决策者只有从看法的角度,才能发现决策是什么。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧,反映的是一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此,有效决策的第一步是确定各种可能。德鲁克谈事业理论(一)组织对其所处环境的假设

社会及其结构、市场、客户和技术。(二) 组织对其特殊使命的假设

美国AT&T的使命:“让每一个美国家庭,每个美国企业都能安上电话。”(三) 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设

美国ServiceMaster公司核心竞争力:支援管理服务。德鲁克谈绩效精神

德鲁克认为,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才凤毛麟角。考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相互抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥各自的长处。重点必须放在一个人的长处上——任务放在他身上,他能做什么,而不是他不能做什么上。

一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”,其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么实际上就是不良的人际关系,这种不良的人际关系只会互相迁就,并会导致士气萎靡。德鲁克谈目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称MBO),它是德鲁克所提出的最重要、最有影响力的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人是不能监控其他经理人的。老福特曾试图这样做,结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理,这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,由自我评估,而不是由外人来评估和控制。制定目标的SMART原则·具体 —— Specific·可测量 —— Measurable·可实现 —— Attainable·相关 —— Relevant·时效 —— Time-based21世纪一流领导者必备特质

没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同特质:他们都有许多追随者(所以,不是管理阶层就是领导者,领导者要有追随者);另外,他们都得到这些追随者很大的信任。做企业的三个境界

德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界:

第一个石匠说:“我终于找到了一个好饭碗。”

第二个石匠说:“我做的是一流的石匠活。”

第三个石匠说:“我在建一座大教堂。”

德鲁克认为第三个石匠才代表做企业的最高境界。3.中国企业的发展需要稻盛哲学

中国目前的“成功企业”中,有相当一部分仍属于第一种境界,有少数企业进入到第二种境界,进入第三种境界的企业凤毛麟角,几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力,就必须拥有一批不仅进入世界财富500强,而且真正堪称“伟大公司”的企业。

中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功,就必须从第一种境界进入到第二种境界,进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态,一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对“伟大”的持续追求。

稻盛哲学是源于京瓷、KDDI两家世界500强企业的实践,以及成功拯救世界500强日航的可验证的哲学,是朴素的哲学。稻盛哲学以“致良知”“敬天爱人”和“作为人,何谓正确?”为本源,引领企业在商业社会以简单的原理原则,也就是正确的思维方式和价值观进行经营,让包括中国企业家在内的企业人受益无穷。目前,中国企业人需要的就是这样简单的原理原则,如果能够快速吸收并学以致用的话,中国企业和中国的商业社会必将取得长足进步和发展。

因此,稻盛哲学就是最好的选择。第二章经营之圣:稻盛和夫1.稻盛和夫与中国

1975年,稻盛和夫首次访华;1985年,稻盛和夫接待了以张劲夫(时任国务委员)为团长的中国政府要员组成的访日团,并向中国赠送了一套京瓷生产的太阳能发电设备;20世纪80年代和90年代,稻盛和夫向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持,并开展了“中国少年友好交流访日团”等多项交流活动;2001年,稻盛和夫创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”,为中国西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金;2004年,稻盛和夫受邀在中央党校演讲;2009年,稻盛和夫受邀参加国庆观礼。自此稻盛和夫开始每年在中国举行一至两次与企业经营相关的大型演讲报告。目前中国已有20多家“盛和塾”企业家学习成长组织,这些组织受到了中国企业家的极大欢迎。马云、张瑞敏等众多企业家都与稻盛和夫进行过深入的讨论交流。

稻盛和夫自2010年以来,已经在中国进行了8次大型演讲,地点分别为北京、青岛、广州、大连、重庆、成都、杭州、上海。其中,2015年5月16日在上海做了题为“为什么企业一定要实现高收益”的演讲。此次演讲,对于转型中迷茫的中国中小企业而言,不啻为一场及时雨,直指企业经营的核心:如果没有高收益,何谈追求全体员工物质和精神两方面的幸福呢?稻盛和夫来华演讲足迹(1995—2015)时间活动名称演讲题目地点

19北京—95.10.人民大会堂演讲经营为什么需要哲学人民大会堂09

19第三届中日企业天津市99.10.经营为什么需要哲学经营国际研讨会—培训中心08

19共生与循环的思想和南开大99.10.南开大学演讲中日21世纪友好关系学09

20乌鲁木第四届中日企业00.08.经营十二条齐—寰球饭管理国际研讨会10店

20新疆大学名誉博新疆大00.08.经营为什么需要哲学士授予仪式演讲学11

20中山大00.09.中山大学演讲人生的意义学13

20东北师范大学东北师01.10.经营为什么需要哲学范大学演讲25

20天津市长顾问关于中国经济天津宾01.10.馆大会堂国际论坛演讲发展27

20第一届中日企业01.10.经营为什么需要哲学天津经营哲学国际研讨会29

20石排镇工厂竣工石排镇01.12.经营为什么需要哲学仪式讲话政府大楼05面向贵州省政府

20贵州省干部、企业家的01.12.经营为什么需要哲学贵阳市07讲话

20第四届企业经营南京大02.05.关于经营“七条”国际学术研讨会学19

20第二届中日企业02.05.人生的意义南京经营哲学国际研讨会20

20上海企业管理协02.05.经营为什么需要哲学上海会演讲22

20世界500强CEO与试说中国经济发展:02.05.中国顶级企业首脑论北京从企业经营的角度来看24坛

20致新时代的中国领导北京—04.04.中央党校演讲人中央党校06

20景德镇陶瓷学院景德镇04.10.陶瓷领域的革命的纪念演讲陶瓷学校13

20日本战后60周年战后日本经济的发展东北师05.09.国际学术研讨会演讲历程范大学20

20石排镇06.09.在石排镇的演讲人生方程式政府大楼07上海浦

20上海浦东干部学东干部07.06.经营为什么需要哲学院演讲13学院

20稻盛和夫经营哲10.06.经营为什么需要哲学北京学北京报告会11-12

20稻盛和夫经营哲10.10.经营十二条青岛学青岛国际论坛30-31

20稻盛和夫经营哲阿米巴经营带来企业11.09.广州学广州报告会持续发展24-26

20稻盛和夫经营哲11.10.京瓷会计学大连学大连报告会22-23

20稻盛和夫经营哲12.06.领导人的资质重庆学重庆报告会02-03

20稻盛和夫经营哲13.10.企业统治的要诀成都学成都报告会12-14

20稻盛和夫经营哲干法——经营者应该14.06.杭州学杭州报告会怎么工作28-29

20稻盛和夫经营哲为什么企业一定要实15.05.上海学上海报告会现高收益15-162.稻盛和夫及其思想

德鲁克开创了管理的先河,星光虽然已经陨落,但他的智慧光芒依然闪耀。在关于管理的理论上,也许没有谁的理论会比德鲁克的更精彩。如何能再前进一步呢?稻盛和夫把管理提升到了经营的高度,他实际上一直是以经营的眼光来看待管理的。他一直强调的是人的正确思维和主观能动性。这一点,在稻盛和夫所有论述中比比皆是。比如《六项精进》中强调的“付出不亚于任何人的努力”,比如他的成功方程式“人生·工作成果=思维方式×热情×能力”,比如他强调的利他经营等等都是从思维方式出发,都是要挣“额头流汗的钱”。

稻盛和夫从思维方式和主观能动性出发,延伸到使命、目标、管理方法。这一切都被称为“稻盛哲学”。国内很多学者和专家将稻盛哲学分为:哲学和实学。这样划分,实际也是符合稻盛和夫整体思想的。

学习稻盛和夫,并不是说德鲁克落后了,而是时代快速进步了。到了互联网的时代,个人强大了,组织弱化了。可以说,现在是一个新时代,是一个个人崛起的时代。无论你承认与否,个人的主观能动性越发重要了。我们不妨看看人类的进步:在奴隶社会,人是可以买卖的奴隶,奴隶是会说话的工具;到了近代,马克思笔下的人变成了契约的人和被雇佣、被剥削的人;到了全球化时代,人人都是打工者,即使资本家阶层也是打工者,是为资本打工,是为员工打工;如今的互联网和智能化时代,合伙人和伙伴制或许甚嚣尘上了。这一路走来,个人已经变得无比强大了,个体崛起、组织沉沦的时代特征愈发明显。过去讲人力资源管理是以岗位为核心的人力资源管理,后来进化为以战略为核心的人力资源管理。到现在,众多提法是以人性为核心的人力资源管理。人性、人本,实际上都是人心的管理,说“管理”不太恰当,应该称之为人心的经营。从这个角度上讲,德鲁克是“落后了”,而稻盛和夫恰逢其时。稻盛和夫始终强调的是经营,强调领导者要成为被尊重和信任的人,强调以爱来经营。在《活法》《干法》里都有很多这样的描述,比如 “要喜欢上工作” “要迷恋上工作” “要带着爱去工作”等。

稻盛和夫在很多场合讲到他的哲学源于中国的圣贤文化,包括致良知思想。他认为中国古代文化很好,但不足之处就是太过于讲究人情。他比我们5000年文化熏陶下的国人认识得还清醒。在稻盛和夫二十多本著作里,很少提到管理一词。有人说,欧洲哲学家是在海边散步,印度哲学家是在恒河打坐,中国哲学家是在黄河之滨思考。欧洲是字母文字,是逻辑架构,研究的是人与自然的先哲;印度哲学家是在菩提树下思考,产生了佛教,他们主要思考的是人与神的关系;中国古代先贤大多在黄河之滨思考,中国文字是象形文字,是多元架构,主要研究的是人与人的关系。因为我们研究的是人与人的关系,因为我们是多元架构,所以中国以及东亚的人际关系就相对复杂。经营要研究人,研究人的心,研究人的念头。在这方面,稻盛和夫是全面的。他是发明家和科学家,从这个角度看,他研究的是人与自然的关系;他是宗教家和慈善家,在圆福寺出家,笃信因果关系,从这个角度看,他研究的是人与神的关系;他还是教育家和企业家,创建了两个世界500强企业,迅速成功地拯救了日航这个世界500强企业,从这个角度讲,他研究透了人与人的关系,从而在经营上取得了巨大的成就,成了一代令全世界瞩目和尊崇的“经营之圣”。稻盛和夫终生都是在研究经营。他一直在研究如何经营,研究如何做领导者,而不是做好管理者。3.经营之圣:稻盛和夫

稻盛和夫1932 年出生于日本鹿儿岛市,1955 年毕业于鹿儿岛大学,学的是应用化学专业。他与松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎并称为日本“经营四圣”,也是“四圣”中目前唯一健在的一位,被誉为“当代松下幸之助”。他27岁创办京都陶瓷株式会社,现名“京瓷”。52岁创办第二电电,原名“DDI”,现名“KDDI”,目前是日本仅次于NTT的第二大通信公司。这两家公司都进入过世界500 强企业。 2010 年稻盛和夫临危受命,接掌日航CEO,同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为首位内阁特别顾问。

稻盛和夫赤手空拳40年创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业,并且创造了企业50年不亏损的奇迹。稻盛先生在企业经营过程中总结出了他的经营哲学,是人类有史以来“企业家中最出色的哲学家,哲学家中最出色的企业家”。

季羡林先生这样形容稻盛和夫:“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。”4.稻盛和夫的伟大与平凡

在中国为什么会兴起稻盛和夫热?解题之前,我们先看一篇《关于稻盛和夫的心灵对话记录》。这是2015年3月16日上午在浙江中兴精密集团的一篇对话记录。曹岫云老师和稻盛和夫已经有14年的友情了,在国内,他是对稻盛和夫研究最深的人之一。这是曹老师与稻盛和夫交流时所做的记录。

关于稻盛和夫的心灵对话记录● 稻盛和夫是拼命工作,又拼命思考的人。他从年轻时

就养成了思考问题的习惯。他在思考如何正确经营企业的同

时,还不断思考人生是什么?思考人应该怎样度过自己的人

生?把“作为人,何谓正确?”当作判断一切事物的基准,

把“作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”即

可。● 一旦遇到触动他、感动他的事情,他就不会轻易放过,

他要思考其中包含的意义,并从正面揭示出来,这就是所谓

的哲学。● 做企业,不能只依靠少数头脑聪明的精英,企业家只

要忠实实践《经营十二条》,就能把企业经营做得有声有色。

乔布斯、比尔·盖茨、马云等可以说都是天才,天才一般人

学不来,但稻盛哲学,每个企业家都可以学习和实践,只要

你真心想学想干。换句话说,稻盛哲学具有普遍性。● 稻盛和夫被CCTV采访过7次,在中央党校演讲过2次。

他是中日友好的使者,他是跨越国界的人。● 京都奖被称为“亚洲诺贝尔奖”,由稻盛和夫设立,

已经举办30年了。● 稻盛和夫也会犯错,他有时也会朝令夕改,但他能主

动听取别人的意见,虚心接受别人的好建议,这是他的伟大

之处。● 京瓷、第二电电、日航的员工、还有全球企业家以及

稻盛和夫的塾生从内心信任他,尊敬他。● 稻盛和夫是儒释道都精通的人。● 稻盛和夫不是神,不是一句顶一万句的人,没有必要

神化他,因为人无法向神学习。● 稻盛和夫在我的建议下,曾经戒过三个月的烟;稻盛

和夫偶尔也喝点酒;稻盛和夫喜欢读书。● “谢谢” 随时随地脱口而出,对身边人都是如此。● 用百米速度跑马拉松。● “要谦虚,不要骄傲。” 实际上人是很容易骄傲的,

一旦取得成就,就骄傲,这就是规律。稻盛先生看透了这一

点。京瓷取得了成功,在京瓷快速发展阶段,他就反复提出“要谦虚,不要骄傲,努力再努力”这个口号。京瓷是靠稻

盛和夫的才能和努力才成为世界500强企业的,可稻盛和夫

却提出“才能不可私有化”,才能是用来为员工、为社会服

务的。稻盛和夫认为,利他的思想、谦虚的作风以及持续努

力的态度是成功的条件。领导人一旦傲慢,部下就不愿追随;

一旦懈怠了努力,事业就会衰败。● 失败是考验,成功也是考验。遇到失败和灾难,不要

抱怨,要把灾难看作是上天的提醒,“这是上天为了引起我

对某个问题的注意,而特意赐予我的信号”。● 失败是成功之母。但失败也可能是再失败之母;成功

可以是失败之母,也可以是更大的成功之母。关键在于对待

成功和失败是否采取正确的态度。● 稻盛和夫今年83岁了,对人生、包括对死亡,都思考

得很透彻了。在CCTV《你从哪里来?》的专题节目中,稻

盛先生表示:已无一丝一毫的烦恼。因为烦恼出于私心,真

正做到无私忘我,也就没有了烦恼。稻盛先生说:“在宇宙

的意志之上,加上过去世代造就的人格,再加进现世积累的

经验,三者的综合,我称之为意识体。”所谓死亡,只是肉

体的消灭,而“意识体”将轮回转世。人生在世的目的就是

净化这个“意识体”,也就是磨炼灵魂,提升心性。● 宇宙的意志或者叫天理,同我们心中的良知是一回

事,天理即良知。只要我们按良知办事,做事的动机是善的,

施行的过程也是善的,那么就不必担心事情的结果,好结果

的出现只是时间问题,有时好的程度甚至会超出你事先的预

想。● 人生是什么?人生是命运与因果法则的交织。稻盛和

夫年轻时也是“愤青”,后来养成了不断思考的习惯,加之

不懈的努力,就成功了。因果的积累会改变命运的走向,因

果是可控的。命运和因果的关系有4种状态:命运强势,又

做好事,结果更好;命运强势,做些坏事时,坏的结果一时

还显露不出来,但持续做坏事,好命也帮不了忙,终将倒霉;

命运弱势,做点好事,不会马上有好报;命运弱势,但持续

做好事,做大好事,幸运之神就会眷顾,就能时来运转。● 大爱、小爱要平衡,对员工、对孩子,既要关心爱护

到位,严格要求也要到位。平衡就是哲学。● 稻盛和夫创业至今,历经了石油危机、日本泡沫危机、

日元升值危机、金融危机等无数次危机。但每次危机之后,

京瓷都会有发展。《在萧条中飞跃的大智慧》就是稻盛和夫

面对危机的智慧。● 马云在与稻盛和夫交流时,询问危机中怎么办?稻盛

和夫说,企业要有储备,要实行“水库式经营”,做高收益

企业。张瑞敏在与稻盛和夫交流时,开始时张瑞敏对稻盛敬天

爱人的思想和阿米巴经营很感兴趣。可交流结束时,张瑞敏

非常感动,他亲切地称呼稻盛和夫为可敬的长辈。● 稻盛哲学的核心归根结底是利己与利他的平衡。人是

有私心的,私心不能抹杀,但私心容易过度,一旦私心过度

就会害己害人,导致失败。所以,稻盛哲学强调“提高心性,

拓展经营”。● 一灯照隅是国宝。一灯照隅,万灯照国。● 在工作中要 “付出不亚于任何人的努力”,很多人觉

得很难坚持下去。但是只要喜欢,就能做到。努力让自己喜

欢上自己的工作,在工作中改进改善,做出了成绩,找到了

工作的乐趣和人生的价值,你就会乐此不疲。● 稻盛哲学:良知+数字;哲学+实学+阿米巴。● 即身成佛。曹岫云2015年3月16日于浙江中兴精密工业有限公司5.稻盛和夫思想无国界:稻盛和夫论中日关系

稻盛和夫认为国际问题也应该根据原理原则进行简单处理。稻盛和夫认为:经济全球化的今天,人员和商品都可以跨国流通,那么国境的划分、各国独立的政策和货币等都成为障碍,如果都作为一个世界、一个规则、一种货币不就迎刃而解了吗?稻盛先生甚至还提出过类似欧盟一体化的“世界联邦政府构想”的方案。

在《活法》一书中,稻盛和夫写道:以前,日本和中国在从军慰安妇问题和南京大屠杀问题

上发生争论。在一次座谈会上,谈及日本是否应该向中国谢

罪。我认为应该谢罪。但我的话音刚落,在座的大学教师们

都露出了惊讶的神色。

对待中日关系,无论过去还是现在,稻盛和夫认为应该一切从原点出发。2015年3月12日,稻盛和夫在开完稻盛和夫(北京)管理顾问公司的董事会会议后,与曹岫云老师共进晚餐。当时他们谈到了中日关系。

曹老师说:“今天,稻盛先生几次提到中日友好。稻盛先生83岁高龄仍然积极来中国参加活动,就是为了中日友好。在中日关系方面,我们盛和塾企业白象集团,前年分三批,派了八十多名干部赴日游学,其中90%以上都是第一次去日本。他们说,百闻不如一见,仅仅是一星期的游学,自己对日本的认识就发生了180度的大转弯。因为亲眼目睹的日本,与教科书上描述的日本及中国舆论宣传的日本不太一样。所以我认为,为了中日友好,两国国民一定要多交往。在中日关系的处理上,中国民众也有一些问题。比如在反日游行中的部分暴力行为,就损伤了中国的国际形象。但是日本许多政治家都有一个毛病,他们总是把人们的注意力引到历史和领土问题上,比如参拜靖国神社的问题、慰安妇的问题,似乎振振有词,但历史问题恰恰是日本的弱点。任何一个国家都对领土问题不让步。可惜日本的政治家和某些社会精英不肯正视历史,我认为这本质上仍然是日本的一种傲慢。傲慢是很愚蠢的,这样就会恶化国民感情。中日关系也就无法改善,这对两国人民都有害无益。所以两国人民要多交往、多交流,加深相互之间的了解和理解。日本有很多优点值得中国学习借鉴。只要有更多的中国人特别是年轻人来日本,就会逐步改变对日本的看法。”

稻盛和夫说:“日本政治家的缺点就是不愿意诚实地承认历史事实,不肯诚恳地认错谢罪。日本侵略中国,给中国人民带来过巨大苦难,这是事实。过去日本走了军国主义道路,这一点首先要真诚地向中国人民道歉谢罪。日本必须在承认这个事实的基础上,强调中日友好的愿望。日本人诚实勤奋、亲切温和、彬彬有礼,凡是到日本来的外国客人,对日本都有好感,他们一致认为日本人有教养,优雅友好。即使不宣传,全世界都承认日本民族是优秀的民族。但日本首先必须坦率地承认过去的错误,比如南京大屠杀,这是历史事实,但有人却在人数上纠缠不清。我认为这是愚蠢的。日本侵略中国,不是人数的问题。有人认为认错谢罪表示日本软弱,我认为诚实面对历史,才能获得中国和韩国的谅解,才能理顺国家之间的关系。在这个基础上发挥日本民族的长处,以亲切友好的态度同他国交往,中日、韩日关系就会好转。我认为安倍首相在历史问题上胡说八道很危险。”6.稻盛和夫的利他思想

曹岫云老师曾两次谈到稻盛和夫的利他思想。“利他最有力量。从善意出发,为对方着想,让对方高兴就会带来成功。这是客观存在的真理。因为利他不仅能获得他人的帮助,而且能获得宇宙间一种伟大力量的帮助。这种力量远远超越自己的才智。”“利他与富裕程度无关。人人皆有体谅关爱他人之心。利他从微笑开始。在日常生活中展现亲切的笑容,即使物质上不富裕,周围的气氛轻松,大家也会感到很幸福。”曹老师对稻盛和夫的利他思想理解最深,我想这两段话是对稻盛和夫利他哲学的最好诠释。第三章榜样的力量是无穷的:稻盛和夫的成长1.少年稻盛与青年稻盛普通家庭

稻盛和夫出生于日本西南鹿儿岛市的一个普通家庭。这个九口之家也是一个苦难的家庭。稻盛和夫是家中次子,他有一个哥哥,两个弟弟,三个妹妹。父母没有多少文化,稻盛和夫就读于一所普通学校,两次中考都名落孙山。在《稻盛和夫自传》中有以下描述。唯一能顺利升学的一次,就是我家附近的公立小学

了。 可在上这所寻常高等小学的时候,我却患上了肺结

核,还亲眼目睹了叔父因结核病去世的情景。多年后,我潜

心于宗教的世界剃度出家,大概也是因为在心灵的深处 , 过

早地意识到死亡的缘故吧。尽管我的人生挫折不断,不尽如人意,可是我至今没有

走上弯路、误入歧途,这是因为每次都有“神灵之手”将我

拯救。与这些贵人相遇,我感受到了即使是亲子之间都未曾

有的温暖。代替重病不起的我填写志愿、并陪我参加入学考

试的小学老师;说服想让我尽快参加工作的父母、帮助我实

现曾经一度放弃大学梦的高中老师;为让我的技术问世而将

自己的府宅典当为我筹措资金开公司的京都某董事……又冷

又饿的我回到家里时,母亲总会站在门前等候我。我紧紧围

靠着火盆,看着锅中咕嘟咕嘟翻滚着的“善哉”粥。“煮好

了,快吃吧!”母亲盛来满满的散发出甜美香味的“善哉”

粥。看着把脸埋在热气中狼吞虎咽的我,母亲在一边默默地

笑着。直到今天,每次看到“善哉”粥,透过袅袅的热气,

我仿佛还能看到那时母亲的笑容……无论身处何种逆境,也

永不放弃希望,百折不挠,我这样的性格自然是遗传了母亲。三小时哭神儿时的记忆总是与泪水相伴。我是个窝里横的爱哭郎、

娇气包,总是拽着母亲的衣角寸步不离。当母亲忙着干家务

把我扔在一边时,我就放声大哭。因为哭也没人理,我就愈

发不可收拾了。最后一脚将室内的隔扇踢了个洞,这下母亲

真的生气了,我也真的哭了,终日如此。这孩子一哭起来,三个小时也停不下来。大我三岁的哥

哥利则是个乖孩子,从不让父母操心。可是一到我,父母两

个人都招架不住。哭累了,我就钻到桌子底下,看着木桌内

侧的纹理曲线在自己的想象中时而化作大海,时而变成大

山,时而又是翻来覆去的巨浪,至今我还能记起当时幻想的

画面。孩子王的成长1938 年(昭和十三年)的春天,稻盛家的好哭郎也要

上小学了。母亲带我来到离家不远的西田小学参加入学仪式。

仪式结束后,分完班,我坐到了自己的位子上。直到此时,我还安好无事。待到老师讲话告一段落,说

了 句:“各位家长,请回吧 !”一听到这句话,我的大脑霎

时空白了。一想到母亲要抛下自己回去了,我就泪如泉涌。

母亲想回也回不去,只能一个人站在教室后面。后来她还总

是说:“从没有那么丢人过!”之后的一段时间,家里人为送不愿上学的我可谓大伤脑

筋。据说那时哥哥、母亲、还有住在一起的叔叔轮流哄着我

去上学,有时甚至还用自行车强拉着哭闹的我去学校。可是

如此厌学的我,一年后竟然成了成绩全优的优等生。这让我

的父母吃惊不已,母亲高兴地逢人就说:“我们家和夫全都

是优啊。亲戚们的孩子里也没有这么棒的。”可这样的日子

没持续多久。如果被人夸奖聪明,自己也努力的话,说不定

就会真的成为优等生了。可是父母从没有对我们说过:“要

好好学习啊!”家里也没有什么书。我看到朋友们家的书架

上,大都放有文学全集之类的书,就问父亲:“为什么我们

家里没书呢?”得到的回答是:“书也不能当饭吃。”稻盛家有一个和勤奋老实的父母完全不同的异类——

父亲的弟弟兼一叔叔。他在父亲的厂里帮忙印刷和经营。与

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