作者：李玉琢
出版社：当代中国出版社
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办中国最出色企业：我的职业经理人生涯试读：
自序：为何要写这样一本书
在企业界工作了24年，最初考虑怎样才能做好自己的工作，后来就要经常思考怎样才能办好一个企业。事情做过了，无论成败总要想一想，哪里做对了，哪里做错了。闲暇时，也会想一想别的企业的成败得失。有时还会把自己的一些思想写下来。这样一种习惯使我的每一项工作都做得比较有把握，企业也充满了活力。
2005年初，企业政治曾迫使我不得不停下工作的脚步，开始回顾自己多年工作的经历，大概用了一年的时间，2006年6月出版了《我与商业领袖的合作与冲突》一书。之后我又工作了五年多，经历了许多难忘的事情，包括一场刻骨铭心的官司。
2011年底，因病退休之后，我有机会到几个企业做顾问。我发现，在中国踏踏实实办企业的很少，用心办企业的更少。这完全出乎我的意料。原以为以我多年操作企业的经验，让顾问的企业很快有所转变应当不难，想不到能起到的作用极为有限，这又让我十分失望。
当我认识到，办好一个企业首先要让办企业的人有所觉悟，而我个人即使浑身是铁能打出的钉子总是有限的时候，写一本案例教材就比自己亲自操刀变得更有意义。于是，在调养糖尿病的日子里，两次翻出《我与商业领袖的合作与冲突》一书，历经两年余，早起晚睡，修改、补充原来的书稿，续写后来六年的故事，写成《一路直行：我的企业理想》一书。
企业不仅是生命的载体，它本身也具有生命。它有成长的规律，也具有自己的气质、风格、追求和价值，甚至具有灵魂。企业带给人们和这个社会的不仅是物质方面的，更有文化和精神层面的东西。它要造福于社会，首先要塑造企业本身。
判断一个企业成功与否，不在于大小，而在于它给人们和这个社会带来了些什么，不仅看眼前，还要看长远。有人仅仅把企业当作赚钱的工具，认为能赚钱的就是好企业，这是对好企业的严重误读。
好的企业有一个简单的标准：企业中的大多数员工每天不是迫不得已而是心甘情愿地去上班；不只是做一份工作以便养家糊口或者让日子过得更好一些，而是可以从自己的工作中得到成长、得到快乐，自己的特长和能力可以得到发挥，劳动和人格能够被尊重；大家团结友爱上下一心；企业的利益可以公平分享；人们在自己工作的企业有美好感、自豪感、成就感。
一个企业能够办到什么程度，与企业领导人的眼界、格局、智慧、能力、为人以至于个性爱好、品德操守、思维方式、工作方法都有着极大的关系。说到底，还是一个如何做人的问题。经常会看到这样的情形，一个企业因领导更换而发生根本的变化（这里说的并非一定是变好），因此，在我看来，优秀的企业管理者也应是这个社会稀缺的宝贵资源之一。在国外有的企业家可以担当国家的管理工作，至少说明做企业并不比管理一个国家更容易。
正因为如此，本书是一本写给企业家、企业管理者和想成为企业家、企业管理者的人士的读物。为了让读者能够更清晰明朗地通过阅读获得企业经营管理的实战氛围和有效知识，从我本人及其合作过的商业领袖们的成功或挫折中汲取有益的启示，我对《一路直行：我的企业理想》重新做了梳理、修订，删除了一些过于面面俱到的琐碎个人经历记述，更多地从实战教案的角度展开，并把书名改为《办中国最出色企业：我的职业经理人生涯》。希望此举更切合读者需要。
书中涉及的四通、华为、利德华福、金风都是它们那个时代或者那个领域的佼佼者，都有很多理想的东西在，也都不乏精彩。但精彩之中，总有不尽如人意之处，将他们的优秀之处综合一下也许更好。当我有机会在其中亲自操作了一个个企业（深通、莫贝克、利德华福、天诚同创等）之后，发现做到理想程度真的很难。我终于明白，完美的、理想的企业永远在远方。人生也许本就是一次满怀希望的旅行，不断启程、寻找和发现的过程。2017年1月4日
引子
1987年3月，当我从中国科学院计算中心虽不显赫却也足以让许多人奋斗一辈子的岗位——研究一部主任（正处级干部），投身到前途未卜的四通公司时，我此生的主旋律就注定与民营企业的创建与管理联系在一起。幸运的是，在中国改革开放后的每一阶段，我几乎都在一个具有某种时代标志性的企业有过工作、奋斗的经历，也曾与各类企业领袖人物共事过，我的故事与他们的故事组成那个时代的乐章。当我以一个退休者的身份回味这一切时，仍然会感到热泪盈眶、激情澎湃。
今天，恐怕已经没有几个人知道四通了，尽管四通的名字似乎还在。可是退回到四十年前，改革开放之初，整整十几年间，四通是那一时代中国民营企业的一面旗帜。它如日中天的兴盛和无可奈何的沉沦有几人知晓其缘由？所幸，我在其中奋斗过八个年头。
今天有很多人知道华为，经过二十多年的奋斗，它已经成为中国企业走向世界最突出的代表。一年三四千亿元的收入，上百亿元的利润，十几万人的规模，它所创造的奇迹让中国人自豪的同时又引来无穷无尽的猜想。所幸，在它发展的重要阶段，我曾为它工作过四年半，与企业强人任正非有过许多近距离的接触。
2011年底，世界著名企业施耐德以6.5亿美元收购了利德华福，使更多的人开始关注这个企业。实际上，十几年前它还是一个即将倒闭、惨不忍睹的企业，仅仅用了五年多的时间，就在中国高压变频器领域独树一帜。有幸，我为拯救这个企业工作过五年半。我在这个企业与投资者有过极为成功的合作，也因与投资者的分歧分道扬镳，还差一点身陷囹圄。
今天有许多人知道金风科技，它是中国发展风力发电——新能源的标志性企业。在长达20年的时间里，它在风电领域的顽强坚持，迎来中国乃至世界新能源发展的春天。有幸，在它走出新疆、走向全国、走向世界的时候，我投身其间为它奋斗五年多。而这个企业的有趣在于，在深圳和香港两次顺利上市之后，都有过头脑发热和急躁冒进，不能不引起人们的深思。
从1987年3月我“下海”四通，到2011年11月从金风科技退休，我在企业界工作了24年。24年来，我并没有像绝大多数人那样把自己看成一个简单的打工者。无论在任何岗位，包括很低的职位，我都能以企业主人的身份，从这样的角度，以这样的思维方式考虑问题，开展工作——如段永基所说，动脑子办企业。正因为此，我的工作总会做得与众不同，生气勃勃，几无败绩。也正因为此，也会时不时与某些企业领导者有所摩擦。因为在我看来，我的思路和方法有时也许更高明一些。但这并不妨碍我与他们的成功合作。
1995年5月，当我泪流满面地离开四通时，副董事长李文俊代表公司专程到深圳劝过我，总裁段永基在香港与我约定：不要对外说辞职，就说是出去学习了。
1999年末，当我因心脏病向任正非辞职时，任正非曾愤怒地质问我：“华为哪里对不起你？我任正非哪里对不起你？”除了三番五次派人请我，他还当面邀请：李玉琢回来吧！
2005年，当我与投资者于波分手时，他邀请我做投资公司的副董事长，被我拒绝后，他大惑不解地问我：为何不懂企业政治？为何非要做彭德怀？
2011年末，我从金风退休时，武钢董事长再三挽留，希望我做金风大学的校长，并在给我的复信里说：你是金风二次创业的中流砥柱，当之无愧带领金风走向全国的创业者之一，老天专门安排在金风最需要的时候出现的。
我是一个理想主义者。记得在华为工作的四年多里，华为所提倡的很多东西，有的我接受了且十分赞同，有的我并不认同。这期间，我好像一直是一个在华为奋斗的四通人；而在亲自操盘利德华福以后，我顿然发现，自己又成了四通和华为的混合体；而在金风工作时，我将四通、华为、利德华福成功的经验融于企业管理的每一个环节。我自己也常想，以我这样一个直率的性格和理想主义色彩浓郁的知识分子，为何能够在如此复杂多变的企业环境中得以生存？而且还能够做成一些至今让人觉得不可思议和激动不已的事情？这是一个很多人都会问到或者可能遇到的问题。
我也许并不能解答所有的问题，但我会告诉你，我遇到的和做过的事情……第一部分“下海”四通
四通自1984年成立，在不到四年的时间里就名满天下，享誉全国，是因为其率先提出民营经济的新观念、新特点、新路径，最早形成完整的民营企业的经营理念，并在企业文化建设方面独树一帜，为其他企业展示了一个全新的天地。这些超前的思想、观念及做法，是同时代任何一个企业无法企及的。
我在四通这个改革开放之初声震海内外的企业整整奋斗了八年。八年间，四通经历了数不清的起伏跌宕，其中很多重大事件直接影响和左右了四通的命运，甚至对中国企业界、经济界也造成了很大的影响。作为这个历史过程的亲历者之一，我感触良多。我生命中最重要的八年献给了四通，四通的一举一动、一起一落都牵动着我的神经，其间的人与事、艰辛与喜悦、成功与挫折、辉煌与落寞，无时不在影响着我后来的人生。第一章一步跨到体制外官当到头了
1986年底，我还在中国科学院计算中心担任研究一部主任。一天，中心党委书记老单电话通知我，党委根据“群众反映”对我进行的一项调查，现在结束了，结论是“你没有错误”。
事情的原委是这样的：前不久计算中心党委会讨论各党支部上报的模范党员名单时（我是被推荐者之一），有人提出，李玉琢曾带领部下利用业余时间为商业部和石油管道局建设计算机机房，把挣来的钱给部下发奖金，不符合模范党员的条件。
当时我主管的技术条件处主要负责大型计算机的运行维护和供电、空调保证工作，工作时间是“四班三倒”，大家有比较多的休息时间。为了改善部下的微薄收入，调动大家的工作积极性，我组织他们利用业余时间出去赚点“外快”。而且为了避嫌，我一分钱没往自己兜里装。我自认为做得无可挑剔，心中十分坦荡——事情是真的，但说这是错的，却没有根据——哪里有规定业余休息时间不可以组织大家挣点钱？
有些人自己工作不怎么样，成天用眼睛盯着别人。他们关注的，不是我们的本职工作是否因此受到了影响，更不看技术条件处员工的工作积极性如何高涨，却要对别人业余时间做什么说三道四。对这样一些人我很鄙视。而我们的党委却不分青红皂白，居然进行了调查。不过党委书记的电话，让我几天来一直揪着的心顿时释然。既然事情调查清楚了，那么顺理成章，我还应该是模范党员吧？
我问：“那我还是模范党员吗？”
党委书记的回答兜头给我泼了一盆冷水：“不是了，评选已过去了。”
在我看来，名单报上去了却没有批准，是一件很丢人、很伤自尊的事情。我争辩道：“我没有错误，却有人说我有错，耽误了模范党员的评选，这算不算诬蔑？”
老单说：“我们怎能不让人家提意见？”
随便的一个“意见”就可以轻易否定一个人，调查清楚了还不改正，这是什么事？一股怒火升腾起来，一声“胡说八道”之后，我啪的一声挂断了党委书记的电话。
我知道，我这个官当到头了。
冰冻三尺，非一日之寒。这个事件只是一个导火索，以前工作中的种种不如意，长期无所作为又无可解脱的苦恼此时都泛上心头。熟悉我的人都知道，典型的东北人性格，说话做事喜欢直奔主题，也不怕得罪人。在改革开放刚刚起步的阶段，人们的思维方式还残留了大量过去时代的惯性，动辄上纲上线，因此，这样的行事方式很容易遭遇所谓的“政治问题”。要想做成点事情，就必然会与僵硬的体制发生冲突，除了发奖金这样的事情，我甚至无法处分一个几个月闹情绪不上班、不称职的电工班长。
1984年初，我是在干部年轻化、知识化、革命化的大潮中被提拔起来的一名工农兵学员。为何会提拔到我？也许是靠拼命工作，工作中又善于动脑筋想办法；也许是因为经常向各级领导提各种合理化建议而被看中。尽管我自己并不清楚，还是感到很荣耀，被提拔重用毕竟是体制内进步的一种标志。当时在计算中心工农兵学员中我算是职位最高的。后来办企业出名的万润南此前在计算中心、柳传志在计算技术研究所时都不如我的官儿大。
我做技术条件处副处长、做研究一部主任时，在IBM新机房建设、013大型计算机搬迁、机房管理以及电工班民主选举等事情上都干得风生水起。但不久，问题来了。有人开始嫉妒，在妻的面前说风凉话：李玉琢凭什么当官？都是工农兵学员，他有什么了不起？妻也没客气：李玉琢是自己干出来的，不服气你也可以试试。后来就有人到领导那里反映所谓“情况”，什么电工班搞民主选举是“目无组织”，空调班为食堂修冰箱“要吃要喝”（修好了冰箱之后食堂留他们吃了顿饭），带人出去做私活是“金钱挂帅”，等等。本想有所作为，却不断尝到体制内的风言风语，打击干扰，不再干下去的念头一点点滋生起来。
强烈的直觉告诉我：我的个性不适合在体制内生存和发展。怎么办？人理应把命运掌握在自己手中，做自己喜欢的事情，即使失败了也不会后悔。正是基于这样的想法，1987年初，心意彷徨的我要求去中央党校学习，没想到计算中心领导竟批准了。一句随口之言引出的人生转折
1987年2月的一天，我从中央党校科学院分部听完课回家，在中关村下车时，冷不丁听到一声招呼，抬头一看，原来是中科院计算中心曾经的同事陈永长。我们同一宿舍、同一机房多年，私人关系较好。半年前，他因个人问题突然辞职，下海去了四通。
闲聊中，他兴致勃勃地谈起四通正与日本三井物产谈判成立一家合资公司的事情，我心里一动，就顺口说了一句：“你问问四通领导，我到四通他要不要？”
两天之后，陈永长就传过话来：领导约你一谈。这下我傻了。对陈永长说的话基本上是有口无心的一句随口之言，没想到竟惹来了“麻烦”。说实话，此时的我并没有做好放弃吃国家饭的准备，更没有真的加盟四通公司的念头。
四通当时的领导人也是我在中科院计算中心的同事，1984年初下海在中关村创办四通公司。他1967届清华大学毕业，在承德的一所铁路中学当过几年老师。在计算中心，曾做过我们这些工农兵学员的补课老师。大家很熟悉他，但是对于他出去办公司这样的事，很多人不以为然，我也如此。认为下海办公司是不务正业，是“落草为寇”。
可是，大丈夫一言既出，怎好反悔？只好跟陈永长说：我再考虑两天。
往下的事情充分说明，我是一个很传统但又不甘于现状的人。
在大约两个星期的时间里，为了此事我竟然失眠了。激烈的思想斗争让我一到后半夜两三点钟，就无缘无故醒来。
内心里的两个“我”不停地争论着：
第一，在科学院这种体制下，我还能做些什么？这一辈子可能做到什么份儿上？在科学院，做学术一定要有“板凳能做十年冷”的钻研精神，我做不到，自忖也不是当科学家的材料。那么做党务或行政——走仕途？以我工农兵学员的身份，最高只能当到副所长、党委书记，绝对当不了所长——那是只有科学家才能担任的职务。即使有一天在科学院成为一个局长，那又怎么样呢？以我这样的个性，在这条路上又能走多远？这是我要的人生吗？
第二，如果去了四通，人们会怎样看我？人家会不会说我过去的所作所为都是口是心非，说一套做一套？我一世的“名节”岂不毁于一旦？可另一方面，难道一个人完全是为舆论活着吗？一个人如果完全活在别人的舆论中，他还能做成什么事？难道一辈子就因为怕别人的议论与看法而委曲自己的一生吗？
第三，四通会怎么样？它会不会垮掉？有没有适合我的工作，会不会发挥我的能力？如果四通并不理想，或者失败，我在计算中心的十年积累岂不前功尽弃，还可能让人耻笑。但是我又想，如此下去，可能一辈子庸人一个——我不会甘心。一个人一辈子想做成点儿事怎么可能一点风险也没有？
辩论到最后，想到我的年龄：已经39岁了，再蹉跎几年，一辈子就过去了。难道就甘心这样下去吗？显然不能！人生只有一次，与其窝窝囊囊、庸庸碌碌地活着，何不趁此年华拼搏一把，让生命按着自己的意志活一回？
在此期间，我曾专门到中关村一条街上转过。一条普普通通的大街两旁，各类公司雨后春笋般出现，炫目的招牌让人眼晕。一向清静的白颐路，变得热闹非凡。一向从容的中国人，此时个个行色匆匆。街边四通的电脑商店和电子元器件商店比其他店更显热闹，身着职业装的姑娘小伙们微笑着接待各样顾客，阳光而充满朝气。我觉得这才是中国人应有的精神面貌和工作状态，也是我应当投身而去的地方。我终于说服了自己。
但是，为了保险起见，我与妻子商量，她必须坚持在原来单位（计算中心）干下去，一旦我出了问题不至于全家饿肚子。安排好之后，我却不好意思去找四通领导。那时还很少听说一个堂堂的处长要“落草为寇”，下海经商。我多么希望四通方面来主动找我，这样我就可以很有面子地过去。再说，也不知这半个月期间四通领导是否变卦了？或者他本来也像我一样只不过随口一说，如果我贸然前去，而他已经忘记了这件事，我岂不大为丢脸？因此，我动员妻子去见四通领导人。
结婚这么多年，凡是家里遇到难办的事或者我不好意思出面的事情时，妻子总乐意帮忙，是个出色的“外交部长”。我说她脸皮厚，她则认为我缺乏生活能力。她与我的历任“老板”都熟。由此你应该知道，一个自尊心过强的男人该娶一个什么样的妻子。
妻子从四通回来后很兴奋地告诉我：“人家见面便说：小高，你们家李玉琢怎么还不来？来四通更能发挥他的作用。我这里有做不完的事。”
原来四通领导人还在等着我。于是，下定决心去见他——我的人生从此发生了改变。四通挑战世界巨人的勇气震动了我
见面地点是中关村菜市场旁边一幢灰白色小楼。如今那里已经被四环路东西贯通，两旁高楼林立。原来的菜市场和那座小楼早已了无痕迹。
四通领导人的办公室在黑乎乎一楼走廊的尽头。
1986年，四通的销售额已经过亿元，报纸电视中都把四通称作改革开放中民营企业的一面旗帜。但是，四通的办公条件很简陋，企业最高领导的办公室顶多10平方米，窗户照进的阳光并不充足。当时的北京天气还有些冷，万润南热情地接待了忐忑不安的我。
四通领导人穿着西服、打着领带，让我感觉到一点陌生和几分新鲜。
1987年之前，在中国的街头穿西服打领带的国人还极为稀少。后来知道，那个时候的四通就是要给人耳目一新的感觉。所有员工都要穿西服、打领带，衬衫上还印有四通的徽标，看起来精神、职业、与众不同。
那次谈话，四通领导人有两句话打动了我。第一句是：“李玉琢，你是科学院计算中心少有的优秀管理干部之一。如果你能加盟四通，我非常欢迎。”这是捧我，但很受用。第二句话让我更为震惊，他说：“四通将来要做中国的IBM。”“中国的IBM是什么？就是世界的四通。”
当时的IBM年收入达到500多亿美元，差不多与中国一年的进出口总额相当——那简直是高不可攀的“蓝色巨人”。四通一个起步不过三年的小公司居然要挑战世界巨人，真让我目瞪口呆。震惊之余，更是佩服四通人的远大志向和超人勇气，觉得能与这样的人为伍是一种光荣。“做中国的IBM”这句口号，不要说在改革开放初期，即便在30年后的今天，也仍然具有震撼人心的感召力量。
我的性格中一直有一种冲动：做有理想的事业，将“文化大革命”中耽误的十年抓紧补回来。后来，有人问我当年为什么加入四通而不是联想或其他公司，除了因为四通领导人在计算中心工作过，相互比较熟悉，彼此都有良好印象之外，四通对未来的追求和豪迈的情怀无疑是把我拉进四通的关键因素。
我当即表态：好吧，我来。不过要等我把计算中心的事情了结了，才能过来。
就这样，我一步从体制内跨向体制外，再未回头过。
我不知道前面等待我的是什么。对于四通这样的民营企业终究会走多远。我自己终究会成就些什么。对这些，一无所知。但人就是这样的奇怪，越未知、越神秘的未来，越有一种吸引力。像在计算中心那种一眼可以看到头的地方，反而让人觉得乏味，没有希望。再见，计算中心
也许是年轻时未曾实现的英雄情结，让我39岁时毅然放弃计算中心10年的积累，投入前途未卜的四通创业大潮。后来的每一次转折，也许都是这样的情结在引导着我，使我的人生像一层一层剥开的茧，不断蜕变。
离开计算中心，并没有想象的那样费太多周折。党委书记老单不解地问我：“你在计算中心不是做得很好吗？为啥想起要辞职？”我说：“在计算中心工作了10年，从创建开始就来了。我想让自己换一种新的活法。”老单是个非常善良的人，他知道我的离开与工作的不开心有关，他也知道我可能是去四通，便好心地对我说：“有些事情说不准，你算停薪留职吧。实在不行了，再回来。”我谢过他，又去见了中心的其他几个领导，他们都对我的辞职表示惋惜。
消息传出，有人跟我说：“没想到你拿处长这样的官那么不当一回儿事。”
我底气十足地说：“有一天想当了，我还可以回来。”
再见了，大学毕业后工作10年的计算中心！真的离开你，让我有许多不舍……
忘不了刚参加工作时，计算中心上下同心建设计算机大楼的日日夜夜；
忘不了计算中心在1981年就派我到日本接收计算机，让我第一次睁开眼睛看世界；
忘不了作为计算中心主力队员参加科学院篮球、排球比赛那些火热的场面；
忘不了刚刚担任技术条件处副处长就负责013大型计算机搬迁那50天殚精竭虑的日子；
忘不了每到周末同事们腾出宿舍让我们夫妻团圆的美好情谊；
忘不了女儿出生后，计算中心给我们一家腾出七平方米的锅炉房值班室，让我们享受蜗居的温暖……
还有，没走任何的关系，没送一分钱的礼，仅仅因为我的工作和人品，就提拔我当了处长，给了我三年发挥才能的机会和舞台。没有这里10年的磨练，也许我不可能迈出人生重要的一步。
感谢你，计算中心！
感谢你们，计算中心的领导和同事们!
前途未卜的四通，为了你，我舍弃了之前的一切。第二章跟段永基筹建合资公司工作三选一
再次见到四通领导人，他给了三项工作让我选择：
第一项工作是去主持从计算中心承包过来的鹭岛公司。理由是我从计算中心来，熟悉情况，容易协调。
我不由地想起，几天前兼任鹭岛公司总经理的副总裁崔铭山曾找我谈过话，让我接替当时主持鹭岛工作的许昌平（当时鹭岛公司的副总经理，后来担任四通总裁）。我与他们不熟，贸然邀请，不知就里，婉言谢绝。显然在加入四通之前，关于如何安排我的工作在高层之间曾有过一些讨论。
我不去鹭岛公司更主要的原因是，在技术条件处任职时，和四通最初打交道正是从鹭岛公司开始的。大概是1985年，四通承包了经营困难的计算中心劳动服务公司（承包后更名为鹭岛公司），他们租用的房子和用的水电正在我的管辖范围内。也许是因为资金紧张，也许是依仗着“有恩”于计算中心的优势心理，他们的水电费和房租拖延数月不交。几次交涉无果之后，我决定给予最后通牒：三天内再不交费就停电、停水、封门！这一手段果然奏效，鹭岛公司屈服了。
曾经与鹭岛公司的过节，让我心里不那么踏实。另外，自己的辞职一定会招致计算中心许多人的不解，有的人甚至可能把我看作叛徒。若再代表鹭岛公司回去和计算中心打交道，恰恰是最不合适的，我的自尊心也不容许。
第二项工作是到当时四通内部办得最好的电脑公司，协助从科学院计算所下海、专家出身的王玉钤做管理工作。我的感觉是，一项工作人家已经搞得很好，对我便不具有什么挑战性。另外，那时的电脑公司是纯粹卖东西、做商人，“无商不奸”的传统认识对我有很深的影响，一时还难以接受做这样的工作，因此也拒绝了。
第三项工作，就是参加由段永基牵头的中日合资企业筹备小组。我下了那么大决心离开计算中心进入四通，起因就是听陈永长说了四通要办合资公司的事。另外，我对新事物总是抱有更多的兴趣，合资企业还可以引进先进技术、先进管理，因此这一提议正中下怀。
我当即表态：“那就合资公司吧，那里也许能让我学到更多的东西。”
刚进入四通，我就这样迈出了第一步——参加四通与日本三井物产株式会社合资公司筹备小组的工作，接受段永基的领导。参加合资公司筹备组
到四通正式报到的日期是1987年3月4日，接待我的是四通公司人力资源部部长李玉。还有一个人当时也在场——某化工研究院的原党委书记叶延红，她也毕业于清华大学，那时她来四通不久，正在接手人力资源部的工作。
报到后，知道陈永长也是合资公司筹备组的。他把我领到马路对面一栋三层楼房的二楼，一间乱糟糟的办公室里，介绍我认识一个叫张扬的年轻人。并告诉我，这里就是合资公司筹备组，他、我、张扬在此办公。然后，就把我放在那里忙自己的去了。没有指定的办公桌，也没给任何办公用具，也没有谁安排我的工作。后来我明白，对于我的工作，陈永长和张扬都没有权力安排，能够安排我工作的只有段永基。而那个段永基，报到后一直没见到他的影子。我隐约知道，万润南和段永基正忙着与日本人谈判，顾不上安排我。
一切和我想象的差远了，心里有点发凉。我不由地怀疑起来：这地方行吗？
大约三天后，一个中等身材，穿着浅黄色羽绒棉袄，长长的脸上戴着一副眼镜的人来到筹备组的办公室。他主动走到我面前说：“你就是李玉琢？我是老段。听永长说，崔铭山还动员你去鹭岛？去那里做什么？过几天我们几个去日本，你留在家里。公司注册、税务登记以及装电话的事，你去跑一下。有关文件资料找李玉要，之前她在跑这些事。生产前期的一些工作你也考虑一下，有关情况张扬会向你介绍。”不由分说，一堆工作就压给我，也不管我听没听明白，是否可以接受。
不管怎样总算有了工作了，但说实话，这都是我不熟悉更未做过的工作。但刚到四通，怎么好说自己不懂，或者不做？强烈的自尊让我只能瘦驴拉硬屎，硬着头皮去干。不过，段永基的干练，逻辑清晰，让我有了第一印象。
1987年3月18日，合资公司筹备组正式成立，段永基为组长，成员包括陈永长、李玉、张扬和我，一共五个人。不久，段永基带着筹备组其他人都去日本考察了，只留下我一个人负责办理老段交代的那一堆工作。
办理合资公司的有关手续对于我来说，是一个困难的跨越，还闹出了不少笑话。
开始，我甚至连工商局、税务局的门都找不到，于是乎就不断打听，坐公交汽车在北京城里转来转去，一天天人困马乏，汗流浃背。段永基他们从日本考察回来，听了我的情况汇报，不但没有表扬我的辛劳，反而批评我没有效率。他责问我出去办事为什么不打出租车？我心说，出租车得多少钱啊？（此前我从未坐过一次出租车）我为公司省钱还不对？当时一肚子委屈。后来我明白了，对于民营企业来说，效率就是金钱。
还有一件事，合资公司要装两部电话，申请快两个月了，公司要开张了，电话还没有着落。人家说，到北坞村没有电话线。这可急死人了。有人指点我要送点礼给电话局装电话的班长，于是我就花了30元钱买了两瓶古井贡酒，可是一直到电话开通了，这两瓶酒也没有送出去。对于我来说，送礼、说好话、求人，这都是很为难的事。
这样的一些事情，尽管我也知道该做，但真的让我去做，我又做不来。下海初期的我，虽然人已下海，但我的头脑、意识基本还停留在原来的状态。为何要办合资公司？
正式介入筹备工作之后，我才了解到四通成立合资公司的真正原因。
原来，四通成立之初主要业务是贸易，销售日本brother公司的2024打印机。由于四通开发了汉字驱动软件，价格比官方进口的同类产品便宜一半以上，因此第一年就取得了900万元的销售收入——这是四通掘到的“第一桶金”。
四通的真正起飞是从四通MS-2400打字机问世开始的。
四通电子打字机又叫中文文字处理机，它既有打印机的功能，又有电脑的输入、显示、编辑功能。当时我国还没有能力自己生产电脑和打印机，都是购买进口的国外产品。由于关税过高，80年代中，一台普通电脑售价通常高达三四万元人民币，四通电子打字机将电脑和打印机的功能融为一体，售价却只有两件设备价格的五分之一左右，自然受到市场的追捧。过去的中文打字是机械式的，将经常用的铅模汉字装在一个平面字盘里，然后靠榔头样的字锤将铅字选出敲打到复印纸或蜡纸上，这样的打字不仅速度极慢，而且只有一种字形，打错了修改也困难。而四通的电子打字机是电脑排版，字形和大小都可以随意选择，修改不留痕迹，它的出现无疑是对传统机械式打字机的颠覆和革命。
1984年四通刚刚创立不久，冶金部自动化所的王缉志（毕业于北京大学，来自冶金部自动化院，著名学者王力之子）创业无门，经王安时（四通创业者之一，来自科学院自动化所）介绍加入四通，开发中文文字处理机。为解决开发资金，四通通过三井北京事务所找到日本三井物产株式会社物资部部长石田邦夫，对方答应投入100万美元。开发小组由四个人组成：王玉钤负责打印驱动软件，孙强负责显示驱动软件，王缉志总体设计，并负责文字处理软件和拼音输入法的开发。大家的助手是张月明。开发历时八个月，于1986年5月四通成立两周年庆典上正式推出MS-2400中文电子打字机。M代表三井（Mitsui），S代表四通（Stone），24是打印头的针数，00表示第一代。
MS-2400型电子打字机产量很少，它的价格定在7600元左右。产品刚推出时，鲜有人问津。市场上占主导地位的机械式的铅字键盘打字机1000多块钱可以买下来。对比之下，MS-2400电子打字机价格实在是太高了，加上人们对它的功能也不熟悉，因此推广起来很难。没有办法，四通只好走街串巷、沿街叫卖。
总有人吃第一口螃蟹，市场逐渐接受了它。一件新事物一旦取代旧事物就有一种不可遏止之势。那个时候同类产品实在是太缺乏了，一年左右居然卖出了7000多台。
这样的势头大大地鼓舞了四通人的信心，于是开始考虑规模化生产并扩大市场的问题。同时也想到在规模化生产之前，将MS-2400电子打字机的不足之处加以改进，比如铁机壳要开磨具变成注塑机壳；字库要大一些，字形要丰富一些，仿宋、宋、楷、隶、黑体皆有；屏幕也加宽了，由显示2行变10行。经过上述改进之后，四通推出了后来风靡全国的MS-2401型中文电子打字机。
成立合资公司的目的，不仅满足规模生产的需要，还要把这种打字机的生产从日本转移到国内，通过不断国产化扩大利润空间。虽然还有引进日本的先进技术、工艺和管理的意思，但背后更为实质的用意，也许是：掌握产品主动权就等于掌握了公司的命运。
合资公司全名是“北京四通办公设备有限公司”（英文缩写为SOTEC，或索泰克），总投资400万美元。日本三井物产占25%的股份，以现金100万美元投入。四通以厂房和地皮作价100万美元，四通技术作价100万美元，实际现金投入和日本人一样，也是100万美元，四通总共占有75%的股份。筹备组成立当月就签订了合资协议，厂址选在北京西北郊玉泉山下北坞村一个不到10亩地的农家院里。
值得一提的是，四通的技术作价100万美元入股，在中国开创了一个先例。四通领导人一直为此得意，至少在两个场合提到这件事：谁说中国人就没有技术？谁说中国人的技术就不值钱？我们四通做到了。我的第一个职位
随着合资公司注册及各种手续的完成，公司的领导班子也组成了。总经理是段永基，副总经理两位都是日方派遣的：一位是三井物产物资二部的中入纯，还有一位是三井物产北京事务所的郗建民（他后来也加入四通并担任负责打字机销售的副总裁）。合资公司的总工程师是王缉志。
其他部门设置及干部任命如下：贸易部长是陈永长（主要负责打字机零部件的订货计划与进口业务），生产部长由我担任，张扬为副部长，财务部长是张延（几个月后张延调四通集团财务，王晓璐接替），李玉筹备完合资公司后离开，调来一个叫沈希红的女同志负责人事部和总经理办公室工作，刘德麟（毕业于清华大学）负责行政后勤。这些合资公司的早期创业者后来大都成为四通集团的重要骨干，不单出了一位总裁（1992年段永基任四通总裁），副总裁就出了五个（王缉志、郗建民、陈永长、李玉琢、张延）。
作为合资企业的生产部长，我当时哪里懂得生产管理？完全靠一股热情、一种强烈的主人翁意识，事无巨细，都当做自己的事来办。
对于市场经济，对于企业经营管理，几乎一无所知。搞电子打字机的生产组织管理更是无从说起。一切都必须从头学、从头干，像一个幼稚的小学生一样。
工作实践是最好的课堂，具体、琐碎、艰辛。改造车间，拆房子架梁，我都要反复掂量，亲自比划，唯恐将来出现安全上的问题。生产线、老化车间、工艺布局都是从别人那里学来的。合资厂的规章制度也是一点一滴摸索出来的，办法就是遇到什么问题了，就规定一条。记得有一个员工工间休息时坐到打字机的包装箱上，我一看这怎么行，便当即罚他5元钱。他说没有规定，我说你这一百多斤坐到箱子上，想没想到会把产品弄坏了？罚5元钱是少的。之后就有了这条规定。很多规章制度就是这样一条条建立起来的，管理经验也是在这样的具体实践中积累起来的。
从中关村一个破产的工厂接收了三十几个工人，稍加培训就上岗工作了。最初的生产基本是散件组装（主要部件从日本进口，称为SKD），相对比较简单。但测试却很严格，丝毫不敢马虎。四通的中文电子打字机最早的生产，就这样在我一个白丁的手里摸索着展开了。
从人生的整个历程看，在四通这样一个以贸易为主的公司内，我选择了打字机研发制造这样的工作，是最符合我性格特点的。当然，我当时并没有想到打字机后来会在四通发展中占有重要的战略地位，更没有想到四通和四通打字机对中国社会进步的意义和影响。不可乱施仁慈
北坞村是北京西北郊的一个农村，属于四季青乡。最初借给四通两万元钱起家的四季青乡的乡长李文元，将北坞村“农业学大寨”时建造的、荒废好几年的一个十亩地的院落推荐给四通。此处西临西郊机场，东临颐和园，玉泉山也在附近。院落的围墙外三面被农民的房子包围着。院内有四幢二层的小楼，中间一个大食堂。合资公司将南边两栋小楼一个做了办公室，一个做了开发部，北边的两栋全部改做员工宿舍。生产车间、库房、老化间等就安排在大食堂内。
我带着三十几名工人最初进驻这个院落时，一派荒凉，茅草丛生，砖石遍地。将这里收拾出来几乎用了一周的时间。没有水喝，吃饭连个坐的地方都没有。与任何创业初期一样，条件是艰苦的。但我也知道这样的艰苦正是锻炼队伍的机会。
生产线还没有装起来，车间装修也没有完成，第一批零部件已经从日本运来了。怎么办？我们在中关村找到一个放暑假的学校，租了一间教室进行组装生产。我跟工人们一块儿干，从车上卸下零部件，装成整机后通电测试各种功能没问题，就装箱发出去（那时没有老化条件）。每天一百多台，尽管很累，但大家都很有干劲，对企业的信心也逐渐建立起来。只要有事干，有东西可卖，企业就有前途。当时的想法就这样简单。
同世上其他的事情一样，不经过点儿磨难似乎就不正常。生产线刚运行一个月的时候，出事了，工人们罢工了。原来，第一次发工资后不久，四通在友谊宾馆举行了一次文化晚会。所有的四通人不管哪个公司哪个部门的都在一起联欢。相互间一沟通，合资公司的工人听说四通老员工的工资已经达到了每月300多块钱，而自己才不过80—150元，心里顿时不平衡起来。
第二天上班不久，有人慌慌张张向我报告，车间停产了，工人们拒绝工作。问为什么？说工资太低了，活太累了，要么增加工资，要么增加人，不然就不干了。过去只听说工人对付资本家才闹罢工，现在居然轮到了自己头上，真是万万没想到！
我跑到车间，苦口婆心跟大家讲：公司刚成立，什么利润都没有，给你们发的工资已经比原来的工资翻了一倍（他们在原企业的工资是每月40—80元之间）。四通其他公司和部门的人都已经在公司干了两三年了，而且是做开发的，做销售的，工作性质不同，大家不应该盲目攀比。两三年后公司效益好了，你们也会拿到他们那样的工资。
以我当过老师、当过处长的说服水平，苦口婆心讲了一个多小时，还是没能说服工人们。他们坐在生产线旁，一言不发。凝重的空气中弥漫着对抗的情绪。此时没有人可以商量，也没有人替我撑腰，我不可能此时抽身出去，请示什么人。即使请示了，他们也是第一次遇到，也不一定有办法。我必须代表合资公司独立解决问题，任何的含糊、退让和软弱，都只能让事情变得不可收拾。
于是，我向工人们摊牌：“你们不做声，就是没有听进我讲的道理。那就不再讲了。你们无疑给我摆了两条路。第一条路，是答应你们的条件。我明确地告诉你们，这是不可能的。公司不可能在目前还没有任何盈利的情况下随便涨工资和增加人，这不符合道理。对于你们的工作量，我计算过，一天组装100台，每小时不过12台，每5分钟一台，这样的劳动量没有加人的必要。如果加人，我们的劳动效率就太低了，没有盈利的可能。第二条路，是请你们离开，我另请人来做这份工作。现在我郑重地向大家宣布，带头罢工的四个人开除。”
话音刚落，立刻有一些女工号啕大哭，有一个带队到四通的干部站起来，表达了强烈的不满：“李工（四通合资公司的干部员工一直这样称呼我），你怎么也不做思想工作？说开除就开除，太不把我们当人看了吧？”我说：“我讲了一个多小时，难道不是思想工作？你再多说一句话连你也开除。先罚你一百块钱！”
大家都傻了，没想到我这个生产部长如此“蛮横霸道”——不要说开除没人经历过，那时罚款一百元钱，比一个月的工资还要多。
这种情况的出现，表面看是利益问题、工作量的问题，实际上是企业机制的转变与人们旧有观念的冲突问题。
人们在国营体制下呆惯了，干好干坏一个样，大家的工资都差不多，从不知道工资待遇要从劳动创造的价值中来。他们曾经呆过的就是一家差点垮台的企业，若继续纵容这种意识，大锅饭的一套恶习就会败坏到合资企业中来。这是绝不可以的。仍然用过去的一套思维方式、工作方式来要挟改革开放后的民营企业、合资企业，自然要起冲突。这是我加入四通后，第一次面对这样棘手的问题。但是我知道，如果不这样处理，以后没法管理。
沉默了一会儿，带头罢工的四个人中有一个人站出来说：“李工，能不能再给我一次工作的机会。”我当即表态：“好，给你机会，留下好好干。其他三个人到人事部、财务部办理离职手续。”
一次突如其来的罢工，就这样在一个多小时内摆平了。从此以后，合资公司生产部的工作顺利进入轨道。
作为管理者无论如何善良，在管理上你必须将善良压在心底深处，不可以乱施仁慈。树立明确的章法概念至关重要。
四通有一个规定，我觉得非常有用，并一直坚持：任何人不得打听别人的工资，凡因知道或泄露工资而引起不满的，扣罚一级工资。这一规定对任何人都是有益的，会避免很多不必要的心理失衡。这次罢工正是在这一环节出了问题。人家叫我“大灰狼”
一个优秀的管理者永远要保持清醒的头脑，无论发生什么情况都要临危不乱，有比较妥善的解决办法，并对自己的行为敢于负责。事情临头方寸大乱，畏首畏尾，一辈子不会有作为。但对我这个生产部长的考验并没有结束。
合资公司成立不久，引荐我进入四通、担任合资公司贸易部部长的陈永长找我，希望能安排他的小舅子到车间工作。我的要求是，不要干涉我对他小舅子的管理，陈永长同意。
几个月后，他的小舅子由于表现不佳，不服管教，我让其回家反省。陈永长来找我，希望再给个机会。我说，可以给机会，但必须先到车间打扫一周的卫生，表现好了，可以恢复原来的工作。陈永长大为不满，找总经理段永基告状，说我不给他面子，他的面子只值一把扫帚钱。当时的段永基头脑很清醒，当即表态：“李玉琢做得对。”
后来还发生过夜间值班人员喝酒，向围墙外的农民院里扔酒瓶的情况。接到农民的告状，我毫不犹豫地将肇事者开除。而这个肇事者恰恰是计算中心党委书记的儿子。当初党委书记来找我，希望给他儿子安排工作，我接受了人家，今天又亲手把他开除，其“冷酷无情”连我自己都想不到。
为了生产安全的考虑，同时也讨厌年轻人到处叼着烟卷的样子，我颁布了一条禁烟的规定：生产系统的吸烟人员凡在公司上班期间做到不吸烟的，每月奖励20元（当时相当于三级工资）；凡加入此活动享受此待遇而违反者，罚款40元。有一天工间休息，我无意间溜达到车间库房后，发现三四个工人在此喷云吐雾。我毫不客气，记下他们的名字将罚款条交到财务部。此规定施行后杜绝了人们在公司范围吸烟的现象。20元对当时的人们还是有吸引力的。
经历过这些事情，很多干部员工当面称呼我“李工”，但背地里也有人叫我“大灰狼”的。我听了后一笑置之。
几个月后，副部长张扬据说因为与张月明发生冲突辞职了，这让我大吃一惊。当时张月明已经从开发部调到总经理办公室担任段永基的秘书。即使如此，为何非要辞职不可，我不得而知。好在后来陆续引进丛敏、马云生、冯怡然、范伟强等一批有一定技术背景又有一定工作经验的干部，分别担负起生产技术、生产装备、计划采购、生产管理等工作，生产部的实力大增。
后来我发现在生产调度会议上，不同部门的干部常常发生没有必要的争论，便将生产部的中层干部实行换位轮岗，有意培养干部的业务综合能力和对其他工作的理解。一开始遭到个别抵触，认为我是瞎折腾；时间长了，干部们逐渐体会到换岗的益处，又开始对我说：李工，看来你是对的。升任副总经理
刚组建生产部时，我也是摸着石头过河。幸运的是，我有三个得力的助手，一个是副部长张扬（主管计划调度），一个是车间主任于心平，一个是质管部长郭春伟。为了让生产系统尽快地运转起来，大家非常配合，也非常卖力，从不讲任何代价，总是积极主动带头去做事情。任何地方只要干部们以身作则，那里的工作氛围，那里的凝聚力，那里的工作干劲一定活力洋溢。
说实话，不要说办企业大家是第一次，搞生产也没有几个懂的。我们真的是摸索着前进，包括制定各项制度、安排生产计划、购买生产设备、调度人力资源、协调各部门关系，大家都是主动工作，从不等待谁来安排。
在合资企业当生产部长最爽之处是我的任何想法都能够得到推行。
我们几个人常常一起研究，如何提高生产效率，如何保证产品质量，如何理顺生产流程，如何规划生产布局，如何调动大家的工作热情。我们总是不满足，总是想办法，希望做得好些再好些，有一种无形的动力、强烈的进取精神。我的管理理念、我的创新思维、我的坦率性格以及实打实的工作作风，在合资企业有了用武之地。工作的激情像会传染一样，感染着每一个人，大家每天都干劲十足。
记得在四通工作的头半年，下班回家累得连话都懒得说。妻说，你像打了鸡血，比在计算中心时更加卖力了。
事情就是这样奇怪，同一个人在不同的体制下，完全变成了两个不同的人。
在已经形成的氛围中，大多数人会不由自主地前进。四通在其短短的两三年内，对内对外都形成了一种强大的感召力，除了社会刚刚开放带给人们的创业冲动之外，不能不说还有四通自己独特的环境氛围对人们的影响。
当然，一个部门搞得如何也与具体管理者的热情、能力、方法关系甚大。
四通头一个月发工资是打在存折里，对我这个从工资表上领惯了工资的人来说，这是一件新鲜事。回家翻开存折一看是250块钱——这在当时是一笔很高的收入，足以让两口子一夜难眠。我当处长时，加上独生子女费及粮油补贴不过143元；我们计算中心的主任、国内著名的计算数学权威冯康教授每月也没超过230元。
1987年5月27日合资公司注册完成，公司在海淀剧院召开了成立大会。
成立大会当天，高朋满座。北京市前市长焦若愚，北京市计委、经委、外经委、工商局、税务局、外管局及海淀区各局、委的领导，三井物产董事、物资及纤维总部部长石田邦夫（合资公司董事），三井物产第二物资部长岸田登（合资公司董事），三井物产驻中国总代表远藤滋（合资公司董事）等都出席了成立大会。显然，当时的北京市政府和三井物产都很重视此事，都派遣了重量级的人物与会，可见四通与三井物产建立的合资公司在当时是多么具有影响力。
当期的《四通人》上还刊发了一篇段永基的署名通讯，标题很长：《中日合资北京四通办公设备有限公司（SOTEC）成立，显示了四通的技术实力和工作效率》。文章说，成立索泰克的项目建议书，从1987年3月24日正式上报北京市计委，到5月27日已领取国家工商行政管理局签发的营业执照，仅用了两个月零三天，这在北京市的合资企业兴办史上，是没有先例的；在三井物产与外国兴办合资企业的历史上，也是前所未有的；在北京市的合资企业中，由中方持有技术股份，且技术股份占注册总资本的25%，更是独此一家，首开纪录。
记得四通方面担任合资公司董事的有：万润南（董事长）、段永基（董事）、王安时（董事）、李文俊（董事）。合资公司设七名董事（日方三名），但章程里明确规定，重大事项的决策必须全体董事同意方可，以此避免四通简单多数说了算、不顾日方意见与利益的情况发生。从这里可以看出，日本人（只占25%的股份）精明的地方。
北京四通办公设备有限公司在四通的历史上有它独特的地位，它是四通产业化进程的第一步，支撑四通半壁江山达十年之久。
就这样，风风火火、充充实实地干了一年之后，1988年5月，由段永基总经理提名，董事会通过了陈永长和我作为合资公司副总经理的议案。
当了副总经理的最大好处是，可以每年一次或两次列席合资公司的董事会，见识日本企业高层和四通高层的对话与博弈。有时会到日本东京三井物产去开会，可以不断接触和领略日本的社会，包括坐新干线，参观日本企业，逛日本的电子一条街——秋叶原，这对于我们这些刚刚走出国门的中国人来说，无疑是进入了一个概念完全不同的大课堂。第三章四通的企业文化
任何企业的成长基因最初都与它的主要领导者的追求、个性、行事风格存在着密切的关系，无论其领导者有意无意，都会在企业的身上打上难以抹去的烙印。四通也如此，不同的是，四通的企业文化、企业精神的培养是有意识的。“善于生产口号的企业”
有人说，四通是个善于“生产口号”的企业，这话不错。
创造铿锵有力的口号，是四通企业理念和企业文化的重要体现，是当年四通这类被社会主流排斥的企业为自己争得生存空间的呼喊，也是四通打造企业品牌的重要途径。这一传统一直伴随着四通，口号和内容的变化，同时也反映和记录着四通的兴衰变迁。
当然，不少企业都有自己的口号和愿景，比如“求实、创新、开拓、进取”之类，既缺乏新意又没有感召力，实际作用更谈不上。但是四通的口号与众不同，具有很强烈的思想性和超前性。比如：“四通是改革的问路石、铺路石、里程碑”（四通的英文Stone直译为“石头”）；“我们是一群有缺点的人聚集起来干一项伟大的事业”；“让泥饭碗比铁饭碗还铁”；“耕好自己的田”；“用能人不用完人”；“我们创造了四通，四通也创造了我们”；“你有多大的能力，就给你铺多大的垫子”；“受人之托忠人之事”；“高境界、高效益、高效率”；“四通要做中国的IBM”；
……
这些高屋建瓴、内涵丰富、令人振奋的口号和提法，想人之所未想，想人之所不敢想，对于长期生活在计划经济体制下缺乏创新思维的人们来说，好像给封闭的房屋打开了一扇投进阳光、刮进春风的门窗，让人振奋，催人上进，起到了开启人们心智的作用。这些口号传递给员工的其实就是企业文化。
四通最有名的一段语录，是四通领导人接受电视台一次录像采访时说的话：“我们正在从事一项事业——改革的事业；我们正在树立一种形象——改革者的形象；四通奉献给社会的，不只是它的经济效益，还有企业文化，以及这个文化的集中体现者——四通人。”
我曾从这段语录中第一次体悟到：一个企业不仅是市场需求产品的开发者、制造者、提供者、服务者，还可以产生企业文化，可以培养人才，多方面对社会提供价值。
民营企业的“四自”原则——自由组合、自主经营、自筹资金、自负盈亏，也是四通最先归纳总结出来的。它概括了改革开放初期民营企业的基本特征，具有很强的理论高度和时代意义。
四通之所以能够名扬国内，除了本身的产品和业绩之外，最重要的就是四通企业文化的不同凡响。在改革开放的初期，取得和四通一样经营业绩的企业并不在少数，为什么四通就能如此有名，甚至成为民营企业的一面旗帜？我觉得这与四通所提倡的企业文化有很大的关系。正如有人所说：“四通是一个有文化的、有哲学根底的公司。”
在四通八年，我学到的最宝贵的企业经验是：先做人后做事。
做企业不只是为了赚钱，除了满足社会对经济效益的需要和内部员工的利益追求外，企业还是社会的细胞，它本身还具有思想文化层面的作用。它不仅要向社会提供产品，还要向社会传播理念，还要培养一批对社会有用的人。
一个没有文化的公司不仅发挥不了这些作用，而且是没有多大前途的，更不可能成长为一个知名的大企业。无论是吸引人才，还是对外的感召力和影响力，都不是产品和业绩本身所能代替的。企业和产品都是载体，承载的应该是一个企业、一批人的追求与奉献。
好的企业文化是团结企业人的无形力量，让人具有高度的自觉性，工作和付出对于他们将不是一种负担而是一种快乐，并产生强烈的成就感。
在四通，我第一次被灌输了在市场经济条件下“企业没有效益就是犯罪”的理念；懂得了“金钱有诱惑力，而事业才有凝聚力”，“上下同欲者胜”的基本道理；锻炼了作为企业管理层的大局观、执行力和分寸感……
记得1987年底，《经济日报》还专门开辟专栏，开展“四通的高效益说明了什么”的大讨论，一时间四通不仅在北京，在全国范围内都引起关注和学习。
通过文化的力量领导企业，需要大智慧，要有思想家的高度和宗教家的胸怀。“离开四通的人不要再回来，如果你出去能够创造另外一个四通，那才是四通最大的成就。”——这样的胸怀不是任何做企业的人都能够达到的。别开生面的对话会“对话会”是公司主要领导定期向员工通报公司情况、听取员工意见的会议。
员工可以自由参加，自由发问，也可以发表自己对公司某个方面、某件事的看法，向某个领导发问，与领导充分沟通。这是当年国内一种很流行的民主对话方式，而四通做得最有效。
早期的四通经常借用北大的阶梯教室开对话会，因此也有人称“北大对话会”。当年社会上有一个很响亮的口号——“理解万岁”，对话的风气很盛行，四通借用了这种形式。利用对话会，四通领导人把自己的一些想法、做法与大家进行交流。虽然是自愿参加，但大家都非常踊跃，要是有一段时间没开对话会，大家都会互相询问：“怎么还不开会？”对话会使员工有一种当家做主的感觉。开会的时候，北大的学生们在教室后面都会站得满满的，洗耳恭听。
开会的时候，一般都是四通领导人先讲一二十分钟，言简意赅，充满新意。讲完之后，台下员工可以站起来，随意提问，问题广泛，不拘一格，但大多与公司有关。有时候四通领导人亲自回答，有时候指定其他高层干部回答，台上台下彼此呼应，欢声笑语一片，俨然是一个讨论公司问题、研究企业未来的开放式论坛。
与现场办公会不同，对话并不完全是为了解决具体问题，而是弄清企业初创时期必然产生的一些困惑和问题。另一方面，员工们也并不是希望提出的所有问题都能得到解决，只是希望能够有一个倾诉的
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