中国医疗美容机构模块化管理手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:李滨

出版社:中国经济出版社

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中国医疗美容机构模块化管理手册

中国医疗美容机构模块化管理手册试读:

内容简介

医疗美容机构的模块化管理体系也可以称为模块化联动。从纵向上看,每一个业务单元都对价值链全权负责;从横向上看,模块化整合可以成为杠杆,各医疗美容连锁机构将通过共享通用模块获得规模优势和协同效应的利好。目前,联合丽格运行的模块化管理体系主要包含医务管理、财务管理、人力资源管理、法务管理、仓储和设备管理、网络营销管理、自媒体管理、三方管理、公关管理、品牌管理、系统管理等模块。其中,每个模块又包括标准化服务模块与增值服务模块两部分。

每一个模块都从医疗美容机构的实际需求出发,遵循“功能设计—结构设计—顺序设计—整合”的逻辑路径,在回归医疗本质的前提下设计、整合和实施。在这样的管理系统中,每个模块自身可以不断创新迭代,每个模块间又可以高效协作,优势互补,大大提高了医疗美容机构的运营效率,降低了运营成本,切实实现了医疗美容机构的标准化管理与精细化管理。欢迎大家关注联合丽格医美连锁公众号获取更多医美资讯联合丽格奉献给中国医美行业的礼物

编委会

主   编:李 滨编委会成员:李 滨 张鸣溪 慕 安 纵亚男 江修峰 李 军编写人员:(按姓氏笔画顺序)马 静 马 鸣 王 丹 王 若 王 溦 卢有博 张伟丽 张 夕 张 亿 孟 元 韩萧如 曾广军自序 让医生创业更有效率的模块化管理李滨

如果这本书能让医生创业变得更加容易,它的目的就算实现了。当然,投资人和管理人也应该了解,完成一家医疗机构从设立到运营直到赢利的过程,需要遵守哪些规定,如何运作。所以,它更像是一本工具书。

消费医疗的营销、运营与管理,相比疾病医疗来说,重要得多。当然,这绝不意味着放弃“尊重医生、回归医疗”的宗旨。在医生自主创业的大潮到来之前,消费医疗完全被销售主导,日渐偏离了医疗的本质,甚至在某些投资人眼里,医疗变成了纯粹的生意。

毫无疑问,只追求销售业绩的医疗行为是不可取的,它必然带来虚假宣传和过度医疗,对社会伦理和信用体系的伤害更加不言而喻。因此,作为一个帮助医生自主创业的投资管理平台——联合丽格医疗美容投资连锁集团推出了坚持以医生为核心,以医疗为导向的价值管理体系。将所有医疗行为之外的部分,以模块化的系统为医疗机构提供支持与服务。

对于创业型的医生诊所、门诊部,或者以医生集团为核心的医院而言,模块化的管理体系因其具有选择性的特点,让管理变得更高效、更灵活、更趋于标准化,特别是对于连锁型的医疗集团,更有价值。

自主创业的医生与投资人之间的角色分工,业界历来争论不休。医生们必须专注于临床治疗,其他的事情需要交给别人去打理,且在市场营销与内部运营等诸多方面,医生们大多是不专业的。鉴于有些医生还是愿意亲力亲为,这个时候,《中国医疗美容机构模块化管理手册》或许能成为他们的工作指南。但更多的时候,这本书可以成为他们考核专业管理人员工作绩效的依据。与此同时,营销管理人员也可以依照这本手册去实施标准化的营销管理动作。

对于投资人来说,建立必要的管理模式非常重要,也关系到投后管理是否能够正常进行以及风险监控目的能否实现。本书可以帮助投资人建立管理体系标准,为来自于不同背景的专职投资管理人员,提供工作路线图。

模块化管理是什么意思呢?远古时代,人们就已经无意识地运用了模块,最典型的例子就是宋朝毕昇发明的活字印刷术;到了20世纪中叶,随着工业化的高速发展,出现了模块化的产品,如大家熟悉的集成电路板。

20世纪90年代初,经济学界开始研究模块化管理在企业经营中的运用。著名经济学家青木昌彦最早定义了什么是模块:它是指半自律性的子系统,而模块化是指通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系、相互整合而构成的更加复杂的系统或过程。

从这个定义中我们可以看出,模块化有四个特点:一是子系统意味着它可以独立存在;二是统一在一定规则下,即系统化;三是标准化;四是可以相互联系、相互整合,使得模块化拥有相对无限的组合分解可能性。

在模块化管理体系里,每个模块自身可以创新迭代,而不会对相邻的区域产生实质性影响;模块间可以无缝协作、优势互补。在它们的协同作用下,可以大大提高企业的运营效率,降低运营成本,增加利润。

自2013年起,联合丽格集团投入了大量的人力、物力和财力,形成了一套符合医疗美容行业发展需求的模块化管理体系。它包括标准化管理模块与模块化增值服务两大部分,涉及医务管理、财务管理、法务管理、人资管理、采购与仓储管理、品牌管理、媒介公关管理、网络营销管理、三方合作管理、软件系统管理、融资管理等。

实践证明,所有采用或者部分采用模块化管理的机构,都大大提升了经营管理效率。今天,我们将这些管理模块分享到全行业,希望能为所有自主创业的医生们带来价值。

主编简介

李滨先生是联合丽格(北京)医疗美容投资连锁有限公司董事长。

1982年考入国际政治学院,1986年毕业于中国人民警官大学中文系;2000年毕业于中国对外经济贸易大学法学院,获法律专业硕士研究生学位,并取得律师资格。在医疗美容集团连锁化管理、品牌及市场运营方面拥有20余年实践经验。

2012年底投资创建联合丽格(北京)医疗美容投资连锁有限公司。这是一家以从事医疗美容为主的医疗机构,也是一家从事投资与管理的专业公司,并且成立了中国首家扶持医生自主创业的基金管理平台。为广大中小医疗机构提供业务支持,包括营销系统、品牌建设系统、信息管理系统、媒体公关系统、产品供应系统、采购系统、法律维权系统、财务系统、医政系统、人力资源系统等十大模块管理体系,并从事高新医疗技术与设备引进、投资创办医疗机构、开展机构托管、项目合作、医疗设备投资与租赁、医疗产品销售(包括毒麻药品)、创办行业媒体、人力资源管理与派遣等。

李滨先生在医疗美容领域从事投资、运营、管理20余年,可谓伴随着改革开放后中国整形美容行业共同发展。从打造第一个“人造美女”郝璐璐,到第一台光子嫩肤仪器的引进;从携手嫣然天使基金,到首创联合中国人寿推出医疗美容保险体系;从成功创立医疗美容连锁经营模式,到率先成立医美行业第一个医生集团“联合丽格医生集团”……总之,一步步地锐意进取成就了联合丽格的品牌价值,同样也深深铭刻了李滨先生在医疗美容行业的先锋成就!李滨先生创立的联合丽格,作为中国首家扶持医生自主创业的医美连锁平台,提倡“以医为本,回归医疗”的核心理念,发展6年来,在全国建立了近50家医美连锁机构,拥有丽格医生200余人,切实为求美者带来高品质的医疗美容服务。

新浪微博:@丽格李滨

微信公众号:丽格李滨他序一曹谊林

整形美容外科随着时代的发展已逐渐成为现阶段我国临床学科发展最快、最活跃的学科之一。我国医疗美容机构的诞生和从事整形外科的医生数量都有空前的增长。因此,对这一快速发展的独立学科,其规范和管理水平的提高已成为医疗机构管理者面临的一大课题。

在医疗美容行业的创业模式中,联合丽格模式从小到大自成一体,快速发展为同行翘楚。这无疑和联合丽格医疗美容投资有限责任公司李滨董事长的创业理念、探究智慧和人格魅力密切相关。他坚持“尊重医疗、回归医疗”的创业理念,在机构管理上努力探索新的、有效的管理模式。他和他的团队经过多年探索和实践,将宝贵经验归纳总结出版了《中国医疗美容机构模块化管理手册》,提出了模块化管理的新理念和方法,从机构运营过程的计划、组织、实施和控制,与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理,机构的学科建设,运营营销等方面介绍了他们的研究发现和实践心得。在此基础上,根据行业特点细分并总结了医务、财务、人资、法律、采购、新媒体、公关、品牌、系统等各专业模块的运营管理经验。这是一套帮助医疗美容机构实现人力、财力、物力三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集,对同行更具启发和借鉴意义。

我相信,通过学习管理模块的设定,以及对各模块的阐释和梳理,将唤起医美行业从业人员对医疗美容机构管理精细化的思考和认知,也将唤起人们不断自我超越和知识迭代的意识和行动。

这是一个最好的开始,犹如这是一个最好的时代。

曹谊林简介

主任医师、教授、博士生导师、长江学者特聘教授、973首席科学家。

全国劳动模范,现任上海整复外科研究所所长、组织工程国家工程中心主任、上海市组织工程重点实验室主任、“长江学者奖励计划”特聘教授、两任国家“973”项目首席科学家。

担任国际亚太地区组织工程与再生医学学会主席,国际整形外科与美容外科联盟理事,中国生物材料委员会副理事长,中华医学会理事,外科植入物标准委会组织工程医疗器械产品分技术委员会副主任委员,第八届中国康复医学会修复重建外科专业委员会主任委员,第一届中国非公立医疗机构协会整形与美容外科专委会主任委员。

科研成果获国家发明二等奖1项,上海市科技进步一等奖2项,及其他各类省、部级奖9项。个人荣获国际整形外科学界至高荣誉奖Maliniac Lecture-Excellent Honor Esteem,及美国整形外科James Barrett Brown奖;获国家杰出青年基金会国家杰出青年、求是科技基金会杰出青年学者、上海市科技精英;“中华人民共和国人事部中青年有突出贡献专家”称号,“中国科学技术协会全国优秀科技工作者”称号。

发表论文440余篇,其中SCI文章140余篇(通信作者85篇、第一作者8篇),主编专著4部,参编13部(其中国外参编5部),主译专著1部,参译2部。培养博士后6名,博士研究生68名,硕士研究生5名。已获授权专利29项,其中实用新型专利1项。

海外留学经历:1991年以优异成绩获得了美国整形外科基金会两个资助名额之一,在美国哈佛大学医学院从事博士后研究工作,主攻组织工程学。

学习工作经历:1978年毕业于上海第二医科大学整形外科系,1988年获得硕士学位,1991年获得博士学位。先后担任上海第九人民医院整复外科主任,北京整形外科医院院长。他序二郭树忠

我一直觉得,管理是这个世界上最难做的工作。我做过近二十年管理工作,自打复旦大学医院管理研究所有专科排名以来,我领导的团队一直居于整形外科前三名。

此外,在中国,我算得上是有一定知名度的整形外科医生,有丰富的临床工作经验。在三十余年的临床工作中,我始终觉得做个好医生比做个好管理者容易。

我也算得上是有一定学术成就的科学家,曾经负责过国家自然科学基金重点课题等大型研究项目,发表的论文是目前中国整形外科医生中影响因子最高的,也获得过国家科技进步一等奖。在多年的科学研究实践中,我的感觉是做科学研究工作比做管理工作容易。

但其实与医疗、教学和科研相比,管理难度更大。管理之所以难,难在管理的工作对象是人,在这个世界上,没有比人更复杂的了。从结构看,人是世界上最复杂的“机器”,拥有思想和感情。领导一群有丰富感情、聪明异常的“高等动物”去实现一个特定的目标,考验的是领导者的智慧、眼光、胸怀、勇气和魄力。

绝大多数人都具备一定的管理能力,所以有些人可能会觉得管理不难,但在激烈的竞争环境中,管理好一支队伍,在众多的竞争者中脱颖而出,绝非易事。医疗美容行业就是这样一个竞争白热化的行业,快速增长的市场、比较丰厚的利润,吸引了众多的投资人到这个领域,而过热的投资聚集必然导致市场竞争的白热化。

在竞争激烈的市场上和对手们角逐,仅仅有勇气是不够的,还得有谋略,谋略就是智慧,而在智慧之中最有力的武器便是创新。

联合丽格医疗美容投资有限责任公司在李滨董事长的领导下,从无到有,从一个机构到拥有43家连锁机构,发展速度极快,在同行业中是佼佼者。联合丽格模式的成功,除了其“尊重医生、回归医疗”的企业文化与思想理念受到医生们的认可,吸引众多名医与联合丽格联手打天下之外,还有一个非常重要的“制胜武器”,就是企业在管理上有其独特的思路和方法。

本书是李滨董事长率领的联合丽格团队,在近几年对连锁机构进行管理的过程中,对实践经验的凝练和总结,凝聚了联合丽格的创新管理理念。联合丽格团队将自己的管理理念和实践经验集结成书出版,是想与同道进行分享和交流。我和曹谊林教授率领“医美梦之队”医生集团加盟联合丽格半年多,切身体会到李总不仅理念上与医生们比较一致,管理上也有其独特和先进的地方。因此,在本书出版之际,受李滨董事长邀请为本书写序。

我很愿意将本书推荐给那些在本领域工作的管理者们。

郭树忠简介

主任医师、教授、博士生导师、长江学者特聘教授。

目前担任国内整形外科学界最权威的学术组织——中华整形外科学会主任委员,同时兼任北京大学国际医院教授、天津南开大学教授及福建医科大学博士研究生导师和多个学术组织领导职务。

郭树忠教授从事整形外科30多年,在耳再造、鼻再造、生殖器官再造方面有极其深厚的造诣,主刀完成了亚洲首例、国际第二例“换脸术”,其研究成果发表在国际重要学术刊物《柳叶刀》上,获得了国家科技进步一等奖,并被评为“国内十大医药新闻”。他受邀曾在二十多个国际会议上做大会报告,并有美国、日本、巴西、新加坡、中国台湾和香港地区的整形外科医生专程来观摩其耳再造手术。他主刀完成过多例疑难复杂手术,央视进行过广泛报道。

郭树忠教授与刘诗来先生共同发起成立了丽格慈善基金,联合众多知名整形外科专家,愿意帮助那些贫困家庭有先天性缺陷的孩子重获新生。

海外留学经历:1995—1997年留学美国,并在美国做博士后和访问学者。

学习工作经历:毕业于第四军医大学,先后获得整形外科硕士和博士学位,第四军医大学第一附属医院(西京医院)全军整形外科研究所原所长、西京整形医院原院长。

专业特长:耳再造、鼻再造、生殖器官再造和私密整形及疑难复杂整形修复等。他序三 管理为王——追求高效的时代终将到来王志军

回首过去,中国民营整形美容发展了40年,它经历了何种发展模式呢?答案因人而异,各有高见。笔者和几位朋友讨论这个话题的机会比较多。经过思考后,我们的答案是,中国民营整形美容发展的这40年,经历了两种发展模式:一是营销为王模式;二是内容为王模式。乍一听,并不是什么新鲜词。如果把这两种模式归结为两个阶段的话,那就必须回答接下来的一个话题:它下一步向什么方向发展?这听起来可是一个郑重而又严肃的问题。毕竟事关大方向、长路线啊!因为,潜台词就是发展战略和愿景了。由此,我们严肃地回答,继营销为王、内容为王之后,进入了管理为王的发展阶段。

管理为王有两个含义,一是高度重视管理,追求管理的专业化、职业化;二是重视管理的升级换代,追求从粗放式管理向科学管理、文化管理的高级阶段快速迈进。诚然,40年过去了,每个机构的建立与发展都有管理,都有负责人、管理人员,也因此才有了今天,才有了进入新阶段,迈入新时代的基础和资格。这符合事物发展规律,也是从量变到质变的正常运动过程。过去那些“激情燃烧的年代”,我们真的不能认为是追求效率的高效年代。甚至不得不承认,营销为王和内容为王属于粗放式管理模式(阶段)。

在即将进入新阶段的时候,联合丽格董事长李滨先生主编、中国经济出版社出版发行的《中国医疗美容机构模块化管理手册》应运而生。该书共十一章,75万字。

李滨董事长,是资深的管理专家,管理整形美容机构运营经历已有20多年。时间不能说明问题,但对于勇于进取、敢于担当、充满智慧的人来讲,时间是最大资源,会成为古窖陈酿。前已述及的整形美容发展的每个阶段里,李滨董事长都以他的专业知识和理论水平,恰到好处地发挥了作用。比如,营销为王阶段、内容为王阶段,他以记者出身,发挥了文学功底深厚的优势,创造概念,制造非凡,让我们见识了“人造美女”这一轰动国内外的成功案例,持续增加了社会效应和经济效益。再比如,公立医院改革进入深水区,大家都看到了将分级转诊医疗进行到底的决心和行动,因此会打破藩篱,这也让公立大医院的专家学者走出来。对此情况最有敏感性的还是李滨董事长。他提出“回归医疗,尊重医生”的理念,与专家合办Bcc(整形美容诊所)。想知道这是多么有吸引力吗?答案再简单不过了:专家们一旦走出公立大医院,首先就能最大限度地体现自身价值,但也需要获得尊重。之后他们会亲身参与满足不断增长的大众需求之热潮。用实际行动,加速本专业、本行业的供给侧改革。

如果没有经济学硕士和人文医学(他常说自己“会说一口好手术”)的学历和经历,相信李滨董事长未必能有如此敏感性,也就没有Bcc,接下来的成果也就不可能存在了。

以上这些并非是李滨董事长的全部。在我与他接触的较长时间中,多数时候他不像我们印象中的企业家、投资人,甚至不像我们周围人都习惯称之为民营整形美容机构的“总经理”。因为总经理们的职业素养决定了他们的性格严重趋于资本的“专家”。用诸多先生的话说,他们愿意用结果(数字)说话。可以把资本“专家”定义为计算机。习惯于用数字说话,习惯于用昨天的数字推算今天和明天的人和事。这样推算逐渐会使人和机构僵化。僵化的管理,会使管理趋于粗放。时代在变,总经理们也在变,事在人为和以人为本的大道理定会深入人心。在此指导思想的驱使下,粗放式管理会逐渐向科学管理转化。更可喜的是,我们见到了一些机构管理者,已开展了文化管理。在有声有色开展文化管理的同时,其“结果”说话了——稳定增长的业绩,稳定的队伍,积极向上的正能量。

李滨董事长并不是资本的“专家”,无论是他堪比书法家的一手好字,还是文笔犀利、引经据典,有高度、有眼界、有文采的无数好文章,都让我们愿意称他为文化学者。

由此,见到国内第一本关于本专业、本行业管理的专著《中国医疗美容机构模块化管理手册》出版发行,我非常欣慰,特别愿意向同行推介。于是,说了许多废话,归纳为一句话:本行业、本专业管理为王之阶段终将到来。

仅以为序,麻烦读者了。

王志军简介

联合丽格医生集团创始人,总院长;二级教授、医学博士、研究生导师。

王志军同志现任大连大学整形外科研究所所长。主任医师、教授、医学博士,硕士、博士研究生导师,享受国务院政府特殊津贴。中国十佳美容整形医师、教育部学位中心及卫生部评审咨询专家、赛克勒中国医师年度奖获得者。擅长各类型整形外科手术,最著名的是“高位SMAS除皱术”“注射异物取净术”。被誉为“中国除皱第一人”。

长期以来,王志军教授一直致力于面神经的基础与临床研究,致力于SMAS技术除皱术的研究。在国内外首次描述如下内容与概念:①颈阔肌悬韧带的形态与功能;②SMAS-颧颊部韧带的形态与功能;③SMAS分区与结构;④SMAS的中心腱理论;⑤颞中筋膜的形态学及其意义;⑥面神经腺腮外分支的走形平面;⑦微机质心法界定外周面神经的安全区与危险区;⑧面神经腮腺外分支的集中吻合;⑨颞支蒂瓣概念;⑩动态面型与静态面型概念;⑪面部皮下脂肪的分布与分区等。

近10年来,发表专业学术论文80余篇,参编专著15部,作为副主编参编专著5部,主译1部,主编3部;获各种奖项10余项:曾获教育部科技成果二等奖,辽宁省科技进步一等奖,美国赛克勒基金会“赛克勒中国医师年度奖”,2005年度中国美容与整形医师奖,“中国十佳美容整形医师”,辽宁省卫生系统“优质服务先进个人”,大连市“新型杯”医师奖,大连市劳动模范,大连市优秀专家,国务院颁发的“有突出贡献的医学专家”。总论一、标准化服务模块

模块化组织以响应速度、灵活性、创新为理念,以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构,其核心在于在企业内部构建若干具有高度自律性、相对独立性、可灵活组织的专业团队实体。在合适的条件下,各模块具有一定的营利能力。

联合丽格医疗美容连锁在设立之初就明确了模块化的管理与服务方向。经过五年多的探索,在不断地实践、沉淀、再实践再沉淀的反复提炼过程中,基本形成了一套符合医疗美容连锁发展需求、体现回归医疗本质价值观且行之有效地模块化投后管理体系。这也是联合丽格奉献给中国医疗美容行业的礼物。

联合丽格医疗美容连锁的模块化管理体系也可以称之为模块化联动。纵向上,每一个业务单元都对价值链全权负责;横向上,模块化整合可以成为杠杆,各连锁机构将通过共享通用模块而获得规模优势和协同效应的利好。

目前在联合丽格体系运行的模块化主要为:医务管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块、法务管理模块、仓储和设备管理模块、网络营销管理模块、自媒体管理模块、三方管理模块、公关管理模块、品牌管理模块、系统管理模块。其中,每个专业方向都包括标准化服务模块与增值服务模块两大部分。各专业从医疗美容机构实际需求的视角,遵循“功能设计—结构设计—顺序设计—整合”的逻辑路径,在回归医疗本质的前提下设计、整合和实施。在这样的管理系统中,每个模块自身可以不断创新迭代,每个模块间又可以高效协作,优势互补。大大提高了机构的运营效率,降低运营成本,切实实现医疗美容机构的标准化管理与精细化管理的融合提升。二、增值化服务模块

随着联合丽格(北京)医疗美容投资连锁有限公司(以下简称“集团公司”)的发展壮大,很多子品牌也有了拓展更多连锁机构的需求。同时,为规范联合丽格的股权投资管理,降低子品牌股权投资的法律及经济风险,联合丽格投融资模块可以帮助各子品牌明确及完善股权投资管理工作内容及规程。(一)服务内容

投融资增值模块希望帮助联合丽格子品牌实现股权投资增值。股权投资包括新设股权、股权收购以及增资扩股。

新设股权是指企业以货币资金或其他可以估价并依法转让的非货币财产出资,独资设立或者与其他法人、自然人共同出资设立公司制法人的行为。

股权收购是指企业以货币或其他可以估价并依法转让的非货币财产出资,收购其他股东持有的所投资股权。

增资扩股是指企业根据所投资公司股东会决议,以货币或其他可以估价并依法转让的非货币财产出资,增加对所投资企业的资本金。(二)服务详述

投融资模块增值服务具体内容包括编制股权投资中长期建议规划、年度投资建议计划,对股权投资项目进行立项审查、可行性研究报告审查、审批、股权投资项目实施与评价管理等。

1.股权投资应当遵循下列原则(1)符合集团公司战略布局和企业产业定位;(2)主营业务项目具有实质控制力;(3)经济评价符合集团公司投资回报标准。

2.股权投资项目立项

股权投资项目立项应当关注投资方向、投资必要性、合资伙伴选择、意向合资方案及投资估算,并应编制项目建议书。

子公司选择股权投资项目合资伙伴,应重点关注其在合资公司的经营战略目标、资源配置、组织文化及市场开拓能力等方面,与集团公司的契合度及优势互补程度。

3.股权投资项目可行性研究

股权投资项目可行性研究应注重分析合资必要性、合资方案比选、投资效益和投资风险等。在深入研究分析的基础上,编制可行性研究报告。

股权投资项目可行性研究报告主要包括可研报告编制概述、股权投资必要性、合资方情况、方案比选、推荐方案、合资方案实施计划、经济评价、投资风险及应对措施、结论及建议等内容。(1)股权投资项目的优势及必要性。

①股权投资项目具有的优势。包括在同行业中所处的位置、发展机会及其长期、整体的利益目标、市场占有率目标、目标客户群及营销策略等。

②股权投资项目对子品牌优化资产结构和地区间的供需、提高产品质量、降低销售成本、建立规模效益、商标、品牌、商誉等方面的作用。

③股权投资项目对子品牌发展的战略意义、对合理配置资源、提高市场份额和提升核心竞争力的影响。(2)引入新合作方的必要性。

①合资与全资方式比较。包括股权投资项目采取合资方式进行投资的必要性,合资方具有的资源优势、市场优势、技术优势、管理优势等。

②引入新合作方给子品牌带来的经济效益。包括投资机会、成本降低、公司效益的提高等。

③引入新合作方给子品牌带来的经营协同效应。主要指合资后因经营活动效益提高所产生的效益。包括规模经济、优势互补、市场份额扩大、更全面的服务等。

④引入新合作方给子品牌带来的管理协同效应。主要指合资后因管理效率的提高而带来的收益。包括引进先进管理方法、培养人才等。

⑤引入新合作方给股份公司带来的技术协同效应。主要指引入新合作方后因引进先进技术而带来的收益等。(3)新合作方情况。

①新合作方基本情况。包括名称、法人代表、注册资本、企业性质、住所、成立日期、经营范围、期限等。

②新合作方财务状况。包括近三年的资产负债、损益和现金流分析。

③新合作方经营管理情况。包括经营状况、业绩、利润水平、投资情况、组织机构、管理水平、人员情况、技术力量和企业文化等。

④新合作方资产评估情况。包括评估单位、评估时间、评估基准日、评估范围、评估方法和评估所采用的参数、评估结果和评估结论。

⑤新合作方社会环境和发展潜力。包括面临的行业环境、竞争状况、资源、市场、实力、发展潜力和发展前景等。

⑥新合作方资信情况。包括现有的银行信用和信誉。

⑦新合作方债权债务情况。包括现有负债或有负债情况。

⑧新合作方其他情况。包括对外担保或承担法律责任等。(4)经济评价指标。

经济评价所计算的指标为:财务净现值、财务内部收益率、投资回收期、投资净利润率和协同效应等。股份公司经济效益评价指标如下。

①财务净现值(FNPV)。

财务净现值是指按设定的折现率i计算的项目计算期内各年净现c金流量的现值之和。计算公式为:

如果财务净现值大于零,项目在财务上是可行的,反之,是不可行的。折现率i一般应按照股份公司规定的财务基准收益率,并高出c1至2个百分点。

②财务内部收益率(FIRR)。

财务内部收益率是指股份公司投资项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。计算公式为:

如果财务内部收益率大于基准收益率,项目在财务上是可行的。反之,是不可行的。财务基准收益率一般应按照集团规定的财务基准收益率,并高于1至2个百分点。

③投资回收期。

投资回收期是股份公司根据持股比例获得的收益偿还投资所需要的时间。计算公式为:

投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的前一年份+(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量)

④投资净利润率。

投资净利润率是股份公司根据持股比例获得的年净利润总额或年平均净利润总额与股份公司投资额的比率。计算公式为:

⑤协同效应。

协同效应是子品牌投资后的总体效应大于合作前独自经营的效应之和的部分。协同效应应着重分析新设股权投资项目是否有助于子品牌的核心业务发展,是否为子品牌带来经济效益。协同效应应对比分析股份公司在项目前后的财务情况,能够量化的必须量化,并有针对性地重点分析:

a.充分利用自己的资源,达到降低成本的效应。

b.发挥竞争优势,提高市场占有率,提高销售收入的效应。(5)投资风险及应对措施。

投资风险是指在特定条件下和特定时期内,客观存在的导致投资经济损失的可能性。主要通过调查了解有关投资风险情况,分析影响股份公司投资的关键风险因素,提出应对投资风险的建议和措施。

4.股权收购项目可行性研究

股权收购项目是指子公司以货币或其他可以估价并依法转让的非货币财产出资,收购其他股东持有的所投资公司股权。

股权收购项目可行性研究应注重分析目标公司情况、收购后的整合与发展、收购价格、投资效益和投资风险等。

股权收购项目可行性研究报告主要包括可研报告编制概述、目标公司情况、收购的必要性、收购后的整合和发展、股权收购方案、项目实施计划、经济评价、投资风险及应对措施、结论及建议等内容。

股权收购项目需提供有资质中介机构出具的目标公司的财务审计报告、资产评估报告和法律意见书等。(1)目标公司情况。

①目标公司基本情况。

a.公司名称、地址、注册资本、成立日期、经营期限、法人代表、公司性质等。

b.公司股权结构及变化过程。

c.公司的经营范围和主营业务、各分支机构和控(参)股公司情况。

d.公司治理结构,股东会、董事会、监事会和管理层有关情况。

e.公司人力资源情况,包括经营管理人才和技术人才。

f.企业形象和企业文化。

②目标公司财务状况。

a.目标公司资产负债情况。

根据目标公司近三年的资产负债表,对资产总额、净资产规模、流动资产、负债总额、相关指标(资产负债率、流动比率、速动比率)及存在的问题进行分析。

b.目标公司盈利能力。

根据目标公司近三年的财务报表,对盈利能力、经济评价指标(利润率等)及存在的问题进行分析。

c.目标公司现金流。

根据目标公司近三年现金流量表,对现金流情况以及存在的问题进行分析。(2)收购的必要性。

论述项目的实施对于子品牌增强核心竞争力,产业链优化和取得协同效应,或者避免损失等方面的重要作用。主要有以下几个方面:

a.在实现子品牌战略目标等方面的作用。

b.增强子品牌核心竞争力的战略意义。

c.对于子品牌或某一区域产业链优化,解决发展瓶颈等方面的作用。

d.给子品牌带来的经营协同效应。

主要指收购后因经营活动效率提高所产生的效益。包括收购产生的规模经济、成本降低、优势互补、市场份额扩大、更全面的服务等。

d.给子品牌带来的管理协同效应。

主要指收购后因管理效率的提高而带来的收益。包括收购后引进先进技术及管理方法和培养人才等。(3)目标公司价值评估。

在选定目标公司,了解和分析目标公司的财务状况、风险状况等基础上,进行价值评估。价值评估方法有收益法、市场法和资产法等。可以根据不同的收购需要,选择不同的评估方法,也可以综合使用多种评估方法以作比较。

①现金流量折现法(DCF)。

如果采用收益法中的现金流量折现法,可按以下公式计算:

依据目标公司过去三年实际财务数据、公司规划以及股份公司价值评估中规定的折现率,预测未来各年收益与成本,计算公司价值NPV(公司)。

现金流量折现模型为:

式中:DCFt——预测期间的现金流量现值;DTV——折现终值(连续价值)。

折现终值一般采用自由现金流量恒值增长公式法。计算公式如下:

式中:FCF——预测期后第一年中自由现金流量正常水平。t+1WACC——股份公司规定的基准收益率。g——自由现金流量恒值增长率。

目标公司进行价值评估确定了价值NPV后,再计算股权价值。NPV(股权)=NPV(公司)-净债务-少数股东权益

其中:净债务=付息债务总额-现金及现金等价物。

②市场法(也称相对估值法)。

将企业的主要财务指标乘以根据行业或参照企业计算的估值乘数,从而获得估值参考标准,包括市盈率(P/E)、市净率(P/B)、市现率(EV/EBITDA)和市售率(P/S)等多种方法。

市盈率(P/E)等于企业的股权价值与净利率的比率(每股价格除以每股净利润)。

市净率(P/B)也称市账率,等于股权价值与股东权益账面价值的比值,或每股价格除以每股账面价值。

市现率(EV/EBITDA)是企业价值与息税折旧摊销前收益(EBITDA)的比值。EBITDA是税后净利润、所得税、利息税用、折旧和摊销之和。

市售率(P/S或PSR)也称市销率,等于企业股权价值与年销售收入的比值,或者每股价格除以每股销售收入。(4)股权收购方案。

根据收购参考价,拟定几种可能的收购(现金、换股)方案,分析比较后确定推荐方案。根据推荐的股权收购方案,设计具体的出资方式和形式。(5)收购后公司的整合方案。

①收购后公司的概况。

包括收购后公司的名称、住所、注册地址、设立方式、法定代表人、公司性质、公司注册资本、股权结构、公司经营宗旨、经营范围、经营方式和经营期限。

②收购后公司的法人治理结构。

包括股东会、董事会和监事会,各方委派的人员名额和拟担任的职务。

③收购后公司的组织机构。

包括收购后公司的机构设置、公司经营管理机构模式和人员。

④经营与运作。

收购后公司的经营与运作方式、盈利模式、条件和能力,存在的问题及解决的措施。

收购后公司的资源配置、优化资产结构和地区间的供需、产品质量、降低销售成本、规模效益、企业文化、商标、品牌等。(6)经济评价指标。

经济评价所计算的指标为:财务净现值、财务内部收益率、投资回收期、投资净利润率和协同效应等。股份公司经济效益评价指标如下。

①财务净现值(FNPV)。

财务净现值是指按设定的折现率i计算的项目计算期内各年净现c金流量的现值之和。计算公式为:

如果财务净现值大于零,项目在财务上是可行的,反之,是不可行的。折现率i一般应按照股份公司规定的财务基准收益率,并高出c1至2个百分点。

②财务内部收益率(FIRR)。

财务内部收益率是指股份公司投资项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。计算公式为:

如果财务内部收益率大于基准收益率,项目在财务上是可行的。反之,是不可行的。财务基准收益率一般应按照集团规定的财务基准收益率,并高于1至2个百分点。

③投资回收期。

投资回收期是股份公司根据持股比例获得的收益偿还投资所需要的时间。计算公式为:

投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的前一年份+(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量)

④投资净利润率。

投资净利润率是股份公司根据持股比例获得的年净利润总额或年平均净利润总额与股份公司投资额的比率。计算公式为:

⑤协同效应。

协同效应是子品牌投资后的总体效应大于合作前独自经营的效应之和的部分。协同效应应着重分析新设股权投资项目是否有助于子品牌的核心业务发展,是否为子品牌带来经济效益。协同效应应对比分析股份公司在项目前后的财务情况,能够量化的必须量化,并有针对性地重点分析:

a.充分利用自己的资源,达到降低成本的效应。

b.发挥竞争优势,提高市场占有率,提高销售收入的效应。(7)投资风险及应对措施

投资风险是指在特定条件下和特定时期内,客观存在的导致投资经济损失的可能性。主要通过调查了解有关投资风险情况,分析影响股份公司投资的关键风险因素,提出应对投资风险的建议和措施。

5.增资扩股项目可行性研究

增资扩股项目是指子品牌以货币或其他可以估价并可依法转让的非货币财产出资,增加所投资企业的注册资本金,股权比例发生变动。

增资扩股项目可行性研究应注重分析增资扩股必要性,方案比选、出资额、投资效益和投资风险,在深入研究分析的基础上,按本规定编制可行性研究报告,为子品牌投资决策提供全面的依据。

增资扩股项目可行性研究主要包括可研报告编制概述、增资扩股必要性、合资方情况、方案比选、经济评价、投资风险及应对措施、结论及建议等内容。(1)目标公司情况。

①目标公司基本情况。

a.公司名称、地址、注册资本、成立日期、经营期限、法人代表、公司性质等。

b.公司股权结构及变化过程。

c.公司的经营范围和主营业务、各分支机构和控(参)股公司情况。

d.公司治理结构,股东会、董事会、监事会和管理层有关情况。

e.公司人力资源情况,包括经营管理人才和技术人才。

f.企业形象和企业文化。

②目标公司财务状况。

a.目标公司资产负债情况

根据目标公司近三年的资产负债表,对资产总额、净资产规模、流动资产、负债总额,相关指标(资产负债率、流动比率、速动比率)及存在的问题进行分析。

b.目标公司盈利能力

根据目标公司近三年的财务报表,对盈利能力、经济评价指标(利润率等)及存在的问题进行分析。

c.目标公司现金流

根据目标公司近三年现金流量表,对现金流情况以及存在的问题进行分析。(2)增资扩股必要性。

①增资扩股的目的。

分析增资扩股的目的,以及增资扩股筹得资金或实物资产、无形资产的用途。

增资扩股后合资公司未来经营发展目标及发展方向。

②增资扩股的必要性。

与股权收购方式比较,分析对拟投资企业进行增资扩股的必要性。包括降低财务风险、增加拟投资公司资金实力等。

增资扩股的战略意义。增资扩股项目的实施对子品牌发展战略的影响,包括市场份额的提高等。

增资扩股的协同效应。增资扩股项目的实施对子品牌产生的区域协同效应。(3)目标公司价值评估。

在选定目标公司,了解和分析目标公司的财务状况、风险状况等基础上,进行价值评估。价值评估方法有收益法、市场法和资产法等。可以根据不同的收购需要,选择不同的评估方法,也可以综合使用多种评估方法以作比较。

①现金流量折现法(DCF)。

如果采用收益法中的现金流量折现法,可按以下公式计算:

依据目标公司过去三年实际财务数据、公司规划以及股份公司价值评估中规定的折现率,预测未来各年收益与成本,计算公司价值NPV(公司)。

现金流量折现模型为:

式中:DCFt——预测期间的现金流量现值;DTV——折现终值(连续价值)。

折现终值一般采用自由现金流量恒值增长公式法。计算公式如下:

式中:FCF——预测期后第一年中自由现金流量正常水平。t+1WACC——股份公司规定的基准收益率。g——自由现金流量恒值增长率。

目标公司进行价值评估确定了价值NPV后,再计算股权价值。NPV(股权)=NPV(公司)-净债务-少数股东权益

其中:净债务=付息债务总额-现金及现金等价物。

②市场法(也称相对估值法)。

将企业的主要财务指标乘以根据行业或参照企业计算的估值乘数,从而获得估值参考标准,包括市盈率(P/E)、市净率(P/B)、市现率(EV/EBITDA)和市售率(P/S)等多种方法。

市盈率(P/E)等于企业的股权价值与净利率的比率(每股价格除以每股净利润)。

市净率(P/B)也称市账率,等于股权价值与股东权益账面价值的比值,或每股价格除以每股账面价值。

市现率(EV/EBITDA)是企业价值与息税折旧摊销前收益(EBITDA)的比值。EBITDA是税后净利润、所得税、利息税用、折旧和摊销之和。

市售率(P/S或PSR)也称市销率,等于企业股权价值与年销售收入的比值,或者每股价格除以每股销售收入。(4)方案比选。

根据合资各方达成的初步意向,拟定可能实施的方案,包括是否增资、增资比例、各股东方的增资方式等。

根据不同的方案进行比选。分析对比财务净现值、财务内部收益率、投资回收期、投资净利润率等指标,确定最佳推荐方案。

根据推荐方案,分析增资扩股后拟投资公司的治理结构和经营管理的变化和影响,包括人事安排和子品牌委派的董事、监事和管理人员的变化等。(5)经济评价指标。

经济评价所计算的指标为:财务净现值、财务内部收益率、投资回收期、投资净利润率和协同效应等。股份公司经济效益评价指标如下。

①财务净现值(FNPV)。

财务净现值是指按设定的折现率i计算的项目计算期内各年净现c金流量的现值之和。计算公式为:

如果财务净现值大于零,项目在财务上是可行的,反之,是不可行的。折现率i一般应按照股份公司规定的财务基准收益率,并高出c1至2个百分点。

②财务内部收益率(FIRR)。

财务内部收益率是指股份公司投资项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。计算公式为:

如果财务内部收益率大于基准收益率,项目在财务上是可行的。反之,是不可行的。财务基准收益率一般应按照集团规定的财务基准收益率,并高于1至2个百分点。

③投资回收期。

投资回收期是股份公司根据持股比例获得的收益偿还投资所需要的时间。计算公式为:

投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的前一年份+(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量)

④投资净利润率。

投资净利润率是股份公司根据持股比例获得的年净利润总额或年平均净利润总额与股份公司投资额的比率。计算公式为:

⑤协同效应。

协同效应是子品牌投资后的总体效应大于合作前独自经营的效应之和的部分。协同效应应着重分析新设股权投资项目是否有助于子品牌的核心业务发展,是否为子品牌带来经济效益。协同效应应对比分析股份公司在项目前后的财务情况,能够量化的必须量化,并有针对性地重点分析:

a.充分利用自己的资源,达到降低成本的效应。

b.发挥竞争优势,提高市场占有率,提高销售收入的效应。(6)投资风险及应对措施。

投资风险是指在特定条件下和特定时期内,客观存在的导致投资经济损失的可能性。主要通过调查了解有关投资风险情况,分析影响股份公司投资的关键风险因素,提出应对投资风险的建议和措施。第一部分 医务标准化服务管理模块一、医政、医务模块细则(一)医政、医务管理系统

1.医政管理系统

联合丽格集团医务部实现了与卫生主管部门完全无缝接轨的医政管理。包含了多项医疗相关的条例、办法等。如:《医疗美容服务管理办法》《医疗质量管理办法》《处方管理办法》《执业医师法》《护士管理条例》《医疗机构管理条例》《医疗美容服务管理办法》《中华人民共和国传染病防治法》《麻醉药品和精神药品管理条例》《放射工作人员职业健康管理办法》《放射诊疗管理规定》《消毒管理办法》《医疗事故处理条例》《中华人民共和国药品管理法》《中华人民共和国职业病防治法》等,以上法规、条例、办法均可上网查阅。

2.制度管理体系

依据卫生主管部门的管理要求,建立了一整套完整、合规的制度管理体系。其中《十八项核心制度》是医疗机构参照的准则(附后),其余的医疗质量管理制度、病房管理制度、病案管理制度、手术室管理制度、麻醉科规章制度等均是补充的细节管理。这套制度是基本的医疗质量管理的模板,各机构可依据开展项目的不同、机构级别不同按需增减,每项制度的建立都是依据国家卫生主管部门颁布的法规、条例、办法为依据,随着法规、条例、办法的修改,相关制度需同步完成修改和完善。(此套制度仅是参考模板,最终解释权归联合丽格医务部)。十八项医疗质量安全核心制度

医疗质量安全核心制度是指医疗机构及其医务人员在诊疗活动中应当严格遵守的相关制度。

一、首诊负责制度

为切实履行医院救死扶伤的职责,规范医护人员对重危病人抢救的医疗行为,防止不安全医疗责任事件发生,特制定本制度:(一)因各种原因或疾病导致病人生命体征出现严重病态,威胁病人生命,或在治疗过程中有可能出现意外和并发症威胁病人生命安全的被视为危重病人。(二)危重病人就诊实行首诊负责,首诊医师和医疗部门必须负责病人的急救和生命体征的维持直至落实好专门医疗部门和医师进行诊疗为止。(三)危重病人抢救必须听从急救小组负责人或主管医师指挥,迅速将病人转入急救室和ICU进行救治,特别紧急设法转运的应就地抢救,召集急救车和医院急救小组赶赴抢救。(四)在医院内发生意外和严重并发症导致病人危重状态或重危病人抢救需行政特别支持的,除按第三条处置外,必须立即上报医务处直至院长。(五)危重病人的转送必须有主管医护人员或主持诊疗操作的医护人员陪同,根据病情由主管医师决定护送人员的医疗等级,请护士陪同需以口头或书面形式医嘱。无医嘱视为主管(治)亲自陪同。护士站必须做好协调工作。(六)各医疗部门必须组建抢救小组由科负责人亲自主持。各病区要建立定期检查急救设备、药品制度,药剂科要保证任何时候都能提供充足的急救药品,辅助科室要保证急救检查设备的完好和随时应急并建立制度。(七)急诊科和ICU是医院处置危重病人的重要部门,必须保证急救床位和设备的应急使用和人员的紧急调用。科室要建立相应的定期检查医疗制度。(八)危重病人急救中全体医护人员应以抢救病人生命为第一,收到急救传呼6120,放下一切工作奔赴急救场所。为挽救生命,主持抢救负责人有权力签署“特急急救”意见,先救治后付费,但此权限仅限首次。行使后应立即报告医疗行政和总值班,以后不付费诊治需请示医疗行政审批。(九)如违反以上条例视为责任事件,医院将进行严厉处罚,因此所引起的后果,当事人将承担法律责任。

二、三级查房制度(一)科主任、主任医师或主治医师查房,应有住院医师、护士长和有关人员参加。科主任、主任医师查房每周不少于1~2次,主治医师查房每周2~3次,一般在上午进行。住院医师对所管病员每日至少查房二次。(二)对重危病员,住院医师应随时观察病情变化并及时处理,必要时可请主治医师、科主任、主任医师临时检查病员。(三)查房前医护人员要做好准备工作,如病历、X光片子、各项有关检查报告及所需的检查器材等。查房时要自上而下逐级严格要求,认真负责,经治的住院医师要报告简要病历、当前病情并提出需要解决的问题。主任或主治医师可根据病情做必要的检查和病情分析,并做出肯定性的指示。(四)护士长组织护理人员每周进行一次护理查房,主要检查护理质量,研究解决疑难问题,结合实际教学。(五)查房内容:

1.科主任、主任医师查房

要解决疑难危重病例,审查对新入院、疑难重危病员的诊断、治疗计划,决定重大手术及特殊检查治疗;抽查医嘱、病历、护理质量;听取医师、护士对诊疗护理的意见;进行必要的教学工作。副主任医师对新入院的一般病人在首次查房时应提及包括疾病的诊断依据、鉴别诊断、治疗方案及治疗过程中应注意的问题等四方面的内容,对疑难病例应提及临床症状、体征、实验室检查结果在鉴别诊断的意义及明确诊断的途径、措施和方法:对已发出“病危”通知的病人,应自当天起连续三天,每天进行查房,查房需提及当前的主要矛盾以及解决主要矛盾的途径、措施和方法。

2.主治医师查房

要求对所管病人分组进行系统查房,尤其对新入院、重危、诊断未明、治疗效果不好的病员进行重点检查与讨论,听取医师和护士的反映,倾听病员的陈述,检查病历并纠正其中的错误记录;了解病员的病情变化并征求他们对饮食、生活的意见;检查医嘱执行情况及治疗效果,决定出院、转科问题。

3.住院医师查房

要重点巡视重危、疑难、待诊断、新入院、手术后的病员;检查化验报告单,分析检查结果,提出进一步检查或治疗的意见,检查当天医嘱执行的情况;给予必要的临时医嘱并开写次晨特殊检查的医嘱;检查病员的饮食情况;主动征求病人对医疗、护理生活等方面的意见。(六)院领导及职能科室负责人,应有计划有目的地定期参加各科的查房,检查病员治疗情况和各方面存在的问题,及时研究解决。

三、会诊制度(一)凡遇到需会诊的疑难病例,应及时申请会诊。(二)科间会诊:由经治医师提出,上级医师同意,填写会诊单,主管医师陪同会诊医师检诊病人,并做简要病史介绍。应邀医师一般要在二十四小时完成,并写会诊记录。如需专科会诊的轻病员,可让病员到专科检查。(三)急诊会诊:被邀请的人员必须随叫随到,接到会诊通知后,必须及时到达会诊地点。(四)科内会诊:由经治医师或主治医师提出,科主任召集有关医务人员参加。(五)院内会诊:由科主任提出,经医务处同意,并确定会诊时间,通知有关人员参加。一般由申请科主任主持,医务处派人参加。(六)院外会诊:本院一时不能诊治的疑难病例,由科主任提出,经医务处同意,并与有关单位联系,确定会诊时间,会诊由申请科主任主持。必要时携带病历,陪同病员到院外会诊;也可将病历资料,传发有关单位,进行远程会诊。(七)科内、院内、院外的集体会诊:经治医师要做好会诊前的准备和会诊记录,详细介绍病史。参加会诊医师要详细检查病人,发扬技术民主,明确提出会诊意见。主持人要进行小结,会诊意见要认真组织实施。

四、分级护理制度(一)目的

分级护理指根据病人的病情,确定特级护理或一、二、三级护理,进行病情观察和治疗护理,并根据日常生活能力(ADL)评定给予基础护理。(二)适用范围

1.特级护理(1)脏器功能衰竭(心、脑、肾、肝、呼衰)。(2)各种复杂的或新开展的大手术。(3)各种严重的创伤、烧伤,多脏器功能损伤。

2.一级护理:病情严重或病情不稳定需严密监测和观察者

3.二级护理:病情基本稳定者

4.三级护理:病情稳定者(三)主要护理要求

1.特别护理要求(1)专人护理或转入ICU。(2)根据病情监测生命体征、出入量。(3)严密观察病情变化,随时记录病人的重要生理、心理反应。(4)准确执行医嘱,及时完成治疗。(5)做好基础和专科护理,防止护理并发症。

2.一级护理要求(1)严密观察病情变化,根据医嘱和病情监测记录生命体征、出入量。(2)观察病人的生理、心理反应,了解心理需求,做好身心整体护理。(3)准确执行医嘱,及时完成治疗。(4)做好与疾病有关的专科护理,防止护理并发症。(5)做好健康教育,协助或指导功能锻炼。

3.二级护理要求(1)观察病人的病情变化及生理、心理反应,做好身心护理。(2)准确执行医嘱,及时完成治疗。(3)做好健康教育,协助或指导功能锻炼,预防护理并发症。

4.三级护理要求(1)准确执行医嘱,及时完成治疗。(2)了解病人病情,做好健康教育。(四)日常生活能力(ADL)的评定和护理要求

护士应对病人进行ADL评定,并提供相应的护理。

1.级别(1)一级:完全独立,各项活动能在正常时间内安全完成。生活可以自理不需要借助帮助。(2)二级:部分独立,在完成各项日常生活活动中,需要使用辅助器具并超过正常完成活动时间,动作不够安全。若提供必要的物品,生活可以自理。(3)三级:部分依赖,已尽最大努力仍不能独立完成日常活动。需要指导、监督或说服,协助生活护理和功能锻炼。(4)四级:完全依赖,完全需要帮助。需要协助被动活动,指导部分主动活动。

2.护理质量标准(1)床铺平整、清洁、舒适、无碎屑、无尿渍、无血渍。(2)卧位舒适,符合病情和治疗要求。(3)口腔清洁,妥善处理口腔黏膜溃疡、出血等。(4)皮肤清洁、完整无破损,会阴、肛门清洁无异味,指、趾甲、须发等洁净。(5)满足进食的需求。(6)满足饮水、排泄的需求。(7)根据肢体功能,协助和指导适当的功能锻炼。

五、值班和交接班制度(一)医师值班交接班及危重病人交接班制度

1.各科在非办公时间及节假日均须设医师值班。原则上应由住

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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