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作者:西村克己

出版社:北京联合出版公司

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逻辑工作法

逻辑工作法试读:

序言

做完刚才这20道测试题,结果如何?

YES的回答超过8个的人,已经步入了“无逻辑君”“模拟君”的行列,头脑中的信息杂乱无章,问题相当严重。用道路来打比方,他们的大脑就像欧洲旧街市的街道结构一样,全是一条条细长的小路,纵横交错,完全看不到前方会通向何处,更可怕的是,往往走到尽头才发现竟是死路一条。

可是人在这样的环境中,因为不知道自己身在何处,只能在一个地方转来转去,拼命寻找出口,满头大汗,结果却徒劳无功,最后还是迷了路,其实心里并不是想着要逃走。

YES的回答不超过7个的人可以归为“逻辑君”的行列。这一类人习惯用逻辑思维来考虑事情、安排工作,身边的人也会评价他们工作能力强并且做事麻利。

用道路来打比方,他们的大脑就像是京都或札幌等城市的道路结构:主路为东西或南北走向,道路与道路垂直交叉,并且每条路都标有序号,因此,可以清楚地知道自己身在何处,不会迷路。这样的人,工作起来自然进展顺利,并且,他们懂得怎样的说话方式让人听起来觉得清晰明确。

YES的回答不超过3个的人,可以称得上 “超级逻辑君”“数字君”了。这样的人,头脑敏捷,擅长理论,善于整理事物,工作起来十分利索。但有的时候,因为他们太过于习惯用逻辑思维来评判周围所有的事物,这可能会在无意中伤害到周围的无逻辑君们。

用道路来打比方,这一类人的大脑就像是高速公路。他们工作起来得心应手,效率极高。但由于工作能力实在太强,而被周围人所依赖,可能会导致自身的工作量不断增加。只是有时候,上司和周围的人看不到他们的辛苦工作,反而会觉得他们每天只是穷忙而已。

本书共分为6章,结构设置如下:

第1章,避免被上司批评的思维方式。脱离逻辑思维的思考方式,是很容易产生死角的。例如,有的人在做一件事时,只考虑了这样做的优点,而没有考虑到风险和其他弊端,而这一点一旦被上司指出来,就会立刻变得语无伦次。为了避免发生这样的尴尬,事先要全面检查一下,看看自己有没有做到MECE(没有遗漏和重复的状态)。

第2章,科学安排时间,避免无意义的加班。用逻辑思维指导工作,可以在最大限度上避免偏离目标的无用功,从而学会工作张弛有度、提高效率的技巧。

第3章,让身边人刮目相看的思维方式。每一天,都有许许多多的问题等着我们去解决。如果找不到解决的方法,或想不出好的点子,就只能止步于现状,停滞不前。在这个过程中,对于收集到的信息进行整理也是重要的一环。信息整理法对于高效开展工作有很大帮助。

第4章,流畅顺利地编写资料的写作技巧。一提起写文章就头疼的朋友们,首先要学会的是写作的技巧。正式开始写文章之前,首先要做的是编好目录。在编写目录的阶段,如果不能把文章内容确定下来,那么后面是无法写出大量文字的。

第5章,帮助不善言辞的人谈话不冷场的技巧。有些人在聊天时总是为寻找话题而苦恼,总觉得自己不善于聊天。其实善于聊天的人,是指那些会巧妙提问的人。努力成为一个这样的人,让自己不再害怕聊天。

第6章,说服对方的技巧。有些人不擅长在人前讲话。其实,只要别总想着“一定要让对方听懂”或在心里念叨着“听我说,听我说啊”,就不会怯场。有一种说服他人的逻辑方法――金字塔结构法,学会了它便不再害怕演讲。

本书中会出现许多“无逻辑君”和“逻辑君”。你将了解到,在不同的情况下,他们分别采取怎样的行事方式,以及这些场合下不该做什么、怎样做才更有逻辑性等。

各位无逻辑君,请不要再浑浑噩噩地虚度时光了。当今的数字时代,如果再不把大脑梳理清楚,可就要变成老古董了。

各位逻辑君,你们本身已经具备了一定的素质,再深入理解一遍逻辑思维和方法,在实际问题的解决上也可以看到成果。

各位超级逻辑君,可以快速阅读,跳过不必要的章节。对自己一直以来无意识地运用的思维方式进行系统的理解,会令你如虎添翼。

本书送给苦恼于“自己明明已经很努力了,却总是得不到表扬”的各位。2016年3月西村克己 PART 1 避免被上司批评的思维方式案例

出差归来的收尾工作――撰写报告书

被上司指出不足、语无伦次的无逻辑君

无逻辑君讨厌出差,更讨厌写出差报告书。因为每次上司读完之后,都会提出各种问题刁难自己,比如“顾客的反应如何”“今后针对顾客的营业工作是怎么计划的”等等。这对于刚出差回来、累到半死的无逻辑君来说简直是莫大的痛苦,因此他十分讨厌出差。

上司怎么老问这些鸡毛蒜皮的事情?真讨厌!

这个讨厌的上司,就爱挑毛病,真烦人,问那么多细节根本就没必要,况且我从出差之前就一直胃疼……赶快让这个上司调走吧,烦死了!

事先做好准备、受到上司表扬的逻辑君

逻辑君所在的公司也要求出差回来之后提交报告书。确定要出差之后,逻辑君就把此次出差的目标提前记在笔记本上,在出差过程中,就已经准备好了报告书需要的资料。

出差回来之后,逻辑君在写报告书之前,首先会重新确认一遍事先记下的出差目标,再仔细想一想上司要了解哪些具体信息,并随手把想到的事情记下来。为了防止漏掉必要的信息,逻辑君还会为报告书编写一份目录。以上准备工作全部完成之后,才开始编写报告书的正式内容。上司看了这样的报告,称赞逻辑君此次出差收获不小。

逻辑君的主张:受到表扬,是因为预先整理了上司可能会指出的问题。

对于任何事情来说,确定目标都是最重要的。目标确定之后,还须对接下来要做的调查、收集的信息进行整理,确保其中没有重复和遗漏,尤其是上司想要了解的信息。如果整理的时候忘记了,到时一定会被指摘。为了避免这样的错误,要事先调查好上司需要的信息,做到不留死角,这是有效避免遭到上司批评的诀窍。

需要牢记的逻辑理论之――不留死角的MECE式思考

实现目标的第一步:用MECE式思考把握整体

无逻辑君之所以会被上司批评,是因为他写的报告书中遗漏了必要的信息。怎样才能避免这种情况发生呢?首先要了解MECE这一概念。MECE是指没有遗漏和重复的状态。出现“遗漏”,就意味着产生了死角。例如,在做一件事时,只考虑好处,而忘记防范风险,这样很可能会造成未曾预想到的失误。

另一方面,“重复”会导致做无用功,造成混乱状态。举例来说明:如果东京分店和横滨分店同时负责川崎地区的业务,那么作为顾客,并不知道该听哪家店的,并且,营业所也要负担双倍的营业费用,甚至不同的营业所之间还会产生矛盾。这对于整个公司来说,会造成极大的混乱。

做任何工作,都要先明确目标。上文中营业所的案例,其眼下的解决方法就是,明确东京和横滨两家分店各自的营业范围,做到各个营业所负责的区域没有遗漏和重复。

实现MECE状态后的下一步工作:排序

接下来请思考:各个分店应该将其负责区域中的哪些作为重点?举个例子,东京分店可能会将企业总部云集的23区作为重点区域。就像这样,用MECE式思考梳理一遍整体之后,接下来要做的便是按照重要程度进行排序。

在可以用数字表示类别的案例中,MECE是很容易实现的。比如市场分类的方法之一,便是按照年龄段来划分,年龄是一种可以由数字来体现的要素,因此分类工作简单易行。而在分类标准不能通过数字体现的情况下,如何实现MECE状态呢?这就需要再动动脑筋了。培养全局意识的重点在于,从日常开始培养用MECE式思维把握全局的习惯。

用MECE式思维培养全局意识案例

组内意见不统一时,怎样表达自己的观点?

只讲A方案的优点,并强烈推荐的无逻辑君

在讨论今后营业方针的会议上,大家众说纷纭,最终锁定了A和B两个方案。

无逻辑君心中坚定地认为非A方案不可。为了说服大家A方案是多么出色,他甚至准备了10页提案书。结果,他的提案遭到了上司和同事的反对,他们认为无逻辑君的见解“过于偏激”“太过主观、无法认同”。

上司怎么就不理解我的想法呢?真是个榆木脑袋。

A方案明明很出色,为什么上司就是不肯采纳呢?真是个顽固不化的人。同事们也合起伙来刁难我,太过分了。既然A方案不好,那就用B方案吧,随便你们,反正跟我也没关系。

先比较两种方案的优缺点,再推荐其中一种的逻辑君

关于今后的营业方针,经会议讨论,最终锁定了A、B两个方案。至于哪个方案更好一些,逻辑君将两种方案的优缺点分别进行了对比,缺点中也包含了对潜在风险的分析。首先确定需要进行对比的方面,例如市场规模、经营资源的活用程度、从头开发的难易程度等十个方面,以此为切入点进行对比。

对比结果显示,还是A方案优势更明显,不过B方案也有可取之处。于是,逻辑君将A方案稍做改良,之后推荐给大家;同时,对于B方案,逻辑君也将其优点整理出来,方便在以后的工作中灵活运用。

逻辑君的主张:只有对比过两种方案的优缺点之后,才能做出客观评价。

再出色的方案也不可能只有优点而没有缺点。忽视缺点,单方面强调优点,自然很难得到赞同。正确的做法是:敢于将优点和缺点同时说明,这样才不会留有死角。将两种方案放在一起进行对比,结合两者的优点,再提出新的方案,这种做法会更容易被采纳。

需要牢记的逻辑理论之――双向思考,不留任何死角

实现MECE的秘诀:正反结合,去除死角

怎样才能做到“没有遗漏和重复”,实现MECE状态,从而把握全局呢?这需要我们进行双向思考,也就是把正反两方面结合起来。逻辑君对于优点和缺点进行比较,就是运用了正反结合的思考方式。通过双向思考来去除死角的代表性的例子有:“内部与外部”“软性和硬性”“正面因素和负面因素”等等。

我们通常只关注眼前的事情,而对自己视线以外的事情漠不关心。比如有的人只关心“这样的产品能不能卖出去”,而不去从销售的角度思考“怎样才能卖出去”“这样能挣到钱吗”等问题。实际上,为了摆脱这种狭隘的思维方式,应当从制造和销售这两个不同的视角来思考,从而拓宽视野。

双向思考一遍之后,还需要考虑“有无其他遗漏”的问题。放眼于“目前考虑的事情之外”的广阔世界,才更容易发现遗漏和死角。

逆向思考,开阔视野

复眼思考,是指从两个角度来思考问题。从完全相反的两方面来考虑问题的复眼思考方式,能够非常有效地帮助我们开阔视野。例如,在过去的啤酒市场,竞争非常激烈。当薄利多销的战术已经不再奏效时,人们便转换角度,开始思考销售高档啤酒的战略。这样,即便定价高,也不愁没有销路。瞄准喜爱美味而高价的啤酒的顾客群,同时赠送高档啤酒,以迎合市场需求,该战略最终获得了成功。

逆向思考,关注存在死角的问题,这样能够帮助我们开发出更多资源。

MECE的秘诀在于“双向思考”和“广泛思考”案例

上司突然来征求意见,该如何应对?

虽然提出了明确的方针,却依然无法说服对方的无逻辑君

上司每次来征求意见,都会让无逻辑君头疼一番。比如,前几天上司问无逻辑君:“你觉得,要提高销售额,应该走高价路线还是低价路线?”一开始,无逻辑君给出的答案是:“应当降低售价,薄利多销。”上司又追问:“为什么呢?”听了这话,无逻辑君顿时语无伦次,很快又改变了主意:“要不涨价试试?”这下,上司更着急了。

上司要求我马上就给出一个明确的答案,这未免有些强人所难吧!

我本来就不适合做参谋。既然上司问我“应该涨价还是降价”,我也给出了回答,这难道还不够吗?干吗非要继续逼问我不可呢?上司真是太难相处了,他肯定也不喜欢我这个人。

提出多种方案,推荐其中之一的逻辑君

上司经常向逻辑君征求意见。有一天,上司问他:“你觉得想要提高销售额,是走高价路线好还是低价路线好?”逻辑君给出了三份方案,并分别予以说明:“我想到三种方案。第一种是高价路线,它的优点和缺点分别如下……第二种是低价路线;第三种是高价商品和低价商品同时发售,让高收入者和低收入者同时成为我们的目标对象。”

逻辑君最后总结道:“我个人推荐第三种方案。”

逻辑君的主张:替代方案可以帮助我们找到更好的解决方法。

上司向自己征求意见时,逻辑君首先罗列出三种方案:积极的A方案、消极的B方案、中立的C方案。其中,C方案由于同时具备A方案和B方案的优点,所以最为出色。如果逻辑君上来就武断地说:“我觉得这样做比较好。”那么一定会遭到上司的质问,因为上司自己也正在烦恼。而像逻辑君这样,对三种方案依次进行说明,能够很好地帮助上司理清思绪。

需要牢记的逻辑理论之――从三个方面着手,让MECE的实现变得更简单

去除死角的简单秘诀:“上中下”组合的思维方式

上节讲到,去除死角有一个简单的秘诀:从正反两个角度来思考,比如“高价与低价”“大和小”这样的对比。如果在此基础上,再加上一个中立的角度,MECE的完成度会更高。例如,约定俗成的“上中下”“竹松梅”等等。可以说,在任何情况下,“上中下”的组合都是行之有效的。下面请欣赏一位乍看很优秀的评论家是如何讲话的。

主持人:“今年日本经济的形势如何?”

评论家:“我想,日本经济应该会呈上行趋势。不过这需要亚洲的良好经济态势作为支持。如果亚洲经济也低迷的话,日本的经济大概会一路下行吧。不过,大家放心吧,如果美国经济能像现在这样一直保持上升的话,日本经济也会保持平稳的。”

该评论家的话乍一听貌似挺有道理,但实际上并没有给出明确的结论。仔细想想, 他的意思其实是:在“上中下”的三种选择之中,“总有一种是对的吧”。不过话又说回来,这种“上中下”结合的方式确实很好用,不妨也试试看。

提出三种替代方案,用以开拓思路

其实,逻辑君提出的“积极方案、中立方案、消极方案”便可以作为参考。

用具体事例来说明:在啤酒市场上,无酒精饮品很受欢迎。除此之外,市面上还有酒精度略高的7度啤酒和苏打水烧酒出售。与此同时,酒精度居中的3度苏打水烧酒,以中间阶层作为销售对象,这种商品在年轻人和女性中很受欢迎。

认为解决途径只有一种的话,往往会拘泥于“做”与“不做”,陷入无谓讨论的僵局。此时,如果公司领导只能想出“高价路线”和“低价路线”这两种方法来提高销售额,那么,能够同时提出三种方案的逻辑君对他来说,一定是个得力助手。

去除死角的简单秘诀:“上中下”组合的思维方式案例

在某公司的新产品策划会议上

只关注细节、讲不清整体情况的无逻辑君

上司向无逻辑君征询关于新产品的策划意见。无逻辑君设想了一款新产品,并写了计划书,该产品配备具有划时代意义的全新功能。

然而,上司并不满意,他一边看计划书一边不停地向无逻辑君发问:“这个功能对顾客来说有什么用?”“这款产品的目标对象究竟是谁?”“你对于制造成本和销售价格是怎么设想的?”结果很遗憾,无逻辑君的提案没有通过。

为了这份提案,我花费了多少心血,为什么没人能理解呢?

这款新产品可是具备划时代意义的新功能啊,为什么不能理解呢?难道就不能动动脑、仔细听听我的话吗?对于这些新功能,我本来是满怀自信的,原以为肯定能通过。上司怎么就是不明白我的想法呢?算了吧,我已经懒得干了。

先说明整体情况,再详细解释的逻辑君

在着手设计新产品之前,逻辑君先充分进行了市场调查。除了调查顾客需求、收集所需的数据,逻辑君还整理了公司目前已有的信息,这减轻了市场调查的负担。同时,关于“以哪一类顾客作为目标群体?”“销售价格定在多少?”“月销售目标设置为多少?”等问题,逻辑君也有了大致的设想。在此基础上,又做了三份关于新产品的方案。

对于每份方案,逻辑君都有着十足的信心。向上司汇报过之后,逻辑君又结合上司针对这三份方案给出的意见,重新整理了一份最佳方案。

逻辑君的主张:对新计划进行解说之前,要先说明相关的背景信息。

如果事先没有把握好整体情况,在解说时,不但自己毫无头绪,对方也会觉得越来越混乱。开发一款新产品,不能只考虑到产品本身,销售战略、生产成本等因素同样很重要。因此,为了使提案顺利通过,在汇报之前,应该事先准备一些让人看了就能对整体情况一目了然的资料。有了这些资料作为辅助,对方就很容易理解整体情况了。

需要牢记的逻辑理论之――从宏观到微观,培养全局观念

先说明整体情况,再解释具体细节

我们很容易走入的一个误区是:一味地阐述具体细节,而疏忽了对整体情况的说明。就像案例中的无逻辑君,在介绍新产品计划的时候,他始终只围绕着具有“出色功能”的新产品本身侃侃而谈。

先确定目标,再开始其他工作,这是最基本的要求。这是因为,目标不同,对于整体情况的理解也会有所不同。举个例子,一个考虑到全公司整体安排的人,和一个只考虑部门内部事情的人,他们对于整体情况的认知是完全不同的。

确定目标之后,首先要从宏观角度进行思考,之后再慢慢从宏观过渡到微观。其中,宏观指事情的整体概况,微观指事情的局部和详情。抛开整体只谈局部的做法,作为听众必然是无法理解的。

在解说一份新计划时,请务必先从整体着手,具体细节可以留到以后再慢慢设计。此外,向对方进行说明的时候,也要先从整体概况开始介绍,之后再讲细节内容。这样一来,听众对于话题的理解程度会有质的飞跃。

时刻注意明确整体和局部的关系

现在,越来越多的公司在开会时采取这样的做法:整个会议的内容只用一张幻灯片来解决,使整体情况一目了然。因此,需要找出最关键的信息,放在幻灯片中,而余下的详细资料,可以根据需要编辑成附页,发给参会人员。

除了会议资料,计划书、报告书等也可以通过这样的方式,编辑成清晰简洁的单页资料发下去,这样可以大大提高听众对于内容的理解程度。作为制作者,需要确认的问题有:是否遗漏了必要的说服材料,各项信息是否整合,整体内容是否得以体现,等等,这样做也是有所裨益的。

从宏观(整体)到微观(局部)来思考案例

被上司问到某项工作的进展情况时,该怎样回答?

无逻辑君的回答:正在办着呢

无逻辑君最讨厌上司问自己工作的进展情况。上司每次见到他总会问:“那件事办得怎么样了?”

前些天被上司问到的时候,无逻辑君回答:“正在办着呢。”结果被上司批评道:“连工作进展得怎么样了都讲不清楚,这样怎么能提高效率?”类似的事经常在无逻辑君身上发生,他动不动就被上司责问一番。

上司真是个急性子,放心好了,我正在办着呢。

什么时候到截止日期,我心里有数,能不能别总追着我问啊?虽然我也偶尔有完不成任务的时候,但那都是由不可抗力造成的。有时候,临时被上司找去干杂活,我也没办法,而且电话里根本讲不清楚工作的进展情况……反正上司一跟我说话,我就心烦意乱。

向上司汇报每项工作具体完成时间的逻辑君

上司也经常询问逻辑君的工作进展情况。遇到这种情况,逻辑君会参照事先逐条整理好的工作安排,按顺序一一汇报。例如,①收集信息(2小时);②整理问题点(2小时);③制定方针(1小时);④编制具体方案(2小时);⑤编写报告书(3小时)。按照顺序把工作进展情况逐条编写成笔记,并在必要的地方标注时间。被上司问到“工作进展得怎么样了”的时候,按照笔记汇报即可。在已经完成的项目上打钩标明,这样,进展情况便一目了然。上司也觉得,可以把工作放心交给逻辑君,慢慢地也不怎么问进展情况了。

逻辑君的主张:把工作进展情况按步骤记下来,管理起来很方便。

其实,对每项工作逐条记录,进行进度管理,并不只是为了让上司放心,更重要的是为了自己能够更好地把控工作情况,为了了解“怎样才能提高工作效率”“目前进行到哪一步了”“还有多少工作没完成”等具体问题和情况。按进度把工作逐一分解开来,这样能够更清晰地把握工作的具体内容。再标记上预测时间,就能很方便地预估工作完成所需时间了。

需要牢记的逻辑理论之――按照顺序进行思考的“过程思考法”

按照步骤与时间顺序来思考,达到MECE状态

前面讲到,实现“不留遗漏和死角”的MECE状态需要正反结合来思考。下面介绍另一种方法:按照步骤与时间顺序来整理信息。沿着“过去、现在、未来”的时间顺序,最终实现MECE的状态。

按照步骤与时间顺序来整理信息的方式被称为“过程思考法”。这种方法有助于提高工作效率,还能防止遗漏重要事项。通用的过程思考法,即像逻辑君那样,用数字标明“第一步、第二步、第三步”。一般情况下,分为三到五个阶段的做法比较常见。

例如,编写计划书并获得批准,完成这一系列工作的同时,还需要进行收集信息的工作。那么,不妨试试按下面的步骤来做:第一步,确定主题;第二步,收集信息;第三步,编写计划概要;第四步,编写计划书;第五步,计划书的汇报和批准。按照步骤与时间顺序来划分,能让每一步工作看起来更清晰。

规划好标准时间

日程管理的达人们对于“标准时间”有着明确的计划。标准时间的定义是:完成某项工作所需要的时间。例如:在2小时之内编写5页报告书,类似这样对于自身工作时间的规划都属于“标准时间”。

一开始,对于标准时间的精确程度无须过分关注,因为次数多了,预测的精确度自然会越来越高。具体过程如下:首先,预测完成某项工作需要多长时间;真正做起来发现,实际情况和预测有所差距;下一次再做同样的工作,精确度有所提升。规划好标准时间的第一步,就是预先设定一个所需的时间。

按照步骤与时间顺序来思考,实现MECE案例

怎样开始一项新的工作?

先设想好所有细节,之后又大量修改的无逻辑君

无逻辑君所在的材料部门一向重视业务处理的高效化。部门近期的任务是,需要在一年之后将现在的20人减员至10人。无逻辑君作为项目管理者,需要配合推进这次改革,但他一时间想不出解决问题的方法。在征求了大家的意见之后,无逻辑君选取了一份看上去还不错的方案,并执意推行。但裁减10个人的目标有些艰巨,仅凭这份方案很难实现。无逻辑君束手无策,陷入了深深的苦恼。

我根本不知道该从何下手……

裁掉一半的员工,这根本就是无稽之谈,即使采用最靠谱的方案也得花一年多的时间。话说,当初我被选为领导已经是靠运气了,反正这个任务我是无论如何也完不成的,还是早早向本部长诉苦吧,要不干脆放弃算了。

先确定改革方针,再考虑具体方案的逻辑君

逻辑君也遇到了同样的问题,那么,他是怎样处理的呢?首先,逻辑君通过分析各个工种的业务量了解到:订货、库存管理、经营处理这几项业务需要占用一大半时间。这就需要在信息系统方面进行彻底改革,例如:引进自动材料采购系统,这样就可以裁减掉订货和库管人员。

逻辑君认为,在编写根本性改革方案之前,首先要有一个整体构想。他的做法是,将改革后的基本方针确定为:引进新式信息系统,实现材料采购业务的自动化,之后再编写改革计划书,并开展了关于预算方面的交涉。

逻辑君的主张:整体构想和基本方针对于改革至关重要!

对于一次改革来说,整体构想和基本方针是极其重要的。美国人把关于改革的整体构想称为“宏伟计划(grand design)”,把基本方针称为“宗旨(concept)”。但这些词汇在日本尚未普及。那么,这次的改革也应当从整体构想入手。

需要牢记的逻辑理论之――开展新任务的必经阶段:计划―设计―实施

开展工作的基本要义

像逻辑君这样,从整体构想的制定入手,采取从宏观到微观的方法,能够有效提高工作效率。用具体的工作步骤来解释,即“概要―详情―具体化”或“计划―设计―实施”。

在“计划”步骤,需要做的工作是编写计划书。计划书中必须要有的内容包括以下两点:①明确整体构想;②起草宗旨。具体到产品开发中,“计划”是指新产品概念的起草和规格说明书。下一步的“设计”,是指具体的实行计划,如推进计划书。最后一步“实施”是指基于实行计划的实施过程。具体到产品开发中,是指完成从零部件采购、样品开发,直到最终加入生产体系中的一系列准备工作。

阶段划分可以作为开展工作的通用方法之一。而具体到某个项目,可进一步划分为“计划―基本设计―详细设计―采购制造―导入运用”这五个阶段。

切忌一上来就做详细设计和局部工作

以产品开发为例来思考。如果上来就投入详细设计的话,的确能在一定程度上对旧产品加以改良,例如:增强手机拍摄的画质,稍稍减轻手机的重量,等等。但这样做存在一个很大的弊端――无法从根源上转变思想。说得形象一点,即无法实现“从本土手机到智能手机”的质的飞跃。

转变思想要从计划阶段开始。如果一上来就做详细设计或者局部工作的话,只能做到改良的程度,而无法实现改革的目标,这样只不过是在维持现状罢了。

从宏观到微观的应用“计划―设计―实施”“概要―详情―具体化”案例

怎样以领导的身份推进改革?

不知从何下手的无逻辑君

无逻辑君负责材料部门的人员精简项目。与本部长商讨之后,确定以“引进新式信息系统,实现材料采购业务自动化”为改革的中心,材料部门人员减半的目标不做更改。可是即便如此,无逻辑君还是不知该从何下手,始终一头雾水。而此时,新的材料采购管理信息系统已经开始运行了。照这样下去,即便引进新式信息系统,处理速度的提高程度也相当有限。

让一个完全没有经验的人来领导改革,真是闹心。

改革改革,理想很丰满,可现实很骨感啊。都说最终能实现人员减半的目标,但把这样重大的任务交给我一个完全没有改革经验的人,我也只能打着改革的旗号瞎折腾罢了。不管怎么努力都无济于事,还不如交给别的公司去做呢,反正我是没辙了。

先确定基本方针,再规划具体细节的逻辑君

如果逻辑君是裁员项目的负责人,他会怎么做呢?为了完成这项看似很难的任务,逻辑君首先确立了关于改革的三个基本方针(concept)。之前,通过分析业务量我们已经了解到:用在订货、库存管理、经营处理这三个环节上的时间占据了全部耗时的一半以上。

基于上述现象,逻辑君确定了改革的三项基本方针:①库存管理和必要材料的“一元化管理”;②根据生产计划推算材料的需求量,通过“自动订货”的方式补充库存;③推行“少纸化”,大幅减少单据核对环节的业务量。以上方针获得了本部长的认可,改革自此拉开帷幕。

逻辑君的主张:从三个角度来确定方针,这样就不会出现大的纰漏。

如果大家觉得基本方针“听起来不错”,或者“听完之后能大致了解改革的方向”,就说明这个方针是切实可行的。严格挑选出关于改革的三个关键词便足矣。借助互联网,可以轻而易举地实现信息的一元化管理和少纸化政策。当大部分业务都实现了自动化,只有核查工作需要人工来做的时候,裁员就变得容易多了。

需要牢记的逻辑理论之――帮助培养全局观念的框架式思维

把整体分成3~4个大类来把握

Framework思维方式,能够有效地实现从宏观思考到微观思考的过渡。这里的Framework可直译为“框架”,这种思维方式有助于全局观念的培养。

逻辑君在本次改革中提出的“一元化管理”“自动订货”“少纸化”等概念,都可以归为框架的范畴。

所谓“框架”,即把整体分成3~4个大类,从而确保MECE状态的配置方式。举例来说,人类生存的基本保障中最重要的“衣食住”,其实就是框架的一种;此外,“东西南北”四个方位、“春夏秋冬”四个季节、“陆海空”三种防卫手段,都可以被称为框架。还有,柔道的精髓――“心技体”也是框架的一种。可以说,在日常生活中,我们每天要接触各种各样的框架。用框架的观点来理解所谓的“宗旨(基本方针)”,能够更好地把握全局。比如,一直以“美味、迅速、实惠”而闻名的吉野家,近年来在牛肉火锅方面加大了投入,并强调“美味、实惠、慢用”的概念。

关于框架

经营战略中有一个“3C框架”的概念,它指的是Customer(顾客)、Competitor(竞争)、Company(公司)。市场销售中的“4P框架”是指:Product(产品)、Price(价格)、Place(销售渠道)、Promotion(促销)。在过去,支撑日本制造业的“QCD”是指:Quality(质量)、Cost(成本)、Delivery(交货期)。还有日语中的谐音“5S”――整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、纪律(Shitsuke),也已经作为工厂作业的框架之一固定下来。

刚刚接触框架式思维方法的时候,可能会不太适应。此时,不妨先参考业已形成的框架,这也不失为一个巧妙的方法。

Framework(框架)让整体结构变得更鲜明

*注意:要保持MECE状态案例

接到提高利润的任务后,营业部门该做什么?

尝试高价战术的无逻辑君

身为营业部长的无逻辑君,最近接到了提高营业利润的任务。从前,只要保证每个月的销售额有所增长,就能完成销售目标;然而三个月之后的新销售目标变成了力求实现利润额的最大化。无逻辑君认为,在保持销售数量不变的情况下,只要把售价稍稍提高一点,就能实现利润的增加,于是下令营业部门不准降价。可这样一来,销售额反而大幅下降,利润比以前也减少了一半。

涨价是为了更高的利润,结果产品反倒卖不动了。

只靠营业部门单方面的努力,利润根本不可能增长。一直以来,我们的产品都是依靠低价战略才能卖出去。可是一旦降价,必然会导致每件产品的利润减少,那么营业利润自然也会随之减少。所以我不得不这样做,这也是为了保证一定的营业额啊……

针对销售价格、营业经费等问题分别制定对策的逻辑君

逻辑君接到了一项任务:在三个月时间内,实现利润最大化。关于这个问题,逻辑君从整个公司的角度出发进行了思考。最终,他整理出五个要点,分别是:提高售价(不轻易降价)、提高销量、销售高利润产品、降低采购价格、降低营业支出。

其中,针对价格和销量,整个营业部门一直在不懈努力。因此,本次改革的主要着眼点为“销售高利润产品”和“降低营业支出”两方面。而为了降低采购价格,逻辑君向采购部门寻求帮助,对其提出了降低采购成本的目标。

逻辑君的主张:这是因为“利润=收入-费用”“营业额=销售单价×数量”。“利润=收入-费用”,这一关系决定,如果想让利润有所增长,就需要提高销售额,同时减少费用支出。而“营业额=销售单价×数量”则告诉我们,单价和数量的增加,也对应着营业额的增长。因此,绝不能随随便便地降价,同时要以高价销售那些高利润的产品。减少营业经费的开支,对于实现费用减缩的目标是十分有效的。把改革问题作为一个整体来思考,并寻找对策,这种思路是至关重要的。

需要牢记的逻辑理论之――信息梳理的王道:逻辑树分析法

清晰地展示出整体与部分之间关系的信息整理法

与束手无策的无逻辑君相比,逻辑君的优势在于,他首先明确了需要做的事情。逻辑君用来梳理事态的方法,被称为“逻辑树分析法”,也就是在确保大小关系、因果关系的前提下,绘制一棵“逻辑之树”。下面用逻辑君的事例来具体解释:利润的增长,需要通过提升营业额和缩减费用来完成;那么,接下来要考虑的问题就是,如何提升营业额同时缩减费用的问题。逻辑君的这种思维过程,正是运用逻辑树分析法的体现。

提到分类,很多人会想到按照大、中、小的标准来进行划分。逻辑树分析法也不例外,可以按常规分为大中小三个层级。其中,各个层级可以用数字标示为:第一层级(大分类)、第二层级(中分类)、第三层级(小分类)。

本书的目录编写也用到了逻辑树分析法。第一层级为分章,第二层级为大标题,第三层级为小标题。此外,还要检查内容是否达到了MECE状态。

用逻辑树分析法来梳理大脑

无逻辑君们总是等不及理清信息与信息之间的因果关系、大小关系,就草率地开启了记忆过程,而这会导致记忆的容量减少,并且也无法做到在需要的时候迅速提取记忆。思维不清晰的人,往往大脑也很混乱。比如公私混淆的人,总会把公司的事和自己的事混为一谈。

理清信息之间的因果关系和大小关系,并时刻留意是否达到了MECE状态,这是很重要的,可以帮助我们增强记忆力,并提高唤起记忆的速度。

逻辑树分析法是指在实现MECE的分层级整理信息的方法 PART 2 科学安排时间,避免无意义的加班案例

忙忙碌碌中你认真准备会议资料了吗?

不理解提前准备资料的意义的无逻辑君

无逻辑君最讨厌的事情就是开会,因为开会就意味着工作量的增加,其中,最麻烦的要数准备会议资料。例如,收集市场数据并做成表格,编写两到三个改善方案,等等。参会的其他人都会认真准备资料,而无逻辑君从来不做。由于他的原因,会议时间经常被迫延长。

为什么非要提前准备会议资料不可呢?

为什么一定要在开会之前就把资料准备好呢?多浪费时间啊!难得开一次会,到时候直接在现场讨论,这不更方便大家理解吗?

理解事先准备资料的必要性的逻辑君

逻辑君经常参加各种会议。开会虽然有些麻烦,但每一次都有明确的目标和意义,所以不能缺席。

逻辑君也经常需要提前准备下一次会议所需的资料,有时甚至要花费半天以上的时间来准备,但他每次都认真地完成。逻辑君参加的每一次会议都能顺利进行,因为有了提前准备好的资料,所以可以节省从头开始讨论的时间。会议基本上都能控制在一小时之内,而且经常提早结束。

逻辑君的主张:开会也需要支出人力成本,提前准备好资料可以节省时间。

会议也是需要支出人力成本的。1个人的时薪是2000日元,10个人开2小时会就要支出40000日元。如果提前做好准备,在1小时之内开完会,就可以减少20000日元的支出。对于整个公司来说,这笔钱可能不算什么,但有个道理叫作积少成多……所以一定要从自身做起,节省每一笔开支。

需要牢记的逻辑理论之――打好提前量,今日准备明日事

如果提前做好准备,一天的工作就会顺利许多

无逻辑君之所以总是忙得团团转,是因为他从来不愿为明天的事浪费今天的时间。如果在做手头的工作时提前考虑到今后的事情,就不会出现到时毫无头绪的麻烦。提前做好准备,对于工作大有裨益,比如可以缩短会议时长。

关于开会,无逻辑君认为,只要大家在会上讨论讨论就足够了,不必整理成系统的资料。而实际上,整理资料应该在开会以外的时间完成,比如提前制订好方案,再拿到会议上讨论。在开会之前提前整理好调查数据,这样能更充分有效地利用时间。

提前准备的作用不仅体现在开会上,也能帮助我们的工作进展更顺利。但凡每天忙忙碌碌的人,一定是因为没有做好事前准备。如果能够考虑到未来的事情,提早做准备,工作起来会更顺利。只有顺利完成当天的工作,之后才能乐得悠闲。因此,为了实现工作的良性循环,应当着眼于未来,早做准备。

提前准备,减少一天当中的麻烦

提前做准备,能够帮助我们早早发现拖慢进度的障碍,于是早做安排,并提前寻求帮助,这样就不会事到临头变得慌慌张张。

提前动手,并计划好完成这项工作需要的时间。如果事先知道一项工作需要15个小时的话,那么就可以提前留出至少两天的时间来完成,否则就会超期。反过来讲,如果到了截止日期的前一天才发现,这项工作居然需要15个小时才能完成,那肯定来不及了。提前做好准备,才能保证工作顺利进展。同时,也要提前意识到留出充足时间的必要性。

充分利用今天的时间,为明天的工作做准备案例

手头已经有一大堆工作的时候,又接到了新任务该怎么办?

手忙脚乱、应接不暇的无逻辑君

无逻辑君一直无法摆脱加班的魔咒,因为每天总是有堆积如山的工作必须要做完。前些天,上司问他:“今天要交的报告书怎么还没写完?”无逻辑君回答道:“现在才下午5点,距离夜里12点不是还有7个小时吗?”上司怒道:“看来你是真的不开窍啊!至少要按时交上来吧!”无逻辑君每天如此,他的手头永远都有做不完的工作。

为什么就我一个人有干不完的活儿呢?

虽然上司说尽早提交,但是,只要能在截止时间之前交上去不就行了吗?还是按照自己的节奏来会轻松一些。可为什么到了最后关头,还是有那么多工作完不成?真头疼,越忙越乱了。

时间充裕、应对自如的逻辑君

逻辑君每天也有很多工作要做,但他从来不会拖到最后一刻才完成,而是在截止日期之前就早早提交。所以,即使临时来了新任务,逻辑君也能轻松应对。

实际上,逻辑君的工作量并不比其他人少。因为他一边计划一边动手,并且早早就开始准备,所以中途遇到的麻烦会少一些。比如,对于需要团队合作的工作,逻辑君会提前把任务安排给同事,让他们也能尽早开始做。

逻辑君的主张:根据工作的重要程度和紧急程度来安排先后顺序。

一边计划一边工作,这样可以争取到更多的自由时间。我一般会根据每项工作的重要程度和紧急程度来安排动手的先后顺序。如果拖到最后,所有的工作都变成既重要又紧急的那就麻烦了。为了避免这种情况,我会先做那些虽然重要,但不那么紧急的工作,这样不至于弄得太紧张。

需要牢记的逻辑理论之――根据工作的重要程度和紧急程度来安排先后顺序

理清眼下要做的事情,创造自由时间

无逻辑君每天都马不停蹄,是因为他一直在做那些既重要又紧急的工作。如果手头的工作虽然重要但不那么紧急,就能自由一些。这体现了根据优先级给每项工作排序的重要性。优先顺序,包括重要程度和紧急程度,排序的时候要以这两点为标准。

首先让我们来思考关于“重要程度”的问题:“重要且紧急”的工作,需要集中精力,认真而迅速地完成。“重要但不紧急”的工作,因为有一定的缓冲时间,可以安下心来认真去做,需要“提早准备”的就是这一类工作。“不重要但紧急”的工作,多数都需要在短时间内完成,例如需要马上提交的公司内部文件和邮件的处理,这些工作可以在开会或是调整心情的时候去做。“不重要也不紧急”的工作,可以暂时搁置,先不去管它。

需要立刻完成的工作有哪些?

如果有太多“重要而紧急”的工作,无奈只能偷工减料、突击完成,那么工作质量一定会下降,之后还得修改,反而占用了可以自由支配的时间。

因此,为了保证工作质量,一定要先利用今天的时间来做那些“重要但不紧急”的工作,把明天的时间留出来。所以,果断放弃那些不重要的工作,今天就先来完成那些“重要但不紧急”的工作吧!

依据工作的重要性和紧急性来排序案例

怎样才能提高工作效率?

每天被上司催促的无逻辑君

最令无逻辑君头疼的就是与上司交流。每次见面,上司都会问他:“那件事办得怎么样了?什么时候能完成?”如果无逻辑君回答“正在商讨中”,上司就会不满:“我是在问你到底什么时候能做完?”无逻辑君有些不悦:“明天才是截止日,今天就别催我了行吗?”但到了第二天,无逻辑君依然没有完成,只能求上司再多给一天时间。

心里越是想着赶紧动手,反而越没有干劲。

我明明也很努力的嘛,可是上司总在我干劲十足的时候来问“那件事办得怎么样了”,我又不是小孩子。这简直和小时候母亲督促我“好好学习去”一模一样。我很讨厌别人在我想要好好干活儿的时候过来指指点点。

早晨第一件事就是书写工作备忘的逻辑君

逻辑君每天到公司之后的第一件事便是查阅邮件,目的有二:第一,及时回复必要的邮件;第二,及时了解今天有哪些新任务要完成。

处理完邮件之后,逻辑君会把必须完成的工作逐条写进Excel备忘录中。备忘录记载着待完成的工作,又新增了今天的工作。每完成一项工作,逻辑君都会用记号标示出来。

逻辑君的主张:把要做的事列成清单能够激发干劲。

用Excel制作备忘录,用来记录工作十分方便。待完成的工作会保存下来,不必每天都从头再记一遍。此外,按照科学合理的顺序处理工作也很重要。30分钟之内能搞定的工作要尽早完成,这样手头遗留的任务就会减少。每完成一项任务,就能体会到工作的成就感,从而激发工作的动力。

需要牢记的逻辑理论之――用To Do List列出需要做的事

早晨第一件事:列一份To Do List

每天早晨要做的第一件事,就是把工作列在一张清单上,这张清单叫作To Do List。某商业杂志的调查显示,从上司的角度来观察,不做To Do List的员工,工作效率大多都很低下。而且,相比于用纸记录,用电子表格来记录的人工作效率更高一些。无逻辑君的工作计划之所以毫无头绪,也是因为他没有养成做To Do List的习惯。

在电脑上做一张清单,查找起来十分便捷。如果用Excel的话就更方便了。早晨到了公司,先处理完邮件,接下来再编辑你的To Do List,因为许多新任务都是通过邮件安排的。平时想到什么就先随手写下来,顺序乱一点也无所谓,反正待完成的工作只要不删除就可以一直保留在上面,这正是电子化带给我们的便利。

每增加一项新任务,就把它添加到To Do List中;每完成一项工作,也在To Do List中标示出来。

确定工作顺序,一项项完成

使用To Do List的诀窍有二。

第一,记录工作顺序。先做那些10分钟之内能搞定的工作。大部分工作,比如差旅费的报销、公司杂事的处理,用很短的时间就能完成。把这些工作先处理掉,清单上的工作就会减少一部分。

第二,写下完成某项工作的预计时间,也就是做计划。等工作完成之后,再对比一下预计与实际花费时间的误差。对比的意义在于,这样可以逐渐提高预计时间的精确性。

做一个To Do List,用来明确工作的紧急程度以及预计所需时间案例

抱着“过会儿再修改”的心态会导致怎样的结果?

最终也没来得及修改、错误百出的无逻辑君

无逻辑君提交给上司的报告书经常被打回来,原因是里面有太多错字漏字的问题。上司还没有全部读完,就要求无逻辑君“拿回去再完善一下,今天下班之前重新交一份给我”。

于是,无逻辑君只好按上司的要求修改一遍,他很不满:“好歹把我的报告看完了再说行吗……”上司不放过任何一处错字和漏字的问题,这使得无逻辑君做其他工作的时候也受到了影响,每天都一脸不悦。

本来想过会儿再修改一下的,但时间不够了。

三天前才勉强写出来的报告书,质量自然是不过关的。当时,无逻辑君想着“稍后再修改一下”,可后来一直在忙别的工作,不知不觉就到了截止日期。其实他并不是故意要偷懒,只是真的没时间修改了。

从头到尾认真书写,交出完美作品的逻辑君

逻辑君的报告中从来没有出现过错别字。他认为,文字的精确度与报告内容都是衡量质量的重要指标。如果文中的错别字太多,会给读者留下“功夫下得不够”“偷工减料”“内容不实”的印象。

同时,逻辑君还保持一个好习惯:每做一项工作,都要从头到尾一气呵成,完成一项任务之后,再开始另一项任务。因为往往心里想着“过会儿再修改”,于是做到一半就停下来,可是过后并不会再修改了。逻辑君告诫自己:接下来还有别的工作要做,没时间检查,所以必须一次性做好。

逻辑君的主张:工作也是某种意义上的一期一会。

把工作看成一期一会的事情,这样便能更好地投入其中。“一期一会”原本是茶道术语,它的含义是“一生中只有一次的事情”,因为一生只有一次机会,所以要全心全意地对待。而工作也是一样,只有一次机会去做,所以绝不能半途而废,要认真对待,并不断完善,直到获得认可为止。

需要牢记的逻辑理论之―― “过会儿再修改”的心态会导致工作质量下降

认真完成每一项工作

试想,总是说“过会儿再检查一遍”的人,其实真正做到的又有几个呢?大多数时候,拖着拖着就变成了“本想再检查一遍,但已经没时间了,暂且这样交上去再说吧”。无逻辑君就是如此,所以他的报告里总是出现错字和漏字的问题。心里想着“过会儿再检查”,但往往最后根本没时间去做,这难免会导致工作质量的下降。“过会儿再修改”的心理会带来两个问题:第一,做出的是半成品,本身不够完善,过后再修改会导致耗时增加,挤占其他工作的时间。第二,无法体会工作的成就感。一项任务全部完成之后,可以在To Do List上画钩,表示需要做的工作又少了一项。但如果稍后还须修改的话,也就无法体会到这种成就感。一项项完成手头的任务,能够切实感受到工作是在向前进展的,满足感也会得到提升。

减少手头的工作量

在工作时,要抱着一期一会的心态,而不能有“过会儿再检查”的想法。错字和漏字会影响工作质量。两份内容相同的报告,其中带有错字和漏字的那一份,一定会输给用字准确的一份。这是因为,错字和漏字会带给人“经不起推敲”“写得不认真”“还差一点火候”的感觉。费尽千辛万苦才完成的方案,一拿出来就被否定了。

认真做完每一项工作,让手中的任务一项项减少。如果手里堆积了太多任务,看不到完成的希望,也就无法体会到成就感,工作热情自然也会减退不少。

不要积攒工作,把能够迅速完成的工作先处理掉案例

身边的人怎么评价你的工作方法?

被人批评工作时磨磨蹭蹭的无逻辑君

上司和同事们对无逻辑君的印象是工作不认真。其实,无逻辑君并没有偷懒,只是工作缺乏规划,所以给身边人留下了不好的印象。比如,到了下午,他经常盯着天花板,不知在想什么;有时想不出好的点子,就坐在那儿发呆。别人看到他这副样子,便觉得他是在浪费时间。

一直以来我都很努力啊!

我真的在努力工作啊!有时候在工作中遇到瓶颈,确实会自己思考一会儿。但不能看到我这样,就给我贴上不认真干活儿的标签吧,这让人很不爽。我只是按自己的习惯在做事,并不是不努力啊!

被人称赞工作麻利的逻辑君

大家都觉得逻辑君的工作很有规划性。每天一早,逻辑君就干脆利落地处理好每项工作,身边的人都能感受到他的活力四射。

逻辑君每天准时下班,从不磨磨蹭蹭地加班。有的人即便加班,也只是利用这段时间休息罢了。而逻辑君则不同,大家都觉得他加班时的工作状态也很棒。工作结束后,逻辑君一分钟也不耽搁,每天晚上7点左右就回家。最近,逻辑君起得比较早,如果哪天晚上他正点下班,一定是因为早晨提前一小时就到公司了。

逻辑君的主张:上午的时间用来全力工作。“一日之计在于晨”的说法是有道理的。如果上午磨磨蹭蹭,那么一整天的工作效率都会受影响。比如,周末经常睡懒觉到中午,结果一天下来什么都做不成。工作的时候也是一样,上午的工作效率对于下午的工作成果有很大影响。

需要牢记的逻辑理论之――帮助提高工作业绩的一日三分法/一日四分法

一日三分法,规划好一天的工作

这里为大家推荐一种提升工作效率和激情、做好工作规划的方法――一日三分法,即将一天的时间分为早、中、晚三部分。

人类的大脑结构决定,一天之中的上午比较适合进行脑力劳动,比如依靠直觉的工作、做计划、想点子、确定整体方针等工作。这是因为,大脑在上午的运转速度相对较快,处理短时间内能够完成的零碎事务性工作的效率也比较高。

人类大脑中的海马体会在睡眠过程中对大脑中存储的信息进行整理。人在做梦的时候,海马体的记忆从左脑传递到右脑。因此,如果能保证充足的睡眠,海马体在上午会清晰而有条理,即使再复杂的信息也能顺利提取。

到下午时,海马体又积累了一些其他信息,此时,不适合进行复杂的思考、依靠直觉的思考、对于整体的思考等工作,而适合做一些简单的体力劳动。所以,至于下班时间到了是直接回家还是继续加班,最好在上午就计划好。

早晨留出一段属于自己的自由时间

有些人平日里每天忙得团团转,根本没有自己的时间。下面推荐的一日四分法,可以帮你找回原本属于自己的时间:把钟表调快一小时。前一天早睡一小时,第二天早起一小时,这一个小时可以用来做自己喜欢的事。再加上前面所说的一日三分法,总共把一天分成四个时间段。

无逻辑君的工作之所以缺乏计划性,是因为他没有规划好一天的时间。平时不妨试试把一天时间分为“上午、下午、下班后”三部分的一日三分法,工作起来肯定会比以前有条理;还可以再多给自己留出清晨的一小时,也就是一日四分法。

用“一日三分法”“一日四分法”合理规划一天的时间

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