工厂管理制度表格流程规范大全(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:赵涛

出版社:电子工业出版社

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工厂管理制度表格流程规范大全

工厂管理制度表格流程规范大全试读:

前言

作为世界最大的电子产业专业制造商,富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样,成为中国经济发展模式的一个缩影。然而,近年来接连发生的跳楼事件,促使全社会开始反思富士康的发展模式,遍布全球的“中国制造”背后所隐藏的漏洞越来越引起人们的关注,从而使工厂管理再次走入人们的视野。“工厂”,乃产品的制造场所,所谓工厂管理就是将劳动力、土地、资本、原材料等有效资源导入制造场所,凭借计划、组织、控制等活动,使工厂能够有计划、按步骤地如期达到生产目标,生产出令客户满意的产品。

在目前激烈的市场竞争环境下,对于企业来说,是挑战,也是机遇。作为企业的经营和管理者,都无法逃避这样的问题:如何管理好自己的企业?如何使自己的企业持续发展壮大?如何提高自身的竞争力,提高企业的管理效率,从而将这种挑战顺利转化为一种更强的生存能力,在激烈的竞争中争得一席之地?

成功的企业源于卓越的管理,卓越的管理源于优异的制度。因此,建立一套体系完备、规范化的管理制度和操作表格在工厂管理实务中就显得尤为重要。为此,我们总结了许多成功企业的先进管理经验与做法,借鉴了同类书籍的相关知识,在此基础上,编写了本书。

本书是一本实用性很强的工厂管理工具书。目的是为工厂经营管理者提供一些基础的理论依据以及一些简单实用的工具表格。本书可以给使用者提供最直接、最快速的搜索栏目,为其在实用方面提供一些帮助。读者可以根据具体情况进行适当修改或重新设计,使之更适用于自己的企业,从而及时地开展工厂经营与管理工作,提高工作效率。

本书摒弃了以往那些空洞的说教及花哨的前沿管理理论,而是以管理实务、管理制度、工作规范、岗位职责与管理表格等实用工具的形式,全面而具体地阐述了工厂规范化管理要点,这使本书具有非常高的实用价值与参考价值,是相关行业从业人员和经营管理人员必不可少的案头参考工具。本书具有如下特点:

1.实用性、操作性强。本书内容紧密结合工厂管理的各项实际工作。读者可以根据自己企业的实际情况,以本书为参考,进行针对性的学习并灵活运用到管理实践中,以迅速解决和处理各种问题。

2.使用方便、效果显著。通过借鉴本书的内容,您无须花费大量时间和精力,只要对相关模板和量表直接使用或根据自身情况做适当修改,就可以方便、快捷地使用。因此,本书具有很强的便利性。

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翻开本书,它将为工厂日常管理工作提供指引与参考,告诉您如何让复杂的工作变得更有条理,让工厂经营管理变得更有效率。第一篇 工厂生产系统的设计第1章 工厂选址管理第一节 工厂选址管理基础

一、工厂选址概述(1)工厂选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。它不仅关系到设施建设的投资和建设的速度,而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。特别是服务设施选址,会直接关系到营业额的多少。

2一个重要特征是制造活动从集中式转变为分散式,人们面对的不再是一个单一的工厂选址的问题,而是由不同的零部件厂、装配厂以及市场构成的制造网络选址的问题。与单一工厂的选址问题相比,网络选址可以更有效地利用不同地方,乃至世界各地的资源与能力优势。

二、选址的重要性

1.影响生产成本

不同的选址会影响到提供产品和服务的成本,从而影响到价格和竞争力。生产服务设施若建在远离原料供应地或远离市场的地方,原料或产品的运输成本会很高;建在城市或经济发达的地区,容易找到协作厂家,但员工工资较高。这些因素都会影响到成本。

2.决定投资额

建设新工厂或新的服务设施需要一大笔投资。在不同的地点建厂对投资多少有很大的影响。显然,在山区建厂比在平原建厂的投资要大得多,建设速度也要慢得多。在不同的地点建立服务设施的投资也大不一样。在城市的中心地段建服务设施,地价很高,投资较多;在城郊建服务设施,投资较少。

3.不易迁改

选址建厂是一件巨大的永久性投资,一旦工厂已经建成,如发现厂址选择错误,则为时已晚,难以补救。因为新建的厂房既然不利于经营,将厂房移动是不可能的,将设备搬迁而易地重建,则耗资巨大;如果继续维持下去,投资大、成本高、员工队伍不稳,工厂将永远处于不利地位,一旦发生市场冲击,很可能就要倒闭。

4.影响员工的生活习惯

不同的选址还会影响到员工的生活和工作积极性。不同地方的风俗习惯、气候条件、生活标准、教育水平、精神风貌不相同,对员工生活、子女上学都会有影响。这些问题,在过去的一些“三线”建设工厂特别突出,使一些内迁员工长期不能安心工作,影响了积极性。

三、工厂选址的难点(1)工厂选址的各项因素互相矛盾。选址关系到很多因素,而这些因素常常是互相矛盾的。有利于营业的地方能接受较多订货,但常常地价贵、租金高。(2)对不同因素的相对重要性,很难确定和度量。(3)不同的决策部门利益不同,所追求的目标也不尽相同。(4)判别的标准会随时间的变化而变化。

因此,工厂在做选址决策时,必须针对企业的生产经营特点,如原材料、产品、销售渠道、运输工具等总体了解,然后就其所处的客观环境,提出数个备选方案,逐个调查分析,权衡利弊,再做最后的决策。

四、工厂选址的基本原则

1.尽量接近用户

对于一些生产制造业企业来说,接近用户非常重要,比如说啤酒制造厂,其产品大多都是在产地周围销售,所以就要离人口密集的大城市近一些。这样就可以做到尽可能地接近市场、节省运费、减少损失。

2.要具有长远发展的眼光

工厂的地址一旦确定下来,将长期在那里从事生产制造活动。因此,选址是一项战略性的决策,必须要有战略意识。选址工作要考虑到工厂生产力的合理布局,要考虑市场的开拓,要有利于获得新技术、新的管理理念。在当前全球经济日益走向一体化的背景下,还要考虑如何有利于参与国际间竞争的开展。

3.尽量降低成本

工厂是独立自主、自负盈亏的市场竞争主体,经济利益对于生产制造企业来说当然是最重要的考虑因素。建设初期的固定费用、投入运行后的变动费用、产品出售后的年收入,都与选址有关。因此,想办法使工厂选址所带来的费用最小化就成为企业选址的首要原则。

4.能够聚集人才

人才是企业当中最有价值的资源,人力资本的作用在现代市场经济条件下已经变得越来越突出,工厂选址是否得当,将会直接影响到生产企业能否吸引到足够多的优秀人才。第二节 工厂选址的制约因素

一、政治、法律因素(1)政治因素包括政治局面是否稳定,法制是否健全,税负是否公平等。建厂,尤其是在国外建厂,必须考虑政治因素。在某些国家或地区建厂,可能会得到一些政策、法规上的优惠待遇,如我国的经济特区、经济开发区以及某些低税率国家等。这也是当今跨国企业在全球范围内选址时要考虑的重要因素。(2)政治局面稳定是发展经济的前提条件。在一个动荡不安,甚至打内战的国家投资建厂,是要冒极大风险的。有些国家或地区的自然环境很适合设厂,但其法律变更无常,资本权益得不到保障,也不宜设厂。要了解当地有关法规,包括环境保护方面的法规,不能将污染环境的工厂建在法规不允许的地方。如果税负不合理或太重,使企业财务负担过重,也不宜设厂。相反,一些国家为了吸引外资,制定建厂地价从优,保障外商合法权益,并采取减免税收等政策,造成了一个有利的投资环境。(3)与此相关的还有政治和文化因素。在某些情况下,选址时必须考虑到政治、民族、文化等方面的因素,否则也有可能带来严重后果。

二、社会因素(1)投资建厂要考虑的社会因素包括居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。(2)不同国家和地区、不同民族的生活习惯不同。企业的产品一定要适合当地的需要。本国流行的产品或流行的款式,拿到外国就不一定流行了。同样,外国流行的产品或流行的款式,拿到中国就不一定流行。内地畅销的汉族的服装、装饰品拿到少数民族地区未必销得出去,反之亦然。(3)在文化教育水平高的地区设厂,不仅有利于招收受过良好教育和训练的员工,而且文化教育水平高的地区的氛围也有利于吸引更多的优秀人才,这对工厂的发展是至关重要的。(4)建厂地方的生活条件和水平决定了对员工的吸引力。人们的住房、交通工具、饮食、衣着以及能耗,反映了人们的生活水平。生活水平高的地区,工厂付给员工的工资也高,从而产品的成本也高。到贫困地区设厂,人工费用低,如果产品的科技含量不高,对劳动力素质要求不高,是可行的。

三、经济因素

1.运输问题

工厂的一切生产经营活动都离不开交通运输。原材料、工具和燃料进厂,产品和废物出厂,零件协作加工,都有大量的物资需要运输;员工上下班,也需要交通便利。交通便利能使物资和人员准时到达需要的地点,使生产活动能正常进行,还可以使原材料产地与市场紧密联系。

较高,但最具有灵活性,能实现门到门运输;空运运载量小,运费最高,但速度最快。因此,选择水、陆交通都很方便的地方是最理想的。在考虑运输条件时,还要注意产品的性质。生产粗大笨重产品的工厂,要靠近铁路车站或河海港口;制造出口产品的工厂,厂址要接近码头。

在工厂的输入和输出过程中,有大量的物资进出。有的工厂输入运输量大,有的工厂输出运输量大。在选址时,要考虑是接近原材料供应地,还是接近消费市场。(1)接近原料或材料产地。原材料成本往往占产品成本的比重很大。优质的原材料与合理的价格,是企业所希望的。下述情况的企业应该接近原料或材料产地:

◎原料笨重而价格低廉的企业,如砖瓦厂、水泥厂、玻璃厂、钢铁冶炼厂和木材厂等。

◎原料易变质的企业,如水果、蔬菜罐头厂。

◎原料笨重,产品由原料中的一小部分提炼而成,如金属选矿和制糖。

◎原料运输不便,如屠宰厂。(2)接近消费市场。工厂区位接近消费市场的主要目的,是节省运费并及时提供服务。在做选址决策时,要追求单位产品的生产成本和运输成本最低,不能追求只接近消费市场或只接近原料或材料产地。一般说来,下述情况的企业应该接近消费市场:

◎产品运输不便,如家具厂,预制板厂。

◎产品易变化和变质,如制冰厂、食品厂。

◎大多数服务业,如商店、消防队、医院等。

2.劳动力资源(1)不同地区的劳动力,其工资水平、受教育状况等都不同,在有些特殊情况下,还有可能在某些特定地区更易提供符合某些特定要求的熟练劳动力等,这也是进行选址时必须考虑的重要因素之一。

2力的成本。工厂设在劳动力资源丰富、工资低廉的地区,可以降低人工成本。但是,随着现代科学技术的发展,只有受过良好教育的职工才能胜任越来越复杂的工作任务,单凭体力干活的劳动力越来越不受欢迎。对于大量需要具有专门技术员工的企业,人工成本占制造成本的比例很大,而且员工的技术水平和业务能力,又直接影响产品的质量和产量,劳动力资源的可获性和成本就成为选址的重要条件。

3.是否接近市场

这里市场的概念是广义的,它包括一般消费者、配送中心或者是作为用户的其他厂家。设施位置接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速投放和运输成本的降低。

4.是否接近原材料供应地

对原材料依赖性较强的生产加工企业应考虑尽可能接近原材料供应地,特别是与产品相比原材料的重量和体积较大的情况下,应尽量靠近供应地选择厂址。资源供应地和产品供应市场实际上是生产企业经营生产活动的两头,只有两头都抓好,才能形成产供销一条龙。

5.与合作厂家的相对位置

如果工厂所需的外部合作厂家较多,如机械装配工业需要各种外协零部件,应尽量接近外协厂家,或使中心企业与周围企业处于尽量接近的地域内。外协零部件较多的典型企业是汽车制造业。

6.基础设施状况

基础设施主要是指企业生产运作所需的水、电、气等的保证。此外,从广义上来说,还应考虑到“三废”的处理。某些企业,如造纸、化学工业、制糖等,用水较多,需优先考虑在水源充足的地方建厂;有时根据产品的不同,还需要考虑水质是否适用的问题;而如电解铝厂等,用电比一般企业要多得多,则应优先考虑在电力供应充足的地方建厂。

7.能源状况

没有燃料(煤、油、天然气)和动力(电),工厂就不能运转。对于耗能大的生产制造企业,如钢铁、炼铝、火力发电厂,其厂址应该靠近燃料、动力供应地。

8.厂址的条件与费用

建厂地方的地势、利用情况和地质条件,都会影响建设投资。显然,在平地上建厂比在丘陵或山区建厂要容易施工得多,造价也低得多。在地震区建厂,则所有建筑物和设施都要达到抗震要求。同样,在有滑坡、流沙或下沉的地面上建厂,也都要有防范措施,这些措施都将导致投资增加。此外,选择在荒地上还是良田上建厂,也会影响投资费用。

9.土地价格

土地价格也是影响投资建厂的重要因素。城市地价高,城郊地价较低,农村地价更低。

四、自然因素(1)自然因素主要是气候条件和水资源状况。

2虑温度、湿度、气压等气候因素,如精密仪器等对这些方面的要求就比较高。根据美国制造业协会的资料,气温在15~22℃之间,人们的工作效率最高。气温过高或过低,都会影响工作效率。气温的高低关系着厂房和办公室的建筑设计。通过空调来保持适宜的温度,不仅作用范围有限,而且耗费能源,增加成本。有的产业对气候条件的要求较高。对气候条件敏感的产业有纺织厂和乐器厂。

3发电厂、钢铁厂、化纤厂等。耗水量大的企业给水质造成的污染也大。选址时,要同时考虑当地环保的有关规定,并要安装治理污染的设施,这又会增加投资。有些生产加工企业,如啤酒厂,对水质要求高,则不仅要靠近水源,而且要考虑水质。水资源短缺,是世界性问题。缺水不仅影响工业生产,而且影响人民生活。

五、选择具体位置时的影响因素(1)地质情况。如地面是否平整,地质是否能满足未来设施的载重等方面的要求。

2良好生活条件。这也是能不能使生产运作系统有效、高效运行的必要条件之一。对于一些技术密集型企业、高科技企业,如选择在大专院校、科研院所等科技人员集中的地区,则有利。(3)可扩展性。除了根据生产运作规模规划决定所需的面积以外,还需考虑到必要的生活用区、绿地占地等。此外,还要考虑到未来扩展的可能性。第三节 工厂选址操作规范

一、工厂选址的操作流程

1.选定一个区域

按照工厂的发展战略,首先要选择几个区域作为建厂的候选对象。选择地区时要综合考虑经济因素、政治因素、社会因素和自然因素,最后确定某一个地区。具体可以选择在城市设厂、农村设厂或城郊设厂。(1)城市设厂。

城市人口稠密、人才集中、交通便利、通信发达、各种企业聚集、协作方便、动力供应便利、资金容易筹集、基础设施齐备。但是,城市高楼林立、地价昂贵、生活水平高,对环境保护要求高。综合比较,以下情况较适于在城市设厂:

◎工厂规模不大,需大量受过良好教育和培训的员工。

◎服务业,因大部分服务业需要与顾客直接接触。

◎厂地占用空间少,最好能设置在多层建筑内。

◎对环境污染小。(2)农村设厂。

在农村设厂与城市设厂的优缺点相反,以下情况较适于在农村设厂:

◎工厂规模大,需占用大量土地。

◎生产对环境污染较大,如噪声、有害气体或液体。

◎需大量非技术性粗工。

◎有高度制造机密,需与周围隔离。(3)城郊设厂。

城郊具有城市和农村的优点,且由于现代交通和通信发达,将有越来越多的工厂会选择设在城郊。

2.选择合适的地点

地区选定之后,要确定在哪片土地建厂。这时要针对生产加工企业的特点,更深入地分析研究各种有关因素。通常考虑的是产品的可变成本,如直接人工、物资搬运费和管理费等。具体要求还有:(1)确定厂址应考虑厂区平面布置方案,并留有适当扩充余地。按一般程序,先定厂址,再搞厂区平面布置设计。实际上,做任何工作都不可能如此刻板,都有一个交互的过程。在购置场地之前,即应有厂区平面布置方案。留有余地会增加投资,但不考虑长远发展可能会导致更多的投资。(2)整理场地环境的费用。不能只考虑厂房和仓库的建设费用,还要考虑周围环境、道路、供水、下水道及废料堆放处理的场地等费用。特别在远离城市的地方建厂,公共设施缺乏,一切都需自理,所需费用往往很大。(3)员工生活方便。在远离城市的地区建厂,还要考虑员工的住房问题,厂区和生活区要同时考虑。在城市或城郊建厂,要考虑员工上下班交通问题。

二、厂址选择的加权平均法

假设某啤酒生产企业因业务发展需要,决定建一新厂,提出3个备选厂址(A、B、C),如表1-1所示,影响因素共选定9个。评价过程分4步进行,说明如下:

1.确定权数

即对影响因素的相对重要性程度打分,本例中选影响程度最小的气候条件因素为基础,确定其权数为1,其他因素的权数与它比较后确定,结果见表1-1中的第2列。一般可由专业人员完成这项工作。

2.确定评价标尺,为各因素评级

4制,影响最大的得4分,最小的得1分。如对“水资源”因素而言,A厂址最好,得4分;C厂址次之,得3分;B厂址最差,得2分。

3.计算评价值

计算每个因素的权数与其等级得分的乘积得到评价值,如厂址A的市场空间因素评价值为7×3=21,其余类推。

4.计算最后的总评分

将每个选址方案各因素的评价值相加求和,取总评分最高者为所要选择的最佳厂址。本例中厂址A分数最高,所以选定A厂址。从上述例子中发现厂址A与B总评分差10分,仅凭这一点就决定另一个方案是否可靠,这是个很值得考虑的问题。在计算过程中可以感觉到,由于确定权数和等级得分完全靠人的主观判断,只要判断有误差就会影响评分数值,最后影响决策的可靠性。第2章 工厂生产、服务系统管理第一节 生产设施布置的基本形式

一、物资流程形式

生产设施布置的目标是使物流成本最小,所以流程分析在布置中就是很重要的问题。流程形式可以分为水平的和垂直的。如果当所有的设备、设施都在同一个车间里时,就按水平方式考虑,当生产作业是在多个楼层周转时,就按垂直方式考虑。

二、生产设施的基本布置类型

1.固定式布置

固定式布置是指加工对象位置固定,生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。由于某些产品体积庞大笨重,不容易移动,所以可保持产品不动,将工作地按生产产品的要求来固定布置,例如,大型飞机、船舶、重型机床等。对于这样的项目,一旦基本结构确定下来,其他一切功能都围绕着产品而固定下来,如机器、操作人员、装配工具等。

2.产品式布置

产品布置就是按对象专业化原则布置有关机器和设施。最常见的如流水生产线或产品装配线,如图2-1所示。图2-1 产品式布置示意图

产品式布置的目的是使大量产品或顾客能够顺利且迅速地通过系统。标准化极高的产品或服务使得这一布置成为可能,因为它们需要标准化很高的加工运作。工作被分解成一系列标准化的作业,由专门的人力和设备去完成。由于这些系统完成的工作量大,将大笔资金投资于设备和工作设计是合算的。又因为系统仅涉及一种或少数几种极相似的加工对象,所以按产品或服务的技术加工要求对整个布置进行设计是可行的。按加工对象的种类组织生产单位,可以按产品划分,也可以按零件划分。

产品式布置使得人力和设备得到充分利用,这可抵消很高的设备费用。由于加工对象在工作地之间移动很快,所以在制品数量上通常是最少的。结果,工作地相互间紧密地连在一起,以至于有时因一台设备出现故障或一些工人缺席而导致整个生产线的停工。这就要求有相应的维修程序。预防性维修会减少运转期间出故障的可能性。当然,预防活动并不能完全消除故障,所以管理部门必须采取措施以确保迅速修理。这些措施包括保持一定的备用件库存和具有使设备迅速恢复到正常运转状态的专门维修人员。由于设备的专用性,问题较难判定及解决,备用件库存量可能很大,所以这方面费用相当大。(1)产品式布置的优点主要包括以下几点:

◎产量高。

◎由于产量高,所以单位费用低;很高的专用设备费用由许多加工对象来分摊。

◎劳动专门化减少了培训费用和时间,同时使监督跨度加大。

◎单位物资运输费用低,由于各加工对象都被按照相同的加工顺序,物资运输大大简化。

◎工人和设备的利用率高。

◎工艺路线选择及进度安排都在系统的初步设计中被确定下来;一旦系统运转,就无须过多地去考虑它们。(2)产品式布置的缺点主要包括:

◎分工过细使得工作重复单调,工人几乎没有发展的机会,而且可能导致情绪问题和由于连续的过度紧张造成的损伤。

◎技术低的工人可能对维持设备或产出质量缺乏兴趣。

◎系统对产量变化以及产品或工艺设计变化的适应性差。

◎个别设备出了故障或工人缺席率高对整个生产系统的影响极大。

◎预防性维修、迅速修理能力和备用件库存是必不可少的。

◎与个人产量相联的激励计划是不可行的,因为这样会导致各个工人产量不一致,从而对系统中工作流程的顺利进行产生不利影响。

3.工艺式布置

工艺式布置,又称工艺专业化布置,就是按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起,完成相同工艺加工任务,如图2-2所示。

人们设计工艺式布置是用来加工或提供涉及许多工艺要求的产品或服务。这类布置以完成相似活动的部门或其他职能组为特征。相同或相似的加工作业放在一起,组成一个生产单位。图2-2 工艺式布置示意图(1)按工艺式布置的生产设施,其物流路线往往比较复杂,所以具有很多缺点:

◎如果在制造系统中采用间歇加工,在制品库存会很大。

◎要经常进行工艺路线选择及进度安排。

◎设备利用率低。

◎物资运输慢、效率低,单位运输费用比产品原则布置的高。

◎工作复杂化常常使监督跨度减小,并导致监督费用较高。

◎对每一产品或顾客都需要特别重视,而产量低又导致单位产品费用较高。

◎会计。库存控制及采购比产品原则布置中的情形要复杂得多。(2)工艺式布置的优点主要包括:

◎系统能满足多样的工艺要求。

◎系统受个别设备出故障的影响不大。

◎通用设备一般没有产品原则布置中使用的专用设备昂贵,而且维修起来容易,费用也较低。

◎可以采用个人激励制。

4.定位式布置(1)在定位式布置中,加工对象保持不动,工人、材料和设备根据需要四处移动,这与产品式布置和工艺式布置形成鲜明对比。这类布置几乎总是由产品本身特点决定的,即重量、体积或其他一些因素使得移动产品不能实现或难度极大。(2)定位式布置被用在大型建设项目(大楼、发电厂、大坝、船舶、飞机等)的制造上。在这些例子中,应把注意力放在对材料和设备运送时间的控制上,以避免堵塞工地和不得不将它们搬移到工地附近。例如,在城市密集地带建设的工地,一个明显的问题是存储空间不足。由于完成大型项目要担负的活动及对技术的要求都十分繁多,所以需要花大精力去协调这些活动,控制跨度可能很窄。基于这些原因,管理负担要比产品式布置和工艺式布置大得多。(3)物资运输可能是一个因素,也可能不是一个因素,因为在许多情况下,根本不涉及有形产品。当涉及产品和物资时,通常利用可变路线的通用物资运输设备。

5.成组生产单元式布置(1)按工艺专业化布置生产和服务设施,带来的问题是很明显的。它容易造成被加工对象在生产单位之间交叉往返运输,不仅引起费用上升,而且延长了生产周期。人们经过研究,通过实践创造了成组生产单元的形式。其基本原理是,首先根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组,确定出零件组的典型工艺流程,再根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人,由这些设备和工人组成一个生产单元,如图2-3所示。(2)成组生产单元很类似对象专业化形式,因而也具有对象专业化形式的优点。但成组生产单元更适合于多品种的批量生产,因而又比对象专业化形式具有更高的柔性,是一种适合多品种中小批量生产的理想生产方式。

在实际生产中,一般都综合运用上述几种形式,针对不同的零件品种数和生产批量选择不同形式的生产单位。图2-3 成组生产单元式示意图第二节 工厂厂区布置操作规范

一、工厂厂区布置概述(1)工厂厂址确定以后,紧接着就需要确定生产车间和其他部门的平面位置。工厂的生产过程实质上就是一种物流过程,而厂区的平面布置影响着物流运动。物流运动伴随着人力消耗、运输工具和能源的消耗,这就决定了平面布置对费用产生明显的影响。(2)统计数字表明,制造业中从原材料进厂到成品入库,所发生的搬运费用约占总成本的三分之一。此外,有关的管理人员因工作需要在各个生产部门之间走动要消耗劳动时间,所以厂区布置是一个事关时间和费用的重要问题,直接关系到生产制造企业的经济效益。

二、工厂厂区布置的基本原则

工厂厂区布置的基本原则是用系统的观点,兼顾到各方面要求,并进行精心安排,合理布局,追求整体效果。其具体原则包含以下几点:(1)工艺性。厂区布置首先应该满足生产工艺过程的要求,也就是整个工厂的工艺流程要顺畅,从上一道工序转到下一道工序,运输距离要短要直,尽可能地避免迂回曲折线路和往返运输。(2)安全与环保性。厂区布置还要有利于安全生产,有利于员工的身心健康,如易燃易爆物品仓库要远离人群密集区,并要有安全防范措施,有足够的消防安全设施,各生产部门的布置要符合环保要求,还要有“三废”处理的具体措施等。(3)经济性。生产过程是一个有机整体,只有在各部门的配合下才能顺利进行,其中,基本生产过程(指产品的加工过程)是主体,与它有密切联系的生产部门要尽可能与它靠拢,如辅助生产车间和服务部门应该围绕基本生产车间来安排工作。在满足工艺要求的前提下,要寻求最小运输量的布置方案,还要充分利用土地面积。

三、工厂厂区布置的基本方法

1.作业相关图法

这种方法借助于图解,将生产单位之间联系的紧密程度这样一个定性的问题转化为定量问题,最终计算出生产单位之间密切程度的评分值,为平面布置提供依据。具体方法如下:(1)做生产活动相关图。图2-4是假设的某工厂8个部门之间的生产活动相关图。图2-4比较清楚地表达了各生产单位之间的密切程度。图2-4 生产活动相关图

在图2-4上可以方便地找到每一个部门与其他7个部门的关系。图中每个菱形处于从两个部门发出的平行线的交汇区,在菱形对角线的上方填写两个部门的相关程度代号,对角线下方填写的数字表示两部门之间相关的原因。如图中最右边的菱形表示了材料库和办公室之间的相关情况,代号“I”表示两者之间关系重要,数字“4”表示两部门间的人员联系密切,数字“5”表示两者之间的文件联系密切。在计算中要把字符代号量化,参与运算,而表示原因的数字不参与运算,仅仅起到提示作用。具体情况见表2-1和表2-2。(2)计算相关程度积分。为每个生产单位计算积分,可列表计算。表2-3为生产车间的计算表。

表2-3中括号内数字为生产单位序号,如代号“A”后面括号中有4个数字,表示与生产车间相关程度为“A”的单位有:1是材料库,2是成品库,3是工具库,5是机修车间。

其他单位的相关程度积分分别是:材料库21分、成品库20分、工具库23分、机修车间27分、半成品库20分、食堂14分、办公室13分。(3)平面布置。把积分最高的最先安排,并尽可能安排在中心区域,再按积分高低和相关程度顺序在它周围布置其他单位,同类性质的单位尽可能靠近一些。

这种方法虽然只考虑生产单位之间的业务联系的紧密程度,但由于把联系密切的单位相邻布置,隐含了缩短运输距离的作用,所以采用这种方法基本上可以解决企业的平面布置问题。

2.物资运量图法

物资运量图法是按照生产过程中物资的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置,其步骤为:(1)根据原材料、在制品在生产过程中的流向,初步布置各个生产车间和生产服务单位的相对位置,绘出初步物流图。(2)统计车间之间的物资流量,制定物资运量表,见表2-4。(3)按运量大小进行初试布置,将车间之间运输量大的安排在相邻位置,并考虑其他因素进行改进和调整。

最后的结果如图2-5所示。因为部门01和02、部门02和03、部门03和04之间的运量较大,所以应该相邻布置。图2-5 运量图

3.重量-距离模式

如果对运输距离需要做特别考虑的企业,尤其是按工艺原则组成生产单位的企业,由于运输路线比较复杂,产品体积又往往较大,应该进一步计算总运输量,寻求运输费用最低的布置方案。操作步骤如下:(1)确定判别式。

运输费用与运输重量和距离成正比,设运输费用为C,得下列判别式:

式中 N——生产单位数量;

P——生产单位i和j之间的运输单价;ij

L——生产单位i和j之间工件运输重量;ij

D——生产单位i和j之间的距离。ij(2)估计运输量。

生产规模与制造流程确定以后,生产单位之间的运输量是可以估计的,并把估计量编制成流量矩阵,如表2-5所示。(3)确定生产单位之间的距离。

这个数值将取决于各单位在厂区布置中所处的位置,在开始时可以提出一个初始方案,算出所有生产单位之间的距离值,并列出距离矩阵。(4)计算运输费用。

使用上述判别式计算运费,逐步修改初始方案,努力求得运费最小的方案。实际上这种方法的有效性依赖于个人的工作经验和判断能力,无法说明这样就得出了最优解,所以应当在计算几次以后从中选择一个最优解。

厂区布置计算工作量比较大,国外早就使用计算机处理这个问题,使用较多的是一种名为KRAFT技术的方法,用这种技术可以在几分钟内对几千个布置方案做出评价。KRAFT技术能够进行规模为40个生产单位的企业的厂区布置,而且使用起来也比较方便,只要输入厂址面积形状、各生产单位的面积尺寸、运输量矩阵和运输单价矩阵,再给定一个初始方案,就可以经过运算得出以方框形式表明的厂区布置示意图和运输费用情况。第三节 工厂设备、仓库布置操作规范

一、设备布置类型

生产设备布置通常有两种类型,即工艺原则布置类型和产品原则布置类型。(1)工艺原则布置类型。这个概念与厂区布置的工艺原则基本相同,只是工艺的概念更小一些,是指把同类的设备布置在一起。比如,俗称金工车间的金属切削加工车间集中了许多金属切削机床,专门承担金属切削加工工艺的生产任务。在金工车间内采用工艺原则类型就是指按工艺类别建立生产班组,常见的有车床组、铣床组、刨床组、钻床组、磨床组等。这种布置类型比较适用于品种多、产量小的生产类型。它的特点是:同类设备集中、加工技术单一、分派任务弹性大、加工对象多、工艺路线差别大、难以使工件搬动自动化;在各工序之间成批搬运,加工周期长;周转环节多,管理工作难度较大。(2)产品原则布置类型。按产品更确切地讲是按零件把加工这个产品零件所需要的设备布置在一起,即布置成一条专门的加工生产线。这种形式适合于品种少、产量大的生产类型。它的特点是:工件搬运可以实行机械化、自动化,降低搬运费用;生产流程连续性好,可以缩短生产周期;计划管理十分简单,生产过程比较容易控制,但相应地加工线的应变能力要差一些。

需要指出的是,不论在以工艺原则组成的车间还是在以产品原则组成的车间内,都可能采用这两种布置类型。

二、设备布置的基本原则

工厂车间内部的布置也应该遵循经济性、工艺性和安全性原则,具体有以下要求。(1)尽可能保持生产过程的连续性,使在制品处于加工或运输状态,减少中断与停顿现象,这就要求各生产环节能布置得流程通畅、紧密衔接,各生产环节的加工能力相互匹配。(2)工件加工中的运送路线要短,尽可能地减少在制品运送次数与运送量;工人操作的行走路线要短,以便节省工人的工作时间。(3)车间内要留出足够的通道面积,而且通道要直,尽可能少转弯,物流通道和人行通道最好能够分开。(4)充分保证生产用面积,不需要的工具等物品要坚决清理出现场,不常使用的东西,放在边角处。(5)设备布置要保证安全,同时要便于工人操作。

三、设备布置的基本方法

1.从至表法

从至表法是一种常用的生产和服务设施布置方法。利用从至表法列出机器或设施之间的相对位置,以对角线元素为基准计算工作地之间的相对距离,从而找出整个生产单元物资总运量最小的布置方案。这种方法比较适合于多品种、小批量生产的情况。其基本步骤如下:(1)选择典型零件,制定典型零件的工艺路线,确定所用机床设备。(2)制定设备布置的初始方案,统计出设备之间的移动距离。(3)确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本。(4)用实验法确定最满意的布置方案。

2.线性规划方法

线性规划方法是一个四重分配问题,优化的目标是使总的物资搬运成本最低。一般来说,这种问题的求解是极为困难的,这里不再介绍。

3.计算机辅助布置

随着计算机在企业管理中的应用,越来越多的管理人员在处理生产与服务设施布置时,通过计算机解决一些比较复杂的问题。下面介绍一款常见的计算机辅助布置的软件:CRAFT(Computerized Relative Allocation of Facilities Technique)。CRAFT是美国开发的一种常用的计算机辅助生产和服务设施布置的工具软件,它的基本内容如下:(1)合理布置实现的目标是运输总成本最小。(2)允许对生产中的材料和部件使用不同的物资搬运方式和工具,其成本同搬运距离成比例。(3)已知各块状中心的面积及其初试布置方案,并在布置图上标明各个块状中心的坐标。(4)若某些块状中心要求特殊位置,则可以作为约束条件,预先说明。(5)使用计算方法进行运算,使整个系统综合搬运费用最小。

四、仓库布置操作规范

在一般情况下,工厂都有不同类型的仓库,储存不同种类的物资。生产或服务过程中会经常有物资运进搬出,工作量很大。如果仓库布置不合理,也会影响生产成本。仓库类似于制造业的工厂,因为物品也需要在不同地点(单元)之间移动。因此,仓库布置也可以有多种不同的方案。下面举一简单例子说明。

有一个家电用品仓库,共有14个货区,分别储存7种家电。仓库有一个出入口,进出仓库的货物都要经过该口。假设该仓库每种物品每周的存取次数如表2-6所示,应该如何布置不同物品的货区,使总搬运量最小。

这实际上就是一个典型的仓库布置问题。显而易见,这个问题的关键是寻找一种布置方案,使得总搬运量最小。这个目标函数与一般设施布置的目标函数是一致的。实际上,这种仓库布置的情况比制造业工厂中的生产单元的布置更简单,因为全部搬运都发生在出入口和货区之间,而不存在各个货区之间的搬运。

这种仓库布置进一步区分为两种不同情况:(1)各种物品所需货区面积相同。在这种情况下,只需把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处,即可得到最小的总负荷数。(2)各种物品所需货区面积不同。需要首先计算某物品的搬运次数与所需货区数量之比,取该比值最大者靠近出入口,依次往下排列(请读者自己考虑为什么)。在上例中,各种物品的该比值从大到小的排列顺序为(括号中为比值数):3(360),1(280),5(200),6(150),4(125),2(80),7(50)。图2-6是根据这种排列所做出的布置方案。图2-6 布置完毕的仓库平面示意图第3章 生产工作设计与工作测量管理规范第一节 工作设计管理规范

一、工厂工作设计的基本内容

工作设计为有效组织生产劳动过程,通过确定一个组织内的个人或小组的工作内容,来实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构,来满足组织及其技术的需要,满足工作者的个人心理需求。

工作设计的内容包括:(1)明确生产任务的作业过程。(2)通过分工确定工作内容。(3)明确每个操作者的工作责任。(4)以组织形式规定分工后的协调,保证任务的完成。

这些决策受到以下几个因素的影响:(1)员工工作组成部分的质量控制。(2)适应多种工作技能要求的交叉培训。(3)工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。(4)自动化程度。(5)对所有员工提供有意义的工作和对工作出色员工奖励的组织承诺。(6)远程通信网络和计算机系统的使用,扩展了工作的内涵,提高了员工的工作能力。

二、工厂工作设计中的行为理论

行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机,这一理论对于进行工作设计也有直接的参考作用。人们工作的动机有多种:经济需要、社会需要及特殊的个人需要等(感觉到自己的重要性,实现自我价值等)。

人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大的影响,因此,在工作设计中,必须考虑到人的这些精神因素。当一个人的工作内容和范围较狭窄,或工作的专业化程度较高时,人往往无法控制工作速度(如装配线),也难以从工作中感受到一种成功感、满足感,此外,与他人的交往、沟通较少,进一步升迁的机会也几乎没有(因为只会单一的工作)。因此,像这样专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单调感,它导致人对工作变得淡漠,从而影响到工作结果。

国外的一些研究表明,这种状况给蓝领工人带来的结果是:工人变换工作频繁、缺勤率高、闹情绪,甚至故意制造生产障碍。对于白领工人,也有类似的情况。由于这些问题直接影响着一个生产运作系统的产出效果,因此,需要在工作设计中考虑一些方法来解决这些问题,以下是3种可以考虑的方法。

1.工作丰富化

1959年,赫兹博格(Frederick Hertzberg)和他的助手发表了一项著名的研究成果,指出内在工作因素(如成就感、责任感、工作本身)是潜在的满意因素,而外在工作因素(如监督、工资、工作条件等)是潜在的不满足因素。赫兹博格指出满足感和不满足感不是一条直线上的对立面,而是两个范围。满足感的对立面不是不满足,不满足感的对立面不是满足。根据这个原理,改进外在因素如增加工资可能降低不满足感,但不会产生满足感。根据赫兹博格的理论,唯一能使工人感到满足的是工作本身的内在因素。赫兹博格将对工作的满足感与激励联系起来,提出了强化内在因素使工作丰富化的观点,这不仅可提高工人的满足感,而且可以提高生产率。

工作丰富化是指工作的纵向扩大,即给予职工更多的责任,更多参与决策和管理的机会。例如,一个生产第一线的工人,可以使他负责若干台机器的操作,检验产品,决定机器何时进行保养,或自己进行保养。工作丰富化可以给人带来成就感、责任心和得到认可(得到表彰等)的满足感。当他们通过学习,使丰富化的工作内容被掌握之后,他们会感到取得了成就;当他们从顾客那里得到了关于他们工作成果——产品或服务的反馈信息时,他们会感受到被认可;当他们需要自己安排几台设备的操作、自己制订保养计划、制订所需资源的计划时,他们的责任心也就会大为增强。

图3-1是Hackman-Oldham的实施工作丰富化的一个理论框架,也是一个实施模式。图3-1 工作丰富化框架

根据这个框架,个人与工作成果是由下列关键心理状态决定的:(1)工作意义感受。(2)对工作责任心的感受。(3)对工作实际结果的认知。

2.工作扩大化

工作扩大化是指工作的横向扩大,即增加每个人工作任务的种类,从而使他们能够完成一项完整工作(如一个产品或提供给顾客的一项服务)的大部分程序,这样他们可以看到自己的工作对顾客的意义,从而提高工作积极性。进一步来讲,如果顾客对这个产品或这项服务表示十分满意并加以称赞,还会使该员工感受到一种成功的喜悦和满足。工作扩大化通常需要员工有较多的技能和技艺,这对提高员工钻研业务的积极性,使其从中获得一种精神上的满足也是有极大帮助的。

3.工作职务轮换

月。这种方法可给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。当不同工作任务的单调性和乏味性不同时,采用这种定期轮换方式很有效。采用这种方式需要员工掌握多种技能,可以通过“在岗培训”来实现。这种方法还增加了工作任务分配的灵活性,例如,派人顶替缺勤的工人;向瓶颈环节多增派人等。此外,由于员工互相交换工作岗位,可以体会到每一岗位工作的难易,这样比较容易使员工理解他人的不易之处,互相体谅,结果使整个生产运作系统得到改善。

在很多国家的企业中都使用工作职务轮换的方法,但各企业的具体实施方法和实施内容多种多样。

这3种方法的实施有时是通过“团队”来进行的,这样会使成员之间得到更好的沟通,从而取得更大的工作成就。

三、团队工作方式

团队工作方式(Teamwork)与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务的某一程序等)不同,是指由数人组成一个小组,共同负责并完成这项工作。在小组内,每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定,在有些情况下,小组成员的收入与小组的产出还挂钩,这样一种方式就称为团队工作方式。其基本思想是全员参与,从而调动每个人的积极性和创造性,使工作效果尽可能好。这里的工作效果是指效率、质量、成本等的综合结果。

团队工作方式也可以采取不同的形式,以下是3种常见的方式。

1.特定目标式团队

特定目标式团队是为了解决某个具体问题、达到一个具体目标而建立的,例如,一个新产品开发,一项新技术的引进和评价,劳资关系问题,等等。在这种团队中,其成员既有普通职工,又有与问题相关的经营管理人员。团队中的经营管理人员拥有决策权,也可以直接向最高决策层报告。因此,他们的工作结果、建议或方案可以得到实施,或者他们本身就是在实施一个方案,即进行一项实际的工作。这种团队不是一个常设组织,也不是为了进行日常工作,而通常只是为了一项一次性的工作,实际上类似于一个项目组。这种团队的特点是,容易使一般职工与经营管理层沟通,使一般员工的意见能够直接反映到决策层。

2.自我管理式团队

自我管理式团队是最具完整意义的团队工作方式。在自我管理式团队中,由数人(几人至十几人)组成一个小组,共同完成一项相对完整的工作,小组成员自己决定任务分配方式或任务轮换,自己承担管理责任。诸如制订工作进度计划(人员安排、轮休等)、采购计划、决定工作方法等。在这种团队中,包括两个重要的新概念:(1)员工授权。即把决策的权力和责任一层层下放,直至每一个普通员工。如上所述,以往任务分配方式、工作进度计划、人员雇用计划等是由不同层次、不同部门的管理人员来决定的,现在则将这些权力交给每一个团队成员,与此同时,相应的责任也由他们承担。(2)组织重构。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果。采取这种工作方式后,原先的班组长、工段长、部门负责人(科室主任、部门经理等)等中间管理层几乎就没有必要存在了,他们的角色由团队成员自行担当,所以整个企业组织的层次变少,变得“扁平”。

3.解决问题式团队(1)解决问题式团队实际上是一种非正式组织,它通常包括七八名或十来名自愿成员,他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头,每次几小时,研究和解决工作中遇到的一些问题,如质量问题、生产率提高问题、操作方法问题、设备、工具的小改造问题(使工具、设备使用起来更方便)等,然后提出具体的建议,提交给管理决策部门。

2团队在20世纪70年代首先被日本企业广泛采用,并获得了极大的成功,日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。这种方法对于提高日本企业的产品质量、改善生产系统、提高生产率起到了极大的作用,同时,对于提高工作人员的积极性、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起到了很大的作用。这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中,在当地的美国工人中运用,同样取得了成功,所以其他美国企业也开始效仿,进而又扩展到其他的国家和企业中,并且在管理理论中也开始对这种方式加以研究和总结。(3)这种方式有很多优点,但也有其局限性。因为它只能建议,不能决策,又是一种非正式组织,因此,如果这样的团队所提出的建议和方案被采纳的比率很低,这种团队就会自生自灭。第二节 工作测量管理规范

一、工厂生产时间结构与工时定额管理规范

1.生产时间消耗的结构

产品在加工过程中的作业总时间包括:产品(作业)的基本工作时间、产品设计缺陷的工时消耗、工艺过程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、工人因素引起的无效时间,如图3-2所示。图3-2 生产产品的时间构成图(1)产品的基本工作时间。

基本工作时间也称定额时间,是指在产品设计正确、工艺完善的条件下,制造产品或进行作业所用的时间。

基本工作时间由作业时间与宽放时间构成。所谓宽放时间是劳动者在工作过程中,因工作需要、休息与生理需要,需要作业时间给予补偿的时间。宽放时间一般用宽放率表示。宽放时间由3部分时间组成:

◎休息与生理需要时间。由于劳动过程中正常疲劳与生理需要所消耗的时间,如休息、饮水、上厕所所需的时间。

◎布置工作地时间。是指在一个工作班内,生产工人用于照管工作地,使工作地保持正常工作状态和文明生产水平所消耗的时间,如交接班时间、清扫机床时间等。它是以一个工作班内所消耗布置工作地时间作为计量单位。

◎准备与结束时间。是指在加工一批产品或进行一项作业之前的技术组织准备和事后结束工作所耗用的时间。不同的生产类型其准备与结束时间不同。准备与结束时间一般可通过工作抽样或工作日写实来确定。

休息与生理需要时间的确定,应进行疲劳研究,即研究劳动者在工作中产生疲劳的原因、劳动精力变化的规律,测量劳动过程中的能量消耗,从而确定恢复体力所需要的时间。

可用能量代谢率来衡量作业过程中能量消耗的程度。能量代谢率的计算公式如下:能量代谢率=(作业时能量消耗量-安静时能量消耗量)÷基础代谢量

式中,基础代谢量为劳动者在静卧状态下维持生命所需的最低能量消耗量;安静时能量消耗量为劳动者在非工作状态,即安静状态的能量消耗,一般按基础代谢量的1.2倍计算。

上述公式中每一项的取值都是在同样时间范围内的能量消耗量。

能量代谢率划分为不同级别,按照不同级别的能量代谢率确定相对应的疲劳宽放率。

宽放时间直接影响作业者一天的工作量及定额水平的制定。国外对此类时间的研究十分重视,将宽放时间做了更细致的分类。一般来说,宽放时间可分为4类。

作业宽放——作业过程中不可避免的作业中断或滞后,如设备维护、刀具更换与刃磨、切屑清理、熟悉图纸,等等。

个人宽放——与作业无关的个人生理需要所需的时间,如上厕所、饮水等。

疲劳宽放——即休息宽放。

管理宽放——非操作者个人过失所造成的无法避免的作业延误,如材料供应不足、等待领取工具等。针对上述情况,制定各种宽放时间的宽放率。(2)无效时间。

无效时间是由于管理不善或工人控制范围内的原因,而造成的人力、设备的窝工闲置的时间。无效时间造成的浪费十分惊人。以生产管理为例,超过必要数量的人、设备、材料和半成品、成品等的闲置与存放造成浪费,就会使生产成本提高,产生第一次浪费。人员过多,生产过程各环节不平衡,工作负荷不一致,导致奖惩不公,引起部分工人不满,进而怠工或生产效率降低等。

企业管理者为了解决上述问题,增加管理人员,制定规章制度,最终浪费了人力、物力、财力,消耗了时间,形成恶性循环,即为第二次浪费。最终造成劳务费、折旧费和管理费增加,提高了制造成本。这些浪费往往会将仅占销售总额10%~20%的利润全部吃掉。若能消除上述两次浪费,减少无效劳动所带来的无效时间损失,则十分有意义。在企业产品成本中,材料、人工费、管理费之和约占总成本的90%,减少生产过程中无效劳动的浪费是比较容易做到的,但利润提高一成就需营业额提高一倍,这将是十分困难的。因此,减少无效劳动、走挖掘企业内部潜力的道路是生产与运作管理的首要任务。

生产过程中由于无效劳动所带来的浪费归纳为以下几个方面:

◎生产过剩的浪费。整机产品中部分零件生产过多或怕出废品有意下料过多,造成产品的零件不配套,积压原材料,浪费加工工时。

◎停工等待的浪费。由于生产作业计划安排不当,工序之间衔接不上,或由于设备突发事故等原因。

◎搬运的浪费。如由于车间布置不当造成产品生产过程中迂回搬运。

◎加工的浪费。如加工过程中切削用量不当,引起时间浪费。

◎动作的浪费。由于操作工人操作动作不科学,引起时间浪费。

◎制造过程中产生的废品的浪费。

2.工时定额

工时定额,又称为标准工作时间,是在标准的工作条件下,操作人员完成单位特定工作所需的时间。这里标准工作条件的含义是指,在合理安排的工作场所和工作环境下,由经过培训的操作人员,按照标准的工作方法,通过正常的努力去完成工作任务。可见,工时定额的制定应当以方法研究和标准工作方法的制定为前提。

工时定额是企业管理的一项基础工作,其作用如下:(1)确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据。

2转换成所需的资源量,然后同可用的资源量进行比较,以决定计划是否可行,这项工作称为负荷平衡。无论是出产量转换,还是可用资源量的确定,都应当以工时定额为标准,这样的生产计划才具有科学性和可行性。此外,生产进度的控制和生产成果的衡量,都是以生产计划为基础的,从而也是以工时定额为依据的。(3)控制成本和费用的重要依据。在绝大多数企业中,尤其是服务企业中,人工成本在全部成本中都占有较大的比重。降低人工成本必须降低工时消耗,而工时定额是确定工时消耗的依据,从而也是制订成本计划和控制成本的依据。

4产品或提供特定服务所需的劳动时间的减少。而要减少和节约劳动时间,必须设立工时定额,据以衡量实际的劳动时间,找到偏差,采取改进措施。(5)制定计件工资和奖金的标准。在实行计件工资的条件下,工时定额(有时换算成小时或每日的工作量或产量)是计算计件工资单价的重要依据,在实行奖金制度条件下,工时定额是核定标准工作量(或产量),计算超额工作量(或产量),考核业绩,计算奖金和进行赏罚的主要依据。

通过工作测量法可以得到科学合理的工时定额。工作测量法常用的技术有测时法、预定标准时间法和工作抽样法等,下面进行简单介绍。

二、工作测量的操作方法(模特法)

模特法具有形象直观,动作划分简单,好学易记,使用方便的优点。模特法适用于加工、设计、管理、服务等方面,可用于制定时间标准、动作分析等。模特法将动作分为4大类:移动动作、终止动作、身体动作、其他动作,共计21个动作。模特法以MOD为时间单位,1MOD=0.129s。

1.移动动作

移动动作是指抓住或挪动物件的动作。移动动作分为如下5种:(1)手指动作(M1)。是指用手指第三关节前部分进行的动作,每动作一次时间值为1MOD。

2 M2 2MOD(3)前臂动作(M3)。是指肘关节前部分进行的动作,每次时间值定为3MOD。(4)上臂动作(M4)。是指上臂及前面各部分以自然状态伸出的动作,每次时间值定为4MOD。(5)肩动作(M5)。是指整个胳膊伸出再伸直的动作,每次时间值为5MOD。

以手拿着工具反复重复上述的移动动作,称为反射动作,可看做是移动动作的特殊形式,所用的时间值小于正常移动动作。如手指反射时间值为1/2MOD,手反射时间值为1MOD,前臂反射时间值为2MOD,上臂反射时间值为3MOD。

2.终止动作

终止动作是指在移动动作之后,动作的终结。动作终结时,操作者的手必定作用于目的物。终止动作有下列6种:(1)触碰动作(GO)。是指用手接触目的物的动作,如摸、碰等动作。它仅仅是移动动作的结束,并未进行新的动作,每次动作的时间值定为0MOD。(2)简单抓握(G1)。是指在移动动作触及目的物之后,用手指或手掌捏、抓握物体的动作。简单抓握必须保证目的物附近无妨碍物,动作没有迟疑,每次时间值定为1MOD。(3)复杂抓握(G3)。是指抓握时要注视,抓握前有迟疑,手指超过两次的动作,每次时间值为3MOD。(4)简单放下(P0)。是指目的物到达目的地之后立即放下的动作,每次时间值为0MOD。(5)注意放下(P2)。是指注视目的物放到目的地的动作。在放置目的物的过程中只允许一次方向与位置的修正。每次时间值定为2MOD。(6)特别注意放下(P5)。是指把目的物准确地放置在规定的位置或进行装配的动作,动作有迟疑,眼睛注视,有两次以上的方向、位置的修正动作,时间值定为5MOD。

3.身体动作

身体动作是指躯干、下肢的动作,分下列4种类型:(1)踏板动作(F3)。是指足颈摆动进行脚踏地的动作,每下踏一次时间值定为3MOD,返回一次其时间值也为3MOD。因此,往返踏板一次,时间值定为6MOD。(2)步行动作(W5)。是指步行或转动身体的动作,每动作一次其时间值为5MOD。(3)向前探身动作(B17)。是指以站立状态弯曲身体、弯腰、单膝跪地,之后再返回站立状态的一个循环过程的动作,每一动作循环时间值定为17MOD。(4)坐和站起动作(S30)。是指坐在椅上,站起之后再坐下的动作,每一循环过程时间值为30MOD。

4.其他动作

包括以下内容:(1)校正动作(R2)。是指改变原来抓握物体方式的动作,但只有独立地校正动作时才赋予时间值。每次校正动作其时间值定为2MOD。(2)施压动作(A4)。是指作用于目的物推、拉、压的动作,推、拉、压的力在20N以上,并为独立地施压动作,其时间值定为4MOD。(3)曲柄动作(C4)。是指以手腕或肘关节为轴心划圆形轨迹的动作,动作时间值定为4MOD。(4)眼睛动作(E2)。是指眼睛移动动作或眼睛对准目标的动作,每次动作时间值定为2MOD。在正常视界内(距眼睛40cm范围内),不赋予眼睛移动时间值。当眼睛注视范围较广时,颈部需要伴随眼球运动而转动时,其时间值定为6MOD。(5)判断动作(D3)。是指在两个动作之间判断要从事的下一动作所需时间的动作,时间值定为3MOD。判断动作一般是在前一动作停止时,判断下一个动作如何进行时发生的。(6)重量修正(L1)。是指用手搬运时,不同物体重量所耗用的时间需要修正。单手负重,若不足2kg时不做重量修正;每增加4kg重量,单手负重的时间值增加1MOD。双手搬运时应换算为单手搬运进行修正。当物体滑动时,手的负重减轻,用有效重量计算,有效重量为实际重量的1/3;在滚道上滑动时,有效重量为实际重量的1/10。

模特法的原理是根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量,然后通过分析和计算,确定标准的操作方法,并预测完成标准动作所需要的时间。模特法的制定比较科学,使用时也十分方便。模特法的实施过程,必然包含着操作方法的改进和工作场地的合理布置,以方便工人操作。

模特法特别适用于手工作业较多的劳动密集型产业,如电子仪表、汽车工业、纺织、食品、建筑、机械等行业。第4章 工厂组织管理第一节 工厂组织管理制度

一、生产部门业务管理制度(1)为了加强工厂的生产管理,有效地运用物资、人力、设备,并使之在时间上、数量上、空间上能适当的配合,以便提高生产效率及质量并降低成本,获得最大的经济效益,特制定本规定。(2)业务部门于下年度开始前3个月,提出年度销售计划。生产科依据年度销售计划,制订出年度生产计划,并针对主、辅料需要、人力以及设备负荷等拟订计划。(3)依据年度生产计划,业务部开出的制造通知单以及现有成品、半成品的库存量制订月生产计划。(4)生产管理部门在接到业务部开出的制造通知单时应进行的工作:

◎安排生产进度预定表。

◎计算所需的主、辅料,在购置之前通知存量管理部门安排原料。

◎将外协加工计划通知给外协管理单位。(5)生产管理部门依据月生产计划制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备状况于每周定期分配安排次日起10天内的生产进度表。(6)依预定的和实际的生产进度,发出工作命令和发料单。

◎工作命令,一联给现场制造各科组,一联通知质量管理单位。

◎发料单,一联给现场制造各科组,一联通知库管单位备料。

◎要在开工3天之前发出工作命令和发料单,特殊情况另行处理。(7)由现场制造各科组每日送来日报表,了解实际的生产进度。(8)现场制造各科组,无法按照进度如期完成,或有机器、模具损坏和停电等情况发生时,应尽快将原因通知生产管理单位以调整工作。(9)当制造完工后,将工作命令详细填写完毕,送回生产管理部门销令。

10等资料汇总,并对实际生产所发生的问题进行研讨,并提出改善措施,防止再次发生。还需要汇总成本分析、产能资料等。所有资料要建档备查。(11)生产管理部门要经常与业务部门、存量管理部门、外协管理部门、质量管理部门、技术部门以及现场制造各科组保持密切的联系,确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后,并能弹性地应变。

工厂管理制度表格流程规范大全(12)外协管理部门在管理外协加工以及外协制造的半成品或零件时,应适时、适量地配合生产进度。(13)外协管理部门负责外协加工、外协制造的作业,选择外协厂商依据的资料。

◎生产管理单位发出的外协计划或外协申请单。

◎协作厂商资料调查表。

◎原料供应。

◎预估价格及付款条件。(14)对协作厂商的选择,要督促并确实了解厂商的进度以及质量。(15)如果协作厂商为第一次承制此项协作,则必须要求其先试制,取回样品,判定合格后,才能通知其正式承制。(16)核实供料数量及承制或加工后送回的半成品或零件、下脚料、废料等的详细数量及重量。(17)对协作厂商交货质量、交货期、交货价格以及内部的管理状况加以审核。(18)若有模具(设备)存放于协作厂商之处,要进行相应的管理。(19)本工厂在协作验收、生产装配或再加工时,对协作质量的意见以及对协作厂商的审核结果,除了要存档外,应转告协作厂商。(20)协作必须订立合同或简明的书面式的约定。(21)对于考核成绩好的协作厂商,建议给予其较优惠的条件及分配较多的工作。(22)配合质量管理部门,做好协作质量管理监督工作,管理协作厂商承制货品的质量,协助并辅导厂商做好质量管理工作。(23)安排协作业务,必须要有弹性应变的能力,并要经常地与生产管理部门和协作厂商密切联系,确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后。(24)协作完工后要做成本分析,判定外协是否有利及判定外协厂商的能力。(25)所有的资料必须建档备查。

二、生产调度工作制度

1.职务标准(1)在主管厂长的领导下,根据工厂的年、季、月度生产计划和各项任务的要求,负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划,并组织检查、落实和考核。(2)根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划,负责编制本部门生产技术准备计划,并组织检查落实。(3)组织并领导全厂生产调度工作,定期召开生产作业会,严格按生产作业计划进行督促、检查,及时协调平衡生产过程中出现的问题。(4)负责生产管理制度的起草和修订工作。(5)负责办理工艺性委外协作和产品零件的委外购买合同的签订,承接外来修理加工任务。(6)根据生产计划和生产需要,向工艺、动力、供应等有关部门提出需要解决的关键问题,并检查其完成情况。(7)组织安排工厂各级调度人员的业务学习,提高业务管理水平。(8)做好生产作业的统计工作,按时填报生产报表。(9)根据工厂的方针目标的开展要求,负责本部门内方针目标的开展和检查、诊断和落实。(10)完成厂长临时布置的各项任务。

2.职权标准(1)有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令,并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。(2)在保证完成生产计划的前提下,有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。(3)有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况,对不执行决议而影响进度者有权追究责任,并向主管厂长报告。(4)根据生产现场需要,有权召开有关车间、科室负责人的紧急会议。(5)根据生产计划的要求,有权签订零件加工生产协作方面的合同。(6)对生产用的动力有指挥、协调和调配权。(7)对生产中出现的异常情况有临机处置权,事后应及时向有关领导汇报。

3.职责标准(1)对由于计划不周、调度工作不力,影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。(2)对下达调度命令的正确性负责。(3)对因管理不善,造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要负责。(4)对本部门方针目标未及时开展、检查、诊断和落实负责。

三、工艺主管工作制度

1.职务标准(1)在工厂总工程师的领导下,主管工厂的工艺技术工作和工艺管理工作,认真贯彻国家技术工作方针、政策和企业有关规定。组织制订工艺技术工作短期计划和长远发展规划,并制定技术组织措施方案。(2)组织编制产品的工艺文件,制定材料消耗工艺定额,根据工艺需要,设计工艺装备并负责工艺装备的验证和改进工作,设计工厂、车间工艺平面布置图。(3)组织工艺人员对工作情况的收集,指导、督促车间工艺员及时解决生产中出现的技术问题,搞好工艺技术服务工作。(4)负责新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺装备设计,完善试制报告和有关工艺资料,参与新产品鉴定工作。(5)负责工艺技术管理制度的起草和修订工作,组织工艺人员搞好工艺管理,监督执行工艺纪律。(6)组织领导新工艺、新技术的试验研究工作,抓好工艺试验课题的总结与成果鉴定,并组织推广应用,搞好工艺技术资料的立卷、归档工作。(7)协助搞好对员工的技术教育。(8)积极开展技术攻关和技术改进工作,对技术改进方案与措施负责签署意见,不断提高工艺技术水平。(9)负责本部门人员的管理工作和全厂各单位工艺人员的业务领导和考绩工作。(10)负责本部门方针目标的开展、检查、诊断和落实工作。(11)完成总工程师布置的各项临时任务。

2.职权标准(1)按规定审批程序,对工艺文件、工艺安装图有更改权,对制定的工艺文件有解释权,对不符合图纸要求的工艺作业有纠正权。(2)对工厂车间的执行工艺的情况有检查、监督权,对违反工艺纪律的行为有制止和处罚权。(3)有权向有关部门索取产品质量的有关资料。(4)有权召开全厂性工艺技术人员的专业会议,进行技术交流,组织技术攻关,对技术业务工作进行布置和指导。(5)对工艺技术人员的奖惩、晋级有提出建议的权力。

3.职责标准(1)对在计划规定期限内未完成工艺准备工作,影响新产品试制进度和生产任务的完成负责。(2)对因工艺编制或工艺安装设计等问题,导致产品大量报废或返修,造成经济损失负责。(3)对生产中发生的工艺技术问题不及时解决,影响生产负责。(4)对审查签署的工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性负责。(5)对原料工艺消耗定额存在计算方法或数值错误,造成浪费或损失负责。(6)对由于工艺设计不合理,所造成的不良影响负责。(7)对本部门方针目标未及时开展、检查、诊断、落实负责。(8)对工艺技术上发生的失、泄密事件负责。

四、设备主管工作制度

1.职务标准(1)在厂长的领导下,认真贯彻执行上级有关设备动力管理和维修工作。组织安排机修动力车间,搞好设备修理和维护工作,确保设备完好率达标,努力降低设备、动力事故频率和修理成本。(2)负责编制企业设备和动力管线的预检计划,设备大中修、项修及二保计划,备件制造和供应计划,动力供应计划。(3)根据技改计划的要求,负责构成固定资产设备的申请、订货、催交、验收并参加自制设备的验收交接工作。(4)建立健全设备管理制度,做好设备技术资料的形成、积累、整理、立卷和归档工作。(5)负责设备大修的计划和协调工作,并对修理工作进行技术监督,主持修理后的试车验收工作。(6)组织编制设备操作规程,做好对有关员工的技术操作考核,签发操作合格证。(7)负责设备自制和维修机械备件的供应工作。做到及时购置和有计划地加工储备,确保供应,不误生产。加强对备件库的管理,做到合理储备,账、卡、物相符。(8)加强对工厂水、电、气、汽的技术管理,负责基建自营项目中的动力设计工作,保障企业水、电、气、汽的正常供应。(9)负责对各车间的维修组、机械员进行业务指导、监督,加强设备的润滑管理,督促做好设备维护保养工作。(10)推行三级保养制,拟订预防事故的措施,定期组织工厂的设备大检查,做好记录,做好评比考核工作。(11)组织处理重大设备事故,参加一般事故的分析,提出处理意见,对重大事故应及时报告厂部和上级主管部门,按时准确填报有关统计报表。(12)贯彻执行上级有关能源的方针政策,抓好电力供应,领导组织节能管理和节能技术改造工作。(13)根据工厂的方针目标开展工作,负责本部门方针目标的开展、检查、诊断和落实工作。

2.职权标准(1)对企业设备的迁动和精密、大型、稀有、关键设备的使用维修有集中管理权。对各单位随意迁动设备或更改动力管线的现象有监督、处罚权。(2)对设备大修有技术监督权,对各部门检修计划和各项维修经济技术指标有督促、检查权。(3)有权监督、检查各部门生产设备的正确使用和维护,对违反规程操作的人员,有权提出处理意见。(4)按计划要求,有权代表企业签订设备、备件订货合同。(5)对设备技术管理员、各部门机械员、设备技术员及维修工的配备及调动、调整、奖励以及晋升有参与审定权。(6)对违反能源管理制度的单位与个人有权进行制止和处罚。

3.职责标准(1)对精密、大型、关键设备,由于管理不严、维护保养不好、使用不当而降低精密度负责。(2)对由于技术上的差错或工作不深人、计划调度不周、组织领导不力,影响设备大修质量或完不成修理计划而造成的经济损失和浪费负责。(3)对设备完好率达不到计划指标要求或发生重大设备事故负责。(4)对设备备件不能按时供应或超储积压,耽误设备维修或超过资金占用指标负责。(5)对动力管线管理不严,造成能源浪费或发生事故负责。(6)对本部门的工作未及时开展、检查、诊断和落实负责。

五、生产业务审核制度

1.生产计划与分工管理制度(1)经常遵循工厂的方针来拟订生产方针及作业方针,并且让部属彻底了解。(2)基于生产计划与方针来谨慎拟订作业计划。(3)基于作业计划进行适当的人员配置,并对各人员进行分工。(4)在进行作业的分工时,应先掌握各个部属的能力与适应性。(5)制定适当的作业标准,并且严格执行。

2.作业实施与环境管理制度(1)审核作业的进行状况并做适当的调整。(2)要经常适当地核查每个部属的作业状况。(3)要经常检查作业现场是否调整妥当,整顿是否有条不紊。(4)要经常检查部属是否做到充分地维护机械设备。(5)要适当地检查部属是否做到维护最理想的作业环境。

3.安全管理制度(1)要经常检查安全设备是否有效无误。(2)要定期进行安全作业的指导训练。(3)事不在大小,责令部属一旦发生情况就要立即报告。(4)要时时记挂部属的健康状态。

4.质量管理与作业改善管理标准(1)对于部属是否彻底实施质量管理教育。(2)是否做到经常检查质量管理,实施体制是否十分适宜。(3)是否经常向业务部门听取用户反映的意见,以做相应改善。(4)是否心里牢记改进作业、降低成本的观念,并且身体力行。(5)是否采取经常敦促部属提供改进议案的做法。(6)是否采取责令部属遇到困难要立刻呈报,并且迅速加以解决的作业体制。

5.培训管理标准(1)是否做到谨慎制订技能训练的计划,以提高部属的技能。(2)是否充分掌握每位部属的能力水准,并且就其资质进行妥当的个别指导。(3)是否举办各种研修会,或创造公司外部的进修机会来有计划地培养技术人才。(4)是否实施组长或队长这样的干部的训练。

6.其他管理标准(1)是否努力搜集其他厂商的产品动向、技术动态等外部情报,使业务有所提高。(2)是否能够积极地创造沟通机会,塑造出同心协作的工作环境。

六、工厂生产管理部考核标准

1.经济指标及其考核标准(1)总产值。按月计划或季计划考核,超额加分,未完成扣分。(2)计划品种产量实现率。按月计划100%完成(包括厂内外协作实现),大于加分,小于扣分。(3)协作计划实现率。未经检验的外协物件擅自进厂扣分。(4)生产奖金占用率。按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。(5)旬均衡率。月度各旬任务分配比例为“三·三·四”,达不到标准的要扣分。(6)备品备件。按综合计划要求,根据数量、质量加分或扣分。

2.基本职责及其考核标准(1)编制生产计划:

◎编制季、月的生产作业计划时,对主观臆造、不考虑车间的实际情况的应扣分。

◎由于编制的季、月生产作业计划不切合实际,经努力后也实现不了的应扣分。

◎编制的措施计划有漏洞,对影响完成任务的主要问题采取的措施不得力或没采取措施的应扣分。

◎由于编制的措施计划考虑不周,使项目难以实现的应扣分。

◎对生产周期过长,影响了交货期或给管理上带来混乱的应扣分。

◎对生产周期过短,实现有困难的应扣分。

◎对制定的期量标准过宽或过严的应扣分。(2)生产调度:

◎对深入车间或班组不够、未及时发现生产中的问题、排除或解决不力,影响了生产正常进行的应扣分。

◎对旬均衡率未达到“三·三·四”的应扣分。

◎未完成生产任务的应扣分。

◎由于生产的准备工作计划不周,督促检查不够,生产准备工作有漏洞而影响了生产应扣分。

◎对全厂的各重点工作阶段缺乏深入调查,对生产调度没做到按日掌握的应扣分。

◎虽按时召开生产会,但由于准备工作不充分,造成议而不决或决议难以执行应扣分。

◎对未按时召开生产会或生产会没有明确主题的应扣分。对生产会的决议随意执行或不执行、不进行严格检查的应扣分。

◎对未按要求写出生产任务完成情况总结的应扣分。

◎对随时发现的影响生产进度的关键问题,重视不够、不及时上报生产副厂长、也未采取措施或采取措施不得力的应扣分。

◎对重点改造项目重视不够、抓得不紧、遇到问题未及时研究解决,应视具体情节扣分。(3)生产协作:

◎对外协任务重视不够,对生产中遇到的困难不及时解决的应扣分。

◎对协作加工任务,不能按期按质交货,视其具体情节扣分。

◎对协作工厂质量不稳定,不能确保产品质量未引起重视或没采取措施的应扣分。

◎对协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划的应扣分。

◎对协作工厂的价格高于其他工厂价格的应扣分。

◎对协作工厂的变化掌握不够,不具备承担本厂任务的最基本条件,而脱离实际做了安排,影响本厂产品质量的应扣分。

◎对有的协作工厂生产条件差、质量无法保证,个别外协人员徇私舞弊、接受贿赂、以次充好、弄虚作假的应扣分。(4)半成品管理:

◎根据生产计划,编制在制量定额,经抽查半成品的占用量超过10%应扣分。

◎经抽查,中间仓库半成品的保管存放不符合要求的应扣分。

◎上级或全厂检查评分正确率未达到95%应扣分。

◎由于保管不善而造成霉烂、变质或在装卸搬运中发生破损应扣分。(5)生产作业统计:

◎各种统计报表拖延报出或发生差错应扣分。

◎抽查发现统计工作违反制度应扣分。第二节 工厂组织常用管理表格第二篇 工厂生产计划管理第5章 工厂生产计划管理基础第一节 工厂生产计划管理

一、生产计划管理基础

1.生产计划管理的概念

工厂生产计划管理是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作,其中包括市场预测、生产能力测算、具体编制计划、贯彻执行计划和检查调整计划等内容。

2.市场预测管理

市场预测是对未来市场需求和发展的预计与推断。它是工厂制订生产计划的必要前提,市场预测不仅是长期的战略性决策的重要输入,也是短期的日常运作的重要基础,企业必须通过市场预测来规划和指导自己的生产经营活动。

工厂市场预测的主要内容就是需求预测,即企业产品与服务的需求预测,如产品销售量、市场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需求变化趋势等。这些预测决定工厂的生产、生产能力及计划体系,并促使企业的财务、营销、人事做相应变动。(1)市场预测的基本步骤:

◎确定预测的目的与作用。

◎根据工厂不同的产品及其性质进行分类,并选择预测对象。

◎确定影响产品需求的因素及其重要性。

◎收集并分析相关资料。

◎确定预测的时间跨度,并选择适当的预测方法与模型。

◎计算并核实初步的预测结果。

◎综合评定生产制造企业内部与外部的各种因素。

◎综合分析预测结果,估计预测误差,并做出修正。

◎将预测的结果运用到工厂生产计划中去。

◎根据生产实际对预测进行监控评估。(2)市场预测的制约因素:

影响需求的因素是多方面的,如商业周期反映出来的经济状态(经济恢复、通货膨胀、经济衰退、经济萧条等)直接影响着需求的变化;产品和服务在其生命周期的不同阶段,也表现出不同的需求。对工厂产品和服务的实际需求是市场上众多因素作用的结果,其中某些因素处在工厂的控制或影响之下,而另外一些因素则是工厂无法控制的。

由于对市场预测的时间观念上的不同,其预测结果的准确性或可信度会随着时限的不同而不同,也就是说短期预测往往要比中长期预测要精确,所以短期预测常采用如平滑预测法、趋势外推法等定量预测方法,而中长期预测则不同,有时要更多地使用定性预测方法。

3.生产能力

生产能力是指固定资产的生产能力,它是工厂在一定的生产组织技术条件下,在一定时期内,全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。它是反映生产制造企业生产可能性的一个重要指标。生产能力是直接关系着工厂生产能否满足市场需要,所以在制订生产计划前,必须了解工厂的生产能力。生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映,是保证企业长期发展的关键因素。

4.生产计划标准

生产计划标准,是对劳动对象在生产过程中的运动所规定的时间和数量的标准,是生产计划工作的重要依据。先进合理的生产计划标准,正确地反映了生产运作过程中各生产运作环节在生产运作时间和数量上的客观内在联系,据此可以正确、迅速地编制生产运作作业计划,合理组织生产运作活动,保证产品整个生产运作过程的高度连续、统一、协调和衔接,提高企业经济效益。

二、生产计划标准的制订

生产计划标准按每种产品分别制订,生产运作类型不同,生产运作过程各环节在时间和数量上的联系方式不同,期量标准包括的具体内容也不同。大量大批生产类型的生产计划标准有节拍、在制品定额;成批生产类型的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期等。

1.大量生产型生产计划标准的制订

大量生产型的特点是产品品种少、产量大、工作地专业化程度高,所以大量大批生产运作的生产计划标准与组织流水生产运作有关。

大量大批生产型生产计划标准的内容如下:(1)节拍。

所谓节拍,是指流水线上两件相同制成品出产的时间间隔,节拍是组织流水生产的依据,是大量流水生产计划标准中最基本的计划标准,其实质是反映流水线的生产速度。(2)在制品定额。

在制品定额是指在一定的生产技术组织条件下,为保证生产过程的正常进行所必需的在制品数量标准。它是在正确划分在制品种类的基础上,通过分析计算分别制定出来的。

大量生产中在制品占用量可分为流水线内(车间内)占用量和流水线间(库存)占用量两类。

流水线内在制品占用量包括:工艺占用量、周转占用量、运输占用量和保险占用量4种。

流水线间在制品占用量包括:周转占用量、运输占用量和保险占用量3种。

◎工艺占用量是指正在流水线上各工作地进行加工、装配或检验的在制品,即分布在各加工、装配、检验工位上的毛坯、零件、部件、产品的数量。

◎周转占用量是存在于间断流水线中,是由于相邻工序生产率不等或工作起止时间不同,为了使每个工作地能够连续完成产量而在工序间存放的在制品的数量。在企业生产中,如果前工序生产率高于后工序生产率,则一个看管周期结束,后工序会积压一批待加工的在制品(最大值);若前工序完成任务后就停工,则后工序能逐渐加工完所积压的在制品。反之,若前工序生产率低于后工序生产率,则前工序必须提前加工积存一定数量的在制品,以便后工序能不停歇地加工,逐渐把积存的在制品加工完。

◎具上的在制品数量,它取决于运输方式、运输批量、运输间隔期、产品(零部件)体积及存放地情况等因素。

◎保险占用量是为了保证流水线上某一环节出现问题时,不致影响到整个流水线正常生产而设置的在制品数量。一般是在负荷较高的工序或容易发生故障的工序建立保险在制品定额。

2.成批生产型生产计划标准的制订

成批生产的特点是按一定时间间隔依次成批生产多种产品,因此,如何妥善安排产品的成批轮番,保证有节奏地均衡生产是成批生产类型生产计划标准所要解决的主要矛盾。

成批生产型生产计划标准的内容如下:(1)批量和生产间隔期。

批量是指相同制品一次投入或出产的数量,生产间隔期是指前后两批相同制品投入或出产的时间间隔。批量和生产间隔期有密切的关系,当生产任务确定以后,如果批量大了,生产间隔期就会相应延长;反之,批量小了,生产间隔期就相应缩短。其相互关系可用下列公式表示:

批量=生产间隔期×平均日产量

平均日产量=计划期产量÷计划期工作日数

从上式中可以看出,批量和生产间隔期成正比,在生产任务已定的情况下,批量和生产间隔期只要有一个确定后,另一个也就相应确定了。

批量和生产间隔期对工厂的生产和经济效益都有很大的影响。增大批量或延长生产间隔期会减少设备调整次数,提高设备利用率和劳动生产率,有利于简化生产组织管理工作和生产技术准备工作,但同时也会导致产品的生产间隔期和生产周期延长,推迟了交货期,在制品增加,占用流动资金和生产面积增多。因此,要权衡利弊,合理地确定批量和生产间隔期。(2)生产周期。

生产周期是指从原材料投入生产运作起至成品验收入库为止的整个生产过程所经历的全部日历时间。它既可以指产品的生产周期,也可以指毛坯准备、机械加工、装配等某一工艺阶段的生产周期。生产周期是编制生产计划、确定产品及其零部件在各工艺阶段投入期和出产期的重要依据,它通过分析其影响因素,可以有针对性地采取措施来压缩生产运作周期,提高经济效益。

在成批生产中,通常需要计算一批产品的各工序的生产周期、各工艺阶段生产周期和产品的生产周期。例如,对工厂的产品而言,生产运作周期构成如图5-1所示。图5-1 生产运作周期、保险期、提前期关系示意图

其中,每个工艺阶段的生产运作周期包括:

◎基本工序时间。

◎检验时间。

◎运输时间。

◎等待工作地时间。

◎自然过程时间。

◎制度规定的停歇时间。(3)生产运作提前期。

生产运作提前期是指一批制品(毛坯、零件、产品)在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的时间。

如图5-1所示,生产提前期和生产周期有十分密切的联系,是以产品最后出产时间为基准,按反工艺顺序,在确定了各工艺阶段的生产运作周期的基础上确定的。计算公式为:某工厂车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期

但是,如图5-1所示,反映的只是前后工艺阶段的生产运作间隔期相同的情况,前后工艺阶段的批量与生产间隔期不等时,如前一工艺阶段生产的一批制品数量可供后一工艺阶段使用,则以上公式应修正为:某工厂车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期+(本车间生产间隔期-后车间生产间隔期)

三、生产能力

一个工厂所拥有的生产能力过小或过大都很不利,能力过小,会失去很多机会,造成机会损失;能力过大,导致设备闲置、人员富余、资金浪费。因此,工厂必须做好生产能力的规划和决策,制订周密细致的生产能力计划。特别是在多品种、中小批量生产正逐步成为生产方式主流的情况下,生产能力柔性成为竞争的一个关键因素,能力决策显得更为重要。

1.工厂生产能力的内容(1)工厂生产能力的计算。

工厂的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。(2)生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。

3厂在计划年度内实际可能达到的生产能力)。我们制订的是年度生产计划,必须以本年度内工厂能够拥有的技术组织条件为基础,即计划能力。(3)生产能力所反映的是一年内工厂生产的实物量。

生产能力是针对生产一定种类产品或处理一定种类原料而言的。因此,生产能力必须以实物量作为计量单位。然而由于不同生产企业产品的品种数量多少不同,具体核算时又有以下几种不同情况:

◎品种单一的企业,可用具体产品作为生产能力的计算单位。

◎品种比较稳定的多品种成批生产企业,可用代表产品或假定产品作为计量单位(换算办法后述)。

◎生产多变的多品种单件小批生产企业,则可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位。

2.生产能力的类型

依据条件和用途不同,工厂的生产能力可分为3种。(1)计划能力。

计划能力是企业的现有能力,是指工厂在计划年度内依据现有生产技术条件,实际能达到的生产能力。(2)设计能力。

设计能力是指生产制造企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力,按照工厂设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的,是生产性固定资产在最充分利用工作时间和最完善技术组织条件下应达到的最大生产能力,是一种潜在的能力,在生产制造企业建厂投产后,受各种条件限制,一般均需经过一定时间后才能达到。(3)查定能力。

查定是指工厂在生产一段时期后,在没有设计能力资料,或者虽有设计能力资料,但企业由于生产方案、协作关系和技术组织条件的变化,原有设计能力不能反映实际情况时,由生产企业重新调查核定的生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的,所以在查定生产能力时,应以现有固定资产等条件为依据,并考虑采取各种技术组织措施或者进行技术改造后,在提高生产能力方面取得的效果。

以上3种生产能力指标,各有不同的用途和特点,主要表现在:(1)作用不同。

设计能力和查定能力是确定企业的生产规模,编制企业的长期计划,确定扩建的改造方案,安排基本建设项目和采用重大技术组织措施的依据;而计划能力只表明目前企业生产能力水平,用以编制中短期计划,如年度(季度)计划,是确定生产指标的依据。(2)查定和核算的时间长短也不相同。

查定能力一般是二三年查定一次,而计划能力在每次编制计划时都要进行一次核算。(3)计算所依据的定额基础不同。

设计能力和查定能力是根据先进的定额水平计算和查定的;计划能力是根据平均先进定额水平核定计算的。

3.影响工厂生产能力的主要因素(1)固定资产数量。

固定资产数量是指工厂在计划期内用于产品生产的机器设备和生产面积。它是根据生产制造企业的固定资产目录、生产技术说明书或通过实地调查而确定的。设备数量包括正在运转的、待修与正在修理的、已到厂尚待安装的机器设备,但不包括规定为备用的设备、已经批准决定封存报废的设备以及出租或变价转让的设备。辅助车间(工具、机修)所拥有的机器设备不能参与工厂基本产品生产能力的计算,只能算做辅助车间的辅助生产能力,除非辅助车间的设备超过规定,并用于生产基本产品的时候,才可把其计算在基本产品的生产能力中。

生产面积包括厂房、其他生产用建筑物和场地的面积,一切非生产用房屋和场地的面积,都不应列入生产能力范围。(2)固定资产的工作时间。

固定资产的工作时间是指按工厂现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全面利用时间。固定资产的有效工作时间与生产制造企业规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备计划预修制度以及轮班内工人的休息制度有直接关系。(3)固定资产的生产效率。

固定资产的生产效率是指单位设备的产量定额或单位产品的台时定额,与前两项因素相比,它是核定生产能力最难确定的一项数据,受各种因素的影响很大。可以通过两种方法表示:一种是用设备(生产面积)的产量定额来表示,即单位设备(生产面积)在单位时间内的产量定额;另一种是用产品的时间定额来表示,即生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单位产品占用的生产面积量大小和占用时间。第二节 生产计划编制的原则与方法

一、工厂生产计划的策略(1)工厂生产计划的制订受到内外两方面因素的影响,也就是制订生产计划所要面对的内外部环境。所谓内部因素包括工厂的库存量、现有的劳动力、当前的生产能力等;外部因素包括市场需求量、现有所能够提供的原材料、竞争者的情况等。(2)由于不同因素的影响,生产制造型企业所面对的需求也是在不断变化的,需求的变动有3种状态,即需求超过了工厂的生产能力、需求与工厂的生产能力相匹配、需求低于工厂的生产能力。面对变化的需求,工厂需要研究各种因素,并且尽量使得市场需求和工厂的生产能够一致,或者说,使工厂的生产符合市场需求的需要。(3)对于外部因素所影响的需求变化,生产企业可以通过两方面的行动来满足:一方面,通过市场营销和生产的配合,在需求低迷时通过促销刺激需求,在需求高涨时促销活动相应减少;另一方面,随需求的波动调整生产产品的品种,如冬天生产防滑链、夏天生产雨伞,来适应季节性需求。(4)这些外部的因素大多是工厂无法控制的,工厂在制订生产计划时,还要关注对内部因素的控制,把内部因素看成是企业调节生产的变量。根据内部因素在可控制性方面存在的差异,生产能力一般不会变化,而库存资金往往是变动的,所以为了平衡劳动力水平、库存和订货,工厂生产计划的策略主要包括以下几个方面。

◎分包策略。实施这种策略,可以不纳入工厂的生产计划,管理人员将产品的某些部分用分包的方式交给其他厂家生产,分包数量的大小和市场需求的变动有关。但是,如果分包关系不稳固,会对工厂的稳定生产产生负面的影响。

◎标准化生产策略。通过采用积压订单、减少销售量或浮动库存的方式来消除剩余产品或缺货,使得劳动力水平和产出水平保持稳定,在这样的策略中,员工可以有稳定的工作时间,但是这种策略也增加了库存的成本,库存产品有可能无法满足变化的市场需求。

二、工厂生产计划编制的基本原则(1)满足顾客需求。在品种、数量、时间上满足市场需求的同时,努力增加产品产量、增加收益,保持一定的收入增长率和市场占有率。(2)降低生产成本。充分利用生产能力,降低生产和库存成本,使生产和库存成本之和最小,即费用和损失最小。生产计划方案应考虑的成本项目主要有以下内容。

◎人工成本。是指由于生产计划方案引起的人员增加或减少所需的费用。如雇用工人和培训的费用、解雇工人的费用等。

◎正常生产成本。是指正常生产状态下单位产品的成本,包括直接人工、直接材料、制造费用等。

◎加班成本。是指为临时提高产量所增加工作班次而发生的成本,如加班费及相应的附加费。

◎转包成本。是指在生产能力紧张时,将部分任务转包给相关厂商时所增加的外协费用以及相关的成本。

◎库存成本。是指为订购、保存货物以及库存产品所发生的成本,如订货及运输费、保管费、物品损失费用等。

◎缺货成本。是指由于缺货而造成的损失。主要包括由缺货所致的收益减少,或者由延迟交货所致的损失。(3)进行均衡生产。使单位时间(月、日)的产品产量相对稳定,以利于生产过程的组织、人力安排、质量控制等。减少生产安排不均造成的损失,如加班费用、闲置生产能力损失等。

三、生产计划的制订方法

1.不同类型生产计划的制订方法(1)制定说明。

工厂生产计划要确定最终完成的出厂产品的生产数量。这主要是针对大多数“备货生产型”工厂而言的,在这类生产企业中,最终产品的类别一般较少,而且大都是标准产品。另外一种情况是,随着市场需求的多样化趋势,工厂生产的最终产品也要进行相应的改变。改变后的产品实际上是一些标准模块的不同组合。比如汽车,最终产品是驱动系统、方向盘、坐椅、音像系统等不同部件按顾客的个性化要求来进行组合。(2)处理技巧。

◎组装生产型。工厂要保持主要部件和组件的库存量,当最终产品的订货到达后才开始按订单进行生产。年度生产计划以主要部件和组件为对象来制订。

◎订货生产型。工厂的最终产品和主要的部件、组件都是顾客定制的特殊产品时,这些最终产品和主要部件、组件的种类会比较多,它们所需要的主要原材料和基本零部件的品种也会很多。因此,在这种情况下,年度生产计划是以主要原材料和基本零部件为对象来制订的。

2.在制品定额方法(1)制定说明。

运用在制品定额,结合在制品实际结存量的变化,按产品的反工艺顺序,从产品生产的最后一个车间开始,逐个往前推算各车间的投入、生产任务的方法。这种编制生产作业计划的方法主要适用于大批量生产的工厂。(2)处理技巧。

这种方法的计算公式是:

◎工厂车间出产量计算公式:工厂车间出产量=后车间的投入量+本车间半成品计划外销量+(中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量)

◎工厂车间投入量计算公式:工厂车间投入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+(本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量)

3.年度生产计划与总体计划的衔接方法(1)制定说明。

工厂的总体计划需要考虑生产速率、人员水平等折中因素,而年度生产计划则不需考虑利用此类因素的变动或调节库存来进行权衡、折中。因此,编制年度生产计划要以总体计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算生产的计划量。(2)处理技巧。

工厂总体计划中的产量是按照产品系列来规定的,首先是将其分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求,并考虑到不同型号、规格的适当组合,使每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等。之后,将这样的分解结果作为年度生产计划中的需求预测量,并转换成年度生产计划中的市场需求量。

4.保持年度生产计划稳定的方法(1)制定说明。

工厂年度生产计划是所有部件、零件等物资需求计划的基础。生产计划的改变,尤其是已开始执行的年度计划进行修改时,会引起一系列计划的改变以及成本的增加,并引起交货期延迟或作业分配复杂化。当生产计划量减少时,可能会导致物资、零部件的剩余或将生产能力用于现在并不需要的产品。(2)处理技巧。

◎规定“需求稳定期”,包括从本周期开始的若干个单位计划期。在该期间内,没有管理决策层的特殊授权,不得随意修改工厂的总体生产计划。

◎规定“计划稳定期”。计划冻结期通常比需求稳定期要长,在该期间内,计划人员没有自主改变生产计划的程序和授权。计划人员可以在两个稳定期的间隔时间段内根据情况对生产计划做必要的修改。在这两个期间之外,可以进行更大的修改。这两种方法实质上是对生产计划的修改程度不同。对年度生产计划稳定期的长度应周期性地评估修订,它不是固定不变的。此外,生产计划的相对稳定虽然使生产成本得以减少,但同时也减少了适应市场的灵活性。第6章 工厂生产计划管理实务第一节 工厂生产计划的编制流程

一、作业计划标准的确定

作业计划标准是对加工对象(产品、部件、零件等)在生产期限和生产数量上所规定的标准数据。它是工厂编制生产作业计划的重要依据。期,是指时间,如制造一件产品需要多长时间,相隔多长时间生产出一件产品。量,是指数量,如一次同时投入生产运作的制品数量、库存在制品的数量。

二、生产能力的确定

1.生产能力

生产能力简称产能,是生产设备在一定的组织条件下和一定时间内所能生产的最大产品数量。产能分为正常产能和最大产能。正常产能是历年来生产设备的平均使用量;最大产能是生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超出产能的工作负荷,将会导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存;反之,太少的工作负荷会造成产能差异大,成本上升。

2.生产负荷

生产负荷是工厂生产活动中机器设备或生产面积,按规定应承担加工的任务。一般按每类设备或同性质的工作地计算或按工段(小组)、车间、整个工厂计算。产量以台-时数或平方米/小时表示。人力负荷=每月工作日×(1+时间系数)产品所需的总工时=生产产品各零件所需工时的总和零部件所需工时=产品用到的零件数量÷生产一个零件所需要的工时时间系数=1-假定的理想工作时间百分比

3.决定产能的步骤(1)决定毛产能:假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,也即生产设备在完全发挥最理想状态下的最高生产潜力。因此,在现实中不可能或很少出现,一般只作为日后计算实际产能的一种标准参考值。(2)决定计划产能:以每周的实际工作天数、实际工作人员和实际工作时间进行计算。(3)决定有效产能:因为机器设备有检修、保养、待料等时间耗费,而且有实际工作时间不能达到计划工作时间的情况发生,所以减去这些消耗后的产能便是有效产能。

4.生产能力核定

生产能力的核定是对工厂实际生产能力进行核算和确定的工作。主要分为单一品种生产能力核定和多品种生产能力核定。

单一品种生产能力核定可以采用下面几种方法。(1)联动机单位时间法。

联动机单位时间生产能力=原料重量×单位原料的产量系数×(计算能力时间内联动机有效工作时间÷原料加工周期的延续时间)(2)流水线生产能力法。流水线生产能力=流水线有效工作时间÷生产节奏

生产节奏是流水线上两件相同的制成品产生的时间间隔,反映的是流水线的生产速度。(3)实验量法。设备生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额(4)生产面积法。

5.确定保本产量

保本产量是工厂核算产量、成本、利润三者之间关系的方法,比保本量低的生产量,证明工厂亏本,高于保本产量则是赢利。其公式为:保本产量=固定成本÷(单位产品销售价格-单位产品变动成本)

6.生产能力分析的主要依据(1)制造何种产品、此类产品的制造流程是什么。(2)设备的负荷能力是多少。(3)产品的总标准时间是多少。(4)每个制造流程的标准时间,也就是人力负荷能力是多少。(5)材料的前置准备时间是多少。(6)生产线和仓库所需要的场所大小,也就是场地负荷能力是多少等指标。

三、生产计划指标的确定

确定生产计划指标是制订工厂生产计划的中心内容,编制生产计划的过程也就是确定生产指标的过程。生产计划的主要指标如下。

1.产品品种指标

产品品种指标是指在计划期内应当出产的产品品种和产品数。主要包括产品名称、产品规格、产品品种、产品线宽度和长度及深度。

2.产品品质指标

产品品质指标是计划期内应达到的质量指标。首先应达到国家强制性标准,符合国家推荐性标准和有关产品品质方面的法律法规,然后应达到国际标准或地方性标准。其主要包括产品性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性、可维修性、颜色、式样、包装、重量、体积等指标。

3.产品产量指标

产品产量指标通常以实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”,发电量用“千瓦·时”等。它反映了工厂在一定时期内向市场提供使用价值的数量。

4.产品产值指标

用货币表示的生产产品的数量。它以商品产值、总产值、净产值作为衡量形式。商品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半成品价值+订货者来料加工价值+对外承做的工业性劳务价值

商品产值一般采用现行价格结算。产品的现行价格是产品在报告期内的实际出厂价格,包括成本、税金、利润。总产值=商品产值+(期末在制品、半成品、自制工具、模型的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型的价值)+订货者来料的价值

总产值计算一般采用不变价格,这样可以消除各个时期价格变动的影响,保证不同时期总产值资料的可比性。

或净产值=工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的费用支出净产值=总产值-各种物资消耗的价值

净产值是计划期内新创造的价值,一般按照现行价格计算。

四、生产进度的确定

工厂生产进度的确定主要是指按照生产计划,有步骤、有节奏地进行生产,这样会使机器、操作人员、管理人员、销售人员等相关人、财、物达到均衡发展的目的。在工作中,主要有两种进度的生产方法。

1.节奏性生产

节奏性生产是指工厂及其各个生产环节,每经一段相等的时间间隔时,都出产相等数量的同种产品,并严格按照规定进度组织生产的一种方法。

2.均衡性生产

均衡性生产是指工厂及其各个生产环节,在每段相等的时间内都能按照计划进度完成相等或递增的工作量,按照生产日期、生产品质、生产数量、生产品种均匀地完成生产计划任务。它能充分合理地利用工厂的人力、设备,克服生产前松后紧的忙乱现象。

五、生产计划的执行与评估

工厂生产计划是一种想象中的计划,是没有经过实践检验的空想。因此,必须在实际生产中,通过生产进度、产品品质等现象,评估其实际效果。如果没有达到实际的目标,应该仔细检查是哪个环节出现了问题,并注意总结经验教训,这样才可能保证下一次的计划更加完善。第二节 工厂生产计划指标管理规范

一、工厂生产计划的主要指标

确定生产计划的指标,是制订工厂生产计划的核心内容,编制生产计划的过程也就是确定生产指标的过程。工厂生产计划的主要指标有:品种、产量、质量与产值。

1.品种指标

品种指标是指工厂在计划期内应当出产的产品品种和品种数。它既反映着工厂在产品品种方面满足社会需要的情况,也反映了工厂技术水平和管理水平提高的情况。

工厂严格按照计划品种组织生产,是保证国民经济协调发展的重要条件。产品品种指标包含两方面的内容:(1)工厂在计划期内生产的产品名称、规格等。(2)工厂在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映生产制造企业适应市场的能力,一般来说,品种越多,越能满足不同的需求,但是,过多的品种会分散工厂的生产能力,难以形成规模优势。因此,工厂应综合考虑,合理确定产品品种,对于销售收入高、利润大的产品,应是重点发展的品种;对于销售收入高,但利润偏低的产品,应降低其成本;对销售收入不高但利润大的产品,应努力提高销售额以获得更大的利润。

2.产量指标

产量指标是指工厂在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量,这里所指的产品产量指标,不仅指供应其他企业单位,而且也包括供应本企业基本建设、大修理和非生产部分的需要。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。产品产量指标反映生产企业在一定时期内向社会提供的使用价值的数量,以及工厂生产发展的水平。产品实物量是工厂进行产销平衡、物资平衡,计算和分析实物劳动生产率、原材料消耗、成本利润等指标的基础,也是安排生产作业计划和组织日常生产的重要依据。

3.质量指标

质量指标是指工厂在计划期内应该达到的质量标准。产品的质量标准有国家标准、部标准、企业标准和所订合同规定的技术要求等,生产制造企业不能随意降低标准。产品质量指标包括内在质量和外在质量两个方面。内在质量,是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素;外在质量,是指产品的颜色、式样、包装等因素。产品的质量指标是衡量一个工厂的产品满足社会需要程度的重要标准,是企业赢得市场竞争的关键因素,因此,每个工厂都应当努力提高产品质量,更有效地实现使用价值,以满足社会需要。

4.产值指标

产值指标是指用货币表示的工厂生产产品的数量,它解决了工厂生产多种产品之间、不同产品产量之间不能相加的问题。产品产值指标有商品产值、总产值和净产值3种表现形式。(1)商品产值。

商品产值是指以价值形式表现的工厂生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值,用订货者来料生产的产品的加工价值,对外完成的工业性劳务价值,可用下列公式表示:商品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半成品价值+订货者来料加工价值+对外承做的作业性劳务价值

商品产值的计算,一般采用现行价格。产品的现行价格是产品在报告期内的实际出厂价格,它包括成本、税金和利润。(2)总产值。

总产值是指用货币表现的工厂在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平,其内容包括商品产值、订货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值,它是计算工厂生产发展速度和劳动生产率的依据。总产值包括的内容可用下列公式表示:总产值=商品产值+(期末在制品、半成品自制工具、模型的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型的价值)+订货者来料的价值

总产值的计算一般采用不变价格,以消除各个时期价格变动的影响,保证不同时期总产值资料的可比性。

总产值指标虽然受产品中转移价值比重大小的影响,不能正确反映工厂的生产成果,但是在计算工厂的生产发展速度和劳动生产率等指标时,还要以总值为依据。(3)净产值。

净产值是指表明工厂在计划期内新创建的价值,它从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法或将构成净产值的各要素直接相加求得净产值。

它是工厂在计划期内新创造的价值,一般按现行价格计算。利用这一指标来反映工厂生产成果时,可以避免受转移价值的影响。但是,新创造的价值,仍要受价格的影响。它包括的内容可用下列公式表示:

或净产值=工资+税金+利润+其他属于国家收入初次分配性质的费用支出净产值=总产值-各种物资消耗的价值

二、确定生产计划指标的基本步骤

确定生产计划指标应该在运用价值规律的基础上,充分发挥生产制造企业的积极性与主动性,力求符合客观实际,符合社会需要。要做到这一点,确定生产计划指标就要认真进行调查研究,采用定量分析方法和组织好各方面的平衡。

1.收集分析信息

工厂确定的生产计划指标必须做到同社会需求和工厂的生产能力相适应,因此,工厂要摸清外部和内部的情况,了解和掌握社会需要与生产可能,力求做到以销定产。(1)分析需求情况。

工厂可以根据历史销售资料,特别是上期实际销售资料,结合市场调查,找出销售规律,掌握不同品种的递增、降低或维持原有水平的速度。如通过用户的直接订货、对市场需求的预测及经济技术情报资料,工厂长期发展规则或长期经济协议等进行了解并分析同行业生产情况,掌握产品供求的趋势,摸清协作厂、配套厂生产增长情况,掌握它们的要求及配合的可能性。(2)分析资源供应情况。

工厂应对各类物资采取不同的方法进行调查。工厂能否生产足够的产品满足社会的需要,取决于生产企业能否取得必要的资源并把资源转化为产品。因此,工厂应对资金、原材料、燃料、电力、设备、工具等的供应情况进行充分的了解和分析;对于主要由各地供应的物资,也可以通过物资调剂会议了解各种物资调剂的可能;对于实行固定协作关系的物资,可以向有关协作单位了解情况;对于需要由市场供应的物资,可以通过生产资料市场,了解和掌握市场可供量的情况;还要通过能源部门,了解能源的可供情况,等等。同时应意识到,工厂外部的资源条件,在很大程度上取决于宏观经济形势和生产企业所处地区的经济发展状况,因此,生产制造企业对此应留有余地并具有应变能力。(3)分析工厂生产能力。

主要分析、了解和掌握工厂内部各种生产条件有没有把从外部获得的资源转化为产品的生产能力,以及生产制造企业的销售能力。生产企业要根据已接合同的销售预测,分析品种结构的变化对单位产品平均产值的影响以及对设备、工种负荷的影响;要具体掌握计划期内工厂生产能力、技术能力和劳动力的情况等。

2.采取定量分析方法(1)要为生产决策寻求一个有效的数量解,使拟订的生产计划指标优化。把这种定量分析与定性分析很好地结合起来,才能正确地确定生产计划指标。(2)运用线性规划合理搭配品种的方法。

单品种生产的工厂,在确定了产品总产量和各期产品产量以后,就可以着手编制生产计划指标了,但对于多品种生产的工厂,在确定产品产量和品种平衡过程中,往往受很多因素(如设备、劳动力、原材料、资金、时间等)的限制或约束。

在这种情况下,如何搭配品种生产,达到经济效果最好,就必须考虑以下几个方面的问题:对于经常生产和产量较大的产品,要考虑安排生产,在保证市场供应和满足顾客订货的前提下,尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产,以保持工厂生产过程的稳定性;对于企业生产的非重要品种,组织“集中轮番”生产,加大产品生产的批量,完成一种产品的全年生产任务之后,再安排其他品种的生产。复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品,在生产中应合理搭配,以使各个工种、设备以及生产面积得到充分的利用。运用线性规划可以帮助解决选择最优化方案。

线性规划是运筹学的一个重要组成部分,它是在满足一定的约束条件下,按照某一衡量指标寻求最优方案的一种有效管理方法。

3.最佳指标方案的确定

工厂生产计划指标的确定不是孤立的,而是受各方面因素的制约,既涉及产、供、销,又涉及人、财、物,这就必须对它们进行综合平衡,做到统筹兼顾。平衡的具体内容主要有以下几个方面:(1)生产指标与生产能力之间的平衡。

在对生产指标与生产能力进行平衡时,要以近期和长期的发展情况进行分析比较,既要照顾当前,也要兼顾长远。综合平衡可通过主要设备生产能力与品种产量指标的比较来显示。(2)生产指标与生产技术准备能力、劳动力、物资供应之间的平衡。

如果生产任务大于生产技术准备能力,就需要采取各种措施来压缩生产技术准备周期,使生产任务和生产技术准备之间相互衔接,趋于平衡。如在物资供应方面,主要是根据物资订货会议已订货的情况,预测原材料供应保证的可能程度。对存在的物资缺口,应采取措施,力求同品种产量指标平衡;或在劳动力方面,主要测算现有劳动力数量、劳动生产率水平与各个季度、各个基本生产车间的生产任务是否相适应,并对关键车间、关键工种进行平衡,出现劳动力不足的情况,则可采取改进劳动组织,压缩工时定额以及车间之间内部调剂等措施解决。(3)生产指标和利润、成本、资金指标之间的平衡。

在工厂生产指标平衡过程中,当下达的品种产量指标中结构有了变化,如利润大的品种产量减少,利润小的品种产量增加时,往往会出现同利润指标的矛盾,为此,生产企业必须采取有力措施保证工厂生产指标间的平衡。如企业根据目标利润,预测产品目标成本,计算并确定成本降低率和降低额。当目标成本不能保证目标利润时,要采取措施降低成本费用;或者设法增加适销对路的产品产量,通过增加产量来增加利润,以保证生产企业的利润目标。除了考虑成本利润外,还要测算生产所需的资金。

生产计划指标确定得合适不合适、科学不科学,就要看调查研究、定量分析和综合平衡搞得怎样。这3个方面做得越深入细致,确定的生产计划指标就越能体现先进性和现实性。

4.生产计划的修正与实施

根据综合平衡的结果,即可编制年度生产计划指标草案,并经有关部门、车间、员工充分讨论,做必要的修正,经厂长或有关部门批准,就可组织实施。第三节 工厂年度生产计划编制规范

一、编制年度生产计划的目的

编制年度生产计划,就是将已确定的生产任务,按品种、规格、数量具体地分配到各季、各月,并规定各车间的生产任务。

它具有如下目的:(1)合理地安排产品出产进度,进一步落实工厂的全年生产任务。(2)为做好生产技术准备工作提供依据。(3)给组织均衡生产创造条件,提高工厂生产的经济效益。

二、年度生产进度要求

在安排工厂的年度生产计划时,为了合理组织生产,取得良好的经济效益,一般应考虑以下要求:(1)在安排产品生产进度时,必须按照完成订货合同任务的要求,在计划生产的时间和数量上得到保证,并且要根据订货合同的轻重缓急进行排队,先重点、后一般。(2)要尽可能保证全年各季、各月均衡地出产产品,使设备和劳动力负荷均衡。(3)要与生产技术准备工作,即相关项目投入到生产中的时间衔接起来。(4)对于需求有季节性特征的产品,其出产进度一定要符合季节性要求,做到不误季节,及时生产。

三、年度生产计划的基本类型

工厂产品生产进度的安排取决于工厂的生产类型、产量的大小和产品的生产技术特点。在表现在方法上、安排的重点上及所考虑的具体因素上,都各具其特点。下面就不同生产类型分别加以阐述。

1.单件小批量生产型

单件小批量生产的特点是:产品的品种多、规格多、单个小批多和生产技术准备工作量大;要根据不同用户的要求来生产,在编制年、季计划时,订货任务还不能全部具体落实;承接的订货来得迟、要得急、变动多。单件小批量生产的产品出产进度在安排实施时要注意以下要点:(1)全年产品生产进度的安排只能比较概略,首先要考虑保证订货合同规定的产品出产日期和数量,先安排那些已经明确了的生产任务,对尚未明确的任务则按概略的计划单位做初步安排,各季、各月的任务做粗略的分配。(2)单件生产的新产品和需要关键设备加工的产品,尽可能按季分配、交错安排,以提高工厂生产的经济效益。(3)小批生产的产品,做好归类搭配生产,可以采用集中轮番的安排方式,以减少在一定周期内生产的品种,简化生产组织工作,提高生产经济效益。例如,对那些已经订货的产品优先安排生产周期长、工序多的产品,优先安排延期交货罚款多的产品,优先安排交货期紧的产品等。

2.大批量生产型

大批量生产的工厂,产品品种比较单一或较少,生产又稳定,因此,安排生产进度的主要内容是决定各种产品的产量在各季、各月的分配问题。常见的分配形式有平均分配(市场需要量比较稳定)、分期递增(市场需要量不断增加)、小幅度连续递增(新产品投入生产)等方式。

3.多品种批量生产型

多品种批量生产的工厂,由于产品品种比大批量生产要多,因此,产品出产进度的安排就不单纯是按季、按月分配各种产品的产量,而且要考虑到各品种的生产搭配、选择和确定最合理的品种搭配方案。多品种批量生产的产品生产进度安排在实施时要注意以下几点:(1)先要安排工厂的重点产品,这类产品一般是工厂经常生产、产量比较大的产品。对于这类产品,可采取细水长流的方式,即在全年各月份或大多数月份中都安排出产这种产品。这样做,有利于工厂生产的稳定。(2)安排新老产品出产进度时,应有一定的交叉时间。在交替时间里,新产品产量逐渐扩大,老产品产量逐渐缩小,避免突然变动过大,尽量使人力、物力、财力充分利用,要做好生产能力的核算平衡工作,保证各种订货按期投入生产,这样做,有利于掌握新产品的生产,避免由于新老产品交替而出现的生产波动。(3)把需要关键设备和关键工种加工的产品适当分散交替进行,以提高工厂生产的经济效益。(4)对计划年度的第四季度应留有余地(特别是12月份的任务更应少些),为提前完成年度计划和为下年度准备工作创造有利条件。(5)分季、分月安排产品进度时,还要考虑原材料、半成品、外购件以及外协供应的先后顺序。

总之,成批生产的进度安排要比大批量生产复杂,矛盾较多。生产计划部门应制定出不同的方案对经济效益进行分析比较,从中选出最优方案。第四节 工厂作业计划管理规范

一、工厂作业计划

在车间生产管理中,制订车间作业计划是一项非常重要的工作。从作业计划的性质上看,它是厂级生产计划的子计划,是工厂生产计划在车间的具体化。通过MRP等方法制订出的厂级生产计划,确定出了各车间或有关生产单位应完成的生产任务。在厂级生产计划的基础上,车间作业计划要同时考虑本车间的人员和设备状况及生产技术准备情况,制订出车间的作业计划,把车间生产任务落实到具体的班组、具体的设备或者具体的操作者,不仅如此,车间作业计划还要规定各生产任务的投入时间和产出进度。作业计划的内容详尽而具体,可以指导操作者的日常生产作业活动。

二、工厂作业计划的功能

作业计划需要完成的概念主要包括以下几个方面。(1)对各个工作点分配工作任务计划、工作相关设备和人员配备,在安排的过程中要实现需求能力和实际生产能力的基本平衡。(2)根据优先的顺序安排完成工作任务的先后次序,决定生产的顺序。(3)安排整个生产的进度和日程,根据日程完成工作任务,实施作业计划。(4)对工作任务在各个工作点的情况进行跟踪和监督,进行监控。(5)在工作任务与计划发生脱节时进行及时的调整,使工作回到正常的轨道。

三、编制作业计划的基本准则

为了实现以上几个方面的功能,在编制作业计划的过程中需要遵循几个准则。

1.充分利用资源

即减少工件和设备的等待时间。工件等待时间是指工件在某道工序完成之后,执行下一道工序的设备还在准备它的工件,工件要等待一段时间才能进入下一道工序。而设备等待时间是指某个机器已经完成对某个工件的加工,但随后的工件尚未到达,使设备空闲的一段时间。这两种等待时间都会给企业带来一定的损失。为了保证生产资源的充分利用,应该尽量减少这两种等待的时间。

2.保证工件在车间的流程时间最短

工件在车间的流程时间,也就是工件的停留时间,是从上一工序的工件到达车间起,直到被加工完毕离开车间为止的全部时间,一般包括到达车间后等待时间(工件等待时间)和工件在机器上加工所花费时间。由于工件的加工时间取决于技术性因素,它一般是固定的,所以工件的等待时间越短,工件在车间的停留时间也就相对比较短。

3.保证车间在制品的数量最少、停放时间最短

在制品是对从原材料到成品入库过程中尚未完工的所有毛坯、零部件、半成品、产品的总称。在制品是生产过程中的物化。在制品数量越多或者在车间的停留时间越长,对资金的占用也就越多,流动资金的周转速度越慢,企业损失越大。因此,在作业的安排上要考虑在制品的影响。

4.按时完成任务

工厂生产任务都有不同的交货期要求,管理人员要通过精心策划和安排尽可能地满足所有任务的交货期要求。如果因生产能力的限制等因素而不能保证所有任务都按期完成,也应使延期的损失最小。

四、工厂作业排序管理(1)工厂作业计划的编制往往面对的是几项不同的任务,如几种不同的工件,要在一台或一组设备上加工,每种工件都有各自的加工时间和要求完成的时间(即交货期)。由于设备是有限的,所以必须对每个工件的加工进行排序,安排在不同的时间进行生产,管理人员首先要解决的一个问题就是如何安排这些工件的加工顺序,使整个作业计划能最大限度地满足上述四条基本原则的要求。作业排序就是这种在生产作业过程中安排加工顺序,决定哪个作业首先开始工作的活动。

作业排序是编制作业计划的一个中心环节,但它不等于作业计划,它是作业计划的一部分。排序只能确定各个工件在设备上加工的先后顺序,在此基础上再给定每一个工件加工的日程和进度,这些共同构成了一个完整的作业计划。(2)工厂作业排序的准则。作业排序的基本原则是优先调度规则,根据一些数据信息确定工件生产的顺序,优先调度的结果需要满足:

◎顾客或下一道工序作业的交货日期。

◎使流程时间,即作业在工序过程中耗费的时间最短。

◎使在制品库存最小化。

◎使设备和工人的闲置时间最短。

其实,这四条标准和我们前面提到的四条准则是一致的。

根据这样的标准,我们最常用的优先调度规则主要有下面10种:

◎先到先服务准则。

按工件到达车间的先后顺序或者订单的先后顺序安排加工。

◎后到先服务准则。

即后运到车间的工件往往最先加工,所以称之为后到先服务。这个规则常常作为作业排序的默认规则来使用。

◎随机安排准则。

管理人员或操作者随机地选择一个工件。

◎每个工件的剩余松弛时间准则。

计算方法是:每个工件剩余松弛时间=(交货期前剩余的时间-剩余加工的时间)/剩余的作业。

◎关键比率。

是用交货期减去当前日期的差除以剩余的工作日数。

◎排队比率。

即计划中剩余的松弛时间/计划中剩余的排队时间,排队比率最小的作业最先执行。

◎最短作业时间优先准则。

所需加工时间最短的作业优先安排,然后是加工时间第二短的,等等,依此排列,一直到加工时间最长的那个工件。这个准则又被称为SPT(Shortest Processing Time)。

◎交货期最早优先准则。

要求交货期早的工件优先安排,而交货期要求晚一些的工件则到后面加工。

◎开始日期先后准则。

交货期减去正常的提前期,即最早进入工序的作业最早完成。

◎剩余松弛时间最少准则。

剩余松弛时间等于从当前时间起距交货期的剩余时间减去工件剩余的加工时间。按剩余松弛时间的长短,从短到长安排作业顺序。第7章 工厂生产计划管理制度与表格第一节 工厂生产计划管理制度

一、生产计划实施制度(1)工厂计划部制订计划时,要考虑生产状态,以过去数年中的实绩作为标准,制订年度计划预定表,并把此表送交营业部。(2)计划部每月前要制订出月度计划表交送营业部。(3)营业部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况,制订出下月乃至下下月的生产进度表返交各工厂。(4)工厂要根据营业部下达的生产进度表,计算自己当月的生产预订量,并把此表上交营业部。(5)在工厂的最后一道工序,要汇总每天的生产数量,然后入库,并在最后工序的入库账上进行登记,根据入库量计数,算出与进度计划相对照的超过或不足的数量,再以此数据记入工厂日报,送交营业部。

计划部要根据超过或不足数量,计算次日的机器使用情况。如要对原先的计划做出变更,需得到主管处长及厂长的同意,并通知运输、工程及工厂试验部门,采取恰当的措施。也就是说,根据制造进度表,决定制造预定计划后,工程制造部门要计算出各部门每天必须生产制造的数量,对各部门实施中出现的超过或不足计划数值的情况,要通知承担任务的部长采取恰当措施。此外,对各部门每天的在制品要进行试验性检查,以保证产品的质量。在最后一道工序,要进行产品质量的各项检查,确定产品的质量等级。(6)每月中旬要对当月的在制品进行盘存。在系统地调查当月生产状况的同时,要算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异,而后制定作业方针。(7)如果发生事故而减少生产,造成预定产量的不足,此不足必须填入营业部的有关图表中。同时,营业部要根据市场行情,把可以推到第二个月去的生产任务移至第二个月。(8)产品若可能延期,则要考虑其损失的大小以及其他替代产品的选择问题。(9)计划部在对要求试验的产品和部门进行调度时,要考虑营业部提出的有关数量、成本等方面的要求。(10)工厂营业部要考虑计划科的要求,在半个月或一个月前向计划部提交生产进度表。(11)根据计划部长的指示,计划科要以工程主任及调查处联合会议上提出的希望条件为标准,根据实际情况,决定哪些机器开动、哪些机器暂停,然后算出这一时间段内预估的产量。

二、工厂一般日程计划

1.确定制造期限

工厂企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造作业能力表》等表格,在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。

2.制订每月制造实施计划

企划部要每月召开一次制造加工有关处室的联合会议,以季度制造预算为基准,考虑营业科的要求,制定目标与预算。

采购物资按照一季度中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到月。

接受订货按照一季度实有时间(全部工作时间减去未完成订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到月。

3.完成报告(1)在产品加工制造结束并作为成品入库后,应按规定办理相关手续,手续办完后,要立即填写《完成报告书》。(2)企划部要每月汇总各工厂、各车间的《完成报告书》,写成综合的《完成报告书》,并向有关的处室分发通报。

三、工厂中间日程计划

1.工厂中间日程计划(1)中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划,它是日程管理的基准。(2)中间日程计划以《基准劳动日程表》、《作业能力表》、《标准劳动时间表》为基础制订。对偶发性事故要进行调查,并做出处理。

2.制定《基准日程表》(1)意义。

所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程就表现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。(2)设定内容。

基准日程表因产品、型号、功率等不同,具体内容也有所不同。通常需要设定以下内容。

◎制造过程所需开动的机器台数。

◎材料的下料时间。

◎主要工程的开始与完成的时间。

◎试验的时间。

◎完成与入库的时间。

3.制作《能力调查表》《能力调查表》主要是为了解工厂中劳动力的情况而制作的。通过调查不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。

4.制定《标准作业时间表》《标准作业时间表》规定了不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基础。

5.制订每月实行计划

每月实行计划要以在生产制造部门联合会议上所订的制造计划为基础,制定《每月制造预定表》后,要向各有关部门下达。

6.确定期限(1)确定本厂的作业日程。

中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据《基准日程表》、《能力调查表》而制定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。(2)确定订货日程。

按照《能力调查表》,制作订货卡片,按卡片所填的日程执行。

四、工厂生产分配制度

1.确定材料零部件的数量(1)仓库常备物资、零部件的数量。仓库常备物资、零部件,要根据下面的资料确定所需的数量。

◎《每月制造实行计划表》。

◎《库存余额表》。

◎其他。(2)本厂半成品生产所需物资。

2.本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量(1)《半成品余额表》。(2)《每月制造实行计划表》。(3)《库存余额表》。(4)其他。

3.管理零部件半成品

零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。对本厂自制零部件的订货,需认真填制以下表单。(1)《订货分配表》。

自己制造的半成品零部件,要以《每月制造实行计划表》、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础,制定《订货分配表》,并以此确定每月的订货数量。(2)《订货基准表》。《订货基准表》是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间,不能临时订马上用;但如果订货时间太早,又会占用仓库面积、占用资金。《订货标准表》是为了解决这个矛盾而制定的。(3)订货单。

在厂内生产半成品零部件时,要根据《订货分配表》及《订货时间基准表》,决定订货数量以及到货日期,并把需注明的事项记入所定的订货单中,做好订货安排。

4.发出传票(1)轮班作业时,要根据各班的特点,发出相应的作业传票。(2)对综合管理作业发出传票。

综合管理作业要在《综合管理表》上记入每天作业的实绩,在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。

五、工厂生产调查制度

1.调查相关资料

调查每天作业量、生产进度的迟缓时间,分析工程上的资料,整理成适合统计管理要求的基础性资料。

每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量,调查作业的进度。

为了管理作业成绩,需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩,通报各有关部门。

2.每天对半成品进行调查

每天调查作业过程中的半成品,并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起,作为半成品余额报告的原始资料。

3.制作成本资料

每月20日之前,需要制作以下成本计算资料。(1)《综合半成品余额报告书》是对半成品的评价,要以下列资料来制作《综合半成品余额报告书》。

◎《工程管理表》。

◎《半成品余额调查表》。(2)《零件进出余额月报》。材料、零件的《进出余额表》要按以下资料制作。

◎《材料进出卡》。

◎《现货卡》。(3)《其余材料进出余额报告书》是关于月内使用的其他材料,要按以下资料制成《其余进出余额报告书》。

◎《其余材料进出表》。

◎《现货卡》。

4.对工厂的生产活动进行各种统计

对工厂的生产进行统计有固定格式,包括以下几种类型。(1)资产量统计。(2)不良产品统计。(3)作业实绩统计。(4)有关材料统计。(5)外购材料统计。(6)半成品余额统计。(7)生产延期统计。(8)有关生产的其他统计。

六、工厂生产计划书范例××厂××××年度生产计划书

坚持以市场为导向,加强生产与经营管理,做好计划管理和生产调度。在提高质量、增加品种、搞好节约、保证安全的前提下,努力开发适销对路的新产品。全厂总产值预计×~×月可达到××万元,为全年增产指标××万元的××%。

1.指导思想

必须认真贯彻以经济建设为中心的指导思想,全面提高各技术经济指标,努力增产短线产品,厉行节约,实现增产增收,力争达到一个没有水分的增长速度。

贯彻五个原则:(1)贯彻厂党委和厂职代会关于今年生产实际比上年增长的原则,全年总产值一定要达到计划或超过××万元。(2)继续贯彻以质量求生存,生产提前不靠后的原则。(3)贯彻设备开足、劳动力用足、生产能力不放空的原则。(4)贯彻编制计划的严肃性、先进性并留有一定余地(超产幅度××%~××%)。(5)贯彻计划综合平衡的原则。

2.要抓好四个方面的工作(1)加强市场调查,狠抓产品质量和新产品开发,千方百计生产适销对路的产品。特别是玻璃管及青霉素瓶要根据市场以销定产,防止库存积压。(2)通过企业整顿,建立健全各项生产管理制度,把工作转换到提高经济效益上去,要反骄破满,认真找差距,各项技术经济指标要努力达到本厂最高水平,要克服消极畏难情绪和本位主义、分散主义的倾向,加强车间之间、科室之间的协调,不断提高质量,降低成本,增加收入。(3)切实抓好原材料和能源的供应与节约,确保生产稳定增长,根据目前部分原材料供应紧张情况,必须千方百计、保质保量地供应原材料、辅助材料,搞好能源使用和节约等工作。(4)搞好安全生产,做好防暑降温和防台防汛工作。安排好高温人员的宿舍,搞好清凉饮料供应和食堂卫生等工作。针对本季度高温季节多、台风多、暴雨多的实际情况,采取可行的方法,预防事故发生,确保安全生产。

3.各车间生产安排(略)

附件一:总产值计划表(略)

附件二:产量计划表(略)××厂×年×月×日第二节 工厂生产计划管理表格第三篇 工厂生产设备管理第8章 工厂生产设备管理实务(一)第一节 生产设备选择规范

一、生产设备选择概述

生产设备的选择是工厂生产运营装备准备的第一个环节,这个工作的好坏,直接影响到设备的安装、使用、维修、更新和工厂的经济效益。设备选择对于新建工厂选购设备、老工厂购置设备或自行设计、制造专用设备以及国外引进技术装备,都是十分重要的。设备选择决定了设备的运输寿命、施工工期、产品质量和制造成本等。设备购置控制的目的是使所购买的设备技术上先进、经济上合理、生产上适用。

二、生产设备选择的基本要求

生产设备选择的基本要求是要选择技术上先进、经济上合理、生产上可行的设备,保证企业生产发展,实现技术进步。在选择生产设备时,要考虑以下因素。

设备的可靠性

从广义上讲,可靠性是指设备加工精度、准确度的保持性,零件耐用性,安全可靠性等。可靠性是指在规定的时间内,在规定的使用条件下,无故障地发挥规定机能的概率,在现代工厂生产中,那些大型关键设备,其生产能力大、效率高,如果可靠性不好,故障率高,将会造成较大的经济损失。

2.设备的生产性

设备的生产性,主要是指设备的生产效率,以设备在单位时间(小时、月、年度)的产品产量来表示。目前,在提高设备生产率方面的主要途径有设备大型化、高速化和自动化等;但这些设备的采用往往需要具备一定的客观和主观条件。

3.节能性

节能性是指设备节约能源的性能。能源在生产制造企业的物资消耗中占有重大成分,如果能源耗费太大,就会造成生产成本的上升。因此,在更新研究中必须把能源节约作为评价设备的一个重要指标来加以考虑。

4.配套性

配套性是指对本工厂设备的相互关联和配套水平。配套大致分为3类:单机配套,是指一台机器设备中各种随机工具、附件、部件的配备成套;机组配套,是指主机、辅机、控制设备等相互配套;项目配套,是指一个新建项目所需的各种机器设备配套,如加工设备、动力设备和其他辅助生产设备配套。不配套的设备更新方案,技术性能不能充分发挥,直接影响方案的经济效果。

5.可维修性

设备的维修性又称可修性,维修性好的设备一般是指结构简单、零部件组合合理,维修时零部件易拆卸、检查,通用化、标准化程度高,互换性比较好。维修性的好坏直接影响设备维护和修理工作量的大小和费用的多少。

6.设备的灵活性

灵活性是指设备对不同工作条件、不同产品、不同零件的适应性。在工作对象固定的条件下,设备能够适应不同的工作条件和环境,操作、使用比较灵活方便;而在工作对象多变的条件下,设备能适应多种加工性能,通用性强。因此,在选择设备时,要从实际出发,不要盲目追求大、高、精,要讲求实效。

7.设备的环保性

环保性是指设备对环境的影响程度,如设备的噪声和排放的有害物质对环境污染的程度,它不仅会直接造成操作工人体质的下降和工作情绪的波动,而且随着环保检查力度的提高,会使工厂陷于被迫停产的窘境。

8.设备的难易性

难易性是指对设备操作人员素质的要求,以及掌握设备操作的难易程度。

以上是选择设备时的基本要求。具体到每个生产企业,就要根据具体的生产情况、资金情况、技术情况和管理情况进行评估,以购置最合适的设备。

三、设备选择的基本方法

在选择生产设备的过程中,常用的方法有以下几种:

1.费用效率法设备费用效率=综合效率÷生产周期费用

上式中的综合效率包括6个方面,即产量、质量、成本、交货期、安全、环保和人机匹配关系。其中的生产周期费用包括设备从研究、设计、制造、安装、调试、使用、维修,一直到报废为止所发生的费用总和。

2.费用换算法(1)年费法年投资费(年购置费)=最初投资费×投资回收系数

注:式中的i为年利息率,n为设备的生命周期,投资回收系数也可以直接查系数表求得。

这种方法就是首先把购置设备一次支出的最初投资费,依据设备的寿命周期,按复利率计算,换算成相当于每年费用的支出。然后加上每年的使用费得出不同设备的年总费用,最后从中选择总费用最低的设备作为最佳设备。(2)班值法年使用费现值=每年使用费×年金现值系数

注:年金现值系数也可以直接查系数表求得。

这种方法就是将每年使用费通过年金现值系数,换算成相当于最初一次支出费用的数额,再加上最初购买设备一次支出的投资费,进而求出总费用的现值,然后将不同方案的总费用现值进行比较,从中选择总费用现值最少的作为最优方案。

3.投资回收期法设备投资回收期=设备投资额÷采用该设备后年节约额

投资回收期法是根据不同设备的投资费用,以及该种设备在提高生产率、节约原材料和能源消耗、提高产品质量、节省劳动力等方面所带来的节约额,进行不同设备投资回收期的计算,然后根据各设备投资回收期的长短进行选择。在其他条件相同的情况下,投资回收期越短,说明该设备的投资效果越好。

4.小时投资费用

小时投资费用是以设备每工作一小时的设备投资费作为经济评价标准。每一小时投资费用=设备投资额÷设备使用寿命

哪种设备每小时投资费用越小,就越应该选择哪种设备。第二节 生产设备使用规范

一、生产设备使用的基本要求(1)根据生产设备的不同特点,建立和执行使用和维护设备的各种规章制度,包括岗位责任制、安全操作规程、定期检查维护保养制度、交接班制度等。关键是要落实维护保养设备的责任制,可按设备使用情况分别建立专人专机责任制、机长责任制、一人多机维护保养责任制等,严格执行使用设备的制度与要求。(2)要根据工厂本身的生产特点和工艺过程,经济合理地配备各种类型的设备,使各种设备在性能和生产效率上相互协调匹配的同时,各种设备之间的比例关系应根据不同时期的生产任务,及时地进行调整。(3)要根据各种生产设备的性能、结构和技术经济特点,合理地安排设备的生产任务和工作负荷,适当地安排生产任务,要使各种设备物尽其用,严禁超负荷运转。不同的设备是依据不同的科学技术原理设计制造的,它们的性能、结构、精度、使用范围、工作条件各不相同。工厂如果不考虑上述特点,不是造成设备效率的浪费,就是使设备超负荷运转,加速损坏。(4)制定有关使用和维护设备方面的规章制度,建立健全设备的责任制度,如岗位责任制、安全制作制等,正确地制定和贯彻执行这些规章制度,是合理使用设备的重要保证。不同行业的主管部门在这方面都规定有一定的条例、规程供系统内企业参照执行。(5)为生产设备创造良好的工作条件。良好的工作条件是保证设备正常运转、延长使用期限、保证安全生产的重要条件,工厂中使用类别繁多的设备,要求有不同的工作条件。一般说来,所有的设备都要求有一个整洁的工作环境和一个正常的生产秩序,以最大限度地发挥设备的效能。(6)为生产设备配备一定熟练程度的操作者。为了充分发挥设备的性能,使机器在最佳状态下使用,必须配备与设备相适应的工人,要求任何设备的操作人员都应通过应知、应会考试,证明其确实具有对某种设备的操作能力,熟悉并掌握设备的性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术,才能允许正式使用该种设备。对于大型、精密、贵重和关键设备,以及引进的国外设备,应指定具有专门技能的工人去承担。实行定人定机、凭操作证操作。在使用精密、复杂、稀有以及对生产带有关键性的设备时,必须指定具有专门知识和操作经验的高级技工或技术人员去掌握。(7)合理配备操作工人。坚持先培训再上岗操作,对精、大、稀和关键设备,指定专人操作,实行定人定机,严格执行凭证操作制度。(8)要经常对职工进行正确使用和爱护设备的教育,使操作人员自觉养成爱护设备的风气和习惯。必须加强对车间员工进行正确使用设备的教育和岗位业务培训,提高操作工人管好、用好设备的责任心和技术水平,达到“三好”(管好、用好、维修好)和“四会”(会使用、会保养、会检查、会排除故障)的要求。(9)在工厂的生产过程中,为设备创造良好的工作条件。一方面为设备配备相应工种的、熟练的操作者;另一方面保持设备本身和工作环境的整洁和正常秩序,必要时安装防护、防潮、防震、保暖、降温等装置。

二、提高生产设备的使用效率

生产设备使用效率的提高是指设备开工状态下产生有价值的时间和数量。一方面要求在法定的劳动时间内,提高设备的开动时间;另一方面要求在单位时间内增加合格品的产量。提高设备利用率的主要方式有:(1)增加实际使用设备的数量,减少设备的闲置。(2)增加生产设备的使用时间,加强设备使用的均衡负荷。(3)提高生产设备的利用强度,增加设备在单位时间内生产的合格产品数量。

工厂的各级领导、设备管理部门、生产班组长直到生产工人,在保证设备合理使用和提高设备利用率方面,都负有相应的责任,各个生产制造企业应据此制定出切实的责任制度。对于严格遵守规章制度的人员,应及时进行表扬,对于违反操作规程以至造成设备事故的,则要给予批评教育乃至处分,使操作人员自觉养成爱护设备的风气和习惯,使设备始终处于最佳的技术状态。

三、生产设备的使用评价

生产设备的使用评价是指对设备的使用情况及使用费的一种评价。具体来说,就是评价设备在整个生命周期内的使用情况,以及为了保证设备正常运作而发生的相关费用,具体包括能源消耗费、维修费以及固定资产税、保险费、操作人员的工资。其中主要是评价设备的使用情况及维修费用,具体情况如下:

1.使用情况评价设备完好率=(主要设备的完好台数÷所有主要设备的台数)×100%

设备完好率是指工厂中技术性能完好(包括一级和二级)设备台数占全部设备的百分率。工厂在实际使用中,可以只计算比较重要的设备(一般多以复杂系数不小于5为界限)。设备故障率=(故障停机时间÷设备开动时间)×100%

设备故障率是指在一段时间内(一年或半年)设备的故障停机时间与同期内实际开动时间的比率。它在一定程度上反映了设备故障对生产的影响。

2.维修费用(主要指标有单位产品维修费、维修费用率等)万元产值维修费用=维修费用总额÷总产值

有时为了更直接地反映工厂维修的效果和扩大可比性,往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。维修费用率=(全部维修费用÷总生产费用)×100%

维修费用率是同期内工厂的全部维修费用占总生产费用的百分率,是反映维修效率的一个经济性指标。单位产品维修费用=维修费用总额÷产品总产量

单位产品维修工作与维修成果的关系,是反映维修消耗水平,是促进维修与生产结合的一个指标。第三节 生产设备的改造与更新

一、设备改造与设备更新的概念(1)生产设备改造是指用先进的科学技术改变原有设备的结构,提高原有设备性能、效率,使之达到现代新型设备的水平。设备改造的实质是设备局部更新。

生产设备改造的方式分为设备局部的技术更新和增加新的技术结构。局部的技术更新是指采用先进技术改变现有设备的局部结构。增加新的技术结构是指在原有设备的基础上增添部件、新装置等。设备改造可以使原有设备获得技术上的先进性和较高的可用性,同时具有投资少、针对性强、收效快的优点。这是目前企业解决设备陈旧问题的一种经常性手段。在设备改造时,要注意技术改造采用技术的可靠性,要注意保证改造后设备的维修配件的供应。(2)生产设备更新有狭义和广义之分。狭义的设备更新是指原设备不能继续使用时,以相同的设备进行替换。广义地讲,还应包括原设备虽可继续使用,但经济效果不佳时的替换。在当前技术进步的条件下,以效能更高、性能更完善的先进设备代替不宜继续使用的设备已成为设备更新的主要原因。因为只有这样,才能使工厂的技术准备水平不断提高,取得良好的经济效益。

在工厂进行生产设备更新时,应进行技术经济论证和可行性研究,对设备经济使用年限更新方式及设备选择做出抉择。

二、设备改造与更新的类型

1.生产设备的技术改造

生产设备的技术改造简称生产设备改造,或称生产设备的现代化改造。它是指把科学技术的新成果,应用于现有的设备,如在设备上增加程控装置、增设精密检测装置等。工厂通过技术改造,可以提高设备的现代化水平,可以提升工厂的经济效益。但是要充分考虑新技术的可靠性及改造的可行性,防止产生后遗症。

2.生产设备的原型更新

生产设备的原型更新也称为简单更新。它是指以原型新设备代替旧设备。这种更新形式不增加工厂所拥有的设备型号,有利于设备的维修和管理工作,但它不能推动工厂的技术进步。

3.生产设备的技术更新

技术更新是指以新型新生产设备更换原有的陈旧设备。通过技术更新,可以促进工厂的技术进步。从生产设备更新决策的角度看,工厂生产是一个持续不断的过程,所以每一个决策者对于设备都面临5种选择:继续使用、大修理、改造、原型更新和技术更新,抉择时还应考虑整个设备系统的优化,通过更新、改造,应使设备结构合理化。结构合理化,一般是指设备构成比例合理,役龄结构、工艺结构、性能结构、技术水平结构都要力求合理,既能符合生产现状的需要,又能适应行业发展的需要。

4.生产设备的改装

生产设备的改装是为了满足增加产量或加工的要求,对设备的容量、功率、体积或形状进行加大或改变。这样做能充分利用现有设备,减少新设备的购置,节省投资。设备改装是工厂生产发展的需要,要求改装的技术成熟,有较好的可行性和经济性。但设备改装不能提高设备的现代化水平。

三、生产设备更新的条件

生产设备的更新就是用比较先进、比较经济的设备,去更换技术上不能继续使用或经济上不宜继续使用的设备,促进工厂技术装备水平的不断提高。根据国家规定,凡符合下列情况之一的设备,可以更新:(1)设备的技术性能落后,经济效果很差。(2)对于故障设备,通过修理、改造虽能恢复精度及性能,但不经济。(3)设备耗能大或严重污染环境,危害人身安全与健康,进行改造又不经济。(4)设备经过多次大修,技术性能不能达到工艺要求和保证不了产品质量。(5)国家或有关部门规定可以进行淘汰的设备。

四、生产设备改造的基本要求

设备的改造是一项复杂而细致的工作,要根据行业发展的需要,结合本企业的具体情况,综合考虑技术上的先进性,经济上的合理性,工艺上的可能性和生产上的安全性。因此,在对设备进行改造的过程中,要注意以下几个方面的要求:

1.有助于经济效益的提高

在工厂的生产活动中,要考虑目前利益与长远利益,企业利益与国家利益的关系,但从总的方面来说,技术改造的目的就是提高生产企业整体的经济效益。因此,技术改造应紧紧围绕提高生产企业经济效益这一原则进行。

2.充分挖掘生产潜能

因为从我国现有的工业基础及人力、物力、财力等情况看,不适于过多地铺新摊子,应该通过技术改造,用先进的技术、工艺、设备取代落后的技术工艺、设备,如对生产产品单一、生产过程中对设备运转和技术要求比较简单的企业,可将其改造为专用高效设备的生产线。充分挖掘其生产潜能,实现扩大再生产,以做到投资少、时间短、见效快。

3.以产品开发为中心

由于产品的生产及销售是工厂赖以存在的基础,工厂技术改造结合企业产品升级换代和生产发展的需要进行,要充分研究和论证改造的可行性和必要性,比较设备改造和购置设备的投资费用,通过科学的计算和反复试验,降低成本、促进产品更新换代,以生产出符合市场需要的产品。

4.以促进技术升级为出发点

技术改造应以技术进步为基础,没有技术升级与进步,技术改造也就失去了存在的意义。

五、生产设备改造更新过程中需要注意的问题(1)要将生产设备的更新同维护、修理结合起来,加强对现有生产设备的维护和保养。要进行调查研究,并进行技术经济论证,使设备更新规划随生产技术条件的变化而不断变化。(2)要将购置新设备和自制设备相结合,将生产设备更新同整个企业的技术改造结合起来。(3)在生产设备改造和更新的关系上,要首先考虑对现有生产设备进行现代化改造,实在改造不好再进行更新购置。这不仅因为旧设备的改装比更新花钱少、收效大、针对性强,而且在于我国企业正面临大量陈旧设备要更新但又缺乏资金的矛盾,这就有必要首先做好设备的技术改造和现代化改装工作。(4)生产设备的改造和更新方案要进行充分的技术经济论证,要通盘考虑、全面规划,确保生产企业收到良好的经济效益。为此,要注意做好6个方面的配套:厂房和设备的配套;同一生产线的设备生产能力与精度的配套;主机、辅机与动力设备的配套;光、机、电综合技术的配套;改造更新设备要与原材料、能源供应的配套;改造更新设备要与操作维修技术力量的配套。(5)生产设备的改造与更新要同整个工厂的技术改造结合起来,特别是要同采用国际标准,开发新产品和改造老产品的工作结合起来,切不可在没有明确而稳定的经营环境下盲目进行设备的改造和更新,以免时过境迁,无用武之地。(6)生产设备的改造与更新,要尽量采用实用技术,不要追求潮流与形式主义。第9章 工厂生产设备管理实务(二)第一节 生产设备维修管理基础

一、生产设备维修管理概述

1.生产设备维修管理的概念

设备维修管理,是指依据工厂的生产经营目标,通过一系列的技术、经济和组织措施,对设备寿命周期内的所有设备的运行进行综合管理的过程。

2.生产设备维修管理的意义

做好生产设备管理工作对于增强企业的竞争力具有重要的意义:(1)设备管理水平的高低直接影响工厂的计划、交货期、生产过程的均衡性等方面的工作。(2)设备管理水平的高低直接关系到工厂产品的产量和质量。(3)设备管理水平的高低直接影响工厂产品制造成本的高低。(4)设备管理水平的高低关系到安全生产和环境保护。(5)在工业企业中,设备及其备品备件所占用的资金往往占到企业全部资金的50%~60%,设备管理水平的高低影响着企业生产资金的合理使用。

3.生产设备维修管理的内容

设备管理的主要内容包括以下几点:(1)依据工厂的经营目标及生产需要制定生产设备规划。(2)选择、购置、安装、调试所需要的生产设备。(3)对投入运行的生产设备正确、合理地使用。(4)精心维护保养和及时检查设备,保证生产设备正常运行。(5)适时改造和更新生产设备。

二、生产设备维修管理的基本阶段

1.预防维修

在生产管理的过程中,为了加强设备维修,减少设备停工修理时间,出现了设备预防维修的制度。这种制度要求设备维修以预防为主,在设备使用过程中做好维护保养工作,加强日常检查和定期检查,根据零件磨损规律和检查结果,在设备发生故障之前有计划地进行修理。由于加强了日常维护保养工作,使得设备有效寿命延长了,而且由于修理的计划性,便于做好修理前准备工作,使设备修理停歇时间大为缩短,提高了设备有效利用率。

2.生产维修

预防维修虽有上述优点,但有时会使维修工作量增多,造成过分保养。在这种背景下,生产维修就应运而生了,生产维修要求以提高工厂生产经济效果为目的来组织设备维修。其特点是,根据设备重要性选用维修保养方法:重点设备采用预防维修,对生产影响不大的一般设备采用事后修理。这样,一方面可以集中力量做好重要设备的维修保养工作,同时又可以节省维修费用。

3.维修预防

人们在设备的维修工作实践中发现,虽然设备的维护、保养、修理工作进行得好坏对设备的故障率和有效利用率有很大影响,但是设备本身的质量如何对设备的使用和修理往往有着决定性的作用。设备的先天不足常常是使修理工作难以进行的主要原因。维修预防是指在设备的设计、制造阶段就考虑维修问题,提高设备的可靠性和易修性,以便在日后的使用中,最大可能地减少或不发生设备故障,一旦故障发生,也能使维修工作顺利地进行。维修预防是设备维修体制方面的一个重大突破。

4.事后修理

事后修理是指设备发生故障后,再进行修理。这种修理法出于事先不知道故障在什么时候发生,缺乏修理前准备,因而,修理停歇时间较长。此外,因为修理是无计划的,常常打乱生产计划,影响交货期。事后修理是比较原始的设备维修制度。

三、生产设备维修的技术

随着计算机技术在工厂管理中得到了越来越广泛的应用,设备维修领域也随之发生了重大变化,出现了基于状态维修和智能维修等新方法。(1)基于状态维修是指随着可编程逻辑控制器(PLC)的出现而在生产系统上使用的,现在能够连续地监控设备和加工参数。采用这种维修方法,是把PLC直接连接到一台在线计算机上,实时监控设备的状态,如与标准正常公差范围发生任何偏差,将自动发出报警(或修理命令)。这种维护系统安装成本可能很高,但是可以大大提高设备的使用水平。(2)智能维修,包括电子系统自动诊断和模块式置换装置,将把远距离设施或机器的传感器数据连续提供给中央工作站。通过这个工作站,维护专家可以得到专家系统和神经网络的智能支持,以完成决策任务。然后将向远方的现场发布命令,开始维护例行程序,这些程序可能涉及调整报警参数值、启动机器上的试验振动装置、驱动备用系统或子系统。

四、生产设备维修管理的工程学特点(1)生产设备日益朝着大型化、复杂化、精密化或超小型化、连续化、超高温、超高压等方向发展,所需设备投资不断增加,如使用不当,将会影响工厂的经济效益。高度机械化、自动化是现代化工业的特点。但在机械化、自动化程度较高的工厂,设备一旦发生故障而停工,就会打乱生产计划,影响交货期。严重的设备事故,不仅造成废次品,甚至影响人身安全。大量使用机器设备,废水、废气等的排放量增加,对环境造成的污染日益严重。设备的低效率,或者漏气、漏水、漏油等原因,造成贵重资源和能源的浪费;设备的严重腐蚀、磨损现象,造成检查、加油、清洁、修理等维护人员的增加和费用的提高。(2)上述这些要求,都对设备管理提出了新的课题,生产设备的综合工程学就是在这种形势下产生和发展起来的一种新型的设备管理方法和体制,生产设备的综合工程学具有以下几个特点:

◎研究提高生产设备的可靠性、维修性设计,提高设计的质量和效率。设备的设计阶段对其效率有决定性的作用,设备生产率、精度、维修性、可靠性、环保性、节能性等要求,主要取决于设计阶段。设备综合工程学要求研究设计的可靠性和维修性。可靠性高、维修性好的设备,寿命周期费用低,产品产量、质量、交货期易于保证,产品成本低,操作安全。

◎生产设备综合工程学把设备当做一个系统,并以它的整个寿命周期为管理和研究对象。这是系统的观点和方法在设备管理中的应用,是对设备的设计、制造、使用、维修、革新改造以至更新等各个阶段进行全面的、综合的、技术和经济的管理。

◎强调生产设备的设计、使用和费用的信息反馈。这种反馈过程是将设备在使用过程中发生的问题、维修过程的情况以及各种与设备有关的费用发生资料,反馈给设计制造部门,以便对设备进行改进或研制更高质量的设备。

◎将生产设备的最经济寿命周期费用作为研究目的。设备的寿命周期费用是指设备从研究设计开始,到制造、安装、运转、维修、改造,直至更新,整个过程(或称设备一生)发生的全部费用。

◎将与生产设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理。设备综合工程学要求对设备进行全面的、综合的管理,要运用工程技术、管理数学、经济学、心理学等多方面的知识。这是管好现代化设备的客观需要。

五、生产设备维修体制

生产设备管理的主要任务之一就是保证生产的正常进行,为此必须做好生产设备的维修工作,使设备始终处于完好状态。下面以计划预防修理制度方法为例加以阐述:

计划预防修理制度是我国工业企业从20世纪50年代开始普遍推行的一种设备维修制度,是进行有计划的维护、检查和修理,以保证生产设备经常处于完好状态的一种组织技术措施。

1.计划预防修理制度的内容

计划预防修理制度是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律,有计划地进行维修,在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划预防修理制度的主要内容包括对设备的维护和计划修理。

设备维护的主要工作内容有:日常维护、定期清洗换油、定期检查、计划修理。计划修理的主要工作内容有:小修、中修、大修。(1)设备日常维护。日常维护由生产工人每天进行,其工作内容包括设备润滑及清扫、紧固松动部位、调整机构、消除细小故障等。(2)设备定期检查。定期通过外部观察、试运转或拆卸部分部件来查明设备及其零部件的技术状态、磨损情况;对设备进行调整和消除小缺陷;通过检查,查明下次计划修理时需要更换或修复的零件;编制初步的设备缺陷一览表,以便做好修理前的准备工作。定期检查主要由维修人员负责。(3)设备定期清洗换油。对工作时多垢屑、多灰尘及经常接触腐蚀介质的设备,除了日常维护进行清扫外,还要按规定的清洗间隔期进行清洗,要按换油计划表定期、定质给润滑系统换油。(4)设备计划修理。由于修理工作项目和修理内容及要求不同,修理分为大修、中修和小修3种。

◎设备大修。大修是工作量最大的一种修理。大修时要全部拆卸设备,修复或更换全部磨损零件和修复基准零件。设备通过大修要恢复原有的精度、性能和生产率。

◎设备中修。中修工作量介于小修和大修之间。中修时要更换或修复磨损较严重的零件,修复设备的主要零件,校正设备基准,使设备达到规定的精度、性能和生产能力。

◎设备小修。小修是工作量最小的一种修理。小修时要修复或更换少量的使用期限短的磨损零件,并进行必要的局部解体,消除一些小缺陷,调整设备,以保证设备能正常使用到下一次计划修理。

2.实现计划修理的方法

计划预修制规定设备修理按计划进行。由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同,以及对零件使用寿命的掌握程度不同,因此,规定了3种不同的实现计划修理的方法。(1)设备定期修理。这种方法是根据设备实际使用情况,参考有关修理定额资料,制订设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容,则根据每次修理前的检查,再做详细规定。这种方法的优点是对修理日期和内容的规定既有科学依据,又允许根据设备的实际工作状态做适当的调整。因而既有利于做好修理的准备工作,缩短修理停歇时间,又能合理地利用零件的使用寿命,提高修理质量,降低修理费用。目前我国维修基础比较好的企业,多采用此法。(2)设备检查后修理。这种方法事先只规定设备的检查计划,而每次修理的时间和内容,则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法,可以充分利用零件的使用期限,修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查的结果,则可能由于主观判断错误,而做出不正确的决定,而且,也不容易做好修理前的的准备工作,从而延长设备修理的停歇时间。检查后修理法一般在缺乏修理定额资料时,或对简单、不重要的设备维修时采用。(3)设备标准修理。也叫强制修理法,是对设备的修理日期、类别和内容,都按标准预先做出计划,并严格按照计划进行修理,而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法的优点是:便于做好修理前的准备工作,缩短修理时间,保证设备正常运转。但是,采用这种方法容易脱离实际,造成设备的过剩修理,修理费用较高。所以,一般用于那些必须严格保证安全运转和特别重要的设备,如动力设备、自动线上的设备等。第二节 生产设备的检查与维护

一、生产设备的磨损规律

在工厂的生产过程中,生产设备的零件配合表面由于互相接触、摩擦,必然会发生磨损,紧固部位会松动,有些零件会老化。因此,发生磨损和故障是必然的。

磨损一般分为有形磨损和无形磨损。设备的有形磨损是指设备在使用和闲置的过程中,由于摩擦、应力和化学反应的作用,某些零部件被磨损,以致逐渐降低原有的性能。设备的无形磨损是指由于科技的进步,性能和效率更好的设备不断地被设计和制造出来,这就会使原有设备的价值受到影响。设备的磨损主要是指有形磨损。

生产设备的磨损规律如图9-1所示。图9-1 设备磨损曲线图

生产设备从投入使用到磨损报废一般可分为3个阶段:初期磨损阶段、正常磨损阶段、急剧磨损阶段。

1.初期磨损阶段

设备零件的表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化,磨损速度很快。这一阶段对设备来说没有什么危害,而是设备进入正常运转的必经阶段,有时这一阶段又叫磨合。

2.正常磨损阶段

经过初期阶段的磨损以后,设备各个部分进入了正常工作状态,这时候只要工作条件比较稳定,零件的磨损是比较缓慢的。这一阶段的长短代表着一个零件的寿命周期长短。为了延长零件的使用寿命,这一时期要加强设备日常保养工作,及时清扫和润滑。

3.急剧磨损阶段

设备的零件是有一定寿命的。经过一定时间以后,零件由于疲劳、腐蚀、氧化等原因,正常磨损关系被破坏了,这时候的磨损速度非常快,很短时间内就可以使零件丧失应有的精度或强度。如果没有及时更换,就可能导致整台设备不能正常工作,甚至出现重大事故,导致设备报废。

二、设备故障曲线

根据生产设备出故障的基本规律,人们归纳出了设备故障曲线,如图9-2所示。图9-2 设备故障曲线

1.第Ⅰ阶段为初期故障时期

这一阶段的故障主要是由于设计上的原因、操作上的不习惯、新装配的零件没有跑合、质量不好、制造质量欠佳、搬运和安装的大意以及操作者不适应等原因而引起的,开始时故障率较高,随后逐渐降低,再过一段时间故障率就比较稳定了。

2.第 Ⅱ阶段为偶发故障期

这个阶段内生产设备处于正常运转阶段,故障率较低,一般情况下是由于维护不好和操作失误而引起的偶发故障。偶发故障期故障率的高低,取决于是否使用可靠性高的设备,以及是否做好日常维护保养和小修工作等。这一阶段持续的时间较长,主要管理工作是抓好日常维护和保养工作,掌握机器性能,定期维修。

3.第 Ⅲ阶段为耗损故障期

在这个阶段,生产设备经过很长时间的使用,某些零件开始老化,故障率逐渐上升,而后加剧。这说明设备已处于不正常状态,必须停机检修,更换已损坏的零件,恢复设备原有性能。设备故障率重新增加的时期称为耗损故障期。做好生产设备的预防性修理和进行改革性维修,可以降低设备的故障率,延长设备的有效寿命。

把生产设备的故障分成3个不同的阶段,有助于对设备管理起到指导作用。管理人员可以根据设备故障在不同时期的特点和规律,采取不同的措施。

三、生产设备检查

1.生产设备的检查目的

对生产设备进行检查是为了掌握设备的实际技术状态、完好状况、运行情况、工作程度、磨损或腐蚀程度等而进行的检验和测量工作。它包括生产设备的到货检查、预防维修检查、修后验收检查、设备保管期内的一切检查。

2.生产设备检查的分类

通过生产设备的检查,可以及早发现生产隐患,提前进行解决,防止设备效率突然下降和发生突发事件。在现实工作中,生产设备的检查可以分为设备日常检查与定期检查两种。设备日常检查是指每日建厂设备和交接班检查,由操作人员进行,并且同日常保养结合起来。定期检查是按照计划,在操作者的参与下,定期由专职维修工执行,全面准确地掌握零件磨损的实际情况。

3.生产设备检查的方法

在生产设备的检查过程中,常常采用点检的方法。设备点检是指为了维持设备所规定的性能,按照设备的规定部位,通过人的五官和监测仪器,判断有无异状或性能是否良好的检查,它可以进行提早预防、早期治疗。

4.生产设备的点检

生产设备的点检是由设备操作人员,按规定标准,以五官感觉为主,对设备的各部位进行:对技术状态,易于引起故障和发生故障的部位、机构、机件,安全防护装置,润滑系统、操作系统、液压系统、电气系统等进行检查,以便及时发现隐患,采取对策,尽量减少故障停机损失。点检由操作员按点检表上规定的内容进行逐项检查,并把检查结果在点检表上进行登记,画上规定的符号。

5.组建巡检网络

组建巡检网络是进行设备检查的根本方法,它是通过对生产设备的检查—诊断—处理—总结—改善的反复循环,使重要、关键的设备始终处在运行良好的状态。

四、生产设备的维护管理

1.生产设备维护的类别(1)日常维护主要内容是操作工人每天必须在班前对设备进行检查、润滑,班中严格按操作规程使用设备,发现故障及时排除,下班前认真清扫擦拭设备,做好交接班记录。(2)一级维护比日常保养面广些,它不仅要普遍地进行清洁、润滑和紧固,还要进行部分调整。(3)二级维护主要是内部清洁、润滑,并进行局部解体检查和调整。(4)三级维护对设备主体部分进行分解检查和调整,测试和更换一些磨损过度的零部件。

2.生产设备的日常维护

生产设备的维护保养是设备管理工作中的重要环节,设备寿命的长短在很大程度上取决于维护保养的好坏。(1)操作人员的日常维护。车间主任负责设备日常维护工作,主要是负责对操作人员正确的使用、维护设备进行培训。操作人员在使用设备时,应做好以下5点:

◎小心使用。按作业标准使用设备,不野蛮操作。

◎常清扫。垃圾灰尘之类的脏物会沾染设备、影响设备的精度。

◎正确加油。按规定定时定量加油。

◎再紧固。对松动的螺栓、螺母加以紧固。

◎不在异常状态下使用。当仪表零件出现失常、泄漏、异音、发热时不使用设备,有破损、变形、零件缺少时不使用设备,简单的零件更换由操作者自己来完成。(2)操作人员的“三好四会”和“四项要求”的培训。对设备操作人员进行适当的教育,使操作者做到“三好四会”,执行“四项要求”。“三好”即管好、用好、修好,“四会”即会使用、会保养、会检查、会排除故障,“四项要求”即整齐、清洁、润滑、安全。车间主任要按照各类设备维护保养要求,督促车间人员进行设备的维护工作,制止不爱护设备的行为。(3)操作人员与维修人员的作业分工。设备日常维护工作是操作人员与维修人员的作业分工与设备的保养、管理以及自己的健康管理的比较。

五、生产设备的故障处理

1.生产设备故障的定义

生产设备因某种原因丧失了工作能力或降低生产效能称为故障。设备故障一般根据故障发生的状况分为突发(突然发生)故障和渐发故障。

2.生产设备故障发生的阶段

1或加工缺陷,操作工人不习惯等原因造成,这一阶段的故障较多,随着运转逐渐正常,故障率也逐步下降。(2)偶发故障阶段。当设备进入正常运行阶段,故障明显减少。这一阶段偶发的故障一般是由于设备维护使用不当,因操作者的疏忽和错误造成。(3)磨损劣化故障阶段,也称故障多发期,设备由于经常磨损,腐蚀、老化而引起故障增多,生产效能下降。

3.生产设备的事故(1)设备故障造成停产时间或费用损失达到一定数额者则称为设备事故。(2)生产设备事故的分类。根据设备事故造成的损失大小的程度,可分为重大事故和一般事故。(3)生产设备事故的性质。按照造成事故的原因来划分,一般分为责任事故、质量事故、自然事故、其他事故。

◎责任事故。由于违反操作规程、擅离工作岗位、超负荷运转或维护保养不当造成的事故。

◎质量事故。由于设备的原先设计、制造安装不良而造成的事故。

◎自然事故。由于自然灾害(如水灾、火灾、风灾、地震等)而造成的事故。

◎其他事故。不属于上述3种原因所造成的事故。

4.生产设备事故的处理(1)操作人员应立即采取相应措施,特别是一些危及设备、人身、安全的重大事故,要采取紧急措施,切断电源,保护现场,并报告有关领导和主管部门,不得隐瞒或破坏现场。(2)认真做好事故的分析工作。车间主任、班组长和操作人员在事故分析会上,要实事求是地反映事故发生的经过和采取措施的过程,不要虚构和隐瞒,保证事故分析符合真实性。(3)做好生产设备的责任处理工作。在分清责任的基础上,对事故的责任者,要视事故的大小和情节轻重分别给予批评教育、经济处罚、纪律处分直至追究刑事责任。第三节 生产设备维修管理规范

一、生产设备维修的概念

生产设备的维修,是指修复由于正常的或不正常的原因而引起的设备的损坏。它的实质是物质磨损(包括腐蚀、老化)的补偿。修理的基本手段是修复和更换。通过修复和更换,使设备的效能得到恢复。设备的修理是必须的,尤其是到了设备寿命周期的后期,修理工作更重要。设备的修理和维护保养是设备维修的不同方面,两者由于工作内容与作用的区别是不能相互替代的,应把两者同时做好,以便相互配合、相互补充。

二、生产设备的监测与维修

生产设备的监测是在设备检查的基础上,对设备磨损、老化、劣化、腐蚀等问题进行科学检查的一种手段。

1.生产设备监测的手段

生产设备监测主要是运行状态下的检查,并且不对生产设备进行拆卸,使其完整的工作。通过原始监测、简易监测、精密检测等手段,检查生产设备是否运行良好。(1)原始监测。利用人的五官功能、经验来大体判断运行是否良好。(2)简易监测。利用一些简单的技术手段,使机器不必停机、不必拆卸就可以判断运行是否良好。(3)精密监测。通过检测到的信号和设备运行参数,对认为有异常的设备,进行全面检测,进一步确定异常的形式、种类、部位、原因、程度,并预测异常的未来发展,确定改善设备状态的监测方式。

2.监测的内容

生产设备监测主要是对下面一些内容进行检测,并对其中一些指标进行精密检测。生产设备的技术性能包括技术规格、精密等级、结构特性、运行参数、工艺规范、生产能力等。设备技术状况是指设备所具有的工作能力,包括性能、精度、效率、运行参数、环保、安全、能源消耗等所处的状态和变化状况。

3.检修的准备工作(1)技术准备,包括检修计划的制订,图纸、资料的准备,工艺方案的编制等。对于大型设备(或装置)的检修,还应编写施工组织设计、施工技术方案和施工技术措施。(2)备品配件、材料的准备。(3)人员组织、维修计划的确定,包括集中、分散或混合式。(4)现场条件的准备,包括作业场地、空间,有无障碍物,道路,水、电、气、风的来源,施工作业操作,生活设施及条件等。

4.生产设备维修管理

生产设备维修是设备运行出现不稳、技术状态发生不良、出现故障后,为了恢复其功能而进行的技术活动。

生产设备故障出现原因。生产设备的故障就是某个设备,甚至设备系统、零部件丧失了规定功能。按照发展情况设备故障可以分为突发性和渐发性两大类。渐发性故障往往出现于设备内部、系统结构等方面,是难以觉察的问题,所以解决起来比较困难。但经过仔细观察仍然可以提前发现,及早解决。突发性故障往往出现于操作人员操作失误、运转中零部件或设备某个部分发生突变,如由于磨损太厉害等原因造成。

三、生产设备维修的基本方法

设备维修主要有以下几种方法。

1.工作程序管理法

生产设备工作程序是从设备的安装、调试、使用,到检测、维护保养、修理,直到最终的改造、更新、报废的全过程。每道工序之间相互依赖、相互制约,不能替代。

工作程序管理法要求在每个环节上都符合规范、符合生产设备说明书要求、符合设备的技术参数和标准、符合生产线的要求。这便要求操作人员很好地学习上述问题,熟悉设备的工作原理、性能、构造。与此同时,应建立健全操作人员的岗位责任制,进行有效的点检工作,设立设备巡检网络。

2.标准维修法

这种方法是指根据生产设备零件的寿命来规定设备的修理日期、类别、内容、工作量和停工时间,并将其制定标准,按标准编制修理计划,生产设备运转到规定的期限,不管其技术状况好坏,任务轻重,都必须按照规定的作业范围和要求进行修理。

3.定期维修法

定期维修法是指根据生产设备的使用寿命、生产类型、工件条件和有关定额资料来制订修理计划,大致地计算出修理的工作量,再根据修前检查的结果,确定各类计算修理的固定顺序、计划修理间隔及其修理工作量。此方法有利于做好修理前准备工作,有利于采用先进修理技术,能缩短生产设备的停歇时间。

4.全面故障管理法

全面故障管理法就是对生产设备故障产生的要素,包括故障部位、现象、发生时间、频率、原因等进行全面有效的监督、控制、分析、研究,并采取相应的对策。全面故障管理法具体包括以下几个步骤:(1)收集原始资料。通过各种渠道收集同类设备发生故障的原始资料,特别是设备生产单位的说明书、行业刊物、工厂自身的故障停歇记录单和设备故障记录以及月末统计汇总资料等。(2)整理资料。对上述原始资料进行归类整理,如设备停歇次数、时间、频率、多发性故障、重复性故障等。(3)分析故障产生的原因。对故障停歇时间长、频率高的设备,组成由操作人员、维修人员、动力人员等相关人员的解决小组,对问题发生的原因进行分析。(4)寻求解决之道。问题产生原因找到后,解决小组应该填写《故障管理工作反馈》并交给管理单位,要求对其工作进行考核检查。对于已经失去价值的设备,进行报废处理。可以改善的设备,提出需要改善的部件及资金要求。管理单位应填写《故障管理工作委托指令通知单》,对解决小组的各类建议做出解答。(5)执行计划。对问题进行解决。(6)实施效果检查。对实施的质量效果应由不同部门或专职人员进行检查和评定。(7)效果登记。登记是为了更有效地指导日后维修、保养、使用工作的交流与学习。(8)维修反馈。如果问题没有解决,解决小组应该思考原因,把问题反馈给后续的维修人员。

5.检查后维修法

这种方法是指根据生产设备零部件的磨损资料,事先只规定检查次数和时间,而每次修理的具体期限、类别和内容均由检查后的结果来决定。这种修理方法有利于做好修理前的工作,有利于采用先进的修理技术,能提高修理质量和降低修理费用,因而适用于某些不太重要或精度要求不高的生产设备。第10章 工厂生产设备管理制度与表格第一节 生产设备管理制度

一、工厂生产设备管理制度

1.总则(1)生产制造企业的机器设备与工具,是进行生产的物质条件。其数量和性能,决定着工厂的生产面貌,因此,生产制造企业管好、用好机器设备和工具,使机器设备和工具经常处于完好状态,延长其使用寿命,是生产企业管理工作的一项重要内容。设备管理好坏,对于产品的质量、品种、产量;对于减轻劳动强度,提高劳动效率以及减少原材料消耗,降低产品成本等具有极其重要的作用。(2)生产设备管理工作的内容包括从设备进厂验收、安装、使用、维护保养、检查修理到配件的生产、设备的改造、更新,以及日常的登记、保管、调拨、报废等一系列工作。设备管理的任务,是要保证设备在物质运动的全过程中,自始至终保持良好的技术状态。(3)为了保证有效地实现生产设备的管理目标,必须坚持以预防为主,维护保养与计划检修并重和先维修后生产的原则,正确使用、精心保养、合理润滑、安全生产。设备管理部门和生产部门共同负责,做好包括使用、保养、检查、修理等工作,正确处理好生产与维修的关系。

2.生产设备技术状况(1)设备技术经济指标。

评价工厂生产设备管理的技术经济指标有:

◎设备完好率。表示设备技术状态的完好程度,是检查企业设备管理和维修工作水平的重要指标。其计算公式为:

设备总台数是指本企业已安装的全部生产设备,包括在用、停用、封存、停机待修和正在检查的所有设备,不包括尚未安装和由基本建设部门管理、物资部门代管的设备。完好的设备台数是指设备总台数中完全符合设备完好标准的台数。

◎设备故障率。它是指因设备发生故障而停机的时间占设备运转时间的百分比,计算公式为:

◎维修费用效率。它是指单位维修费用所能生产的产品产量,计算公式为:

◎单位产品(万元产值)的维修费用。计算公式为:

◎平均单台设备年维修费用。计算公式为:(2)对所有生产设备按技术、维护、管理状况分为两类,一类是完好设备,另一类是非完好设备。并按分类分别制定参合标准。(3)各部门的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标,即考核设备的综合完好率。(4)生产设备管理部门要分别制定年、季、月度设备综合完好率指标,并层层分解落实到岗。

3.生产设备运行动态管理(1)对生产设备运行动态管理,是为了使各级维护与管理人员能准确掌握其运行状况,并制定相应的管理措施。(2)建立健全系统的生产设备巡检措施。

工厂内各作业部门要对每台生产设备,依据其结构和运行方式,制定巡检点、内容、正常运行的参数标准,并针对设备的具体运行特点,对设备的每一个巡检点,确定出明确的检查周期,一般可分为时、班、日、周、旬、月检查点。(3)巡检保证体系。

车间操作人员负责对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查,专业维修人员要承包对重点设备的巡检任务。(4)信息传递与反馈。

◎车间操作人员巡检时,发现生产设备不能继续运转需紧急处理的问题,要立即通知当班调度,由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷,检查后登入检查表,并按时传递给专职巡检工。

◎专职维修人员进行的设备点检,要做好记录,除安排本组处理外,要将信息向专职巡检工传递,以便统一汇总。

◎专职巡检人员除完成承包的巡检点任务外,还要负责将各方面的巡检结果,按日汇总整理,列出当日重点问题并向有关部门反映。

◎有关部门列出主要问题,除登记台账之外,还应及时输入计算机,便于上级有关部门的综合管理。(5)动态资料的应用。

◎巡检人员针对巡检中发现的设备缺陷、隐患,提出应安排检修的项目,纳入检修计划。

◎巡检中发现的设备缺陷,如情况紧急,为了不影响生产,能由修理班组立即处理的则应立即处理,如不能及时处理,应由多作业部门立即确定解决方案,并着手解决。

◎重要设备的重大缺陷,各作业部门主要领导组织研究,确定控制方案和处理方案。(6)薄弱环节的管理。

下列情况均属生产设备管理的薄弱环节:

◎运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位。

◎运行中影响产品质量和产量的部位或设备。

◎运行达不到小修周期要求,经常要进行计划外检修的部位(或设备)。

◎存在安全隐患,且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。(7)薄弱环节的特殊处理。

◎有关部门要依据动态资料,列出设备薄弱环节,按时组织审理,确定当前应解决的项目,提出改进方案。

◎工厂内各作业部门要组织有关人员对改进方案进行审议,审定后列入检修计划。

◎设备管理的薄弱环节改进实施后,要进行效果考察,做出评价意见,经有关领导审阅后,存入设备档案。

4.生产使用设备管理(1)生产设备使用前操作人员应在人事部门的安排下接受培训,由工程部门安排技术人员现场操作讲解。(2)使用人员达到会操作,清楚日常保养知识和安全操作知识,熟悉生产设备性能的程度,工程部签发设备操作证,上岗操作。(3)当机器开动和停车时,必须事先口头通知本工区所有人员,停车后不准乱开马达,在生产过程中,发现机器有异常现象,应立即停车,并通知有关人员检修。(4)机器设备发生故障应报告班组长及有关负责人员及时解决处理。(5)车间内所有的动力设备,不经车间、设备科、电工或机修工人允许,不准乱修、乱拆,不准在电气设备上搭湿物和放置金属类、棉纱类物品。(6)使用人员要严格按操作规程工作,认真遵守交接班制度,准确填写规定的各项运行记录。(7)不经领导批准,不准拆卸或配用其他人员的机器零件和工具。(8)对不遵守操作规程或玩忽职守,使工具、机器设备、原材料、产品受到损失者,应给予适当的经济处罚和行政处分。(9)对于不遵守操作规程或玩忽职守,使机器设备、工具、原料或产品受到损失者,应酌情予以经济处罚和行政处分。

5.新增生产设备管理(1)工厂内各部门需增置的设备经批准购买后,必须报设备管理部门备案。(2)在经过设备管理部门进行可行性方面的技术咨询后,方可确定装修项目或增置电器及机械设备。(3)保证设备安全、合理的使用,各部门应设一名兼职设备管理员,协助设备管理部门人员对设备进行管理,指导本部门设备使用者正确使用操作规程。(4)设备项目确定或设备购进后,设备管理部门负责组织施工安装,并负责施工安装的质量。(5)施工安装,由设备管理部门及使用部门负责人验收合格后填写“设备验收登记单”方可使用。(6)对新置设备的随机配件要按图纸进行验收,未经验收不得入库。

6.转让和报废生产设备的管理(1)当生产设备陈旧老化不适应工作需要或无再使用价值,使用部门申请报损、报废之前,要进行技术鉴定与咨询。(2)有关部门指派专人对设备使用年限、损坏情况、影响工作情况及残值情况等进行鉴定与评估,填写意见书交给使用部门。(3)使用部门将“报损、报废申请单”附意见书一并上报,按程序审批。(4)申请批准后,将旧设备报损、报废。(5)报损、报废旧设备由工程部负责按有关规定处置。

二、生产设备供应管理制度

1.总则

为了做好生产设备供应计划管理、标准和非标准订货管理,特制定本规定。

2.生产设备供应计划管理(1)工厂生产设备供应计划实行统一归口管理,由设备科负责编制、平衡、下达和执行。(2)工厂基建设备供应的依据,必须是经过上级和工程部批准的基建计划项目和设计设备清单。(3)工厂技改、安全、环保、科研以及维修需用的设备计划,必须要有工厂领导签字、盖章,由归口部门审核后,报设备管理部门汇总,上报工程部审批。(4)需要试制或引进的设备,必须预先报事业部批准才能编入设备供应计划。(5)对于列入设备供应计划的每项设备的名称、型号、规格、技术数据必须齐全、准确并满足订货要求。(6)对于编制的设备供应计划,必须预先核对库存和外订的设备台账,应充分做到利用库存和合理储备。(7)设备部应于每年×月×日前布置下年度设备供应计划。各车间、部门必须于×月×日前报设备科归口汇总、审核,×月×日上报工程部审批。(8)生产设备供应以年度工程部审批的计划为主,平时不予受理。但事故性的临时急需设备,必须单项报请主管经理批准,并落实资金后交设备科办理,其购置金额一般不得超过万元。(9)工厂各部门在编制生产维护设备计划时,要充分利用库存进行修、配、改、代,防止造成积压。(10)生产设备到厂后,要尽快安装,并投入使用,发挥效益,存库时间最长不得超过×个月。逾期未安装、使用,仓库加收×%的管理费,同时部门和个人必须承担经济责任。

3.标准生产设备订货管理(1)外协人员必须严格按照工厂下达的设备订购计划执行。(2)在订货时,要做到不重、不漏、不错订,不订购过时、淘汰的产品。根据批准的计划和安装使用需要,做到保质、保量、保时供应。(3)订货要比质比价、择优订货,认真选点、定点,建立稳定可靠的供应渠道。(4)订货合同规定的名称、规格、型号、数量、单价、交货时间、质量标准、特殊要求、到站和结算方式等栏目,必须仔细填写清楚,做到准确无误。(5)生产设备到厂后,经检验发现质量问题,订货员必须及时联系、处理,以免造成经济损失。

4.非标准生产设备订货管理(1)需要按设计图纸由制造厂专门进行制造的生产设备,统称非标准设备。(2)对于基建、技改、环保、维修需用的非标准设备订货的图纸、资料,必须经过审核签字无误后,方可允许安排订货计划。(3)负责审核和清理的图纸应达到以下几个标准与要求:

◎图面清晰,零部件制造图齐全,编写明确不乱。

◎重量、材质牌号、工艺尺寸、加工符号、技术要求齐备。

◎装配图和零部件数量准确,不重、不漏。(4)生产设备的订货合同必须标明合同号、名称、图号、数量、重量、交货时间、结算方式、运输要求、提供图纸份数以及双方承担的责任和义务。(5)订货应严格按计划执行,保质、保量、保证工程需要的时间。

三、生产设备检修计划管理制度

1.计划

第一条 生产加工企业要从以下事项入手,做好工厂的设备和厂房管理工作:(1)实现季度计划所必要的设备。(2)为生产新产品所必要的设备。(3)为降低成本、提高作业效率、改进标准所必要的事项。(4)为改善作业环境所必要的事项。(5)与建筑物、设备机器、运输工具、动力、能源、供水系统的修理和改善有关的事项。

第二条 收集为改善生产效率所必要的机器设备的有关情报。

2.手续

第三条 从入手进行上述工作计划开始,其手续和应具备的条件如下:(1)关于为季度计划及新产品计划所必要的设备事项,由技术上负责的部门和生产上负责的部门一起,就制造方式、制造能力概况、具体的方法,向制造部门提出自己的意见。(2)为了降低成本、提高生产效率、改进技术的需要而进行的机器设备的添置、更新,应充分考虑到由此对生产方式、产品质量、原材料规格所带来的影响,以及对成本及有关事项带来的影响。技术和生产制造部门的具体负责人员要把这些影响汇总起来,向厂长提出意见。(3)关于第1、2项所涉及的问题,承担制造任务的负责人以及管理部门的负责人,要把各自所管事项的计划方案递交给制造处。此外,对于可能涉及的动力、供水能力等问题以及与制造能力相关的事项,应向厂长提出。(4)如果随着制造方式的老化以及机器设备、厂房设施变化而有不能继续使用、需要废弃的东西,现场部门要按下面的规定向总部生产处报告。

[1]制造方式变更而使原机器、设备变得没必要时:

机器:

◎如可以转做他用,则不必报告。

◎3个月以上不能转做他用时,要把机器名称、规格及材质,使用工程名称,未完折旧金额报总部生产处。

设施:

◎在由于制造方式变化以及设备改良而使原有设备可以撤出时,要上报总部生产处。

◎在老化、损坏已经无法再修的情况下,要向总部报告下列事项:机器的名称、规格及材质,使用工程的名称,未完折旧金额,预计净残值。

[2]工期估计。

要预估订货后到货的时间和该工程施工进度是否能够衔接,如延期到货,则要采取补救措施。

[3]支付预定。

设备为外购时,要规定支付条件。

3.实施

第四条 生产制造企业所策划的事项必须经过以下手续,经过有关分析后议定。(1)估计。

[1]必要的预算估计。

外购部件或外加工部件,要收集3家以上供应商的情况,最终向在价格、加工质量等方面最值得信赖的公司订货。

在自己加工生产时,要根据必要的预算来决定计划。

[2]会计处理。

如果所策划的方案受到成本的影响,必须做适当的会计处理。

[3]经费处理及上报的决定,以预算手续规定为准。(2)上报及实施。

[1]总部生产部门要对上报的议案应确认是否与前述诸条件相符,然后再向主管的生产部长上报。

[2]实施的责任由工厂厂长来承担。

[3]实施过程中需要变更原定方案时:

◎如果变更范围不需要新的预算,不影响计划作用的发挥,则可由厂长负责进行处理,处理情况向总部生产处报告。

◎如果变更需要采取新的预算措施,并且影响原计划作用的发挥,则要把变更计划的理由、必要的预算以及其他有关事项列出来,提交变更计划报告。

[4]在实施过程中,如发生预定设备进货期、施工竣工期和支付预定变更,要向总部生产处报告。

[5]如果工期较长或者遇到复杂的情况,应当在实施过程中,选择时机,进行期中报告。

[6]在计划结束时,应就实施后的效果以及与计划比较的判断,写成报告书,向生产部长报告。

[7]对于不能使用或没有必要使用的机器、设施,主管厂长要把处理意见向总部生产部长报告。

四、生产设备使用、检修保养规定

1.设备使用规定(1)设备使用前,生产设备使用人员要接受操作培训,技术部负责安排技术人员进行详细讲解工作。(2)生产设备使用人员达到会操作、清楚日常保养知识和安全操作知识、熟悉设备性能的程度,由工程技术部签发设备操作证,上岗操作。(3)生产设备使用人员要严格按操作规程工作,认真遵守交接班制度,准确填写规定的各项运行记录。(4)工程技术部要指派人员会同各部门负责人,经常性地检查设备情况,把其列入员工工作考核内容。

2.设备检修保养规定(1)工程技术部设备主管人员编制设备检查保养半年计划,填写《半年设备检修计划表》,报部门经理审批。(2)工程技术部门经理审批计划后,呈报总经理批准执行工程技术部半年设备检修保养计划。

3容,逐项填写《保养申请单》,检修保养时需某部位停电、水、气时,还要填写《停×通知单》。(4)值班人员填写的《月设备检修保养计划表》、《保养申请单》、《停×通知单》一并报部门经理。再由工程部经理与总经理和各部门沟通后,签署意见,下达执行。(5)值班人员根据批准的月检修保养计划,签发《设备保养任务单》,填写任务单中“内容及要求”栏目,安排具体人员负责实施。(6)在《检修保养工作记录簿》中登记派工项目及时间。

五、发电系统使用操作规程

1.启动前检查和启动操作(1)启动前电工检查。

◎各附件连接必须可靠,各运动件转动灵活,皮带张紧度合适。

◎加满冷却水,各接头无渗漏。

◎加足机油,各接头无渗漏。

◎燃油足够,各接头无渗漏。

◎蓄电池正常,启动系统各线路接头不松动。(2)上述检查完成后,需进行的操作。

◎用手摇输送泵排除燃油系统空气(修后初启动)。

◎用手摇泵(机油)涨油到油压大于0.07MPa,最少持续10秒。

◎边手摇涨油边盘车,最少一转以上,要事先通知电工(应急启动例外)。(3)注意事项。

◎室温在10℃以下时,要预先将冷却水加温。

◎连续启动时间不能超过10秒,间歇20秒后再做下一次启动。如启动4次不着火,应检查原因。

2.运行检查

值班人员应密切注意各仪表读数和柴油机工作状况,每半小时做一次检查,并按有关指标严格进行检查。

3.停车

柴油发电机组卸去负荷后,必须空车运转3分钟以上再停车。

4.其他事项(1)盘车时必须先通知电工,以免突然启动。(2)若柴油机属脉冲增压进气,则空车不宜运转过长。

六、工厂锅炉使用操作制度

1.检查阶段(1)检查锅炉内是否有遗留物品、工具,水胆内水垢是否清理干净。(2)检查锅炉的安全阀、压力表、水位计、温度表是否正常。(3)检查炉体、入孔、出孔,以及各连接管及驳接处有无渗漏现象。(4)检查日用油箱、油位、供油泵、软水箱水位、供水泵、空压机及其油位、鼓风机等是否正常。(5)检查自动控制系统及连动连杆是否正常。(6)向锅炉内注水,注意水温不要超过50℃。开启放空阀,水位应在正常水位。(7)当完成以上几个步骤的检查,并确认正常后,方可按锅炉点火操作程序进行点火。

2.点火阶段(1)合上配电房内的锅炉控制电源、水泵电源及配电房外水泵、油泵铁壳开关。(2)将炉体边的液化石油气阀及燃油阀打开。(3)将锅炉控制箱内电加热开关合上,待油温升到适当为止。(4)合上油泵开关,油泵转动,并手动旋转过滤器两到三周,观察油泵运转情况。使一次压力、进油压力、回油压力都能够到达规定范围。(5)如果使用蒸汽,可打开蒸汽加热阀门,蒸汽压力保持在标准压力以下。(6)合上锅炉运转电源开关,锅炉即可自动运转。先点火,后燃烧。切记,在点火初期不得使用自动控制,应采用手动控制。正常情况下手动运转3小时后,方可转入自动控制。(7)当合上锅炉电源开关后,如果出现红灯或警铃响、蜂鸣器响,应停止点火,经过详细检查后方可进行第二次点火。(8)当使用除氧器、炉内压力升到0.1MPa时,方可打开给水泵前的进水阀,防止炉内满水。

3.供汽前检查阶段(1)当锅炉内的压力升到0.15MPa左右时,应冲洗一次玻璃管水位计,进行一次底部排污并进行一次低水位自动停炉试验。(2)检查锅炉的所有连接口有无渗漏现象。(3)检查一次前后封头。(4)当压力升到0.3MPa时,前后排污一次,并用水泵启动给水,以检查水泵自动进水是否正常。(5)当压力升到工作压力时再一次冲洗水位计玻璃管,并手动检查安全阀一次,以防安全阀不正常。(6)继续将压力提高,试验高限压力控制保护装置是否正常,并把它调节在工作压力+1的刻度处。(7)完成高限压力试验后,可调试工作压力控制器,工作压力在+0.5刻度处,并调节好燃烧调节器。(8)当完成高限及工作压力控制器的调整后,应继续调试低压水位及备用低压水位控制器。方法是人为排水至锅炉自动停炉,如果红灯不亮、警铃声不响、锅炉控制电源失电,此时证明备用低水位正常。注意,此试验一定要由两人以上小心进行,以防失水造成缺水事故。(9)当完成以上检查及试验后,即可进行供气前的暖管工作或进行并炉,继而可正式供汽。

4.运转管理阶段(1)锅炉在运转期间,应密切监视燃烧情况及负荷情况,随时调节燃烧工况以保持其最佳状态。(2)每天必须在负荷低的情况下,对前后底部进行一次排污,由水处理工负责排放。(3)每天夜班在压力0.2MPa左右时,试验低水位自动停炉一次。(4)每班对油滤器旋转2~3圈,保持油路畅通。(5)日用油箱油温不得超过70℃,软水回水箱温度不得超过85℃,当超过上述温度时应采取措施。(6)每隔两小时,按值班要求检查各运转设备及记录运转数据一次。(7)对上下夹层、地下室主要供汽管道、油库,每班都要巡检一次,并在值班簿上登记。

七、生产设备润滑管理制度

1.设备润滑(1)设置专职或兼职人员,负责本工厂润滑专业技术管理工作,修理车间(工段)设润滑班或润滑工负责设备润滑工作。(2)每台设备都必须制定完善的设备润滑“五定”(定点、定质、定时、定量、定人)图表和要求,并认真执行。(3)各车间要认真执行设备用油(油桶、油具、加油点)三清洁,保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通,防止堵塞。(4)对大型、特殊、专用的生产设备用润滑油脂要坚持定期分析化验制度。(5)润滑专业人员要做好生产设备润滑新技术推广和油品更新换代工作。(6)做好废油的回收管理工作。

2.润滑“五定”图表(1)生产设备润滑“五定”图表必须逐台制定,该图表要和使用维护规格同时发至岗位。(2)设备润滑“五定”图表的内容:

◎定时:规定加、换油时间。

◎定量:规定每次加、换油数量。

◎定人:规定每个加、换油点的负责人。

◎定点:规定润滑部位、名称及加油点数。

◎定质:规定每个加油点润滑油脂牌号。(3)岗位操作及维护人员要认真执行设备润滑“五定”图表规定,并做好运行记录。(4)润滑专业人员要定期检查和不定期抽查润滑“五定”图表的执行情况,发现问题及时处理。(5)岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部位润滑状况,发现问题及时报告和处理。

3.润滑油脂的分析化验

为保证润滑油的质量,需定期进行过滤分析和化验工作,对不同设备规定不同的取样化验时间。经化验后的油品不符合使用要求时,要及时更换润滑油脂。

4.设备润滑检查

工厂对生产设备润滑油跑、冒、滴、漏情况,要组织研究攻关,逐步解决。

5.油品的更换

油品的更新换代要列入工厂的年度设备工作计划中,并经过试验,保证安全方可加以实施,油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗。

八、生产设备使用维护管理制度

1.生产设备使用制度(1)生产设备的技术性能要求和允许的极限参数,如最大负荷、压力、温度、电压、电流等。(2)生产设备交接使用规定。两班或三班连续运转的设备,岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交代。其内容包括设备运转的异常情况、原有缺陷变化、运行参数的变化、故障及处理情况等。(3)操作生产设备的基本步骤,包括操作前的准备工作和操作顺序。(4)对设备管理中出现的紧急情况的处理。(5)生产设备使用中的安全注意事项。非本岗位操作人员未经批准不得操作本机,任何人不得随意拆掉或放宽安全保护装置等。(6)对生产设备运行中故障的排除。

2.生产设备维护制度(1)生产设备传动示意图和电气原理图。(2)生产设备润滑“五定”图表和要求。(3)定时清扫的规定。(4)生产设备使用过程中的各项检查要求,包括路线、部位、内容、标准状况参数、周期、检查人等。(5)运行中常见故障的排除方法(6)生产设备主要易损坏零部件的报废标准。(7)生产设备维护过程中的安全注意事项。

九、生产设备保养实施制度

1.目的

建立生产设备维修保养制度,确保设备正常运转,以配合有效生产运作与品质保障,提升作业的安全性。

2.适用范围

工厂有关生产设备的日常检查、定期检查、故障维修、改造作业,都要依本办法实施。

3.生产设备保养要点

生产设备的保养,又称设备检查或设备点检,一般分为日常检查与定期检查。(1)检查项目。

设备检查一般包含下列项目:

◎电气系统

◎液压、油路系统

◎工装夹具

◎压缩空气

◎操作机能

◎动力传送结构

◎外观

◎其他(2)日常检查。

◎设备使用人员为日常检查的责任人,负责每日对设备一次或数次的检查工作。

◎生技部负责制定设备日常检查的具体办法,规定日常检查的项目,内容、方法、工具、频率等事项。

◎设备使用人员依据日常检查办法的规定,做日常检查工作,并记录于《日常检查记录表》中。(3)定期检查。

◎生技部为定期检查责任人,负责对设备进行定期检查工作。

◎生技部负责制定设备定期检查办法,规定定期检查的项目、内容、方法工具、周期等事项。

◎根据不同的设备状况,生技部应编制设备保养计划,并制定《年度设备保养实施表》、《月份设备保养确认记录表》。

◎生技部按照保养计划与办法等规定,做设备定期检查工作,并记录于《定期检查记录表》中。

◎生技部应将定期检查的时间通知设备使用单位,并告知必要的联络事项。

◎设备使用单位应评估定期检查是否会影响正常的生产运作,并与生技部协商解决。

◎设备定期检查期间,使用单位应积极配合生技部各项工作,确保保养工作的效率与品质。(4)督导确认。

◎有关设备的日常检查、定期检查,由生技部负责督导确认。

◎生技部应不定期检查设备现状,并填写《设备预防保养调查表》。

◎《日常检查记录表》至少应保存一年时间,其他表单应保存两年以上时间。

4.相关记录(1)《设备预防保养调查表》。(2)《日常检查记录表》。第二节 生产设备管理表格第四篇 工厂生产物资采购管理第11章 工厂生产物资采购管理实务(一)第一节 供应商管理规范

一、供应商的划分

1.供应商的基本类型(1)短期型供应商。

短期型供应商也被称为普通商业型供应商。这一类型的供应关系适用于那种对于供应商和关系来说均不是很重要的采购业务,相应的供应商可以很方便地选择和更换,那么这些采购业务对应的供应商就是普通商业型供应商。这种类型最主要的特征是双方之间是交易关系,即买卖关系。(2)长期型供应商。

工厂与供应商保持长期关系是有好处的,双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣,并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。与供应商之间的长期目标型关系可分为优先型、重点商业型、伙伴型、联盟型等多种类型。

对于供货能力较强或者信誉较好的供应商,可以确定优先型关系。当有采购需求时,首先寻求此类供应商的帮助。

对于一个工厂内部的战略性物资来说,应考虑与供应商结盟,或与之建立伙伴关系,形成一种稳定的、长期的共存互利的合作关系。当然,这一关系并非一成不变,在实际运作中,厂方还需根据具体环境的变化调整这一关系。

2.确定工厂生产经营与供应商的关系

对供应商的确定,不但与采购相关,而且与工厂的生产经营有着很大的关系。这种关系主要是由产品的生命周期来决定的。(1)产品萌芽期。

当产品处在萌芽期时,由于市场销售量较小,产品的生产材料用量小,对于采购方来说,首先要对其品质和供应商行为进行考察。确定与哪些供应商进行短期合作,哪些应维护长期关系。(2)产品成长期。

当产品处于成长期时,市场销售量有时会快速增长,有时会快速降落,产品的生产材料用量也不稳定,因此,在这一阶段,材料的供应与这种材料的需求保持对接非常重要。工厂在采购时,应重点察看供应商能否在这种采购状态下保持及时供应的物资。(3)产品成熟期。

当产品处在成熟期时,市场销售量比较平稳,而且这种平稳很可能长期存在,因此,与供应商应着眼于保持和建立一种战略关系。(4)产品衰退期。

当产品处在衰退期时,因为销售量会逐渐下降,工厂应该与有着战略关系的供应商一同寻找新的经济增长点。

二、供应商选择的流程

1.成立内部审核小组

工厂内部审核小组主要是依据一定的评判标准对供应商各方面的资质(如是否拥有供货实力,供货方有无信用度等)进行评估。审核小组的成员应该包括工厂的领导层成员、采购部门、生产部门、品保部门、财务及物控部门等。

2.对供应商进行分类

工厂内部审核小组根据审核项目和指标等审核规则,对合格的供应商进行等级划分,并依据不同等级的供应商制定工作人员相应的的工作规范,以避免采购人员的工作失误。

3.确定供应商的数量与供应关系

工厂传统采购管理往往倾向于一种物资有多个供应商,而现代管理的趋势是减少供应商,并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。

合作伙伴关系的好处是可以简化采购计划及调配;可以形成经济采购批量,争取优惠;减少供方的专用工艺装备费用;简化运输管理;减少库存,从而有利于控制质量,降低成本。简化供应商数目并选择好的供应商,建立合作伙伴关系,形成稳定的合作链条。

4.确定谈判筹码

如果工厂向多家供应商购买物资,那么工厂的选择余地与谈判空间较大;同样,如果供应商向不同采购商供应物资,那么供应商的选择余地与谈判空间较大。因此,采购商和供应商在谈判时,因为数目的关系会形成不同的供应能力。

三、供应商管理规范

1.供应商审核的内容(1)供应商的基本情况。

◎供应商的基本情况主要包括对方的财务状况,一般来说,市场上通行的做法是审核供应商近三年来的收支平衡表、银行报表、经营报告等。这一情况是供应商能力的最基本表现。

◎供应商的行业地位以及产品质量的评定结果和口碑,了解供应方的交货周期以及客户服务的标准和口碑。

◎供应商的地理位置也是审核的一个因素,因为这一因素直接影响着工厂采购成本的高低。

◎供应商方面工作人员的情况同样是审核的内容,如供应商员工流失率,会影响到工厂与供应商的长期合作。如果流失率高,那么采购人员与供应商的工作人员就会经常出现采购谈判回到原点的反复,这样无形之中就增加了采购成本。

◎供应商工作人员的审核还包括教育程度、出勤率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例等。最后还要考察供应方是否与本工厂的竞争对手已经建立了伙伴关系。(2)管理情况。

◎主要考察供应商的组织机构是什么以及运转情况如何,供应商的经营战略及目标如何,如果供应商的经营战略和目标更多的是照顾顾客和市场长久效果,那么工厂就应该与其建立战略伙伴关系。

◎考察供应商和顾客的战略关系。

◎考察供应商的产品与技术的竞争力,主要内容包括:供应商对市场信息的反应速度、产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等。(3)质量状况。

◎考察供应商的质量管理机构是否完善,是否拥有完整的质量管理体系和文件体系功能。

◎考察供应商的质量审核体系是否完善和独立,是否拥有处罚权利等。

◎考察供应商的产品质量、生产过程质量、顾客质量投诉、质量改进等质量体系核心指标是否令人满意,是否拥有质量成本控制、顾客质量审核体系。(4)设计与工艺水平。

◎考察供应商相关机构的责权划分是否清晰,设计和工艺开发速度如何。

◎工程技术人员的教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率。

◎开发与设计情况,包括实验、试验设施。

◎供应商产品开发的周期、产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况。(5)环境管理情况。

◎环境管理机构。包括管理机构的功能、职责、沟通渠道。

◎环境管理体系。包括文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案。

◎环境控制。包括运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、体系审核。(6)顾客服务与支持情况。

◎考察供应商的客服系统是否科学和先进,客服人员的服务态度、应变能力、解决问题能力、技术部门人员的技术解决能力等。

◎客服系统是否建立了以客户的需求为己任的态度、是否能在最快的时间内解决问题、是否具有为客户和企业双重服务的意识等。(7)供应商质量体系的审核。

◎供应商的质量体系内部建设是否完整,主要遵循行业内还是国内或是国际标准。

◎供应商企业内是否对质量体系有较强的认知。

◎谁来监督质量体系的贯彻。

◎是否有质量跟踪机制和奖惩措施等。

2.对供应商审核的方法(1)主观法。这种方法是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判,评判的依据十分笼统。这种方法往往适合于采购工作人员在收集市场信息时使用。(2)客观法。这种方法是依据事先制定的标准或准则对供应商情况进行量化考核、审定,包括调查表法、现场打分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及总体成本法等。

3.审核供应商的步骤(1)供应商填写调查表。

工厂采购人员向供应商了解最基本的情况(如产品型号和质量水平的评价标准以及供应能力等),并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见。(2)现场审核供应商。

在供应商填写完调查问卷后,采购方应按照供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。例如,采购物资的技术复杂程度较高、价值较大、数量较多等就需要进行现场审核。内容应覆盖调查问卷中的主要内容。一般来说,审核应该组建审核小组,视采购行为的重要性,其审核小组的组成人员有所不同。一般来说,审核小组由采购部牵头,涉及生产、品管、物管等部门,如果涉及新产品开发,还要有企业策划部门、技术部门等相关机构的人员。

4.供应商档案资料的管理

供应商的档案资料主要包括以下内容:(1)供应商登记表。(2)供应商产品价格登记表。(3)供应商企业资料。(4)供应商采购合同。(5)供应商洽谈登记表。(6)供应商顾客投诉登记表。(7)供应商顾客服务登记表。(8)供应商销售业绩分析表。(9)优秀供应商综合评估加权评分表。(10)供应商的档案应该及时登记、整理。(11)供应商的档案应由专人负责整理、保管,并录入计算机系统保存资料。

5.供应商的淘汰管理(1)对于应该淘汰的供应商,工厂应要求其迅速制定整改方案并监控整改计划的执行。对于经过整改仍达不到要求的供应商,特别是对一个产品有三家以上供货的供应商,工厂要迅速采取淘汰措施,逐渐减少从该类供应商处采购物资的种类和份额,直至将该供应商完全淘汰。(2)在供应商理解工厂要求解除合作供应关系的基础上,工厂应该与供应商共同确立公平的拆伙方案,以便将双方的损失降到最小。接触合作关系的方案应明确双方的责任和合理的时间安排。双方责任包括对已发生的费用如何结算、如何以最低的成本处理现有库存等。

3为准合格供应商、潜在供应商或做永久删除。工厂应该以坦诚的态度、专业的处理技巧对供应商进行淘汰,以便为工厂留下退路。第二节 采购计划管理规范

一、采购计划的主要目标

1.确保物资的适时供应,满足企业生产需要

工厂能否做有效的经营,在于生产是否能够顺利进行。物资的采购计划与控制的首要目标,就是以最快速、最经济合理的程序,在适时适量的前提下供应生产所需的物资。

2.最经济存量的维持

能维持物资的适当供应,而不会出现供不应求的窘境,又不会使存量过多而导致生产制造企业的资源闲置、资金占用。

物资控制的主要目标,是物资数量与成本的控制。数量的控制,是指物资的计划、订购、储存及领出等都以控制数量为主。成本的控制,是对物资的采购成本加以有效利用,以达到降低生产成本、提高企业经营利润的目的。

二、采购计划的制订规范(1)物资的采购计划工作,自产品的设计开始,它无论是正常的量产或特殊的订货生产,都必须事先经过一系列的计划工作,以便能顺利地获得物资来满足生产所需。(2)开始时先由技术部门提出产品设计草案、蓝图及有关的规格等,同时列出产品在进行生产时所需要物资的明细表,包含材料、零件、工具、设备等。(3)生产部门则依据这些物资,研究生产的细部计划并决定如何完成产品的生产。(4)制造部门则审查现有的生产条件,考虑生产的步骤及排定生产日程。(5)材料计划及成本会计部门则汇集有关资料,提出成本预算方案。(6)采购部门则根据工厂现有产品种类、经济状况、企业政策、生产计划等因素,提出产品采购方案。(7)最后由生产企业的决策层决定该生产计划要按照预定进行或加以修正或放弃。(8)为满足生产需要,以使生产能顺利进行,对于生产所需物资的数量进行仔细的分析,其主要考虑项目如下:

◎预测下月份、下季度或下年度的需要量。

◎确定获得所需物资的预备时间。

◎预计在预备时间内材料的需要量。

◎设定安全存量。

◎准备采购数量。

◎决定备用或安全存量。

物资采购成本的控制主要决定于物资的需要量及订购量,而物资订购量的多少则受对未来物资需要量预测的影响,如果物资需要量预测不正确,将会影响物资的订购量,而使将来期末物资存量不正确,如此便无法达到成本控制的目标。

三、物资采购认证计划制订规范

1.接受批量需求

批量需求是指采购品种、质量、数量可结合实际情况通过调整采购计划得到。批量认证需求是启动整个供应程序流动的牵引项,要想制订较为准确的认证计划,首先必须熟知开发的需求计划。批量物资需求通常有两种情况:(1)在当前采购环境中能够找到的物资供应。(2)新物资供应渠道,需要寻找新物资的供应商,或者与供应者一起研究新物资提供或试制的可行性。

2.扩大采购范围

当采购环境容量不能满足工厂采购的需要,或者随着采购环境呈下降趋势,该物资的采购环境容量在缩小,满足不了需求时,就会产生余量需求,从而要求对采购环境进行扩容。生产运作是确定采购环境扩充的出发点,因为它直接决定了所需物资的品种规格和质量,决定了余量需求,采购部门应据此根据物资供应平衡原理,适时扩大物资采购的范围。

3.制订采购认证计划说明书

采购认证计划说明书是为了保证采购计划的顺利实施,建立和维护工厂的采购环境而制订的,它所需要的资料包括:认证计划说明书(物资项目名称、需求数量、认证周期等)、开发需求计划、余量需求计划以及认证环境资料等。

4.分析批量需求与余量需求(1)市场销售量的扩大和采购环境订单容量的减少都造成了如今采购环境的订单容量难以满足用户的需求,所以需要增加采购环境容量。各式各样的批量需求按照需求环节可分为研发物资开发认证需求和生产批量物资认证需求;按照采购环境可分为环境内物资需求和环境外物资需求;按照供应情况可分为可直接供应物资和需要订做物资。计划人员应对批量需求、余量需求产生原因的不同,对开发物资需求做详细分析,必要时与开发人员、认证人员一起研究开发物资的技术特征。(2)对于因市场需求的原因造成的需求,可以通过市场及生产需求计划得以了解各种物资的需求量及时间;对于因供应商萎缩原因造成的,可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间差别,从而得到工厂总的物资需求。为此,工厂必须从整体出发,综合考虑市场、生产、认证容量、物资生命周期等要素,判断认证需求的可行性,通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求,并计算认证容量不能满足的剩余认证需求,对于这部分剩余认证需求需要到工厂采购环境之外的社会供应群体中寻找容量。

四、订单计划制订规范

1.分析市场需求

工厂采购计划制订的前提是分析市场需求,或者制订销售计划。因此,采购部门除了考虑生产需求外,还要兼顾市场战略、潜在的需求。为此,工厂应对市场订货计划的可信度进行分析,仔细分析市场合同签订数量、合同剩余量(包括延时交货合同)的各种数据,研究其变化趋势,全面考虑计划的规范性和严谨性,参照相关历史要货数据,确定市场需求。

总之,工厂要对市场需求有一个全面的了解,远期发展与近期切实需求相结合。工厂的年度销售计划在上一年末制订,并报送至各个相关部门,下发至销售部门、计划部门、采购部门,来指导全年的供应链运作并根据年度计划制订季度、月度的市场销售需求计划。

2.接受生产物资需求

在MRP系统中,物资需求计划是主生产计划的细化,它来源于:主生产计划、独立需求的预测、物资清单文件、库存文件。

3.制订订单计划

在制订订单计划时要综合考虑市场、生产、订单容量等要素,分析物资订单需求的可行性,必要时调整订单计划,计算容量不能满足的剩余订单需求。

采购的数量和时间应由以下公式进行确定:订单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量订单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间第三节 采购预算管理规范

一、物资采购成本管理规范

1.测定物资采购成本

测定采购成本是一项非常繁重的任务。由于信息管理程度的不同、工作方式方法的不同、文件保存意识的强弱等原因,很容易造成以下结果:采购信息零散,不易收集与整合,进而造成采购信息收集和分发成本增大。最终采购部门人员的队伍会增大,这又加大了信息分发成本,也增大了由于疏忽或相互间的沟通偏差等造成的错误成本的增大等。(1)物资采购成本的主体。

物资采购成本一般是指采购的总成本。在采购过程中,它包括原物资成本、采购人员人工成本、物资运送成本、各类检验物资品质和监督运输以及各类单据的采购管理成本、采购前进行采购分析成本、采购过程中发生的其他成本等。(2)采购成本的构成。

采购成本主要有以下几项内容构成:采购申请手续成本、物资成本、检查验收物资的成本、搬运费用及装卸成本、物资的保险费与税费、进库成本、会计入账及支付款项所花成本、仓储成本、呆废料损失成本、资金(利息)成本。

2.不同采购阶段的成本

物资采购成本是整个采购活动过程中所花费的所有费用。物资采购过程一般包括3个阶段,而这3个阶段中所发生的采购成本之和也就构成了物资采购的总成本。(1)申请采购阶段的成本。

申请采购阶段的成本主要有采购申请阶段的时间和机会成本。因为市场上的信息和情况是变化的,有些行业在某个时间段内的变化速度非常快。如果采购申请的时间比较长,在某个时间段内延误了最佳采购时机,将会带来很大的损失。所以,工厂应该明确采购申请对象,也就是在什么条件下,向谁提出请购。在采购申请环节,要尽量减少多余的环节,仅有申请人和审批人就可以了。(2)采购阶段的成本。

采购申请完成以后,便进入了采购阶段。采购阶段成本主要包括两部分。第一是供应商成本,主要包括供应商选择成本、与供应商谈判的成本、供应商审查成本等;第二是采购工作成本,它主要包括进行市场信息收集和估价、询价、比价以及采购谈判时的通信、住宿以及交通费用、采购人员的人工费用、采购主管及有关单位的审查费用等。(3)采购后成本。

物资采购完毕,又面临运输和检验的问题。运输工具的租赁费用、检验所花掉的人工费用、检验过程中检验仪器设备的折旧费用等,都属于采购后成本。

3.分析物资采购成本(1)确定采购成本分析方法。

在对物资采购成本进行分析时,首先应该区分什么是重点类别的物资,什么是一般类别的物资。对于重点类别的物资来说,可以采用具体的数学运算和经验总结,详细地一个一个项目地进行分析。对于一般性的非生产物资,分析时就可以采用总体预估的方法。(2)确定难以预测时的采购成本。

在对物资采购成本进行分析时,往往会遇到这样的情况:采购的物资是一种新的技术材料,或者工厂刚刚成立,或进入某类市场,对供应市场情况并不十分了解,依靠工厂自身难以对采购成本进行预测。在这种情况下,聘请外部的咨询公司等专业机构或有经验的专家是一个好的解决办法。

4.降低物资采购成本的基本方法

降低物资采购成本的主要目的在于降低不必要的成本花费,并且在不影响产品质量的前提下,将成本做最有效的分配。(1)价值判断法。

这种方法是指当物资成本上升时,对于产品设计进行简化、使用替代性材料、改进工艺、寻找较佳付款条件的供应商、采购二手机器设备、选择具有价格优势的运输公司、改变运输方式等来达到降低成本的目的。(2)集中采购法。

这种方法要求将各部门的物资需求集中起来,作为一个整体通过数量优势得到较好的折扣价格。此外,它也可以使库存量相对降低,行政费用支出也会因采购统一作业而减少,采购部可以将更多资源与精力用来开发新的供应商。(3)主体采购法。

即让物资需求量最高的部门进行采购,其他部门的采购可以采用临时部门采购而不经采购部门的方法。(4)采购成本降低法。

采购成本降低法包括对已有的产品、服务的安排进行检查,或者对潜在的削减成本的机会加以判定。如替换已有的物资、买二手而非新的产品等。总之,这次所付价格比上次低,就可称为成本降低。(5)采购成本规避法。

因物资价格上涨等因素的影响,超出了原本的预算范围,这种情况往往是采购部门非常头疼的事情。采购成本规避法是一种用来让采购者不受物资或供应商价格上涨影响的采购措施,它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运;签订长期的价格保护条款,在合同期内,都采用同一价格等方式。和过去的结果相比,它并不能降低所购物资的成本,但它能将价格上升给利润带来的负面影响降到最低,甚至完全避免。

二、采购预算管理规范

采购预算是根据收集到的工厂各类物资信息而制订的一定的计划期间(年度、季度、月度)内,物资采购的用款计划。采购部门在采购预算下进行采购。

1.编制采购预算的作业依据

编制采购预算的主要依据是某一计划期间(年度、季度、月度)内,生产和经营所需物资的计划总需求量。由生产部门根据企划和营销部门制订的销售计划,结合生产部门的自身特点编制相应的生产计划表,随后,生产部门综合本部门的剩余物资和物资管理部门的库存水平,制订物资计划单。采购部门根据生产部门的物资计划单、各类非生产性物资计划制订总体计划需求。

2.编制采购预算的基本流程(1)明确工厂的战略目标。

即通过审查各部门的目标是否与生产企业的总体战略目标相一致,如果有些部门没有严格按照总体战略的要求进行工作,就要让该部门与总体战略保持协调。

明确工厂战略目标的另外一个目的是:保证在总体战略的前提下,各部门之间的工作有一个好的协调。比如,财务部门是否按照要求给予采购部门快捷、方便的支持,因为快捷和方便是一种多向的行为。财务部门很好地支持了采购部门,采购部门很好地配合了供应商,供应商提供的物资很好地支持了生产部门,生产部门很好地支持了营销部门,营销部门销售出去的产品,最终又回到了财务部门。同理,在这之间的任何一个环节出现问题,都会影响整体工作的进展。(2)制订工作计划。

工厂管理层应根据发展态势和市场情况制定出战略后,各部门管理者根据本部门的特点,制定出本部门的业务活动要求和范围,据此制订详细的工作计划。制订工作计划后,就明确了本部门的工作活动所涉及的物资种类和需求情况。(3)明确需要的物资资源。

根据工厂的工作计划,各部门的管理者结合目前部门物资资源的情况,确定实现工作计划所需要的人力和物力资源需求。(4)提交准确的预算数字。

在进行完以上几个阶段的工作以后,工厂管理部门应该结合可能出现的问题,进行资源的预留。最终再结合确定的初步资源提出准确的预算数字。这一步骤可以和上一步骤同时进行,以减少流程环节。(5)信息汇总。

当各部门提出本部门的准确预算数字之后,企业的企划部门或某个机构(如厂长办公室)应该对各部门提出的预算信息进行汇总。(6)预算的审议。

信息汇总之后交工厂的领导层或特定机构(如厂长办公会议)进行审议。在审议过程中,应该听取各个重点部门的意见。如财务、生产、采购、物资管理等部门。

3.确定采购物资的价格

物资价格的确定是整个采购过程的中心环节,它直接关系着整个采购成本的高低。因此,要做好采购工作,首先要进行市场价格信息的收集。(1)收集相关的价格信息。

市场信息的波动有时比较大,有时却比较稳定。采购人员不能因为市场信息的稳定就忽略了信息的收集。(2)确定合理采购价格。

采购物资价格的确定不仅要考虑市场价格,还要考虑采购预算、利息负担、运输和验收等环节费用的多方面的因素。这种情况下的采购价格只是一种预估。

物资采购价格预估一般的做法是:依据采购的历史资料、市场行情、供应商所提供的资料、各类媒体信息、行业协会研究报告等信息资料加以分析和比较,测定初步采购成本。初步采购成本一般包括直接成本(直接劳务支出和直接物资成本)、间接成本(生产残废料费用、物资存储管理费用、生产日常费用等)、总体行政费用。

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