作者：明源地产研究院
出版社：中信出版社
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房地产项目运营最佳实践(第二版)试读：
第二版序
随着互联网的兴起，知识和信息的共享与快速传播已经影响到了社会的方方面面。在最近的一两年内，各种新技术不断冲击着我们的视线、生活与工作，在庞大而传统的房地产领域，这种冲击更为明显，很多新技术在房地产开发运营过程中得到了深入应用，我们的管理和业务都受到了影响。作为房地产企业（以下简称“房企”）管理的内核，运营管理最近几年得到了充分的发展，行业对运营管理给予了超乎寻常的关注，也让运营管理得到了长足的发展。如果说5年前运营管理在房地产行业里边只是启蒙阶段的话，最近几年房地产运营管理的发展可谓是日新月异，迅速跨越了发展期而在很短的时间内到达了成熟期，层出不穷的创新管理方法呈现在从业者面前。
首先，运营管理的重心发生了重大调整。前几年，运营管理的职责重心还在围绕进度、成本、质量和现金流进行管理。在大范围来看，不管是在职责还是在内部权力分配上，运营组织大多处于初创和弱势地位，很多企业的运营仅仅是一个岗位或某个部门下的一个小组，日常的工作更多是在统计与核实，在完成“表哥表姐”的工作。但是，对于大部分房企而言，运营组织最近两年已经真正成为权力核心，负责所有业务的统筹管理，基于企业的战略进行经营计划的排布与跟踪落实，在业务语言上“产、销、存”已经取代了“进度、成本”，“经营计划”也覆盖了“开发计划”。
其次，运营管理的手段已经非常丰富。在传统的工作中，运营的职责是规划、监控和考核，未必能真正融入各业务环节的管理中，经常造成规划与执行的两张皮，还只能干着急，“恨不得撸起袖子自己干”是运营人员的普遍心声。最近两年，随着信息化意识和能力的提升，运营管理终于能够与业务融为一体，比如投资收益全程管理机制的建立就让运营能够得到弹性管理，房企也能够站在经营的视角发现问题，用动态的经营数据来说明管理和业务问题，而不是等业务部门的统计数据，然后用会议和催办来被动响应。同时这种动态的经营数据，也能够让业务部门看清楚自己的工作对项目绩效的影响情况，结合多样化的运营手段有效地形成对业务人员的正向指引。
再次，运营管理的关注点也开始切入“无人区”。在强调专业管理的时代，开发、设计、招采、成本和工程往往更强调专业性，也强调独立，这种做法使企业的开发能力得到了很好的释放，但是也使一些整体性工作难以统筹管理。运营管理的新实践很好地填补了这些业务或管理的空白区域。典型的情况是对于企业经营管理的基本单元项目、分期、科目、面积指标等的界定基本靠业务部门的默契来达成统一，在小规模开发时很容易取得一致。但是在业务规模化发展后，这些就成为让人难受的“无人区”，我们看到很多企业的运营组织已经直击要害，采用了有效的手段消灭这些“无人区”，使企业的运营顺畅起来。
最后，运营管理成为新技术和新方法应用的推动器。在互联网风潮来袭的时候，很多人对一些新鲜事物看不懂，看不明白，此时多做多错、不做不错成为很多业务领域的主流心态，但是很多企业的运营部门成为业务创新的驱动器：引导营销部门投入互联网“精准营销”的怀抱，引导工程部门应用“工程质量移动质检”的新技术，推动招采部门踏入“采招平台化”。运营管理在推动企业向平台化、城市运营商和社区服务转型方面也是排头兵。
我们相信，伴随持续的宏观调控和市场竞争的进一步加剧，随着互联网技术的不断发展，房企将迎来一个新的篇章。房地产的传统运营模式是：买地、建房、卖房，对于大部分房企而言，这种模式迟早会碰到“天花板”，运营职能有责任带领企业冲破“天花板”，引领企业进行业务创新，也有责任带领企业进行模式的转型。过渡到建造房屋、运营社区和服务生活（产业），做更大、更长远的生意，是摆在房地产运营人面前的一个重要话题。明源地产研究院院长 徐颖2016年11月于深圳
第一版序
在为这本书命名时，我们曾在“项目运营管理”和“项目运营最佳实践”之间反复斟酌，但思虑再三，终究还是选择了略显拗口的“最佳实践”，我们认为书名朗朗上口的标准应该让位于价值凸现的标准。信息时代，我们往往不缺理论，而真正基于客观现实和实战真知的“最佳实践”往往非常稀缺。这本书，正是立足中国房企项目运营管理实战的经验教训，广泛吸收了房地产百强企业先行一步所沉淀的成败得失。规律的总结、经验的沉淀和榜样的力量正是我们选择“最佳实践”所要表达的价值。
伴随宏观调控的持续和市场竞争的不断加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，而以勤练内功和运营增值为特征的项目模式渐渐为广大房企接受。某种意义上，中国房企做大做强必将走向不同业态的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，是每个成长型房企必须磨炼的基本功，也更是一个房企管理成熟的标志。
诚然，本书阐述了中国诸多标杆房企先进的管理模式和实战策略，但我们更想强调的是，对于当前国内房地产项目运营管理模式和策略而言，没有最好，唯有最合适，即使是万科、龙湖的项目运营模式也不一定就适合你的企业。运营管理首先强调认清企业现实，然后才是因地制宜、量体裁衣。在现实的项目运营管理中，并非粗放就一定坏，同样精细管理也不一定就合适，与企业现状、人力、物力、财力、文化等客观情况匹配的管理才是最佳的！
对于诸多还在项目运营管理起步阶段的房企而言，向标杆企业学习并结合自身实际、奉行“变通的拿来主义”往往是非常快捷有效的策略，而本书“最佳实践”的沉淀正是百强房企运营管理之精髓所在，属于先行者“摸着石头过河”的经验教训的系统总结。在具体的模仿与变通学习时，我们相信，学习标杆往往不是为了学习标杆做了什么，更大程度上是明白项目运营管理不做什么——很多时候做战略的减法更有实效。
另外，本书提炼和总结的项目运营管理最佳实践虽然已经有诸多房企在模仿学习和实践落地，也展现出它强大的生命力和实战性，但是我们依然清楚这套体系和做法只在过去和当前属于比较优秀的，肯定存在一定的局限和不足。伴随房地产行业的持续演变和企业竞争格局的演变，整个项目运营管理体系还处在动态调整和不断优化中，未来是否走向类似制造企业的运营管理，不得而知，但有一点我们却非常肯定，那就是我们愿意与广大房地产同人一起，共同研究房地产项目运营管理，并提升我国的房地产项目运营管理的整体水平。路漫漫其修远兮，我们一直在求索！明源地产研究院院长 姚武2011年7月于深圳
第一章 项目运营：规模发动机与利润监控者
为什么万科300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘？
为什么单纯做一个项目游刃有余，一旦同时运作三五个项目就手忙脚乱？
为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出现，一犯再犯？
……
一声声对房企项目运营管理提速的急迫呼唤，在每个房企运营经理心头振荡。
随着房企集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为众多房企战略的不二选择。这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也促进了房地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争空前的变局阶段。越来越多的房企开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对多变的环境，投机主义慢慢被摒弃，一场基于内部的管理变革、强化内功的管理比拼正呼之欲出。
第一节 为什么需要项目运营管理
整个房地产行业经过多年的发展，经历了风风雨雨，时至今日，已经基本走过了三个阶段，分别是“土地增值时代”“产品增值时代”和“运营增值时代”。房地产行业已从早年遍地黄金的“傻子最赚钱”时代到出现了对产品和服务有追求的标杆房企时代，这些房企不再靠土地增值获得企业的利润，开始逐步通过提供高端产品和精致的服务获得产品的大幅溢价。但随着房地产宏观调控政策频繁出台，导致这种高溢价的产品开发思路没办法让企业获得持续、稳定的发展空间，房地产行业开始谋求开发模式的进一步变革，那就是向“运营增值”要效益，追求一种健康和持续的开发模式。所以，对于当下的房地产行业而言，“运营提效”是每一个房企都需要关注的重要课题。
一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行
1.经营转型：从土地增值向运营增值转型
2010年，广州房地产业爆出两条新闻：珠江新城L2地块“晒太阳”12年升值11倍；金沙洲地块闲置3年升值21倍。整个房地产行业流行着这么一句话——“傻子最赚钱”：“傻子”拿到某个地块之后，多年过去了仍然不知道怎么开发，后来他们发现自己比标杆企业开发项目赚的钱还多，因为房价翻了好几番。
但是，随着行业的不断发展，土地市场也日趋成熟，特别是近几年，全国各地“地王”频出，房企开发成本中的土地成本越来越高，靠土地增值躺着赚大钱的日子已经一去不复返，各个房企都开始向运营增值要效益。
2.外围挤压：政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对策
政策对房地产行业的影响极大，除了全国性的宏观调控政策会对房企产生深远影响之外，各地的楼市政策也不尽相同。每一次楼市新政的到来，都会使众多房企坐立不安，远有想和万科一争高下而轰然倒下的顺驰，近有受资金链影响而风雨飘摇的绿城（绿城最终涉险过关）。如何在政策不确定的大背景下，求得企业发展的长治久安，是每一个房企都在思考的命题。许多房企都通过跨区域布局和选择去化周期相对较短的产品系列来规避风险，这也对房企的运营管理水平提出了更高的要求——不仅要求每个项目都能够实现小步快跑，紧跟政策节奏合理开发，还要求对全国众多项目能够全盘统筹和运筹帷幄，没有强大的运营管理实力，就很难有自己的立足之地。
3.管理瓶颈：运营乏力，强化项目运营管理势在必行
随着房企跨区域、多项目发展，企业的管理半径、管理幅度和管理复杂度都在迅速增加。由于业务发展的速度越来越快，企业都没有太多的时间来思考和沉淀项目管理运营之道，有很多总经理无奈表示：“虽然我们开发了十多年的房地产项目，但是我们的项目开发水平还跟万科十年前的水平差不多。”“我们每开发一个项目，都会遇到以前遇到过的问题，一个项目的开发尚且如此艰难，多个项目同时开发时我们应该如何管理，实在心中没底。”
相比以前单项目的单线程工作推进和业务决策模式，多项目多线程开发模式对企业整体运营能力的要求高了很多，需要公司决策层从公司的资金、技术、人力和风险等几个维度进行统筹，在规避企业经营风险的同时达成公司整体的收益目标，这对房企的运营管理水平而言的确是不小的挑战。
所以，综合以上的市场环境、政策因素和企业发展三个方面，房地产行业已经到了必须提升运营管理水平的时刻，项目运营管理能力将成为各个房企杀出重围，在市场中获得一席之地的核心竞争力之一。
二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累
在很多房企还在坚持认为房地产开发的核心就是在合适的时机拿合适的地，还在思考要不要提升自己的运营管理水平的时候，其实行业中已经出现了很多新锐房企在对运营管理体系进行多方位的探索和总结。比如万科、华润、华远和龙湖等企业，已然形成了有自身特色的运营管理体系，引起了其他房企的高度关注，房地产行业掀起了向这些标杆企业学习的热潮。这些标杆企业取得的成绩主要体现在以下几个方面。
1.项目运营管理组织相继构建
为了强化项目运营管理能力，众多企业纷纷成立了自己的运营管理部，这也标志着房企对运营管理的重视提升到了一个新的高度。比如华远地产，早在2004年就成立了计划信息部，2006年更名为运营管理部，其核心职责是统筹华远内部的组织管理、项目计划管理、资本运作管理、商业经营管理、流程建设和信息化管理，基本上承担了房企内部管理中枢的角色。
许多标杆房企除了成立项目运营管理组织之外，还对项目运营管理的组织、定位和职责进行了诸多探索。比如有的运营管理部设立在总裁办名下，有的设立在工程管理中心名下，有的则放在财务管理中心名下，而有的为了表示重视，单独成立了运营管理中心。这些企业根据各自的发展阶段和业务特点，选择了适合自己的组织模式。
运营管理组织在企业中究竟应该如何定位呢？运营管理组织本身不应该是一个权力机构，不能有业务决策的权力，也不能参与具体的业务。它在很大程度上应该是一个“军师”或“参谋”。房企不应强调这个组织的决策权，但应尊重这个组织的建议权，其主要目标应该是整体审视公司运营和项目运营的整个过程，按照公司要求提出目标、提示风险、发现问题并复盘总结，确保公司整体实现运营提效。
2.企业运营管理水平加速提升和蜕变
行业内的标杆企业在建立了有自身特色的运营管理组织、流程和制度之后，运营管理目标的实质内涵也在不断演变。从最早的“工程计划管理”到“开发计划管理”，从“开发计划管理”到“项目开发目标管理”，再从“项目开发目标管理”发展到“多项目目标管理”，最终发展到企业层面的整体“运营管理”。由此可知，随着企业的不断发展，赋予运营管理的内涵也在不断升级，运营管理在房企整体经营和业务发展中扮演的角色越来越重要。
而在这个内涵升级过程中，为了达到其阶段性的运营管理目标，各标杆房企的运营管理手段和工具也在不断地进化升级，从“计划表单”到“计划模板”，到“全景计划管理模板”，到“目标经营责任状”，到“绩效考核”，再到“管理驾驶舱”，一步一步见证了标杆房企在运营管理发展之路上的探索，真正推动房地产行业的管理水平上了一个新台阶。
3.成就竞争优势，标杆房企越来越重视运营管理
经过在运营管理领域的探索和积累，标杆房企逐步形成了自己的核心竞争优势。比如龙湖地产在2009年龙湖债募集说明书中强调“健全的项目运营管理体系”（如图1-1所示）是龙湖的三大核心竞争力之一。图1-1 项目运营管理体系
房企万科也对运营管理尤为重视，万科一直坚持项目快周转的运营策略，在项目开发关键流程改造方面进行了思考和优化，真正实现项目运营提效。更重要的是，万科通过产品和部件模块的标准化，真正从本质上建立各项工作的作业标准，降低了复杂度，提高了效率，提升了质量。
三、运营管理：规模发动机与利润监控者
任何一个企业生存的本质都是获得收益，获得收益最根本的方式就是提升自己的市场话语权，只有这样才能拿到更好的地，融到更便宜的资金，找到最合适的业务伙伴，最终制定更高的售楼价格。所以，追求规模对于房企而言是一个极具诱惑的战略选择。也就是说，更多的房企决策者所思考的问题不是要不要做大规模，而是怎么来追求规模，如何真正做到大而不乱、大而不僵和大而不倒。而我们遍观房地产行业的标杆企业，无一不是运营管理的行家里手。
1.运营管理是房企规模的“发动机”
对于一个房企而言，想做强不一定要先做大，但是，如果想做大，就必须先做强。房企做大往往体现在一些规模指标上，比如销售收入、销售回款、土地储备等，而房企做强往往体现在投资回报率、风险管理水平上，如何在风险可控的前提下赢利更多。实际上，“做强”的关键就体现在“运营管理水平”上。
运营管理追求的不仅仅是我们经常提到的“开得快、建得快、卖得快”等项目开发速度方面的指标，还应包括“风险小”和“回报高”，而且后者才是卓越企业所追求的。只有这样，才能真正做到“大而不乱”和“大而不倒”，在实现企业基业长青的大背景下取得较高的投资回报率。所以，运营管理能力是真正驱动房企快速发展和扩大规模的核心手段。
2.运营管理是房企利润的“监控者”
在很长一段时间内，运营管理的主要目标都只是“管进度”与“控计划”，但到底应该按照什么标准来定进度目标与计划工期标准，则少有企业关注，也就是说，人们只知道这是公司决策层给项目下达的目标，至于为什么，鲜有人问津。
标杆企业在经过长时间的探索之后，才真正理解到运营管理的主要目标不应只是“管进度”与“控计划”，其本质应该是“保障企业利润目标的实现”。只有这样，我们才能理解，为什么项目一定要在某个时间点之前开工，一定要在某个时间点开盘，这其实都是基于对公司整体现金流与收益目标的综合考量。所以，运营管理也应该基于这个本质来重新定位，通过建立公司运营体系，帮助公司明确整体经营目标、各单元工作目标、过程中的目标动态监控与风险预警及目标完成后的复盘总结，真正帮助公司实现经营获利的终极目标。所以，从这个角度看，运营管理也是房企利润的“监控者”。
第二节 项目运营管理是什么
通过前文的阐述，我们对运营管理的重要性有了一定程度的认知。而项目运营管理到底是什么，我们还需要从其发展历程、基本定义和真正内涵三个角度予以说明。
一、房地产项目运营管理的发展历程
房地产行业已经发展了这么多年，但仍然有不少房地产项目总经理表示，虽然做了多年的房地产，还是没有把握做好下一个项目，特别是在企业跨区域、多城市布局时，会担心企业出现各种业务和管理的问题。
就整个房地产项目运营管理而言，其主要经历了这样一条发展路径：开发计划管理→项目运营管理→公司运营管理。
1.开发计划管理阶段
随着客户要求越来越高，市场竞争压力越来越大，项目开发难度也与日俱增，众多房企关注的问题逐渐从工程管理领域拓宽到投资拓展、方案设计、地产营销和客户服务等领域。企业再也不能只是强调工程管理为项目开发的龙头，如何管好房地产开发全价值链上的各个节点目标，成为房企的管理重点。所以，这个阶段的运营管理以房地产开发全价值链条的“开发计划管理”为主。
2.项目运营管理阶段
随着房地产行业越来越成熟，进入这个行业的企业越来越多，导致行业的整体利润水平大幅下降，房企只管好计划进度已经不能满足项目管理的需要。这就要求运营管理能够真正站在项目盈利的视角来进行管理，确保每个项目本身的盈利目标。所以，这个阶段会对公司的单项目“计划管理”和“经营管理”提出较高的要求，这就是我们经常提及的项目运营管理阶段。
3.公司运营管理阶段
房企发展到一定阶段就开始逐步追求发展的规模，希望通过强化自身的市场影响力来获得更优质的土地资源和资金资源。这就导致房企面临同时开发多个项目的情况，此时，除了每个项目的运营管理需要按既定的目标推动之外，还需要站在公司整体的角度来进行多方的统筹管理。这就对房企的单项目运营管理水平、集团整体现金流管理和集团资源横向协同管理提出了更高的要求。
二、房地产项目运营管理的基本定义
1.房地产项目运营管理的含义
运营管理（Operation Management）本身是什么？它是指在分析企业内外部环境的基础上，通过融资、投资和调度等运营管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源的效率最大化。
房地产项目运营管理（Project Operation Management，缩写为POM）则聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的集团管控模式与专业高效的各职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理的水平将不仅直接决定最终收益率，还将真正反映出一个房企的管理功力。
为更好地理解房地产项目运营管理的含义，我们不妨看一下某标杆房企项目运营管理的职能描述。
标杆分享
某标杆房企项目运营管理的职能描述
●战略定位 项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它需要站在集团层面战略的高度，从项目经营整体运营角度，针对项目运营各阶段的问题和资源进行整体协调。另外，项目运营管理要针对国家政策、行业走势和市场竞争等进行宏观研究，也要对内部运营规章制度、流程和信息化等管理进行研究。运营管理属于项目运营职能线的协调者，在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。
●项目运营规章制度 为了进一步提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制定相应整体和各专业线的运营规章制度。
●项目绩效考核 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核，目前房企比较欠缺的是基于项目运营去构建绩效驱动管理体系。
●运营管理报告 针对项目运营具体执行情况，根据自身的管理水平和执行力，设立关键性成果报告和月度运营报告等，以此作为信息传达和会议的必备材料。
●项目预警和强控 根据经验值和调研情况来研判项目风险，以提前识别风险并采取对策，有效规避和降低风险，比如在动态成本超支一定比例时进行提前预警，如果超过更多比例甚至达到警戒值，集团就对项目合同直接叫停。
●流程优化 根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程进行调整优化。
●项目开发知识管理 建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准。
●运营信息归集 搜集、建立各项目基本资料，类似身份证和个人简历一样，针对项目进行信息归集，建立项目档案并构建项目月度运营报表。
●团队建设与人才培养 通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养工作。
2.如何评价运营管理能力：W企的评价方法
国内某标杆房企W企管理层认为，为更好地顺应外部市场竞争和宏观政策环境的变化，W企需要加快项目开发节奏，缩短项目从立项到开工的时间，进而增加开工面积和竣工面积，通过这种“均好中加速”的策略来实现公司有质量的增长，提高资产回报率和人均产出水平。为此，W企对项目开发流程进行了调整，通过将项目决策前置来缩短项目开发周期。在具体操作上，由集团项目运营委员会负责根据各一线公司、各项目运营计划及实际管理情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核，其选取的指标被称作项目运营能力指数，旨在以项目为基本单位，比较项目在开发计划、盈利水平和资金流等方面的实际操作与预期计划的差距。具体而言，项目运营能力指数由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成，如图1-2所示。图1-2 项目运营能力指数
●项目开发能力指标 年度内项目各期开发计划执行偏差，主要强调方案阶段、施工图阶段、主体施工和开盘4个关键阶段的计划执行偏差。
●项目经营能力指标 本年度项目实际销售利润与计划的差异，强调对销售和成本的控制。
●项目现金流完成能力指标 年度项目实际现金流与计划的差异。
项目运营能力指数的计算公式如下：
其中，A1、A2、A3的具体数值根据项目是否开盘而定，如表1-1所示。表1-1 运营指数对应表
项目运营能力指数涵盖了计划、销售、成本和财务等多个环节，可谓内涵丰富，是企业多方面运营能力的综合反映。W企通过对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核，有力地保障和促进了项目的高效运营。
三、房地产项目运营管理的真正内涵
房地产项目运营到底应该管什么呢？通过对多家标杆房企的运营管理最佳实践案例的总结分析，我们认为房地产项目运营管理的主要内涵应该是“管目标”“控进度”和“防风险”。“管目标”是指通过运营体系的支撑，真正兑现企业的整体经营目标，这包括经营目标的制定、目标的分解、目标的跟踪、风险预警和目标回顾。“控进度”是指基于公司经营目标分解得出的各职能和各项目的工作进度目标，进行目标下达、目标协同和资源协调等具体工作，并从集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划和部门月度计划等几个维度来进行管控，真正达成公司既定的进度目标。“防风险”是指通过公司运营体系中常用的一些运营管理工具来对公司日常经营、工作执行和项目质量等方面进行风险预警和强控，确保公司整体平稳运作。
1.管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA闭环管理（1）经营目标下项目运营维度的分解
项目年度经营计划需要基于公司战略规划和年度经营计划来分解，分解之后的结果主要体现在经营目标和计划目标两个维度，如图1-3所示。图1-3 经营目标分解图
经营目标的分解主要是指公司整体经营指标的分解，这包括利润、收入、回款、成本和费用等经营指标的分解，此时公司需基于不同项目的定位和所处的开发阶段对目标进行合理的分配，比如有的项目是利润型项目，需要承担更多的利润目标和收入目标；有的项目是市场开拓定位，需要承担更多的成本目标和费用目标；有的项目是现金流定位，需要承担更多的回款目标。按照这个思路，可以将公司整体的经营指标分解为各个项目的具体经营目标。
而计划目标的分解，主要是指先根据项目已经分解得出的经营目标制定开工和开盘两大节点目标，再结合开发计划的标准工期最终得出每个项目各开发阶段的计划目标。这里的计划目标不仅仅指时间进度目标，还要对工作完成标准和成果标准进行初步约定和明确。最后，再将这些目标继续落实到部门和个人。
计划目标分解之后，集团会针对每个项目开发计划中的“集团关键节点”的执行情况进行目标的制定、目标的定期回顾和目标执行风险预警的PDCA（计划、执行、检查与改进）闭环进行管理，而项目总经理则会按照主项计划的维度对各阶段和各部门的工作目标进行整体管理。（2）年度经营目标责任书的编制与跟踪管理
在进行公司的经营目标分解之后，房企需要从总部、城市和项目的维度分别落实年度经营目标责任书。年度经营目标责任书一般会按照财务、客户、运营和成长四个维度来落实目标，其中财务维度包括公司、城市和项目的具体财务目标，如利润、收入、成本、费用和融资等指标；客户维度一般包括客户满意度和一次性交房率等指标；运营维度一般包括具体的计划进度目标和运营体系建设目标；成长维度一般包括继任者培养和核心骨干培养等方面的指标。
年度经营目标责任书一旦确认之后，不能轻易更改，所以，需要公司在每年的年初将公司的战略思考清楚，充分考虑各城市和项目的实际情况，再制定合理的目标。但是，如果的确遇到较特殊的情况，比如国家宏观政策出台和规划设计调整等情形，则需要重新召开经营分析会，重新制定经营目标并刷新年度经营目标责任书中的目标。
年度经营目标责任书的跟踪管理一般是以半年为周期来进行整体回顾，以年度为周期来进行考核。运营部门会在半年和年末对所有的经营指标进行统计分析，提示公司整体经营风险并出具相对刚性的绩效考评结果，对各级责任人进行整体评价和奖惩。（3）设置“4+1”管理指标体系“4+1”管理指标体系包括四大经营指标和一个项目开发计划。不同水平管理及经营发展典型问题等决定了企业管理指标的选择，企业需要根据自身实际问题和发展方向来选择规划管理指标。按照房企管理指标的各自实践，我们最终可以总结归纳出四大类管理指标：经营类、销售类、现金类和财务类指标，如图1-4所示。图1-4 管理指标分解图
●经营类指标 此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积等。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。
●销售类指标 具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额等指标。
●现金类指标 主要包含筹资活动净流量、投资活动净流量及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。
●财务类指标 房企关注的财务指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率、资产负债率和净资产利润率等，它是其他所有指标的总归集。房企作为营利性机构，财务指标是管理之核心所在。
一般而言，在项目运营方面，集团不会规定各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙等时间先行确定，然后根据合理工期和预估最终排出项目运营的集团关键计划（即所谓的“1个项目开发计划”）节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。
2.控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控
房地产项目的典型特点是投资周期长，专业职能壁垒高，大多数项目一般都会持续2~5年，更有不少大型项目甚至持续10年以上，因此进度管理就成为项目运营中的关键一环，毕竟项目周期的长短本身就对应着资金的时间成本，而房地产项目的关键节点就是锁定整个项目运营在关键环节的时间。这个节点往往具有里程碑式的管理意义。
项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制（构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系），充分聚焦项目开发，强化集团—城市—项目纵向协同及投资、设计和工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。（1）一控项目关键节点，实现开发目标的过程监控
就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督和控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看作项目的重大里程碑事件。推行关键节点计划的目的，就在于让最稀缺的管理层的时间锁定在最关键的环节上，避免将宝贵的精力陷入细化的具体项目工作中。另外，关键节点计划常常用来对项目负责人或城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。
绝大部分房企集团关键节点设置来自4个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点和影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工和入伙等，当然有的房企会设置更多具体执行的集团关键节点。一般而言，房企集团关键节点大致有10~20个。比如，某标杆房企的集团关键节点设置为：取得国土使用权证，交地，完成方案设计，完成初步设计，完成施工图设计，取得施工许可证，项目开工，售楼处、样板间开放，取得预售许可证，开盘，完成40%的销售金额，完成70%的销售金额，完成95%的销售金额，景观施工进场，竣工备案，交房及交房完成率95%。
对项目关键节点的管控到底对项目的运营和管理有何价值？首先，项目关键节点本身是财务收入预测和资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合是公司进行经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理“抓大放小”的思路，集团只需要管控以上4个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。
例外的节点往往体现了企业的管理重点或核心竞争力。比如，在某个企业中，项目质量是需要重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织其他相关部门对项目进行质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。又如，某企业是健康住宅方面的领先企业，强调将项目做到极致，因此把“健康住宅专项技术设计完成”作为集团直接操作的法定节点。而有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。（2）二控因专业能力比较弱而影响品牌和利润的重要节点
房企组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位的专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更为细致的组织安排和管控。另外，集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：
●价值链前端 对项目利润影响大的重要节点进行管控：多数与设计相关，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度上也决定了市场能否接受，如项目策划和方案设计。很多企业都是放在集团总部进行管控。
●价值链中端 对专业能力较弱的重要节点进行管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等，以及运作时间不长的公司，或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。
●价值链后端 对影响客户体验的重要节点进行管控：如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。
总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于对价值链前端进行利润管控并平衡项目前期的风险，从而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。（3）三控涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点
这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点进行管控的另一种提法，由于涉及的协同非常复杂，出问题的风险相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有开盘和交房，典型的纵向协同的关键节点有方案设计和单体设计。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。
每个部门对横向协同都非常关注，也经常会互相抱怨，这个问题在弱矩阵型和职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门，项目进度受到公司管理层的高度关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置工作是否到位。一线公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门重视项目计划的达成，以及部门间达成协同的共识。
纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同和集中招标的跨层级协同。因此，一线公司负责人和项目负责人特别期望至少在制度层面上明确纵向协同的权责。
对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。（4）四控项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期
项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划，以此控制项目开发周期。在具体执行中，应注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，以及必须吻合客户的工期要求。
在分级管控原则明确的基础上，纵向的管控一般都会注重从下一级来审视项目风险，前置性地降低上一级计划的达成风险。
关键节点计划管控层次很高，一般难以调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常常会发生调整，这就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房企中，项目主项计划都需要得到区域公司的运营总监审批通过。（5）五控与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划
项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型的影响资金收支的直接关键节点包括开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期，大多数房企都会对这些节点进行集团管控。
专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划和报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，如开盘计划；基于风险类的专项计划，如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划与收入直接相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此，绝大多数房企都有开盘专项计划和交房专项计划。
开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划和销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保和后勤保障），内联外联工作特别多而复杂。因此，房企经常由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制订开盘的专项计划，从而有序地组织开盘相关工作，力争取得开门红，为后续的项目持续销售奠定良好基础。项目开盘涉及内外协同多，市场影响大（第一次接受市场的检验），而且对项目资金影响也大（开盘成功就意味着后续现金流入有保障）。
交房专项计划涉及更多的内外协同，相对于开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房。交房环节的特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响），并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。
对开盘和交房专项计划进行关注，核心目的在于确保资金回笼，并在这个过程中实现客户满意度和品牌的提升，总体实现收入和品牌的双丰收。（6）六控受政府部门影响的证件管理
房地产项目建设和销售的全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房企最不可控的。这方面主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证和预售许可证。
虽然政府对证照办理有严格的法规要求，但政府的办理效率和弹性的审查时差及房企的资金压力，使得相当多的房企不能严格根据证照办理的相关程序来操作项目，往往出现边勘测、边设计、边施工的“三边工程”。在此种情况下，房企就更需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的影响。（7）七控质量停止检查点之类的特殊节点
公司为了控制项目工程质量，在工程进度达到某个时点时会暂停施工，让其接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。在现实中，很多标杆企业特别重视对质量的管控，比如2009年，某标杆L房企为保障工程质量，专门设置5个质量停止检查点，即基础至正负零、主体封顶、交房样板、外架拆除和工地开放日前，并且将这个5个质量停止检查点放到项目一级计划模板中进行管控。
目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，一般不会在集团和公司层面进行管控，而由工程管理部门（或工程项目部）和监理单位直接负责。
3.防风险：强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系
风险管理是项目运营管理中必不可少的环节。一方面，风险包括证件风险、质量事故、人事动荡、现金断流、营销不力及客户群诉等，可谓风险重重，但在这里，我们强调项目运营最大的和最基本的风险在于利润和现金流，对整个项目运营风险的管控都应围绕利润风险去展开。另一方面，项目运营更高层次的管控已经不再是项目运营过程中的进度和跨部门协同，而是站在项目运营利润的角度整体平衡和协调各职能线利益得失，综合应对项目运营的矛盾。这就好比让集团项目运营副总成为公司利润的监控者，因为集团公司的利润就来自项目利润的叠加；而城市公司计划经理则是项目利润的监控者。
在现实操作中，项目运营负责人如何防范和监控利润与现金流风险？根据诸多标杆企业的管理实践，我们认为，首先应在理念上基于项目运营价值链的特点，对事关利润的项目前端的阶段性成果进行严格管控，因为这往往是项目运营收益的“七寸”，前端项目论证和规划设计就基本决定了整个项目的成本甚至收益（在市场不大变的前提下）。其次需要在项目运营过程中，具体构建项目投资收益的过程跟踪体系，最终整体形成“事前利润规划、事中利润跟踪和事后利润考核”的全过程利润管控体系。（1）事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理
房地产开发属于典型的项目运作制，从项目运营前端到后端依次经历项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理和客户服务七大标准环节，这七大环节对利润的贡献及风险的表现均为从前端向后端依次递减：越靠前端，风险和利润贡献越大；越往后端，利润贡献和风险相对越小。从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析，我们可以将项目运营分解为典型的两大阶段，即利润规划区（项目论证、土地获取和项目策划）与利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理和客户服务），如图1-5所示。在项目运营整个价值链中，前端决定了利润目标，中端讲究利润的过程管控并监控成本和进度，而在价值链后端需要关注结果的兑现，并在这个过程中实现对客户资源和客服品牌的增值。
综上，项目利润的实现关键就取决于对项目利润规划区的管控，即项目论证、土地获取和项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空间（在市场环境不大变的前提下）。对项目前端的管控本身就属于对项目利润的整体战略规划，从管理角度而言，项目运营负责人需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控，关键的阶段性成果具体包括项目可行性研究方案、项目运营目标书、产品规划和单体方案设计书、各阶段成本测算结果及营销总案等。尤其是在高地价时代，不做地王，拿合适的地，做好成本管控，方能最终保证目标利润。
对项目前端成果进行管控，将直接影响项目过程的可控性乃至成败，因此大部分企业会对项目前端的项目策划和方案设计等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果进行管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。图1-5 项目运营管控各阶段要点
在项目价值链前端，房企一般都会设立项目成功标准，有的企业叫作项目成功标尺。具体的项目成功标尺可能包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR（内部收益率）和一次性交房通过率等指标，其中项目利润静态地反映了项目收益；IRR则考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率，因此它是反映项目收益的最重要指标；一次性交房通过率则体现了客户对项目的最终满意度，但无论如何，以IRR为代表的项目收益指标是整个项目最核心的经营目标。（2）事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系
①站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营
除了在前端进行价值链阶段性成果管控外，还需要在项目运营过程中，由项目运营的负责人对项目利润整体进行管控，项目运营负责人需要站在项目整体高度跨职能线全盘考虑和平衡问题。比如，对于项目进度与成本之间的两难权衡问题，如项目运营和成本负责人发现某个招标的目标成本100万元，但实际招标后为l20万元，成本部门要求重新招标，但工程部认为重新招标势必导致工程进度延期。那么对于是减少成本还是延误进度这个问题，单一的职能部门已经很难做出判断，此时运营负责人就需要站在项目全局高度，组织各专业职能部门，以利润和公司其他经营要求为出发点，做出通盘考虑和选择，最终达成项目整体经营目标。
②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系
在项目初期设定了项目的成功标准后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营全程都始终围绕目标值及早纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。
构建投资收益跟踪体系固然可以形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却常因企业管理水平和执行力的不同而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两类模式：
一类是以时间为周期的定期回顾。目前，大多数房企按半年或季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾。在项目各阶段的开始或完成时，还会进行阶段性回顾，如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。
一类是因事件而触发的不定期回顾。这包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业会设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会及项目后评估会等，在这些会议上，集团城市公司需要对项目的整体收益进行回顾和分析，以保证项目收益在这几个关键节点达标；另一种是因项目特殊事件而触发的回顾与调整，如项目关键节点调整、目标成本调整和销售价格调整，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整的合理性。
③项目投资收益跟踪管理的回顾要点
在具体回顾时，房企需要对哪些指标进行回顾？这主要通过项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比及其他相关指标对比来进行评估。
在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款及资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。至于回顾频率，可以根据企业管理精细度和执行力来确定采用月度还是季度回顾，总之，匹配和可落地为第一原则。
对投资收益各大指标进行回顾，通过对比实际执行报告与对应项目的成功标尺指标，可以发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月指标对比、与年度预算指标对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业的每一个项目在预定的成功标尺下稳步推进，不走偏，过程少波动，让每个项目都合格，具体如图1-6所示。图1-6 项目投资收益跟踪管理要点
④三项指标值的对比
三项指标值的对比包括：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏差），当前值与上月值的对比（反映变化趋势），当前值与年度预算值对比（反映与年度预算的差距）。
如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。常见的改进措施有调整项目节点计划或并行安排工期，调整目标成本或项目售价等。
在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点和项目月度报告时，会强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行和落实的强有力保障。
第三节 项目运营管理怎么做
一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系
1.PMBOK关于项目管理的定义
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。这一定义不仅仅是在强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
按照美国项目管理协会（PMI）制定的PMBOK（项目管理知识体系）的阐述，一个项目的管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，还需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理，如图1-7和表1-2所示。表1-2 项目管理九大知识体系图1-7 项目管理的九大知识体系
2.项目管理九大知识体系在房企的运用
房企的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断提炼与优化，最终形成了独具特色的房地产项目运营管理体系，具体要点如下。（1）项目综合管理
房地产项目综合管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制，其他工作包括协调与统一各方利益相关人，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等的需求。（2）项目范围管理
●项目目标（范围） 项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征及相关项目文档。
●范围管理的内容 范围管理的核心在于达成项目经营目标所需的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及成果标准与评价体系。（3）项目时间管理
项目时间管理包括项目各项工作的定义、排序、资源和持续时间的估算及进度表管理。
●项目计划编制 工作分解结构源于项目范围。在编制时需要对工作项进行定义、排序、时间估算、资源分配和费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度/季度的计划切片。
●计划执行管理 项目关键节点和阶段性成果管理、部门/个人工作管理、工作报告/反馈/批示，以及工程进度及形象进度管理。（4）项目费用管理
项目费用管理包括对项目成本、费用、税费等的管理。成本管理、合同管理和资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。
●成本管理 项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域和产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新项目测算形成指引和依据。
●合同管理 基于目标成本形成合约规划，作为成本执行的控制基线，并以合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。
●资金管理 通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。（5）项目质量管理
房企一般没有自己的研发和施工队，因此在质量保证方面可以在项目开发的关键节点做质量检查与监督，主要方式是通过管理阶段性成果来实现，重点是建立成果认定流程及评价标准。
●阶段性成果管理 通过标准化和模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量，并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作进行多角度评价，形成成果的评价体系。
●客户质量反馈 房地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行情况，还关注客户满意度视角下的质量管理，因此非常重视客户的质量反馈，以消除下一个项目的质量问题并提升客户满意度。（6）项目人力资源管理
●项目团队管理 房地产项目团队都会按项目组织模式进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织模式如职能型与矩阵型在对项目团队的角色分工、成员构成和权责分配方面都有所区别。
●工作分配与责任矩阵 为促进项目的执行与落地，应对项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。（7）项目沟通管理
房地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此项目沟通中的关键是保证项目之间、人员之间的协同。房企常规的沟通方式为消息发布、进展报告及会议管理。
●信息发布平台 公告信息、待办工作、待办流程、预警信息和基于角色业务包的订阅等。
●工作报告/反馈/批示 基于项目进度计划中所分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相关工作进行批示。
●知识管理平台 项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。
●工作流平台 全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集中发起流程和在线发起流程两大模式，支持消息、短信和邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。（8）项目风险管理
●项目风险管理 风险识别、风险分析（严重程度和出现概率）、风险计划（防范缓解计划和预案处理计划）及风险的跟踪与控制。
●风险控制 通过事前针对项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时而全面地跟踪、记录并分析项目运营的实际情况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预警系统实现项目决策，提前防范控制或尽可能降低风险。（9）项目采购管理
●采购产品目录 标准产品目录和材料设备库。
●合作伙伴管理 合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。
●招投标过程管理 采购计划管理、招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理和签
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