作者：刘文瑞
出版社：天津人民出版社
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管理学的奠基者试读：
管理学大记事
总序
人类进入工业社会以后，世界历史的进程发生了根本性变化。在这种巨变中，管理思想和管理技术起到了巨大作用。了解管理思想的百年变迁，看懂管理学者改变世界的来龙去脉，明白世界变化的内在逻辑和外在力量，对于我们更深刻地把握现实，走向未来，无疑是有益的。
本丛书入选的人物，都是在管理领域具有自己独创思想的杰出人士，他们不但在思想方面出类拔萃，而且在变革社会中产生了巨大影响。问题在于，商海风云不断变幻，人类生活日新月异，在管理方面成就卓著的人选极多，人物筛选是一大难题。入选这套丛书的管理学者，不仅是考虑他们社会影响力的大小，也不单纯看他们理论贡献的高度，首要的选择标准是他们在改变社会的历史洪流中产生的推力。毫不夸张地说，历史已经充分展示出管理学人的社会价值。正是他们的存在，使世人得以享受发展的福祉。
哈耶克说：“观念的转变和人类意志的力量，改变了今天的世界。”《通往奴役之路》第一章。德鲁克曾经回忆说，他的父亲曾经与著名经济学家熊彼特在他临终前有一次闲谈。熊彼特说：“在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几本著作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”这段话深深印在德鲁克的脑海中，成为他衡量自己一生成就[1]的指标。本丛书的撰写目的，就是让读者真正看到管理思想是如何改变世界的。
最初策划这个选题时，我们的意图有三个：
第一，针对国内管理学界的薄弱环节，尤其是“知其然而不知其所以然”的学术浮躁，对管理学书籍涉及较多的著名管理学家进行正本清源的思想介绍和评价，使读者掌握相关理论的要点内容及其真正价值，弥补一般管理学书籍的不足，矫正管理领域的江湖传言。所以，我们力求以学术性为首位追求，还原相关学人的思想深度，展现他们的真实面貌。
第二，围绕相关人物和理论流派，由学术入手，涉及生活场景和社会环境，形成全方位探索，使读者对所介绍的人物能够有一个立体性的认知，能够感受到管理领域的时代递进和场景更替。所以，尽可能避免单纯故事式或传记式作品的浅薄单一，将相关理论和传主的生平事迹有机融合，用讲故事的方式讲学术，做到有血有肉、内容丰满。
第三，相关篇章能够使外行看得明白，内行得到启发，避免纯粹学术著作的死板和干涩，又要防范通俗读物的粗疏和苍白，能够引起读者进一步阅读的兴趣。专业研究人员可以从中有所收获，普通读者可以借此登堂入室。在选题的逐渐完成过程中，我们又不断调整，越来越侧重管理学人的社会贡献和人格魅力，使读者领略社会发展中思想的力量，提高人们的聪明才智。
随着中国经济的发展变化，越来越多的人认识到，做人比技能更重要。而杰出的管理学人在这一方面给我们的启示，要比具体的技术方法更强烈。管理先哲们在改进世界的进程中，给我们树立起光辉的为人楷模。爱因斯坦在悼念居里夫人的演讲中说道：“在像居里夫人这样一位崇高人物结束她的一生的时候，我们不要仅仅满足于回忆她的工作成果对人类已经作出的贡献。第一流人物对于时代和历史进程的意义，在其道德品质方面，也许比单纯的才智成就方面还要大，即使是后者，它们取决于品格的程度，也远超过通常所认为的那样。”[2]这一观点，同样适用于管理学。在本丛书所介绍的管理大师身上，我们不仅能看到他们的学术性贡献，更重要的是可以体会他们人格上的闪光点。真正的智慧，必定有人格的支撑。管理需要大智慧，不需要小聪明。爱因斯坦还感叹说：“居里夫人的品德力量和热忱，哪怕只要有一小部分存在于欧洲的知识分子中间，欧洲就会面临一个比较[3]光明的未来。”我们希望读者通过对这些杰出管理学人的了解，不仅能沐浴知识的阳光，领悟智慧的真谛，还能培育高尚的人格，净化人类的心灵，立德立功立言，成就无愧于时代的伟业。学以为己而不是学以为人，只有先改变自己，才有可能去改变世界。
特别要说明的是，本丛书真正属于集体智慧的产物。最先参与策划本丛书而且贡献巨大的，首推管理学者席酉民先生和出版专家慕云五先生。全书的整体构思和内容设计都渗透了他们的心血。书中的具体篇目由多人撰写，而且经过不断讨论和多次修改，进行内容调整乃至推翻重写，每一篇都有多个参与者的贡献，最后由主编统一修改把关。在此，对本丛书撰写出版中的所有参与者予以诚挚的感谢。刘文瑞2019年4月10日第一章 管理学的先驱——科学管理诞生之前的大师
任何一门学科的诞生，都离不开前人的不断积累。伴随着工业革命，机器化大生产带来的管理问题进入了人们的视野，一批先驱者开始从理论和实践两个方面探讨其中的奥秘，为管理学的诞生打下了坚实的基础。这些早期大师，包括大名鼎鼎的经济学家亚当·斯密，空想社会主义者欧文，数学天才巴贝奇，管理教育先驱尤尔和迪潘，铁路公司总监麦卡勒姆，钢铁大王卡内基，等等。这批先驱是古典管理学的助产士，他们的贡献是多方面的，如亚当·斯密的《国富论》，不仅是经济学的经典，同样也是管理学的基石。正是他提出的经济人假设和劳动分工理论，构建了管理学的逻辑起点。欧文兴办的新拉纳克工厂，率先把人本与福利引入了管理实践。巴贝奇把数学运算推广到企业，开了科学管理的先声。尤尔和迪潘的大学工商课程，培养了一批管理人才，并影响到后续的管理研究。麦卡勒姆在铁路公司的管理改革，堪称近代工业中的“商鞅变法”。卡内基创建的钢铁帝国，树立起了近代企业形象的典范。没有他们在前面开路，就没有泰罗和法约尔紧随其后的建树。这些先驱虽然早已远去，但他们的筚路蓝缕之功，至今浸润着管理学的血脉。一、管理学的理论奠基人：亚当·斯密
亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）是公认的经济学祖师，但他在管理学中的地位却十分微妙。作为古典经济学理论体系的创立者，亚当·斯密在经济学界的地位是独一无二的，他的《国富论》在经济学领域的影响极为深远。同时，他在伦理学方面的建树也十分出名，他的《道德情操论》至今依然是经典之作。然而，很少有人注意到斯密对管理学的贡献。在管理学领域，人们总是把斯密看作经济学家，在推崇他的经济学理论的同时又把他置于管理学之外。所谓地位微妙，是指管理学家都客客气气地尊奉斯密为大师先哲，但又不把他看作管理学的圈内人士。厄威克的名著《管理备要——七十位先驱者生活和工作的历史记载》，收录了从工业革命到古典管理学时期的众多人物，连制造蒸汽机的小瓦特和博尔顿也有一席之地，唯独没有亚当·斯密。因而，如何认识斯密与管理学的关系，至今仍是一个值得思考的问题。
1723年6月5日，亚当·斯密出生于苏格兰法夫郡一个只有1500人左右的小镇柯卡尔迪（Kirkcaldy）。幼年的斯密聪明好学，14岁就进入格拉斯哥大学（University of Glasgow），主修拉丁语、希腊语、数学以及道德哲学。在格拉斯哥大学学习期间，著名哲学教授弗兰西斯·哈奇森（Fran-cis Hutcheson，1694—1746）的自由主义精神给予斯密很大的启发，斯密对这位老师的教导一直念念不忘。1740年，斯密获得了奖学金，进入著名学府牛津大学学习，1746年毕业后回到故乡柯卡尔迪。1748年，斯密开始在爱丁堡大学担任讲师，主讲英国文学，几年后又开始讲授经济学的课程。1751年，斯密回到母校格拉斯哥大学任教授，主讲逻辑学和道德哲学。在格拉斯哥大学任职期间，斯密公开发表经济自由主义的主张，形成了自己的经济学观点。1759年，斯密的第一部著作《道德情操论》出版，这部著作为他赢得了巨大的声誉，也使他跻身于英国一流学者之列。1764年，斯密受巴克勒公爵（Duke of Buccleuch）之邀，离开格拉斯哥大学，到欧洲大陆旅行。旅行的经历以及在旅行过程中同许多著名欧洲大陆学者的交往，促使斯密的经济学理论走向成熟，尤其是重农主义的经济学家魁奈（Francois Quesnay，1694—1774）对他的影响很大。三年后，斯密回到伦敦，被选为英国皇家学会会员。为了完成自己的研究工作，斯密回到故乡柯卡尔迪，开始潜心撰写经济学著作。1776年，这部历时六年写作，又经三年修改的经济学巨著《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）终于完成。它的发表，标志着古典自由主义经济学的正式诞生。
在写作《国富论》的过程中，斯密积劳成疾。自1784年开始，他的健康状况持续恶化。但斯密依然笔耕不辍，继续写作了两部关于哲学和经济学的著作。1787年，斯密应邀去伦敦为英国内阁成员讲授经济学，同年11月，他又被推荐担任母校格拉斯哥大学的校长。1790年7月，这位终身未娶的伟大学者与世长辞。
斯密一生追求完美，在临终前，他坚持将未完成的十几部手稿付之一炬，实现了他一贯认真负责的理念。当然，对后世的读者来说，这些手稿的焚毁则是一大损失。在他逝世后，后人根据他的学生所记的笔记，于1796年整理出版了《正义、警察、岁入和军备讲稿》，其他遗稿也陆续被整理出版，包括1793年的《哲学问题论集》、1795年的《天文学史》等。
斯密一生最密切的朋友是大卫·休谟（David Hume，1711—1776），休谟在哲学方面的造诣对斯密产生了很大影响。两人大概于1751年前后结识，此后，两人除见面外，一直有着频繁的通信联系。当斯密在写完《国富论》后，担心自己的健康有可能看不到该书的出版，便指定休谟为自己的遗稿管理人。但结果却是休谟去世在先，而休谟的遗嘱中，恰恰又指定斯密为遗稿管理人。
亚当·斯密的著作，对后世有着重大影响。时至今日，经济学界依然不断有“回到斯密”的呼声。如1998年诺贝尔经济学奖得主阿玛蒂亚·森（Amartya Sen），在他的著述中反复阐明斯密的贡献。森的福利经济学，就是建立在斯密的古典经济学理论基础之上。在经济学界，斯密几乎成为被征引最多的作家。根据伦敦《泰晤士报》报道，英格兰银行从2007年起，就将亚当·斯密的头像印刷在英国20镑面值的新版钞票上。
经济学界看重斯密无可厚非，问题是，斯密对管理学的贡献是什么？可以这样说：正是斯密的古典经济学理论，为管理学的诞生铺垫出理论前提。《国富论》同管理学紧密相关的，主要有两方面内容：一是经济人假设；二是劳动分工理论。
任何一门学科，如果要进行相应的科学研究，都离不开必要的假设。这种假设，在自然科学中称为公理。当然，基本假设是非常少的。假设越少，在相关的理论体系中就越重要。其他定理和公式，都是以基本假设为前提推演出来的。在社会科学中，这种得到学界公认的假设寥寥可数，经济人假设就是其中之一。假如基本假设被否定或被证伪，学科范式就会产生革命性变化。可以说，基本假设是学科的起始原点。对于管理学来说，经济人假设就具有这种学科原点式的地位。
斯密虽然没有明确提出“经济人”的概念，但学界公认经济人假设的始祖是他。他在《国富论》中有这样一段被广为征引的名言：“我们每天所需的食料和饮料，不是出自屠户、酿酒家或烙面师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说[4]唤起他们利己心的话。我们不说自己有需要，而说对他们有利。”在斯密看来，生产者为人们提供各种各样的商品，不是出于对他人的同情和恩惠，而是出于生产者“自利的打算”。人具有追求自身利益的普遍性，每个人行为的出发点都是为了“利己”。斯密在论述市场秩序形成的原理时，特别强调追求私利的意义。这种自利动机和行为，被后人概括为“经济人”。但是，按自利原则行事，并不能保证人们不悖于常理。精神失常或某些疯狂行为，也可能合乎自利动机。经济学毕竟不是精神病理学，所以，还必须同时假定“经济人”的自利是符合理性的。也就是说，人们的自利行为，不是出于任意的想象或盲目的冲动，而是以可以理解的方式，即比较利害得失的方式进行的。西尼尔（Nassau William Senior）沿着斯密的思路，确立了个人经济利益最大化公理，并由此推论出边际效益递减学说。1836年，约翰·穆勒（John Stuart Mill）在《政治经济学定义及研究这门学问的哲学方法》中，给出了经济人假设的标准定义，即“把人看作必然是在现有知识水平上以最少劳动和最小生理节制获取最多必需品、享受和奢[5]侈品”。至此，“经济人”假设基本定型。
当代的管理学家沙因（Edgar H.Schein），把“经济人”假设具体归纳为四点：第一，人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获取最大的经济利益；第二，经济诱因在组织的控制下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；第三，人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事；第四，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论与方法体系。早期的管理学家，无论是泰罗还是法约尔，他们的理论都以“经济人”假设为逻辑前提。正是在这一意义上，管理学常常被人们看作是经济学的分支领域。即使管理学获得了学术上的独立地位后，也与经济学不分轩轾，互相呼应。行为科学诞生后，管理学领域以社会人假设发起了对“经济人”假设的质疑和挑战，但并未撼动“经济人”假设的主流地位，反而促使其不断完善，并向其他学科渗透。1986年获得诺贝尔经济学奖的布坎南（James Mcgill Buchanan），正是以“经济人”假设来研究政治决策，提出了公共选择理论。在管理学领域，“经济人”假设远远没有过时。在管理学的不同学派中，不管是赞成“经济人”假设还是反对“经济人”假设，都绕不过斯密的理论铺垫。
斯密对管理学的另一个贡献是他的劳动分工理论。著名的《国富论》，前三章都是论述有关分工的内容。斯密认为，分工程度是一个国家产业、劳动生产力发展水平以及国民财富增长状况的标志。他对劳动分工的作用给予了高度评价，并且认为，劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。斯密以别针工厂为例，说明分工可以使劳动效率大幅度提高（在新版20英镑钞票的斯密头像后，就是别针工厂的图案）。他指出，一个工人在没有受过业务训练并且不熟悉机器操作的情况下，一天或许一根别针也制造不出来，最多也不会超过20根别针。而将整个工作分成若干道工序，安排不同人负责其中一道工序，劳动效率则会提高许多。具体做法就是按整个制作业务分成抽丝、拉直、切断、削尖、打磨、安装针帽、刷白、包装等18道不同工序，一个人负责其中一项或者两三项，这样可以将一天的产量提高到每人生产4800枚。也就是说，如果一个工人独自完成全部工序，无法完成他们适当分工之后所做工作量的1/240。斯密还分析了分工使劳动效率大幅度提高的原因：“第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工[6]作。”基于上述的分析，斯密认为分工原理不仅仅适用于某一行业，而且适用于整个社会，各个行业都能由于分工的出现而大幅度提高产量。
斯密提出的分工思想，直接导致了管理学的诞生。从数学家巴贝奇到工程师泰罗，都秉承了斯密的分工理论。科学管理的一个重大贡献，就是不仅强调生产技术的分工，而且主张组织结构的分工和管理职能的分工。泰罗所主张的计划与执行分离、计划室与车间分离、职能工长制，都是以分工为出发点。而分工势必带来相应的协作和统一问题，由此使管理成为必不可少的组织任务，同时也使管理的内容和方法出现了划时代的变化。管理的各种技术手段，都与生产分工有关，并进而发展为组织分工和管理分工。
可以说，斯密的经济人假设和劳动分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。但有一个很有意思的疑问：各种管理学著作在讲述理论前辈时，总会提到其他人，甚至会追溯到古埃及和古中国，但往往不会把斯密看作管理学始祖，其原因何在？
或许，这一切都与斯密的出发点有关。他的研究，立足于整体的社会经济，而不是立足于个体的企业经营，即立足于“国民财富”而不是立足于“企业效益”。斯密论证的逻辑，是由分工而产生交换，由分工和交换而形成市场，由市场交易而产生货币，进而转向对资本的研究和经济政策的评析。所以，他的理论与企业的具体经营活动基本没有联系。另外，简单分析其理论不难看出，斯密从本质上是反对管理的。管理运用的是“看得见的手”，而斯密大力提倡的是“看不见的手”。他提出的“经济人”假设，立足于人人对私利的追求，进而通过交易满足社会公共利益。所以，斯密主张充分的经济自由和完全的自由竞争，通过市场的价值规律自然而然地对企业经营起调节作用。这种调节，不仅作用于市场价格，使得商品的种类和数量与社会的有效需求相一致，而且作用于生产要素和资源，使它们按照不断优化的比例配置于不同的生产部门。正是出于这一逻辑，斯密反对国家干预，强调把调节机制交给市场，由市场来制约社会各个方面的发展。对于国家来说，充当“守夜人”的角色足矣。那么，同样的道理，他压根儿不讲企业管理的作用，而是强调由市场来调节企业的运行。在他的理论中，只有“资本家”是必不可少的，而没有“经理人”的地位。这正是斯密的理论没有发展为管理学的一个重要原因。
尽管斯密不是管理学的创始人，但管理学却离不开他的理论。如果说，斯密关注的是企业外部的“交易”，那么，管理学关注的是企业内部的“调控”。斯密关注的是“自发秩序”，而管理学关注的是“人为秩序”。相反相成，同一源头的不同方向流出了经济学和管理学两条理论长河。（初稿撰写：王肖婧）二、人本管理的先驱：罗伯特·欧文
在工业革命时代，机器工业得到了前所未有的大发展。但是在这一发展的同时也隐藏着许多深层次的问题无法解决。对工业革命带来的管理问题和社会问题，在当时进行分析并提出解决办法的人并不多，罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）是其中非常杰出的一位。无论是在管理学和教育学上，还是在社会学和政治学上，欧文的思想都是影响深远的。
欧文于1771年5月14日出生于北威尔士蒙哥马利郡的牛顿城，是全家七个孩子中的第六个。他的父亲是位马具师兼小五金商，母亲是女邮政员。因为这七个孩子中有两个孩子早夭，年少时的欧文很受父母的疼爱。欧文小时候酷爱读书，童年时就通读了小镇上所有他能找到的书籍。小时候的欧文多灾多难，几次差点都搭上性命，这些差点要命的事情对他以后的影响也很大。例如，在他5岁时因一次喝粥被烫伤了胃，导致他后来只能吃比较清淡的食物，而且要对不同食物仔细观察，日复一日，养成了欧文注意细节的习惯。
小时候的欧文非常活跃，在各类比赛中都名列前茅，而且爱好广泛，喜欢广交好友。9岁时的欧文就对外面的世界憧憬不已。家庭的贫穷，从小开始的“家庭童工”经历，使他过早地步入社会。10岁时，欧文离开了家，带着50先令只身前往在伦敦的哥哥那里去谋生。几个星期后，欧文又被送到斯坦福德的一家商店去做学徒。三年的时光使他学会了很多东西。后来他又尝试过多种职业，积累了丰富的经验。
18岁那年，欧文拿着借来的100英镑，在曼彻斯特与他人合伙创办了工厂，后来又独立创业。20岁的时候，欧文为了求得更好的发展，把他只有3个人的小工厂卖给了一个叫德林克沃特的人，自己则受雇于他，成为一个500人工厂的经理。在这个工厂，欧文的细致观察起到了很大的作用，他先是花了六周的时间仔细地观察工人的各种活动，然后再推行自己的管理举措。工厂管理的实践，使欧文觉察到环境对自己和别人所产生的影响，并着力改善工人的工作环境。由于他的出色管理，德林克沃特把自己的股份分给了他一些，这样使他又成了股东。在这里积累的经验，为欧文以后在新拉纳克工厂的实验打下了基础。离开德林克沃特的工厂后，他担任了乔尔顿公司的经理。在这一时期，欧文成为曼彻斯特文学哲学协会成员，在知识界有了自己的影响力，被人誉为“推理机器”。
去格拉斯哥的旅行是欧文个人历史上的一个转折性标志，因为他在旅行的时候遇到了大卫·戴尔（David Dale）的女儿——圣安妮·卡罗琳。大卫·戴尔和水力纺纱机的发明人理查德·阿克莱特在克莱德河边创建了一个工业社区，将其命名为“新拉纳克”（New Lanark）。成为世界文化遗产的新拉纳克导游图
第二次去格拉斯哥的时候，欧文对卡罗琳产生了爱慕之情，深深地坠入了情网。为了娶到卡罗琳，欧文想尽各种办法，当他得知戴尔的新拉纳克工厂要出售的消息后，欧文用6万英镑买下了包括工厂、村庄和土地在内的整个新拉纳克社区。1799年，欧文和圣安妮·卡罗琳结婚，同时接管了新拉纳克工厂，从此也就有了他实践自己理想的场所。在新拉纳克的实验是欧文一生最辉煌的时期。画于1818年的新拉纳克社区
欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明：“消除那种容易使人性产生罪恶的环境，罪恶就不会产生；代之以适于养成守秩序、讲规矩，克己稳重、勤勉耐劳等习惯的环境，这些品德也就可以[7]形成。”正是基于这样一个充满希望和想象的伟大理念，才形成了他超越当时现实生活的管理思想。
欧文在新拉纳克的管理独具特色。首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，将一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色用以分别表示。每个工人的面前都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正性，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。
欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则可以使人形成不好的品行。他对当时很多企业主过分注重机器而轻视人的做法进行了强烈批评，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从13～14小时缩短到10.5小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工人的身心健康有着十分积极的作用。为了使工人在闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。
欧文的管理思想中，教育制度占有很大比重。为了普及教育，他主张建立新的教育制度，实行教育立法。欧文认为“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”，“是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是“儿童们可以经过教育而养成一种情感和习惯”，也就是说，“可以经过培育而养成任[8]何一种性格”。在他的多次演讲中，都说道：“人们在幼儿时期和儿童时期被培养成什么样的人，成年后也就是什么样的人。现在如此，将来也是如此。”在这一理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。他禁止他的工厂雇佣10岁以下的童工，并于1816年耗资1万英镑在他的社区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校——“性格陶冶馆”，这所学校是新拉纳克的中心建筑，为2～14岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人教育班。欧文制订的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他[9]们进行教导”。他把“读、写、算、说”当作学生们必需的学习项目。欧文的教学思想、教学理念和教学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度，等等。新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛滥”中冒出来的一方净土。
欧文的管理思想和教育思想，都是为了他的最高目标——建立新的和谐社会而作准备的。他在新拉纳克取得的巨大成就，赢得了当时许多国家上层人士的关注和尊重，每年都会有成千上万的人来参观欧文的工厂和他的“性格陶冶馆”，就连当时的俄国沙皇尼古拉大公也专程来拜访欧文的工厂。欧文的四篇文章《论人类性格的形成》汇[10]集为《新社会观》一书在社会上广为流传，同时也得到了一些社会名流的支持。
虽然欧文在新拉纳克的实验很成功，但他的政治理想却难以实现。欧文认为，资本主义有三大弊端——私有制度、宗教制度和婚姻制度，劳工的贫困就是由这三种制度造成的。特别是由于欧文不信奉任何宗教，加上其他激进表现（如公有制设想和新婚姻制度设想），使得欧文在当时的社会中显得有些“另类”，遭到不少人的质疑和反对。尤其是他的股东们不相信欧文的进一步改革能保证新拉纳克的工厂获利，从而使欧文在英国无法实现自己的梦想。在这种情况下，欧文变卖了自己的股份，于1824年带着四个儿子、一些朋友去了美国，因为他幻想着开放的美国能够实现他的乌托邦理想。在美国印第安纳州，欧文买了3万英亩土地，将其命名为新哈莫尼（New Harmony），开始建立他的“新和谐社会”。
欧文买下新哈莫尼后，广为宣传，四处登广告，甚至游说美国总统。这种新型和谐社会的设想，引起了很多人的兴趣，特别是一批胸怀改造社会志向的知识分子，纷纷前来参与。先后有上千人参加了欧文的新哈莫尼实验，其中的名人有美国地质学之父麦克卢尔（William McClure）、女权主义的活动家赖特（Frances Wright）、教育家阿鲁斯蒙（D’Arusmon）和弗莱特格尔特夫人（Madame Fretageot），以及无政府主义创始人之一的沃伦（Josiah Warren）等。在新哈莫尼，实行财产共有，共同劳动，按需分配，孩子归大家共同抚养，并通过了新哈莫尼的村社宪法和精神独立宣言，确定了反私有[11]制、反宗教、反资本主义婚姻制度等理念。很快，新哈莫尼的2000英亩农地、18英亩果园开始种植，面粉厂、纺织厂、工具厂、医院和商店陆续开业，还建立了学校、幼儿园，似乎一个理想社会即将出现。但好景不长，由于新哈莫尼向外界全面开放，来去自由，那些看中了这里“吃饭不要钱”和“各取所需”的游手好闲之徒越来越多。到1827年，新哈莫尼出现了分裂，1828年彻底失败。欧文带着遗憾回到了英国。作为一个理想主义者，欧文并没有死心。后来，他又在英格兰汉普郡的昆马德指导建立了另一个新和谐社会的实验区，最后也以失败而告终。
不管后人对欧文的实验怎样评价，在管理学中，他是以人为本、实行人性化管理的第一人。新拉纳克的棉纺厂和公共学校，记录着这位先驱昔日的辉煌。2001年，新拉纳克被联合国教科文组织批准为世界文化遗产。专家们认为，新拉纳克的社区模式是19～20世纪的样板，代表着欧文实施的进步教育、工厂改革、人道工作实践、国际合作，以及花园式城市建设等，对社会进步产生了深远的影响。世界遗产委员会对这一遗产的评价是：“新拉纳克是18世纪坐落在苏格兰风景最优美的地方的一个小村庄。19世纪早期，正是在那里，慈善家、乌托邦理想主义者罗伯特·欧文创建了工业化社区的最早典范。令人难以忘记的棉纺厂区、宽敞且装备齐全的工人宿舍、严谨的教育机构和良好的学校设施，这一切都成为欧文人文主义的明证。”（初稿撰写：王丽芳）三、天才的数学家：查尔斯·巴贝奇
作为英国维多利亚时代最杰出的人物之一，查尔斯·巴贝奇是一位颇具争议的人物。他是一个数学天才，却又在数学领域的研究中转向了经济学研究；他以制造了一台小型机械计算机闻名于世，但他设计的解析机却从来没有真正完成；他的一生都在为计算机的发明卧薪尝胆，却因为好奇心和广泛的兴趣提出了新的管理思想。这些因素，使他在泰罗创立科学管理之前，就已经提出了与科学管理密切相关的理论和方法，成为管理思想领域的一位重要人物。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）1791年（也有说1792年）12月出生于英格兰德文郡（Devon Shire）一个富有的家庭，父亲是一位出色的银行家。幼年的巴贝奇体弱多病，没有接受学校的正规教育，而是由家庭教师对他进行辅导，直到14岁才进入中学学习。因为聪明好学，19岁的巴贝奇被保送进剑桥大学三一学院，攻读数学和化学。在这里，巴贝奇显示出了过人的数学天赋，他所掌握的数学知识甚至超过了老师。据说，在他入学一年后，他的老师就没有什么可教他的了。
那时的剑桥大学，以数学教学为中心，推崇牛顿的科学理论，而排斥其他新的学术思想。学校为此专门设立了数学竞赛荣誉学位奖。巴贝奇并未循规蹈矩地去追逐这一官方荣誉，而是参与创建了致力于数学研究和科学普及的“分析学会”，该学会后来对数学在英国的复兴起到了重大的推动作用，与此同时，巴贝奇的学术地位和名望也与日俱增。1814年和1817年，巴贝奇先后在三一学院取得了学士和硕士学位。从1815年起，他开始在伦敦进行科学活动，这些研究一直持续到1827年。之后的两年，他又在欧洲大陆从事对工厂的考察。1816年，25岁的巴贝奇被选为英国皇家学会会员，他参与了英国天文学会和统计学会的创建工作，并且是天文学会金质奖章获得者，同时还是巴黎伦理科学院、爱尔兰皇家学会和美国科学院的成员。1828—1839年，巴贝奇在剑桥大学担任“卢卡斯讲席”（Lucasian Chair of Mathematics）教授，这一职位只有具有极为高深学术造诣的学者才能担任。具有这项殊荣的名家，前有牛顿的老师巴罗（Issac Barrow）和牛顿（Issac Newton）本人，今有大名鼎鼎的史提芬·霍金（Stephen Hawk-ing），巴贝奇是其中第11任。
巴贝奇以他卓越的数学才能在征服剑桥的同时，还进行过许多发明创造。如运用运筹学理论提出的“一便士邮资”制度，统一了邮资收费，简化了邮局工作；发明了供火车使用的速度计和排障器；提出保持灯塔灯光闪烁的方法，以便更好地为过往船只导航。管理史学家雷恩在《管理思想的演变》中说，巴贝奇的一生，一直致力于寻找“在儿童心灵中引起惊讶的所有小东西和事件的根源”。巴贝奇认为，儿童在获得一个新玩具后提出的第一个问题必定是：“妈妈，这里面是什么东西？”如果妈妈的答复不能令人满意的话，他必定要把玩具拆解。或许正是因为执着于满足这样的好奇心，他才制造了世界上第一部实用机械计算机——差分机。
为巴贝奇带来巨大声誉的差分机（Difference Engine）的制造开始于1822年，而制造它的真正起因是由于错误百出的《数学用表》。18世纪末，法国集中大批数学家，组成人工手算的流水线，编制了长达17卷的《数学用表》，却因为人工计算难以消除的缺陷存在着大量的计算错误。据说，巴贝奇面对错谬满篇的《数学用表》甚至喊出：“天哪，这些计算错误已经充斥弥漫了整个宇宙！”正因为如此，巴贝奇在政府的支持下耗费了十年光阴，制造出了能够按照设计者的控制自动完成一连串运算的差分机，用来代替人工去完成烦琐复杂的计算工作。后来的实践表明，这部机器对于编制航海和天文方面的数学用表非常适合。
差分机的成功，鼓励着巴贝奇在制造计算设备方面走得更远。通过制造差分机，巴贝奇看到了制造一种在性能上大大超过差分机的计算机的可能性，这个机器就是后来他一直努力完成的解析机（Analytical Engine）。解析机能够自动跟踪指令，是一种具有多样用途的计算机，而且在概念上已经具备了现代化计算机的全部要素：储存装置、计算装置、穿孔卡片输入系统、外存储器以及条件运算器。遗憾的是，这部闪耀着天才光芒的解析机始终没有被制造出来。由于制造工作本身的浩大与烦琐，要完成它困难重重，而此时性格暴躁的巴贝奇又失去了政府的支持，使解析机的制造陷入困境。
就在制造解析机陷入困境的时候，巴贝奇遇到了为自己伸出援手的伯爵夫人奥古斯塔·艾达（Augusta Ada，1815—1852）。艾达是英国著名诗人拜伦的女儿，母亲享有“平行四边形公主”的美誉。艾达没有继承父亲的诗人气质，却继承了母亲的数学天分，她对数学和工程学都十分精通，是真正理解巴贝奇思想的为数不多者之一，她对巴贝奇思想的阐述甚至比其本人还要准确。同时，晚年的巴贝奇由于咽喉疾病不能说话，解析机的文字介绍部分几乎都是由她完成的。除了帮助制造解析机之外，艾达还同巴贝奇一起创建了赛马系统，来筹集制造解析机所需的资金。在这个系统设计失败后，她甚至不惜变卖自己的珠宝。遗憾的是，这位与巴贝奇志同道合的才女英年早逝，37岁时就怀着对解析机的美好梦想与世长辞。
失去了艾达支持的巴贝奇，陷入更加艰难的处境，他一个人又默默坚持了20年，终于在1871年带着对解析机的遗憾离开人世。尽管巴贝奇的解析机始终没有制造出来，但是他的设计却处处闪耀着天才的光芒。为了加快运算速度，他设计了先进的进位机构，设计了穿孔卡片机来存储信息并且约束运行，设计了一种条件转移指令，可以使机器代替人进行逻辑判断。当20世纪现代计算机被发明出来后，人们惊奇地发现，早在维多利亚时代，巴贝奇就已经考虑到了计算机应有的各个组成部分，并且对此作出了精心的设计。有人甚至不无幽默地说，巴贝奇的思想太超前了，他已经为计算机准备好了一切，只缺一个电源。所幸的是，艾伦·图林（Alan Turing）曾参考过巴贝奇的笔记和设计。
巴贝奇对于管理学领域的影响，不在于他提出了什么理论，而在于他将数学方法引入管理学领域，试图用数学方法来解决管理问题。巴贝奇之前，没有人将数学方法和管理学结合起来，这是他区别于其他管理学先驱最伟大的贡献。
在1832年出版的《论机器和制造业的节约》（On the Economy of Machin-ery and Manufactures）一书中，巴贝奇指出，在科学分析的基础上有可能制定出企业管理的一般原则。他在此书的前言中说道：“我在过去十年中曾被吸引去访问英国和欧洲大陆的许多工场和工厂，以便熟悉其机械工艺。在这过程中，我不由自主地把我在其他研究中自然形成的各种普遍原则应用到这些工场和工厂中去。”而后来的科学管理之父泰罗在他的《科学管理原理》中也有过类似的话：“当教育赋予人们以概括事物的习惯后，人们在探索各种规律时就会发现，各行各业都面临着许许多多的问题，这些问题都有其相类似之处，这样他们就不可避免地要把这些问题归成若干有逻辑性的类别，[12]并探索某些一般的规律或法则，以指引他们去求得问题的解法。”巴贝奇还探讨了“制造业的节约原则”，对作业的操作、有关的技术以及每一道工序的成本都进行了分析。之后，他还发明了一种“监督制造厂的方法”，为经营者提供了一种印有使用原料、正常消耗、开支、工具、价格、最终市场、工人、工资、所需技术以及工作周期等项目的表格，作为管理工具。
在人事管理方面，巴贝奇是工厂制度的拥护者，他认为工厂制度有利于工人生活状况的改善，同时他认为工人和工厂主的利益是一致的。他说：“工厂主的繁荣和成功对工人的福利至关重要……毫无疑问，工人们，作为一个阶级，会因为雇主的富裕而获益，尽管我并不认为每个工人分享到的好处将与其做出的贡献完全成比例……如果报酬支付模式能够被如此安排，即每位被雇用者都能够从整个工厂的成功中获益，而且每个人的收益会随着工厂本身获得的利润而增加，同时又没有必要对工资体制作任何改变……那么这将具有极其重要的意[13]义。”这同泰罗的观点极为相似。巴贝奇所提出的报酬制度，是最早的分享利润计划。雷恩把巴贝奇的分享利润计划总结为以下两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定。（2）工人如果能提出任何改进建议，他就应获得另外的好处，即建议奖金。
而实行利润分享的好处是以下四点：（1）每一个工人同公司的繁荣有直接的利害关系。（2）会极力促使每一个工人都来防止浪费和不当的管理。（3）会使每一个部门的工作都有所改进。（4）工厂将只招收技术高、品行好的工人，工人作业组合将会采取行动淘汰使分红减少的不受欢迎的工人。
最终，实现工人和管理者的利益一致，没有谁压迫谁，大家都将共同繁荣。
巴贝奇还进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的思想，分析了分工可以提高工作效率的原因。这些原因被总结为以下五个方面：（1）分工节省了学习所需要的时间。生产过程中包含的工序种类越多，学习这些工序所需要的时间就越长。假如一个工人仅仅从事其中的少数工序，甚至一道工序，就只需要花费少量的学习时间。（2）节省了学习中所耗费的材料。学习中都要使用一定的材料，随着学习时间的减少，所耗费的材料也会相应减少。（3）节省了一道工序转变到另一道工序所耗费的时间。（4）节省了改变工具所耗费的时间。许多工艺中，工具通常很精细，需要大量时间进行精度调节，分工减少了工具的变更，也减少了调节工具的时间。（5）由于经常重复同一操作，技术熟练工人的工作速度加快。
另外，劳动分工后注意力集中在比较简单的作业上，能改进工具和机器，从而提高劳动生产率。除此之外，最值得一提的是巴贝奇将脑力劳动也进行了分工，他以法国人普罗尼（Gaspard de Prony）编制《数学用表》为例来说明这种分工。普罗尼在工作中把相应的人员分成熟练、半熟练和不熟练三类，按照这样的分类，把比较复杂的任务交给能力强的数学家去完成，而把比较单一的但又是必须做的杂务交给只会简单数学计算的人去做，从而保证了具有较强能力的数学家专注于复杂的计算工作。
可以看出，巴贝奇的许多观点和泰罗极为相似，比如对理性的推崇，对规律、原则的追求，对技术的重视，还有对工厂制度的拥护等。所以，后来有人曾经误以为是泰罗“抄袭”了巴贝奇。然而，这位科学管理先驱并没有像泰罗那样提出一整套系统的关于工厂制度的思想，他仅仅是零星地散射出管理思想的火花，而泰罗所构建的却是整个工厂制度的大厦。
纵观巴贝奇的一生，这位天才的发明者、科学管理的先驱，一生踌躇满志却最终并不得志，即使在数学领域，他也太超前了。他的那些具有远见的思想，直到许多年以后才被世人所重新瞩目。还好，这位先驱式的人物给我们留下了为数不少的著作，可以使后人一窥他的思想。巴贝奇的主要著作和论文有：《机器在数学表计算中的应用》（1822）、《论用符号表示机器动作的方法》（1826）、《各种人寿保险机构的比较观点》（1826）、《关于调节机器应用一般原则的论文》（1829）、《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》（1830）、《论机器和制造业的节约》（1832）、《有关征税原则的思考、关于财产税及其减免》（1848）、《一个哲学家生涯的片段》（1864）等。（初稿撰写：王肖婧）差分机1号说明：这是巴贝奇设计并制造的差分机（Difference Engine），由英国政府出资建造，大约有2.5万个零件，重4吨，用蒸汽机驱动，最高可以读写16位数，是计算机科学的起步标志。但因为大量精密零件制造困难，从1822—1832年只完成了计划的1/7，本图即完成部分。巴贝奇自制的解析机实验模型部件（现藏于伦敦科学博物馆）说明：巴贝奇设计的解析机（Analytical Engine），可用多项式展开方法计算对数和三角函数，约30米长，10米宽，20.7kB内存，用打孔纸带输入，可完成类似汇编语言的程序指令。但由于资金和技术因素，这部超越时代的机器未能制作出来。四、管理制度化的领跑人：丹尼尔·麦卡勒姆
企业在发展过程中都会出现或多或少的管理问题，19世纪中后期的美国铁路公司也不例外。但是，由于当时既没有丰富的管理文献可供利用，也没有现成的管理经验可供借鉴，因而，铁路在运营管理上出现的问题并没有得到有效地解决。如何管理这些散布在广袤原野上雇员众多的大型企业，成为当时美国经济中的“老大难”。丹尼尔·麦卡勒姆（Daniel Craig Mccallum，1815—1878）在这一方面作出了杰出的贡献。
麦卡勒姆出生于苏格兰，1822年来到美国，除了在纽约的罗彻斯特接受过几年初等教育外，没有读过多少书。他的父亲是裁缝，但是麦卡勒姆不愿意继承父业，而是去当了一个木工学徒，由木工最终发展成为一位著名的建筑师，设计和修建过不少的建筑物。在设计和修建房屋的过程中，培养了他的统筹和管理的能力，这为他之后的管理生涯做好了铺垫。1848—1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。
美国的工业化与英国不同，英国是纺织机奏响了工业革命的旋律，而美国是火车头推动着工业化的步伐。19世纪中后期，由于开发西部的客观需要，美国铁路发展尤为迅猛。铁路的修建需要巨额的资金和大量的人力，但这些资本并不是单个投资者可以提供的，因而，美国铁路企业从一开始就走上了公司制道路，通过市场来积聚资本，突破了单一投资力量的局限性，铁路企业是“大型企业”，是“托拉斯”的典型。麦卡勒姆供职的伊利铁路公司就是这样一个大企业。
麦卡勒姆所遇到的管理问题是伴随着铁路这一大型企业的发展应运而生的。铁路线纵横东西南北，设备和雇员分散于全国各地，加大了协调和控制的难度。由于管理不力，当时的铁路事故频发，普遍存在效率不高、经营不善等问题。当时很多人认为，这些问题是不治之症。然而，麦卡勒姆凭借他的管理才华，以制度化方式破解了这些难题。
在麦卡勒姆之前，各个铁路公司的管理改革，只是针对特定问题提出解决方法，而没有使这些措施形成固定而完整的制度体系。麦卡勒姆的贡献，体现在他为纽约伊利铁路公司制定的全面系统的管理制度、原则和具体的实施细则，这种整体改革，使伊利铁路公司成为美国企业制度化管理的先驱，也奠定了麦卡勒姆在管理史上的地位。“良好的管理是要以严格的纪律、具体和详细的职务说明、经常准确地报告任务完成情况、根据成绩确定工资和提升、明确规定上下级权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的[14]责任等为基础的。”雷恩对麦卡勒姆的管理思想作出了上述概括。根据这种系统的管理思想，麦卡勒姆还提出了相应的管理原则和组织细则。
从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：（1）适当的职责划分；（2）授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；（3）能够了解是否切实承担起责任的手段；（4）极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；（5）通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报，既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响；（6）总的来说，采用一项制度不仅能使[15]总监立即发现错误，而且还能指出失职者。这种论证方式，与后来的管理大师法约尔的思想极其类似。
从具体的组织实施细则来看，麦卡勒姆的措施十分具体，包括依据不同的任务将工人划分为不同的等级，拟定职务说明书，制定各种制度来落实员工的责任，绘制正式的组织图等。比如，为了使管理人员和顾客一眼就辨认出相关责任人，麦卡勒姆最早推行统一的“制服”，铁路员工的制服样式和含义由此发端。他所绘制的组织图，能够详细反映出组织的权责层次、业务分工、报告和控制的信息网络。这张图被他的好友——《美国铁路杂志》的主编普尔（Henry Varnum Poor）拿去印刷，作为其他组织的借鉴，并以一张一美元进行贩卖。
此外，麦卡勒姆借助电报系统建立了“时报表”制度，收到的信息被整理成表格，通过表格人们很容易看出火车在上一个钟头的位置和进度。不同岗位的职工则要分别提供“日报表”，日报表汇总而成为部门的“月报表”。这些报表的使用，不仅用于协调流量和评价工作，还为控制成本与制定价格提供了具体数据。他还设计出报告之间的数据相关性检测办法，以便查对核实，防止弄虚作假。这一经验被宾夕法尼亚铁路公司的首任主管J.汤姆森加以应用和改进，“促使会[16]计脱离簿记领域而自成一门学科”。从此开始，会计成为一种管理手段。
如果撇开时代差距，在一定意义上麦卡勒姆的全面改革同2000多年前中国的商鞅变法非常相似。两人都追求对制度的整体变革，两人都对推行改革毫不手软。麦卡勒姆对违章员工决不留情，这使他遇到了前所未有的阻力。当他开始改革之初，就遇到了短暂的罢工反抗。到他根据自己的规章制度解雇了第29个违反安全条例的司机时，公司的司机以罢工6个月来对抗，罢工的要求只有一条，就是逼迫公司解雇麦卡勒姆。麦卡勒姆雇不到司机，只好同公司董事长共同辞职走人。毕竟时代不一样，国家不一样，商鞅只能以生命为代价来推进变法，而麦卡勒姆仅需要牺牲自己的职位。
麦卡勒姆虽然被迫辞职，但他的管理思想并没有因人而废。当然，纽约伊利铁路公司在麦卡勒姆离职以后，改革措施的实施力度大打折扣。然而，他的朋友亨利·普尔在《美国铁路杂志》上广泛宣传麦卡勒姆的管理原则和思想，使这一管理变革体系广为人知。更重要的是，普尔还对麦卡勒姆的改革实践进行了理论概括，总结出建立健全管理体系的三个基本原则，即组织原则、沟通原则、信息原则。宾夕法尼亚铁路公司全盘照搬麦卡勒姆的管理方法，使公司业务蒸蒸日上，还培养出了一批管理精英。安德鲁·卡内基从宾夕法尼亚铁路公司起家，又把麦卡勒姆的管理方法推广到钢铁企业。大型公司的管理体系，至此日渐成熟。
麦卡勒姆本人，也没有因离职损失多少。失之东隅，收之桑榆。他在伊利铁路公司的时候，发明过一种拱形桁架桥，并获得了专利。从伊利铁路公司离开后，麦卡勒姆就开办了自己的桥梁公司，生意极好，年收入达7.5万美元。1862年2月，在内战中，美国陆军部长埃德温·斯坦顿任命麦卡勒姆为美国铁路的总指导和监督，并授予他为取得战争的胜利而接管经营任何一条铁路的权力。麦卡勒姆凭借自己在管理方面的优势，为北军的胜利作出了巨大贡献。他曾经在一天之内用单轨铁路开行360英里，为谢尔曼将军的亚特兰大战役送去了10万名士兵和6万头牲口，他也因此获得了少将军衔。战后，他担任了好几个大铁路公司的顾问，但不久就退休了，靠着丰厚的收入过着悠闲的生活，写诗度日。
以今天的眼光来看，麦卡勒姆的管理思想似乎平淡无奇。然而，在当时的时代背景下，他的制度化改革，使美国的企业管理实现了质的飞跃。光阴荏苒，我们今天不会对他的方法照单全收，但这不等于麦卡勒姆的管理思想在今天已经失去了参照意义。麦卡勒姆的手段和方法确实有局限性，伊利铁路公司的罢工风潮就同他的这种局限性有关。正是有鉴于此，他的好友普尔也指出：“对任务不能总作出硬性规定，最宝贵的东西是自觉自愿。”历史的意义，就在于使我们不至于在同一个地方绊倒两次。我们没有资格嘲笑麦卡勒姆管理方法上的缺陷，对于那些只重视硬手段而忽略软因素的管理者来说，我们只能悄悄提醒他：别在麦卡勒姆绊倒的地方再度摔跤。（初稿撰写：齐燕）五、钢铁帝国的建立者：安德鲁·卡内基
提起安德鲁·卡内基，浮现在人们脑海里的形象，往往是一个叱咤商海的钢铁大王，是一个捐款数亿美元的慈善家，是一个公益事业的资助人。在早期的管理先驱中，卡内基是典型的成功企业家。因此，他留给我们的管理思想更具有可操作性，而卡内基本人的成功经历，也激励着一代代年轻人，成为他们竞相模仿的蓝本。
安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie，1835—1919）出生于苏格兰。他的父亲威尔·卡内基是个家庭亚麻纺织工，母亲则以制鞋为业。在机器纺织业的冲击下，卡内基一家的生活日趋窘迫。“屋漏偏遇连阴雨”。1846年欧洲发生大饥荒，全家人吃饭都成了大问题。迫于生计，11岁的卡内基跟随父亲移民，来到美国宾夕法尼亚州的匹兹堡。到美国之初，卡内基一家依然穷困潦倒，年仅13岁的卡内基，为了糊口到纺织厂去打工，他烧过锅炉，在油池里浸过纱管，还给电报公司当过邮递员。在美国，只要你努力，下层社会的人也能做发财梦。卡内基白天打工，晚上上夜校学习，身无分文，学的却是复式会计法。他相信，总有一天他的这些知识能派上用场。在他送电报的两年中，他又在业余时间学会了收发电报技术，当上了报务员。勤奋好学的卡内基，还得到了詹姆士·安德森上校的私人图书馆的帮助，阅读了这位先生的大量藏书，也许，这就是卡内基后来创建公共图书馆梦想的开端。这位穷小子做好了一切准备，经验和磨炼、知识和技能一样都不缺，就等着运气。
运气果然来了。1853年，18岁的卡内基被宾夕法尼亚铁路公司西部分局局长托马斯·斯科特雇用，担任他的私人报务员，对一次偶然的事故处理，使卡内基崭露头角。许多人总是抱怨运气不好，殊不知，运气只会光顾那些做好了准备的人。卡内基能够告诉我们很多，他现在要告诉我们的是，如果等运气光临再作准备，就等于没有运气。这次事故发生的时候，局长斯科特恰巧不在。卡内基以斯科特的名义发出指令，迅速处理了运输堵塞。24岁时，他就当上了西部分局的局长。在宾夕法尼亚铁路公司的十余年里，卡内基学会并实践了麦卡勒姆关于铁路管理的组织、报告、会计和控制的整套体制，并且逐步掌握了现代化大企业的管理技巧。由于他主管的西部分局营运状况最好，成本最低，1865年，他又被公司提名为运营总管。此时的卡内基已经积累了许多管理经验，做好了另一种准备，他不满足于担任一个领取酬劳的管理人员，于是拒绝了公司给予他的职务，开始创建自己的事业。
最初，卡内基创办了匹兹堡钢轨公司、机车制造厂、铁桥制造厂，并开办了炼铁厂，开始涉足钢铁企业。这个时期的美国钢铁工业，还处于分散经营阶段。采矿的不管炼铁，炼铁的不管锻造，整个生产链有多个公司各自为战，矿山、冶炼、锻造、成型、推销，中间商在每个环节上层层加码，致使钢铁产品成本极高。正因为看到了传统钢铁企业的缺陷，卡内基打算充分运用在铁路公司掌握的一体化经营经验，采用当时最先进的贝塞麦吹氧转炉技术，整合工序，去掉中间商加码的成本，建立一个全新的钢铁公司。以此为标志，美国企业通过横向与纵向一体化，进入了大公司时代。
1872年，卡内基决定集中力量生产钢材，他不主张分散投资。“把所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后盯住这个篮子，这是真正的律条——是一切原则当中最有价值的原则。”1873年底，卡内基和麦坎德里斯合伙创办了卡内基-麦坎德里斯钢铁公司，公司成立初期有75万美元的资本，卡内基投资了25万美元，是公司最大的股东。1881年，卡内基又与弟弟汤姆一起成立了卡内基兄弟公司。1892年，卡内基把卡内基兄弟公司与另外两家公司合并，组成了以自己的姓氏命名的钢铁帝国——卡内基钢铁公司。到此为止，他的事业达到顶峰，他也成为举世闻名的钢铁大亨，与洛克菲勒、摩根并立，成为当时美国经济界的三大巨头之一。在短短的20多年里，卡内基不仅使公司发展壮大，还使自己的财富增加了几十倍，这一切都源于他充满管理智慧的独特经营策略。
卡内基在钢铁公司实行的第一个经营策略就是推行成本会计制度。他总结出了一条著名的竞争要诀：“密切关注成本，就不用担心利润。”当时，钢铁行业所采用的依然是简单的复式记账法，会计技术远远落后于铁路行业，很多工厂甚至只是按照总产量来分摊全部费用，以此来决定利润多少。这样的方法对设备、工序、人员方面的规定都很模糊，使得经营管理的改进措施无从下手。因此，卡内基坚持采用新的估价和会计制度，使每一道工序的成本都明确清楚。这样的成本核算，可以帮助确定价格，使得产品价格可以低于其他竞争者。另外，用图表显示成本和产量，从而不断改进管理方法，以提高生产效率。
实行了成本会计制度之后，卡内基又开始实行另一条经营策略
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