王正华:蓝天的梦想属于每个人(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:张亮

出版社:台海出版社

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王正华:蓝天的梦想属于每个人

王正华:蓝天的梦想属于每个人试读:

引子

他不是一个太极高手,但是他以太极之道以柔克刚,心藏鸿志,终成大业;他在生活中低调普通,但是他一旦走到台前却常口出“狂言”,种种构想都会引爆人们的眼球……无论是低成本运营还是高效率管理,这个被人们称为抠老头儿的“老王”,在引领低价消费、平民主导的新商业思潮中,充当了一个颇具领袖气质的领路人。他就是王正华。

王正华代表了什么?代表了平民经济的崛起,从一个铁皮亭子到一家航空公司,人们不敢想不敢做的,王正华实现了。他一度被中国的商界所忽略,在各种知名的财富风云榜上都看不到他的名字,这并非是财力所限,而是他将股权分散在中高层的员工中。在那些专为各路企业家举行的大佬级别的沙龙上,同样看不到王正华的身影,因为这个七旬老者喜欢静养安心,去筹谋他势必要做成的事业。别人完成了从一个亿到一百个亿的财富积累,他完成的不但是数字,更是从地面上升到了空中。

不管有多少人知道、了解王正华,他创造的商业奇迹都注定会写进历史。

太极生两仪,两仪生四象,四象生八卦,八卦演万物。王正华正是本着融合之心,将所有原本跟航空挂不上边的东西一概靠上:他提出让人大跌眼镜的“站票”,且不说能否实现,单就这胆气逼人的创新思路,绝非一般人能想到;他表面上和国航对抗,实质上是在促进二者之间的调和关系,因为利益有限,蓝天无限;他以低价为“主打曲目”引来草根消费者的关注,实质是让大家接受更多的出行方式,丰富生活情趣……说到底,王正华将飞机从高高在上的蓝天拉到了有无数人脚踩的大地。

融合,是太极的向善之道,也是王正华企业哲学的精髓。正是有了这种强大内推力的促动,才让老王敢于去做一场“春秋大梦”。他是一个“胆大妄为”的造梦者,想成为美西航那样的豪门企业,但同时他也是一个“谨小慎微”的圆梦者,对该不该发一瓶矿泉水都要集体讨论反复论证……究其实质,王正华是想让更多原本不在同一纬度、同一领域的事物完美地融合在一处,这才符合他太极之道的企业文化内质。

总有人议论纷纷:王正华这把年纪了还要做什么梦?为什么不能回家安度晚年尽享天伦之乐呢?对此,王正华以行动作为答复,他在继续“做梦”,他在继续“圆梦”,他在继续为春秋航空的一点一滴编织着未来。

在王正华的身上,能清晰地看到“掌门人”的气质,这并非高高在上的一言九鼎和不容辩驳,而是处心积虑、眼望八方的哲学境界。在市场竞争日趋激烈、备受指责乃至攻击的环境下,王正华依旧面带微笑,轻挥鹅毛扇,统帅春秋航空的三军将士,征伐在这块激荡着新旧观念冲突的战场。

正是将太极之道活用在管理、营销和服务等领域,才让王正华显露出了他的高远战略视角。航空和普通的产品制造大不相同,一架飞机从起飞再到降落,要面对无数个难题,要完成数不清的工作。每一项复杂的程序和流程,都凝聚着智慧的思考和认真的态度,而如此复杂的过程,却被原本跟飞机八竿子打不着的王正华和谐地融为一体。

王正华的成功秘诀不是方法论,而是世界观。他以一种泼墨大书的气度和指点江山的洒脱,加上精雕细琢的工匠之心,一寸一寸、一步一步迈向成功的顶点。对他而言,能够在有生之年见到春秋航空遮云蔽日的奇景,便是对他最好的慰藉。

太极之心,让王正华懂得借力发力、懂得以退为进、懂得以柔克刚。他深知自己站在风口浪尖,却笑着将论成败的年限推到了“20年后”。相信二十载过后,并非是王正华挤垮了谁、消灭了谁,而是他的春秋航空与对手和谐相处,相生相融。

阴阳相克,虚实并进,这就是王正华横刀立马的气魄,与其学习王正华的成功法则,不如耐心沏一杯茶,慢慢品读他充满传奇色彩的人生,翻阅每一页,都将收获灵光一现的顿悟。第一章解谜不惑,机关“叛逃”领“春秋”创新思维解难题

1944年,王正华生于上海。在抗日战争即将取得胜利的前一年,中国人民依然承受着巨大的战争压力。同时,1944年也是世界反法斯战争最关键的年头,无论是苏联红军还是美英联军,都在东方战场和西方战场进行着大反攻,如诺曼底登陆,德国的七月密谋,中国远征军反攻盘踞在滇缅边境的日军……

王正华就是在这样的背景下来到这瞬息万变的世界,虽然那时他还懵懂无知,但身处战火硝烟的时代,他似乎与生俱来被注入了顽强的斗志和大胆的想法,伴着他从青涩的花季步入稳健的成熟期。

1962年,一向成绩名列前茅的王正华,由于一个意外事件的影响而失去了上大学的机会。此后在重点中学任学生会副主席的他走上了从政之路,一走就是整整23年。

1966年“文化大革命”爆发之前,王正华由于出色的表现,成为上海长宁区的重点培养对象,原本可以一路顺风顺水地前进。“文革”的到来,让他遭遇了一连串的人生波折。

好在王正华的苦难并没有无限延伸。1975年,中央组织部长闻听到王正华的大名,亲自来上海考察他。经过一番谈话之后,决定将王正华调到北京!

然而人生有时候就是这样奇妙,当你认定前路是你看到的模样时,往往会在志得意满之际拐出一条岔道。王正华也是如此,正当他为自己的即将高升欣喜不已之际,对于他的考察又出现了新的结论——太年轻,不符合当时的要求。

虽然未能进入中央,但是对王正华来说,这个不幸中似乎隐藏着大幸。如果他顺利进入北京,那今后的人生履历似乎注定要和为官从政牢牢绑在一起,那么以王正华的实际能力,也未见得一定能担当大任——毕竟他当时很年轻,没有经历过从基层到高层的历练。

好在“文革”结束后,国家进入到拨乱反正的正途,一切重新开始。

当时光列车载着探索中前进的中国进入80年代后,王正华的人生际遇也发生了转变。1980年前后,中国出现了大批知青返城的热潮,这个时期上海成为了最热闹的知青返乡地。在外面漂泊多年的男男女女的回归却给偌大的上海带来了新的麻烦:这么多需要工作、需要吃饭、需要成家的中青年,到底怎么安置才好呢?这个难题交给了上海,也同样交给了王正华。那时候的王正华,是上海长宁区遵义街道的党委副书记,专门处理这种民政问题。当时,组织上明确了指导思想:要让返乡的知识青年有工作、有饭吃,不能让家乡冷落他们。于是,帮着知青找生计,避免造成社会动荡,成为了王正华急需解决的问题。

虽说上海经济相对繁荣,地方也大,但是原有的社会分工结构在这十年间已经逐渐形成,返乡的知情如同插队买票一样,怎么能在短时间内迅速妥善安排好呢?于是,考验王正华创新能力的机会来了。

对于一个有创造性思维的人来说,会巧妙地避开问题的核心难点,采取反其道而行之的策略。就拿帮助知青找工作的事来说,王正华知道上海用人饱和、就业机会不多,所以他没有将解决问题的关键词定位为“如何找,上哪儿找”,而是变换了一个角度:让工作来找人,创造更多的就业机会!

80年代的中国,还是一个刚刚从十几年政治弯路中逐渐走出阴影的国度,尽管十一届三中全会奠定了改革开放的基调,但对大多数国民而言,一下子从保守封闭走向进步开放,还是需要时间的,不然就不会有安徽凤阳小岗村立下生死状承包土地的事件。

王正华不顾那些保守派的劝阻,在百废待兴的上海,亲手开办了一家又一家企业。借着政策的东风,先后开办了汽车修理厂、客运公司、货运公司等6个企业。王正华曾经回忆说:“那个时候根本不知道什么叫产权,但我知道你拿谁的钱,谁就有资格来管你。我不希望婆婆太多,所以6个企业里没有一分钱来自国家投资,都是我们自筹资金。”

那时候的收入主要有两大来源,第一是报名费和培训费用,往往是企业的第一笔流动资金;第二就是借款,当时国家政策规定,只要安排一个知青就业能借款500元。王正华也借了一些,不过很快就还上了。

就这样,王正华从零开始创办了自己的企业。在那个充满变革的时代,王正华赶上了淘金的绝佳机会:只要生产出来的东西就能卖出去。

当时王正华自诩为“万金油”,他涉足的领域很多,而且吸金的能力也很强,基本上靠的都是自己筹措资金。无论是长途客运公司还是出租汽车公司,都办得有声有色。他的汽车修理厂业务红火;他的客运公司每天有40辆车在上海和扬州之间穿梭;货运公司每天有70笔生意。

这些成功带给了王正华前所未有的成就感,也终于让那些整天蹲在家里愁眉不展的知青们露出了笑脸:他们庆幸自己遇上了这样一个办事得力的街道党委副书记,他们也惊讶地发现,原来看似用人饱和的上海,其实藏着很大的商机。那时,王正华办了一家“东方绣艺厂”,业务项目是把当时上海江浙地区刺绣的出口订单,全都转包散发给这些回城的知青们,生意火得不行。

在由王正华创办的很多就业单位中,有一家显得比较不起眼,名字叫“春秋国旅”。似乎单从名字上就能听出来,这个略带土气和80年代感的旅行社,其实算不上是王正华创办的公司,只是一家集体企业而已,顶着一个“集体”的红帽子:不归某个人所有,但是要想生存只能靠自己,国家是不承担经营风险的。

缺乏资金支持,任何企业都办不下来,特别是像旅行社这种服务行业,本身不能产出产品,又不是与民众生活息息相关,所以想要在改革开放初期的中国生存下来,没点真本事是不行的。为了让旅行社赚钱养活自己,王正华不断地寻找门路,想尽一切办法筹措资金。找着找着,王正华忽然发现了一个商机:当时的知青为了能在家乡安身立足,都急需学到一种宝贵的吃饭手艺,不是报了这个培训班就是上了那个夜校,他们忙得不亦乐乎,市场需求却得不到满足。

王正华绝不会放弃这个机会,他遍访高人,终于在上海本地找到一位旅游方面的老专家,开始筹办一个旅游培训班。很快,他向社会发出招聘信息,报名费是1元钱,上课费则是每个人40元钱。

王正华运气不错,招聘信息发出后,一共约有1600人报名,这样就收入了1600元初创资金。紧接着,王正华又从其中的100人中录取了34个并组织培训,每个人培训一个月,学费40元钱,这又收入了近1600元的资金——这在当时绝对是一笔不小的收入了。靠着这3000多元钱,王正华开始了他的初创时代。

有了第一桶金支撑,王正华开始给春秋国旅进行投资。在长宁区的一条街边上,王正华弄了个只有2平米大小的铁亭子,上面挂着“春秋旅行社”的招牌,开了一个脑袋勉强能伸出来的小窗户。

这个小亭子经营的是旅游,即便是在见多识广的大上海,同类行业也是寥寥无几。王正华,带着一股赌徒的狂热劲儿,开始了他和春秋的不解之缘,由此引发了一连串的人生骤变……“醍醐灌顶”于不惑之年

虽然王正华有一定的“吸金”本事,可“吸金”毕竟不是“造金”,当他的那些企业发展到一定规模之后,因为缺乏必要的资金注入,后期基本上都跑不起来了。

春秋国旅就是最典型的例子,在它开始步入经营正轨的时候,却很快面临被逼停的危机。

在80年代之前,中国人几乎没有个人旅游的概念,要想出去走走,基本上只能依靠单位的集体旅游——前提是单位效益够好,而且次数也不是很多,地点通常也在附近。此外,就是领导干部们开会时可以出游一番。对于大多数普通老百姓而言,个人游称得上是一个新鲜名词。

当时中国的旅游业自由竞争空间很小,外国客源被有外宾接待资格的国有旅行社垄断,单位奖励旅游也被国旅、中旅、中青旅乃至各个国有企事业单位系统内部的旅行社瓜分完毕。另外,政府也在内部系统对国内旅游采取“不鼓励、不提倡、不支持”的“三不政策”。

基于这种现状,王正华不得不考虑如何催生出个人旅游热,让经济相对宽裕的人走出家乡,到祖国的大好河山去看一看、转一转。自己想不明白,王正华就从书中寻找答案。偶然间,他在一本由浙江大学一位老师编著的教材中获得了启发。

这本书名叫《世界旅游业及其哲学》,听起来名字怪怪的,但内容却比较实在。浙大的那位老师曾经去国外学习过,一路上有感而发,所以回国之后写了这本教材。书中字里行间体现出了不少前卫思想。尽管现在看来它的知识性算不上多么超前和深厚,但对于那个转型年代的人来说,这简直是一本让人醍醐灌顶的“天书”。

王正华阅读这本书时如痴如醉,他的“旅游观”就此形成,或者说大部分核心理念来源于它。其中最让王正华有所启发的是浙大老师讲的:世界各国的旅游基本都是以散客为主。

王正华读到此处,忍不住拍案叫绝,要知道他的春秋国旅正是面向广大散客的,而这个做法竟然是符合世界旅游发展潮流的。放下书之后,王正华更加坚定了要将这碗饭吃到底的决心。

良好的开端意味着成功了一半,王正华刚刚涉足旅游业,就一脚迈进了世界旅游的先河,让他那不起眼的小铁亭子与其他旅行社拉开了距离。春秋国旅就像王正华一样,在当时成为了另类事物的代名词。

有了书本知识的勉励,王正华开始兢兢业业地打理春秋国旅。由于是集体经济,王正华在经营之外免不了和政府部门打交道,好在他有深厚的从政背景,对机关事业单位的办事风格和工作流程比较熟悉,因此周旋得还算游刃有余。但是在经营主业务的时候,王正华常因为散客的不同特点绞尽脑汁。

渐渐地,随着春秋国旅的壮大,王正华面临的问题也越来越多,稍有不慎,就会将一些矛盾激化,从而给自己惹来麻烦。与此同时,王正华也发现:当一个人不能专注做某件事的时候,精力会因分流而变得少得可怜,随之而来的就是工作效率的大幅度降低。

王正华隐隐意识到自己将再次面临人生的岔路口,经过一番权衡对比之后,他于1985年正式辞职。

那时候,王正华已经在机关工作了20多年,可他家中的生活依然过得很清苦,他也拿不出更多的钱下海经商,这也就迫使他绝对不能有丝毫的失败。在他决定放弃机关工作的那几个仲夏之夜,父母妻儿都已熟睡,他却盯着窗外难以入睡。他在思考自己未来的出路,思来想去,他觉得不能将自己余下的光阴钉死在一条街道上。

王正华的辞职,让不少人大跌眼镜,毕竟他在机关和商业之间,往返了3年多,虽然过程比较艰辛,但是他最终还是挺了下来。

从事业单位离职,这对于那个时代的人来说,好比天方夜谭。因为在习惯了国有制、集体所有制的体系之后,中国的民众通常都认为自己的一生会跟单位牢牢绑定在一起。只要不犯严重的过错,没有人会从一个铁饭碗的体制中剥离出来。

更要命的是,当时的王正华并不是一个意气风发的小伙子,他已经41岁了,是一个没有那么多时间来改正错误、为自己的决定负责的年纪。最主要的是,王正华凭借个人才干,已经在政府机关工作了20多年,好不容易熬到了处级。

没有人会理解王正华:为了一个集体所有的小旅行社,丢掉了处级干部的待遇,丢掉了前景看好的仕途,反而进入到一个谁也无法预言结果的“死胡同”里。

不过,如果从王正华当时的境遇抽离出来看,那个时代也真有不少人辞官下海的。但是那些人的辞职,通常都拥有着雄厚的政府资源和人脉基础,而他们所从事的行业,也是前途明朗的“大买卖”。王正华和他们相比完全不一样,他几乎没有任何便利的资源和条件,即便有,也帮不上他的春秋国旅什么忙,这毕竟只是一个做散客的小旅行社,跟事业单位基本靠不上边。另外,王正华的身体也不是创业的最佳状态,早在70年代,王正华在一次义务献血后,持续发烧了很久,最后被检查出患有乙型肝炎,那时,大夫告诉他:你的可预期生命差不多还有10多年。

如果说这世界上有很多不利于创业的客观障碍,那么放在王正华身上几乎成为了负面因素的集合体——他几乎不占任何有利条件。然而王正华就是这么一种不走寻常路、不按套路出牌的个性。他最终还是在“众叛亲离”的反对声中,走出了政府圈子,变成了一位创业者。

这是一种外人难以衡量的勇气和信心,王正华真的着了魔吗?

现在来看,王正华决心走上这条“不归路”有三个原因:第一,在他41岁这年,忽然发现人这一辈子如果就呆在一个地方不动窝,是一种人生的悲剧;第二,他发现自己并不是一个喜欢从政、善于从政的人,他更喜欢自由一些的工作,和那些整天脑子揣着政治斗争的人融合不到一起;第三,他认定春秋国旅必将由小变大,顺应国际潮流而一步步发展壮大。

就这样,41岁的王正华辞职了,带着一颗闯天下的心和一腔奠基大业的热血,开始了新的人生征程。

当时,街道只允许王正华带走一个企业,他毅然决然地选择了旅行社。对此,老王的解释是“选旅行社最重要的原因是我没有钱”。

80年代的上海,和现在相比自然很落后,一个铁皮亭子,算不上多么寒酸。但辞职之后的王正华觉得,既然现在专注做春秋国旅了,理当有一个比较体面的开始——哪怕讨个好彩头也行。于是,王正华打算搬出铁皮亭子,换一个相对气派些的办公场地。

终于,王正华经过精挑细选之后,选择了上海的一块风水宝地西藏路。在30年代的大上海,那儿曾经是著名的莺歌燕舞之地,遍布娱乐场所,像什么“大世界”、“跑马场”都在这附近。

王正华不是个迷信的人,但是他要通过一块宝地让自己沾沾财气,于是他将西藏路当成了新的根据地。决胜策略:散客为王

在《世界旅游业及其哲学》这本书中,王正华对其中的一句话印象相当深刻:要做旅游业,要选择“有闲钱、有闲时、有闲情”的“三闲”人群,而广泛的“搜捕散客”正是国际旅游业发展的大趋势。

其实,这个观点放在今天算不上什么“高大上”的领先观念,可在当时的中国绝对是“另一种声音”,因为那时候的旅行社几乎都一门心思做团队旅游,对于风险巨大的散客市场几乎无人问津。

搬到西藏路之后,王正华便继续实践着他“吃散客”的旅游策略。散客和团体客相比,具有零散、七拼八凑、一口吃不饱等特点,的确是大型旅行社最不待见的客源类型。不过这也没办法,王正华一没有团体客源,二没有内部渠道,不得不拿“零食”当“正餐”。

就这样,当国有旅行社在草原上大群捕猎肥美的绵羊时,王正华却像个渔夫,划着一条破破烂烂的小船,艰难地在水里“打捞”小鱼小虾。春秋旅行社接的第一单生意,是从上海招人到苏州进行一日游。

这次“捞鱼行动”,王正华原本打算招来40个人去苏州玩玩,权当是一次小练兵。可他说破了嘴跑断了腿,花了好长时间,只卖出去20张票,一辆大客车从外面往里看几乎是空的。王正华掰着指头算了算,卖的钱都不够包车费,赔大发了。

市场环境不好,这是没辙的事。20世纪80年代初,中国虽然已经步入了改革开放,但计划经济的味道没有马上散去,给旅游业带来的直接影响就是:散客市场小得可怜。据说,有人进行过统计,发现团队与散客的比例是9∶1。

日子久了王正华发现,他要捞的小鱼小虾,要么是一些婚庆旅游者,要么是一些条件好的、有实力度假的个人或家庭。只有捕捉到这几类人群,旅行社才不至于饿肚子。

应该说,王正华在一个本已狭窄的市场中,仍然进行了细化,进一步缩小目标人群,制定最有针对性的旅游项目。在成本紧张的创业初期,每缩小一寸都将节约一定的资金和时间。

在春秋旅行社入驻西藏路之后,生意越来越兴旺,把个人游这项服务搞得有声有色。自然,春秋国旅的招牌也响亮起来,连带着将整个西藏路都变成了上海的旅游中心,大约有100多家旅游公司在附近开张营业,而在中国名列前20位的10多家本地旅游公司,都集中在此。

后来,王正华算了算,春秋旅行社第一年营业额是1万元;第二年达到了8万元;第三年达到了64万元……尽管吃得多,但王正华依然是在捞虾捕鱼,以量填饱,这是王正华必须要接受的现实。直到1992年旅行社的生意好转之前,他一直在上海地区撒网甩钩,苦熬了11年。在此期间,他给自己定下的策略是:只要有钱,咱们就开一家分店,周而复始,把企业养成个胖子!

这十几年,是王正华备受考验的人生阶段。每到生意不顺时,他总会有意无意地回想起在机关工作的日子,那段生活虽然没什么变数,但也算安逸和稳定。然而回想也就是几秒钟几分钟的事,王正华认定要坚持做的事情,是绝不会因为遇到点挫折就打退堂鼓的。他始终相信,春秋旅行社必将社如其名:千秋万代,永传不灭。

当时间进入20世纪90年代以后,旅游业的春天像飘着一头秀发的少女,款款走到人们的面前。在开放搞活、市场活跃的大背景下,万元户越来越多了,下海经商的越来越多了,效益好的单位越来越多了。很多人手里有了闲钱,开始想着满足一下精神需求了。

改革开放开的可不仅仅是市场,还有思想和文化。过去,在机关工作的人能跟着单位一起出去旅游,绝对是值得炫耀的事情,但是随着观念的转变,这种大锅饭似的福利政策,让很多人感到不过瘾、不尽兴、很受束缚。在支付能力与日俱增的90年代,很多人都想将单位统一组织的集体旅游,转为追求个性化、家庭化的个人旅游。

散客时代终于像《世界旅游业及其哲学》中讲的那样,成为旅游市场中比重越来越大的组成部分。当时国内的散客份额,差不多逼近整个旅游市场的一半。

当年的小鱼小虾,如今都已长成了大鱼大虾,王正华觉得自己该换渔网了,该换鱼篓了,该换条大渔船了!

不过算账这种事,不只王正华自己会,其他的旅行社也发现了这个悄无声息的转变,他们开始重视过去一度忽视的散客,忙着打造能吸引散客的竞争项目,甚至连那些大旅行社也不得不低下“高贵的头颅”欲分一碗羹。散客,在90年代初一下变得炙手可热了

在欧美发达国家的旅游市场里,90%的市场份额是国内旅游创造的;从散客旅游与团队旅游的关系来看,散客占了90%的市场份额。不过,团队旅游在绝大多数旅行社的总收入里,还是有着80%左右的优势。虽然散客还没有占据绝对优势,但上升态势已经绝对明朗了。

王正华一边计算着小鱼小虾的生长速度,一边也盯着他的同行们。毕竟春秋旅行社在散客市场中,摸爬滚打了十多年,随便挑个案例出来都是眼泪和汗水,王正华绝不会忽视这些辛辛苦苦积累的资源和经验。有意思的是,那些一直不屑于捞虾捕鱼的旅行社,天天喊着要开分店,发展营销网络……每当王正华听到这些“可歌可泣”的故事时,都忍俊不禁。

王正华可不是自恋,他最清楚自己的优点在哪儿——敢于实践。有了钱就开分店,这是他一以贯之的策略,不像有的旅行社刚赚了点钱就进了老板的死期存折,或者添了些没用的东西。更重要的是,那些向来不愁客源的国有旅行社,还是缺少对散客市场开拓的进取心和行动力。当然,这里还有个原因是:那些大旅行社的体制问题限制了它们的发展,一把手总是换来调去,新任推翻上一任的所有做法,所以什么政策都没法子长期执行。

相比之下,春秋旅行社就幸运多了,从创办开始就是王正华一个人决策,一个人承受压力,好政策不间断地在推行。

当时间列车进入到21世纪,春秋旅行社再次迎来了春天,特别是2001年和2002年,是其快速扩张的两年,它在全国各个主要大中城市的分社,一下子扩张到31家。更让人瞠目结舌的是,春秋旅行社在中国大陆以外的分公司也猛增猛涨,由原来美国西部的一家,渐渐扩展到美国、英国、德国、泰国、澳大利亚、日本、香港等地一共7家!要知道2001年之前,春秋旅行社在全国开办成功的分社只有13家。

春秋旅行社能有如此的辉煌,得益于王正华的散客策略,这个看似微不足道的客户群体,让它终于由小变大、由弱变强。在散客为王宗旨引导下,王正华还信守着“有了钱就开分店”的原则,不断向外扩张,建立规模化优势。

如今,以上海为中心的华东市场是春秋旅行社的强势市场。在上海以外的地方,王正华采取了依靠分社联合加盟代理商的路子。散客为王经营策略的胜利,是王正华下海后的第一个战略性大胜仗,这也坚定了他继续走下去的信心。有了这个策略的支撑,谨慎的他终于甩开了膀子,喊起了号子,在旅游业中大踏步前进。群狼战术,抢占零散市场

市场竞争,说得粗俗点,就是一群狼在争抢食物,抢到的就饿不死,没抢到的只能另谋生路。关于抢肉,王正华一直信奉的是团队协同作战,这特别适用于像他这样姥姥不疼舅舅不爱的非国有集体企业。面对那些虎背熊腰的大型旅行社,王正华和他们缠斗的过程中也是心力交瘁,所以,他决定换个打法。

1987年,中国游业出现了迅速增长的情况,春秋国旅这个不惹人待见的“野孩子”,也终于被审批为有资格开展入境游业务的国际旅行社。这下,王正华觉得自己可以玩的项目更多了,他一度将旅行社的经营重点放到入境游业务上,在他看来,这类业务赚钱多而且前途一片光明。

在春秋旅行社拓展了入境游业务之后,业绩上升速度变得很快,不过跟以国旅为首的大型旅行社相比,还是差了一大截,这让王正华浑身的战斗细胞舒展得并不痛快。经过四五年的鏖战,春秋旅行社的国际游业务,一直处于吃不饱也饿不死,今天盈利明天赔本的状态。

经过几年的对阵,王正华终于发现,像他们这种“野孩子”终究不能忘了出身——胳膊还是拧不过大腿啊。于是,王正华将旅行社的工作重点重归国内游上。

就这样,王正华从1992年开始,将主战场再度转移到国内游市场,并且开始注重在全国范围内建立分社和新兴的互联网系统。王正华不糊涂,他从国外的经验中领悟到,散客市场的旅行社想要做大,就得依靠网络的力量。换句话说,他们这样的旅行社的发展模式,不是培养一头体型硕大的猛虎,而是培养数量庞大的群狼,只有摆开阵势平铺在草原上,才具有和强敌一决雌雄的优势。狼的数量越多,分到的肥肉也就越多。当然,这还需要信息共享系统的支撑才行。

虽然王正华是个“抠门”的人,但是对花在刀刃上的钱从来都不心疼。当时,拓展分社和建设电脑网络,一共花了他将近2000万元。可让他意外的是,分社建立不久之后会马上亏损,互联网也没发挥出作用。

一笔巨款疑似打了水漂,员工们当然有意见,都说这是老王在瞎折腾,甚至有人批评道:“利润不用来发福利、升待遇,全拿去开分公司了!”“你们都是好大喜功!你们都是梦想主义者!”这些话深深刺痛了王正华,但是他知道,只有将这段难熬的路走过去,才能用事实证明他的抉择是正确的。为此,他一面苦口婆心地说服员工,一面顶着压力继续扩张。面对扑面而来的质疑声,王正华挥了挥衣袖,挡住了所有“云彩”——坚持,坚持,再坚持!

创业就是这样,总有个量变到质变的过程,只是有些人性子急,没到质变的时候就停手了,王正华恰恰相反,他早就看出了分社和互联网是大势所趋,目前的颓势只是个还不好听的小插曲而已,挺一挺就过去了。

老王的预见性是正确的,经过四五年的整合与发展,春秋旅行社从1997年开始,分社和网络都开始发挥各自的作用。为了让这些小狼们便于管理,王正华规定将全国的分社划分为全资子公司,这是因为1992年以前的合资形式全都折戟沉沙。现在看来,很大程度上是因为总社的经营理念根本传不过去,资金又大量流失,地方合作者们诚信度太让人失望造成的。

当然,王正华的心思可不是只放在分社上,他一边扩充着本族狼队的数量,另一边也在全国范围内寻找合适的代理商。过去,春秋旅行社靠的是自己设计旅游线路,捎带脚还得跟交通、酒店资源一起打包再整合成为旅游产品,完全是自产自销的路子。现在,春秋旅行社改换成以设计整合旅游产品为主,将全部的销售工作都交给代理商去办,走的是一条国外大旅行社的模式:旅游产品批发商制经营模式。

老王不仅从“洋和尚”那里学习他们的运作模式,还从他的个人经验中总结新的套路,比如他的批发商理念就是这样来的:起初,一些以团队市场为主的旅行社,总是把它们不愿意消化的零散客人甩给王正华,老王当然不拒绝,就委托这些旅行社卖春秋的票,日子一长,那些从不同旅行社买到春秋票的顾客,就形成了一定的规模。王正华发现可以凭借建立批发代理体制,将这些超级散客串连成他自己的规模客源。

对此,王正华有一句精妙的论述:“这正是散客理念的精髓。全国31家分社,每家投一个人到厦门,就可以组一个去厦门的团。”

天下资源,不厌其碎,能最优整合,方为胜者。

王正华开出了可观的价码,雇佣了一大批中小旅行社加盟到他的队伍中。而且老王坚持自己的原则:不论有多大油水的旅游项目,咱只拿利润的10%,剩下的全都给代理商。这种“拿小头”的原则,让代理商们相当满意,而王正华也得到了实惠:游客规模越大,包酒店、包飞机、包汽车的数量就越多,他所付出的单位采购成本,就会大大低于其他旅行社。

王正华就是通过这种“有肉大家一起吃”的办法,让他的代理商队伍越来越庞大,资源优势渐渐显露出来。

这边是老王在不断创新运营思路,那边的中旅总社则遭遇了尴尬的局面:他们只有一个相同的旗号而没有资产纽带,就好像一头雄狮的四个爪子被分销到草原的东南西北四角一样,已经没有了战斗力。更让他们胆战心惊的是,王正华已经撒开了一张网孔密集的大网,乐此不疲地从全国各地“网罗”散客资源。

办法有了,资源来了,互联网也就有了用武之地。当时全国1200多个网络终端发出的游客信息,都被一个不漏地传送到春秋总部的电脑里,经过分析处理,游客们被重新归类组团,于是春秋旅行社总部、门店、分社和代理商之间,巧妙地组成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽和处理平台。再看看国旅、中旅等昔日土豪,能够实现即时信息共享的联网终端,大概只能达到三位数而已。

春秋旅行社这种广泛分布的分支机构和联网系统,具备了处理大规模客源的能力,它能够将一个上海人和一个广东人编入到去西安的旅行团里,绝不会有半点差错。业内人士认为,这种分离处理的方式,会产生一种强大的功能效率,让规模化运作变得极为简单。

为了提高春秋旅行社在潜在代理商和游客中的知名度,王正华不仅掏出银子做了大量的广告,还严把质量关。那时候仅仅在上海总部,他的质量调查员就有20个。这些人可不是吃闲饭的,他们会对每个旅游团进行跟踪调查,只要游客有一点不满意都会被他们察觉,然后通过每周一次的质量讨论会和每月一次的质量监督公报来解决这些问题。如果有哪个业务经理违反了社里的质量要求,轻则受到批评警告,重则被罚款甚至可能被辞退。

即使在现在,国内也少有旅行社能达到像王正华这样的质量管理水准。不认真,不成魔,这就是老王的克敌法宝。

在“群狼战术”中,王正华极力推出一些富有特色价值的旅游产品,借此形成差异化营销,提升品牌形象。当时,春秋旅行社推出了一款不带有任何强制购物行为的海南游“纯玩团”,一下子受到了游客们的青睐;此外,还推出了专门为无儿无女的老人设计的“爸妈之旅”,市场反响十分强烈;更有意思的是,春秋旅行社还弄了个将国外游客安排在中国游客中的“中外同车游”项目,这种大胆创新的项目,卖点十足,效果极好。

随着经验的积累,王正华越发意识到,日后的国内旅行社将逐渐演变为三个层次:第一层,有十几家旅行社将成为大型批发商,同时伴生着一些小一号的批发商;第二层,有一部分专业旅行社和专业领域的批发商;第三层,就是余下的占比80%左右的旅行社,做的都是零散生意。

无论划分为几层,老王的“头狼野心”可谓“路人皆知”——他一定要让春秋旅行社成为顶级的全国性批发商旅行社。这大概也是群狼战术中的核心原则:争做第一,阵列在前,不成大业,毋宁死!垂直分工管理模式

春秋旅行社火了,王正华笑了,更多的人开始窃窃私语了:能不能照着它的样子来一个依葫芦画瓢的成功复制呢?

答案是:这有点儿难度。

春秋旅行社的成功,不是单单靠着几个分社和一张互联大网络,还因为王正华坚持了垂直分工这种先进管理模式。

2002年上半年,春秋旅行社在上海新开的一些门店,遭到了以中青旅为首的7家旅行社的“联合绞杀”,中青旅将春秋旅行社这个从土堆里冒出的野孩子视为眼中钉,摆出了肯德基对抗麦当劳、百事可乐对抗可口可乐的架势发动进攻:你开一家门店,我就在旁边开一家门店。结果如何呢?中青旅撒出去的门店没有“撒豆成兵”,而是被严酷的市场竞争活活煮成了一锅稀烂的绿豆汤:一半多的门店倒闭歇业,而春秋旅行社却活得相当滋润。

对于这一轮的较量,王正华总结了三大优势:成熟的散客经营理念、良好的联网系统支撑和科学的垂直分工模式。

所谓垂直分工模式,是旅游业中旅行社特有的一种运作体系,这个体系有利于保障市场竞争处于有序的状态,也有利于规模经济的形成,作用是能够获得更高的市场绩效。相比之下,它所对应的水平分工体系,很容易造成产品的雷同和模仿,不利于产品创新,往往会让自身陷入到恶性竞争中,市场效率相对低下很多。

王正华富有先见性地看到,春秋旅行社在未来几年中,必然要面对一大批迅速崛起的竞争对手,它们带着对无限利益的憧憬,拖着一个个膨胀起来的身子进入到这个市场。比如,逐渐失去垄断优势的国旅、中旅和中青旅,都是通过横向收购来扩大规模,目的就是为了能够在外资进入国内旅游市场后,继续保持竞争优势。

面对这种挑战,老王是怎么想的呢?他觉得,这不过是这些昔日土豪们不得已而为之的策略罢了。如果不能解决旅行社内部因水平分工方式而造成的混乱状态,盲目横向扩张根本没法让自己得到质的提升。相比之下,春秋旅行社推行的垂直分工模式,才是真正让自己实现规模扩张的重要手段。

在目前国内的旅行社中,从市场计划到客源开拓再到交通采购等诸多环节中,最流行的打法就是一个业务员大包大揽全部拿下,以至于每个人都是独立的运作主体,做的事儿大同小异。因此旅行社就形成了一种很奇怪的现象:一个大公司里是一群个体户在做事。这种形成于封闭环境中的传统旅行社格局,实际上根本不利于旅行社规模的发展。

当然,王正华的垂直分工模式也不是从一开始就推行的,在20世纪80年代到90年代初,春秋旅行社的内部也曾经出现过一种声音:废弃垂直分工系统,用水平分工方式来代替。为什么大家这么喜欢本不科学的水平分工呢?只因为这种模式见效快,最容易打动人心,而且还是主流豪强旅行社们的一贯打法。另外,那时候的社会风气也是划小核算单位、强调负责到人,所以大家都追捧这种模式。

面对群众的呼声,王正华真有点高处不胜寒的感觉,他不能将所有人都说服,而当时的他也对这种模式的弊端认识不足,于是春秋旅行社也放开肚子“尝了尝”水平分工的味道。

别说,在刚刚推行水平分工的时候,方法奏效很快,业务员的积极性也大大提高,然而好景不长,经过一段时间的实践检验之后,旅行社的业务规模并没有迅速做大,反而停滞不前了。

1992年5月的一天,水平分工带来的噩梦终于按时敲门了。那天,王正华忽然得到一个通知:负责招揽外地人到上海旅游的华东部的十几名员工,被部门经理集体拐到了另一家旅行社。一整块业务在瞬间死掉了。

听了这个消息,王正华还能说什么,他立即招募新人,重建华东部,从头再来。也正是由于这次事件,王正华深刻地意识到垂直分工还是利大于弊,于是他大刀阔斧地把公司所有部门重新改回到垂直分工系统,将市场开拓、分析计划、调度、售票、服务回访等环节,合理地分割成一段一段的,交给不同的部门和人员负责。

可惜的是,改革总是阵痛般的让一些“怀旧者”难以接受。在春秋旅行社重回垂直分工模式之后,不少人因为不愿意再接受这种路子,带着情绪离开了。

王正华在唏嘘之余,也更加坚定了自己的信念:正因为不是所有人都能接受,所以这种模式才有不易被人发现的优势。接着干!很快,重建起来的华东部凭借垂直分工模式收到了奇效。王正华后来算了算,水平分工的那几年,华东部每年的业务量大概在3万人次左右,而垂直分工的第一年,业务量居然猛增到了20万人次!

垂直分工的另外一个好处是:能够避免中层业务员的灰色收入。在水平分工模式中,中层业务员的收入要超过高层领导,因为他们可以从中截流一部分收入,你要是对他们不满,他们马上就翻脸不认人,带着客户一起叛逃,会给旅行社造成难以估量的损失。

在春秋以散客为主的垂直分工系统下,灰色收入被清剿了,从而规避了骨干业务员带走客源的大忌。这种以散客为主的垂直分工模式,让总经理和企业成了最有话语权和决定权的人物。

为了让垂直分工系统开足马力挺进,王正华没有采用其他旅行社常干的“挖墙脚”策略,而是破天荒地开辟了旅行社业中绝无仅有的人才招聘标准:只要在旅行社干过的人一律不要!

这条招聘标准一出来,几乎所有同行的眼珠子都瞪了出来:这老王是不是丢掉了一个“没”字啊——“没”在旅行社干过的人一律不要!

老王当然没有那么粗心,他之所以拿出这么奇葩的招聘原则,就是想要一些没被水平分工模式“污染”过的业务员,他们没有“怀旧情结”,能够迅速地接受垂直分工这种新模式。

王正华的垂直分工最终促进了旅行社的发展壮大,与此同时,企业需要的资金自然也多了,所以当时国内不少旅游企业,开始寻找外资战略同盟帮助自身提升竞争力,这甚至演变成了一种非常时髦的手段。不过老王却稳坐钓鱼台,甚至谢绝了主动上门借钱给他的投资方。

道理很简单,王正华对这种侵略性强、控股欲望高的外资,压根儿就没啥好感。王正华信奉的是自力更生,他不能把股权拱手让给外人。

不仅对外资没兴趣,王正华对那些参股控股酒店或者收购其他旅行社的事儿也不是很积极。因为20世纪90年代,春秋旅行社曾经走过多元化发展路线,投资建材和房地产等领域,不过发现这么干还是不务正业,所以最终都收了回来,一门心思地做好旅游业。

可世事难预料,就在大家都认为王正华会在旅游业一条道跑到黑的时候,他那深邃的目光竟然从地面瞄到了天上,作出了一个让所有人都不敢相信的决定!第二章翱翔天际,我的飞机我的客“包机公”,航空旅游不是梦

王正华的思维超出常人之处在于:有着一种发散性和跳跃性的特点。作为一个企业的掌舵者,他的眼光总能聚焦在别人看不到的地方。就在大家伙琢磨着怎么拉客源、改进服务的时候,他开始考虑旅客运输问题了。

在中国,旅游的主要运载工具是火车,价格低、路线广,最大缺点当然是速度比较慢。很多游客和景点之间路途遥远,如果乘坐火车或者汽车的话,不仅在路上会消耗大量的时间,对人的体能也是一种考验,特别是那些年龄比较大的游客,几天几夜的颠簸下来绝对会身心疲惫。

相比于火车和汽车,飞机的优势不言而喻,但是它也有一个最大的缺点,就是价格比较昂贵。虽然在欧美那样的发达国家,坐飞机是司空见惯的事儿,但是在中国还比较少见。除了有钱人能坐,再就是公家报销,寻常百姓几乎沾不上边。

坐飞机难这件事,让做了十多年旅游的王正华陷入了思考,为什么中国航空的机票这么贵?从国外发达国家的实际情况来看,人们主要的出行方式是航空。根据资料显示,美国的旅客周转量,航空和铁路的比例是19∶1,而在中国这个比例竟然是1∶4。从这个数据对比来看,相对于美国发达的民航客运市场,中国民航客运市场还有着极大的发展空间。王正华经过研究发现,正是传统的航空企业将航空旅行给高端化了:由于过去市场竞争不充分,所以导致了航空业计划经济特征十分明显,而人民平均消费水平又比较低,所以导致了传统航空业将服务定位在了一个高端层次上。然而随着经济生活的发展,寻常百姓也想将航空当做方便快捷的交通工具。

王正华将老百姓乘坐飞机难这个问题和当时的“散客为王”策略结合在了一起:如果能让大量的散客乘坐飞机旅行,那该是一个多大的卖点!

从1994年开始,在中国旅游的全国排名中,春秋旅行社已经连续11年位居第一。也正是从这时候起,王正华就考虑春秋旅行社要在下一个“战略制高点”上胜出。至于这个制高点是什么,当时老王产生了三种构想:第一种,学习美国最大的旅行社运通公司的模式,推出专属自己的“运通卡”,走一条金融路线;第二种,效仿欧洲最大的旅行社德国TUI(途易)股份,创建自己的飞机航队,走一条航空路线;第三种,参照欧洲当时流行的高层次旅游风格,办一些会议和展览活动。

王正华对这三条路线进行充分的比较研究之后认为:第一条路,在中国显然是行不通的,因为中国的金融业向来把控很严,不是谁想玩就能玩的,更重要的是,现在国外的金融机构已经大规模“入侵”,春秋公司能够分到的市场份额实在太小;第三条路,王正华认为也会走得相当艰难,这是因为他曾经于1995年在《人民日报》上发表过一篇名为《上海应该成为世界级的会议展览中心》的署名文章,结果他敏锐地意识到,但凡是会展都和政府关系很密切,不是官商基本别想碰,哪怕你是再强的私营或者民营企业,你的手里能有可供你自由支配的交通、环卫和警察资源吗?

在两条路都走不通的情况下,王正华选择了走航空路线。应该说,这是他理性分析得出的结论。虽然这个分析是充满智慧的,但在旁人看来,老王的脑子还是发烧了。

说老王发烧,也不算是“诽谤”,虽然这时候的春秋旅行社成为了国内旅游第一,但是和民营航空相比,那就是隔行如隔山:旅游业赚那点钱怎么够飞机那么大的开销?难怪王正华的副手都觉得老王“疯掉了”:旅游业的利润率只有1.5%,这已经让整个旅行社的管理团队忙得找不到北了,现在又要搞民航业这种资金密集型、回报低和周期长的行业?

退一万步讲,就算中国出现了具备美国西南航空那样潜质的公司,可别忘了在中国这个大环境下,那么多的政策束缚和商业风险,哪能是一个铁皮房子起家的春秋国旅玩得转的!

尽管大家都劝王正华醒一醒别做梦了,但老王的执拗劲儿却上来了,他给大家背起了词典:什么是航空?它是人们出行在100公里以外24小时以上的非居住性转移,这跟旅游一样,都在一个大范畴之内。老王的意思很直白:咱们既然能玩得好旅游,为什么不能在航空领域试试水呢?怎么也算是近亲行业!

一个搞旅游的研究着天上的事儿,在外人看来这人十有八九是魔障了,但是王正华却认真地思考了足足3年。别说,老王的分析在今天看来相当正确。在2004年之前,进入航空业的一水都是国有企业,虽然这些航空公司吸纳了当时中国最优秀的航空人才,并掌握着最丰富的资源,但都被国有体制束缚了手脚,发展空间很有限,这就表明民资有插足的机会。在外国航空公司还没有进入中国市场的前提下,国内任意两个城市之间,跨国航空公司都是不允许组织客源的,不过不用担心,组织散客恰恰是王正华的强项。

现在,想法有了,支撑理论也有了,下一步就是思索如何跳进航空这条大河中学游泳了。经过一番琢磨,王正华终于想到了一条最快捷的试水途径——包飞机。

包飞机的最大优势,是可以绕开成本、政策等客观因素的影响,毕竟当时的春秋旅行社还没有那么大的能量自建航空公司,所以包机便成了最佳的解决策略。

其实,包机这个想法早就在王正华的脑子里扎根了。当时中国的某些航线上,曾经有过一种非常便宜的打折机票,最便宜时能够达到2折。于是,这种令人难以相信的价格吸引了不少人。据说在上海附近,很多乡村是一个村一个村的村民,前来订购机票或者包机旅行。

看着这些男女老少成群结队进入飞机,王正华感触很深:要不是有包机这个事儿,也许他们一辈子都无法知道坐飞机是什么感觉了。由此,王正华的发散性思维又开始运行了:为什么不能用包机的方式让春秋旅行社的游客们体验一次坐飞机的感觉呢?

在当时的中国,出门坐飞机绝对是一种奢侈消费,不过这个梦想正在和一个有利的客观变化靠拢——全球的低成本航空正逐渐成为热点。王正华意识到,自己的机会终于来了。

1997年,春秋旅行社正式成立了春秋包机公司,算是以曲线的方式跳进了航空市场的大河。也是从这一年开始,王正华加紧了对民航方面的关注。根据他的秘书透露,老王全年订阅了《中国民航报》,就连报纸的合订本也是一本不拉通读。

王正华包飞机,按说跟其他旅行社的包汽车有一拼,然而令人奇怪的是,这在当时并没有变成一桩大新闻,而是被白白地错过了。现在回过头来看,王正华包机在中国航空史上绝对是值得记录在册的事。

那么,包飞机和包汽车有什么区别呢?所谓包机,顾名思义是自己不买飞机,也不养活飞行员,而是采用“借鸡生蛋”的办法,在某一时间段内以某一价格承包几条飞机航线。应该说,要比包汽车麻烦很多。

生意人一般都是怕麻烦的,因为一麻烦就容易节外生枝,如超出预算超出预期扰乱商业计划等……但是王正华天生就不怕麻烦,他认为包飞机是一个“三赢”的选择。

何谓“三赢”呢?当时春秋旅行社选择的包机时段,一般都是航空公司的飞机处于休息的时段:通常是晚上8点钟以后。对于航空公司来说,既能够多飞一班飞机,又不需要承担机票售出的风险,完全是旱涝保收;对于王正华来说也不亏,春秋旅行社通过发挥自己的旅游渠道优势,客源不成问题,而且“坐着飞机去旅行”这块金字招牌,本身就能吸引到很多游客,更丰富了春秋旅行社的旅游手段;对于游客来说,他们获利更大,坐着春秋旅行社包下来的飞机,没比火车多花多少钱,就轻而易举地实现了乘机飞上天的梦想。

春秋旅行社的第一次包机,游客都是来自苏州郊县的村民,飞机的目的地是海南。当时,在苏州和上海郊县附近的村民,赶上了改革开放的好年月,农副产品大丰收,经营项目也特别丰富,所以都比较有钱。

老王永远也忘不了,他包租的第一架飞机腾空跃入天际的情景。虽然那架飞机是什么型号,什么颜色,能装载多少人他记不清了,但是他记得自己当时目不转睛地望着飞机,看着那个庞然大物冲破夜空,他的心震撼了。

借助王正华早早在全国建立的分公司和经销商以及一条完美的信息网络,新开办的春秋包机公司没有让他失望,更是给同行呈现了一张让人眼红的成绩单:截止到2004年底,春秋公司的3万多个航次的包机中,客座率超过99%。

现在,谁还敢说王正华疯了?“王·吉诃德”的航空梦

包机对王正华来说不是一个结果,而是一个开始,他在心里暗暗发誓:要让中国所有的老百姓都能在有生之年坐上飞机。

西班牙著名作家塞万提斯曾经写过一部《堂·吉诃德》,现在他笔下的人物似乎与王正华融合了。不过王正华不在意别人怎么看他,他的性格特征就是越难实现就越要实现。路,不就是有人走才成了路吗?走的人多了,兴许还是条康庄大道!

虽然第一次包机旅行开展得十分顺利,但是王正华的心却没有就此平静下来。他知道,只有让飞机这种奢侈品消费变成普通大众式消费,才能不断拓宽旅游出行方式,那样一来,旅行社的业务就更好发展了。

为了充分了解航空业,王正华从1994年开始,就不断地去全世界各种类型的航空公司考察和学习,用他自己的话说:“每次投资,我都是有备而来。”毫不夸张地讲,老王足足用了十多年的时间“备课”,脑子里装满了各个国家航空公司的成功案例:韩亚、日航、汉莎航空的子公司康多尔航空以及澳大利亚快达航空等等,特别是对美国西南航空公司的经营理念,他更是学到了骨髓中,为他日后的“低价航空”奠定了理论和实例基础。

经过这些年的考察,王正华渐渐了解了航空公司的“猫腻”:根据统计,目前旅游报价中有一半是交通费,而航空公司则跟旅行社来了出“猫捉老鼠”的把戏——每逢淡季机票就打折,而一到旅游旺季就单方面涨价。

对于航空公司的暗度陈仓,王正华深有体会。自从1997年春秋国旅开始走包机路线之后,单是海南一地的客源流量,就从原来的2000人次猛增到了20万人次,然而如此辉煌的数字之下,利润依旧瘦得如皮包骨——大头都让航空公司拿走了。也正是基于这种不甘心给别人打工的心理,王正华才发誓要让自己的飞机比火车还便宜。

王正华曾经说过一句话:“实际上,在这10年中,我们一直处于一种蓄势待发的状态,我们了解航空市场,又不完全了解。”没错,航空业水实在太深,干旅游出身的老王当然不会在几年间就将这个领域摸透,但也正是对它充满未知,才让老王更坚定了下水一探的信念。

有了对航空业的初步了解,王正华开始积极筹备开办航空公司。不过,航空公司可不像小小的旅行社,批下几个手续就能办成,它不仅需要飞机这种高精尖的现代化运载工具,更需要国家政策的允许,这可不是凭借能力就可以办到的事。

万事俱备,只欠“东风”。执着的老王一直在苦苦等待一个机会。所幸,上天没有让这个不服输的倔老头失望,2003年10月,党的十六大召开,大会上明确提出要打破电信、民航和铁路等行业的垄断,这就意味着国家正式敞开了一条绿色通道:民航业向民营资本开放!

听到这个消息,即将60岁的王正华像个孩子似的兴奋起来:机会来了!紧接着,老王不敢怠慢,开始着手书写成立航空公司的报告。

2004年1月15日,国务院新闻办召开了一次新闻发布会,时任民航总局局长杨元元作为主要的新闻发布人,就民航改革和发展的问题,进行了答新闻记者问。同一时刻,王正华带领着他的几个主要负责人,全程认真观看了中央电视台的转播,将杨元元的话从头到尾一个字不拉地收进了耳朵。

王正华清楚地记得,在记者会上,杨元元谈到了中国民航改革的基本思路:以开放促改革、促发展的思路,分阶段实现航空运输市场和服务保障市场的基本开放,消除市场准入方面的制度性障碍,充分发挥各类投资者投资民航业的积极性。

会上,来自道琼斯新闻网的记者问杨元元:中国目前低成本航空公司的发展情况如何?杨元元回答说:“关于低成本航空公司,在民航业也有不少议论,也有人想在这方面进行尝试,至于什么叫低成本,在中国怎么实现低成本,大家还有不同看法。目前在中国有一些民营企业和大的旅行社,已经向中国民航总局提出申请要开办一些小的航空公司,有的也叫低成本航空公司。中国民航总局准备同意他们开始筹备,但必须在一定的安全水平下才能载运旅客和货物。”

转播进行到这一刻,王正华再也按捺不住心中的激动,因为“大的旅行社”指的当然不是别人,正是他们的春秋旅行社!那时候,王正华向民航总局送简报和申请春秋航空公司的送审稿已经递了上去,现在只待一个结果!

王正华在忐忑不安中等待着,对未来也充满了希望。他的人格魅力之一就在于,敢于想象,也善于耐心等待,而这种耐心是对大形势充分把握后才产生的。

2004年4月28日,杨元元来到上海参加“上海国际航空论坛”。在召开会议的头天晚上,杨元元首次见到了王正华。

这对王正华来说,绝对是一次“心跳之旅”。可是让他深感意外的是,身居要职的杨元元对他没有半句官腔,而是开门见山地问他:“你们要办航空公司,能不能不进中航信?”

中航信是什么?它是中国民航系统的全资子公司。王正华顿时激动了:怎么局长要让肥水流到外人田了?他简单平复了一下情绪,然后说:“我……可以试试的!”杨元元见王正华表了态,也痛快地说全力支持他们做。

正是老王的这个“糊涂”决定,让春秋旅行社的全员都大跌眼镜:“你不进中航信怎么行啊?我们怎么卖票?我们仅仅做旅游航线,能挣钱吗?”

大家的担心并非杞人忧天,根据公开的统计数据显示:中航信是中国民航系统中,占据最主要地位的电子旅游分销机构。2004年,它处理旅客量已经达到了1.3220亿人次,遍布全国的服务网络覆盖到各主要城市乃至港澳地区,其网络接入服务则遍及全国300多个城市,此外还遍及国外50多个城市。

数据是最有说服力的,中航信已经在中国民航市场形成了一家独大的局面,这就意味着但凡想要干航空的,不可能离开中航信。当然,也曾经有航空巨头自己建立售票系统,结果投入不少却收效甚微。

老王这是吃了什么样的定心丸,敢于一口答应杨元元的这个建议呢?还没等春秋旅行社对这个决定“讨伐”到底,当天王正华又接到了来自民航华东局的一个电话:“你明天有没有时间到局里来?”

4月29日,王正华准时来到民航华东局,时任华东局主管飞行和安全的副局长郭有虎笑着对他说:“你们开始准备合格审定吧。”这时候王正华才知道,原来农历鸡年的正月初三,杨元元就在春秋旅行社的申请报上作了批示,而昨天他参加完“上海国际航空论坛”离开上海时,还特地叮嘱郭有虎说:“我们准备审批春秋航空公司,你一定要花精力去帮助他们、关心他们,尤其是在安全方面。”

王正华再次赶上了一个好时代,他也遇上了支持他的好领导。此时此刻,他距离实现自办航空公司的梦,越来越近了。

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