职业经理人系统思维训练(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：饶莉,杨军,黄洁

出版社：西南财经大学出版社

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职业经理人系统思维训练试读：

高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级人才。“实践出真知”，实践是检验真理的唯一标准，也是知识的重要源泉。大学生的知识、能力、素养不仅来源于书本理论与老师的言传身教，更来源于实践感悟与体验。大学教育的各种实践教学环节对于培养学生的实践能力和创新能力尤其重要，实践对于大学生成长至为关键。

随着我国高等教育从精英教育向大众化教育转变，客观上要求高校更加重视培养学生的实践能力。以往，各高校主要通过让学生到企事业单位和政府机关实习的方式来训练学生的实践能力。但随着高校不断扩招，传统的实践教学模式受到学生人数多、岗位少、成本高等多重因素的影响，越来越无法满足实践教学的需要，学生的实践能力的培养越来越得不到保障。有鉴于此，各高校开始探索通过校内实验教学和校内实训的方式来缓解上述矛盾，而实验教学也逐步成为人才培养中不可替代的途径和手段。目前，大多数高校已经普遍认识到实验教学的重要性，认为理论教学和实验教学是培养学生能力和素质的两种同等重要的手段，二者相辅相成、相得益彰。

相对于理工类实验教学而言，经济管理类专业实验教学起步较晚，发展滞后。在实验课程体系、教学内容（实验项目）、教学方法、教学手段、实验教材等诸多方面，经济管理实验教学都尚在探索之中。要充分发挥实验教学在经济管理类专业人才培养中的作用，需要进一步深化实验教学研究和推进改革。加强实验教学基本建设的任务更加紧迫。

重庆工商大学作为具有鲜明财经特色的高水平多学科大学，高度重视并积极探索经济管理实验教学建设与改革的路径。学校经济管理实验教学中心于2006 年被评为“重庆市高校市级实验教学示范中心”， 2007年被确定为“国家级实验教学示范中心建设单位”。经过多年的努力，我校经济管理实验教学改革取得了一系列成果，按照能力导向构建了包括学科基础实验课程、专业基础实验课程、专业综合实验课程、学科综合实验（实训）课程和创新创业课程五大层次的实验课程体系，真正体现了“实验教学与理论教学并重、实验教学相对独立”的实验教学理念，并且建立了形式多样、以过程为重心、以学生为中心、以能力为本位的实验教学方法和考核评价体系。努力做到实验教学与理论教学结合、模拟与实战结合、教学与科研结合、专业教育与创业教育结合、学校与企业结合、第一课堂与第二课堂结合，创新了开放互动的经济管理实验教学模式。

为进一步加强实验教学建设，展示我校实验教学改革成果，由学校经济管理实验教学指导委员会统筹部署和安排，计划陆续出版“经济管理实验教学系列教材”。本套教材力求体现以下几个特点：一是系统性，该系列教材将涵盖经济学、管理学等大多数学科专业的“五大层次”实验课程体系，有力支撑分层次、模块化的经济管理实验教学体系；二是综合性，该系列教材将原来分散到若干门理论课程的课内实验项目整合成一门独立的实验课程，尽量做到知识的优化组合和综合应用；三是实用性，该系列教材所体现的课程实验项目都经过反复推敲和遴选，尽量做到仿真，甚至全真。

感谢该系列教材的撰写者。该系列教材的作者们普遍具有丰富的实验教学经验和专业实践经历，个别作者甚至是来自相关行业和企业的实务专家，希望读者能从中受益。

毋庸讳言，编写经济管理实验教材是一种具有挑战性的开拓与尝试，加之实践本身还在不断地丰富与发展，因此本系列实验教材可能会存在一些不足甚至错误，恳请同行和读者批评指正。我们希望本套系列教材能够推动我国经济管理实验教学的发展，能对培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才尽一份绵薄之力！重庆工商大学校长、教授、博士生导师2011年5月10日前 言

管理即是在一定环境中，通过合理配置组织的有限资源，帮助组织实现目标的整个过程。成功的管理是既讲求效率又富有效果的，即以最小的投入实现目标。可是当今社会需求的多元化和复杂性以及科技迅猛发展和全球经济一体化的格局，使现代企业在获取与利用诸如人、财、物和信息等各种资源的同时，兼顾效果和效率日益困难。企业的管理工作，不仅需要精通各专业领域的专门人才，还需要能统领大局、运筹帷幄，整合各方资源的高级经理；与此同时专业管理人员，也需要在擅长职能业务时，兼具全局意识和长远眼光，让专业决策主动配合高级经理追求企业的整体最优目标。所以，系统思维方式的建立，对高、中、基层的职业经理都是必须的。

然而，仅仅依赖高校传统的教学方式，是难以在实践经验几乎是空白的大学生中培养出系统思维能力的。因为机械论的思维方式在近现代社会推动了有目共睹的科技进步，也深远地影响了我们的整个社会：至今几乎所有人都认为万事万物是可以被分解的，直到被拆分成分子、原子。也是在这样的影响下，为满足社会的专业分工需要形成了大学的专业教育，在专业的学习中，人们也将学习和研究的对象分割成相对独立的可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种学习方式的好处是善于简化问题、重视深入分析，锻炼逻辑思维，但也存在着认识孤立、片面，整体感差的缺点。这样的培养方式在工学类专业的教学中容易扬长避短，但对普遍缺乏工作经历的工商管理类专业学生而言，则难以在这样的教学环境中，对蕴含丰富社会经验并充满艺术性的管理知识予以恰当的领会，于是乎就渐渐习惯于机械收敛式的思维方式之中。

著名的系统论学者切克兰德指出系统是“体现了相互联系起来的元素集合的思想”，并强调“表现的是作为整体的性质而不是它的组成部分的性质”，而系统思维是有意识地运用“这种整体性概念以整理我们的思想”。系统思维方式关注整体、部分、结构、功能、沟通以及和环境的互动，虽以传统的实体思维方式为基础，但不把关注的对象看成质点，而是当成系统整体来考察。与机械式思维方式相区别，其主要特点体现为：认识的出发点是整体性；在认识对象上强调复杂性；认识的过程中以分析与综合的双向性替代先分析后综合的单向性；解决问题强调多目标性而非传统的追求单一目标。企业由管理者运作，职业经理即具有职业素养的专职管理人员，管理者的思维方式会通过各种管理决策影响企业的经营绩效。而企业管理的决策活动却是具有整体性、层次性、开放性、动态性的系统特点的，所以，系统地思考能够帮助决策者从专业局部关注企业整体，从问题表面看清事物本质，从静态表现认识到动态变化。可见，系统的思维方式对于职业经理正确地进行企业管理的各项决策必不可少。

系统思维方式从何而来？实践是最好的老师。学生在寒暑假、在上课之余要多通过社会这所大学感知一个组织、一个或大或小的社会所拥有的内部结构和整体性，感受似有边界又没有边界的组织的内外交融。学生在课堂里可不可以实践？管理类专业的实验课程就是要弥补课堂理论教学的不足。《职业经理人的系统思维训练》是我们面向缺少管理经验的管理类尤其是工商管理类专业学生，针对在单纯理论学习中容易存在的刻板记忆、只见树木不见森林等问题，而进行的教学方法、手段以及内容上所作的探索，是以问题为导向的教学方法在模拟职业经理管理决策中的应用。希望这样的尝试能在思维方式上让学生得到更多的教益。

本教材配合相应的实验道具适合管理类专业学生使用。建议学时数为16学时（进行四个周期的模拟经营）或24学时（进行六个周期的模拟经营）。教材内容分为两大部分：第一部分是对知识进行简介和回顾的部分，为第一章到第四章，分别是对实验课所需用到的企业管理主要知识以及在团队对抗中所涉及的组织与行为心理学知识的温习或展现。第二部分为第五章，是实验课本身所涉及的情景及过程。学生在实验课之前一定要对前四章的相关知识心中有数，对第五章实验中的模拟经营规则做到相当熟悉。作为教材来讲，本着知识内容的系统和完整，本该有专门的章节介绍职业经理系统思维的内涵，以及与实验课程中所涉及各方面知识的关系。但我们从这几年教学实践的经验来看，认为在实验教材中不应该给学生在实验学习体会之前的任何明示或暗示，而是要让学生在实验过程中真切地去感受自己习惯的思维方式对决策活动的影响，在复杂而有意义的问题情景中，通过自主探究与合作来解决“真实世界”的非结构化问题，从而学习隐含在问题背后的科学知识，形成以系统思维方式解决问题的意识和能力。所以我们在教材中刻意不出现职业经理系统思维相关概念，以及反映实验情景与过程的第五章与前四章相互关联的专门章节。这可能对学习这门实验课的学生之外的读者使用本教材会造成一点不便，在此深表歉意。

教材的编写分工是：黄洁负责第一章，饶莉负责第二、五章，杨军负责第三、四、五章。在课程建设和教材的编写中，笔者虽起了点带头作用，但在此要特别提及两位坚定的合作者，因本课程上课时间的特殊性，只要有需要，黄洁博士和杨军老师总是二话不说地牺牲自己在周末和家人共享天伦的时光，与笔者一道运行该课。另外，还要感谢重庆工商大学管理学院的梅洪常教授、徐世伟教授，在我们多年来的课程建设和本次教材的编写工作中给予的大力支持。也要特别感谢重庆蒙迪人才咨询服务公司为本课提供的技术保障！本书由编委会委员田双全副教授主审并给予了许多宝贵的意见，在此表示诚挚的感谢！

由于水平有限，教材存在疏漏与不足，敬请读者批评指正。饶莉2011年9月第一章战略管理理论及应用第一节 战略管理的基本概念和理论一、战略和战略管理的相关基本概念

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。

战略管理则是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。战略管理是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

战略环境是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。

企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，包括经营哲学和企业宗旨。经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。企业宗旨是指企业现在和将来应该从事什么事业、应该成为什么性质的企业。

企业的总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的带综合性的战略，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。

企业的职能战略是在总体战略的指导下，针对企业各职能部门、各专业工作的重大问题所制定的谋划与方略。它是总体战略的具体实施战略，并运用研究开发、生产、营销、财务、人力资源和其他专业职能，使企业总体战略具体落实。

战略控制，是指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差程度，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动。二、战略管理的关键要素

战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素，即战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整。

1. 战略分析

战略分析的主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素。

战略分析包括三个主要方面：首先要确定企业的使命和目标，作为企业战略制定和评估的依据。其次进行外部环境分析，包括企业所处的宏观和微观环境对企业的影响以及企业自身的资源和能力。最后还需了解企业利益相关者的期望及其对企业的影响和制约。

2. 战略选择

战略选择主要是战略制定、评价和选择，即在明确了企业当前的状态后，确定企业该做什么以及怎样做。

战略选择主要包括三个步骤：首先，制定战略选择方案。制定方案时，企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，评估备选方案。考虑备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度以及备选战略能否被企业利益相关者所接受等。最后是选择战略，在确定最终战略时，可根据企业目标实现的有利程度进行选择。最终战略确定后，还应制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的具体政策和计划，作为补充。

3. 战略实施

战略实施就是将战略转化为行动，采取措施发挥战略作用。所涉及的问题包括资源在企业各部门和各层次间的分配及使用、其他必须资源的获得和使用、组织结构的调整、利益调整、企业文化调整等。

4. 战略评价

战略评价就是通过评价企业的经营业绩，判断战略的科学性和有效性。如果所实施的战略效果不佳，则需及时进行调整。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。三、三大基本竞争战略

三大基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，即成本领先战略（ Overall cost leadership）、差异化战略（ Differentiation）和集中化战略（ Focus）。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略：要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。

1. 成本领先战略（1）成本领先战略的含义和类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略可分为简化产品型成本领先战略、改进设计型成本领先战略、材料节约型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略、生产创新及自动化型成本领先战略。（2）成本领先战略的适用条件

成本领先战略主要适用于现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同、消费者的转换成本很低、消费者具有较大的降价谈判能力的条件下。（3）成本领先战略的优势和劣势

采用成本领先战略的优势在于：抵挡住现有竞争对手的对抗、抵御购买商讨价还价的能力、更灵活地处理供应商的提价行为、形成进入障碍、树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的劣势主要包括：降价过度引起利润率降低、新加入者可能后来居上、丧失对市场变化的预见能力、技术变化降低企业资源的效用、容易受外部环境的影响。

2. 差异化战略（1）差异化战略的含义和途径

差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化。（2）差异化战略的适用条件

可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（3）差异化战略的优势和劣势

实施差异化战略的优势在于：能够建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强了企业对供应商讨价还价的能力；削弱购买商讨价还价的能力；替代品的竞争减小。差异化战略的劣势在于：可能丧失部分客户、竞争对手的模仿和过度差异化。

3. 集中化战略（1）集中化战略的含义和类型

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略可以分为产品线集中化、顾客集中化、地区集中化和低占有率集中化战略。（2）集中化战略的适用条件

集中化战略的使用条件为：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。（3）集中化战略的优势和劣势

集中化战略的优势主要表现在：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的便利。

集中化战略的劣势主要包括：当顾客偏好发生变化，出现技术创新或有新的替代品出现时，企业就会受到很大的冲击；竞争者采取了更集中化的战略；产品要求不断更新，造成生产费用增加，成本优势削弱。第二节 战略管理的基本流程和分析工具一、战略管理的基本流程

战略管理的基本流程包括九个步骤，如图1.1所示。图1.1 战略管理基本流程

1. 确定组织当前的宗旨、目标和战略

明确公司的宗旨旨在促使管理者仔细确定公司的产品和服务范围，以更好地制定公司目标。管理者还必须搞清楚组织目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观地评估。

2. 分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是能够与环境相适应的战略。管理者应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响以及公司所在地的劳动供给状况等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

3. 发现机会和威胁

分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素十分关键：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、自然资源以及有潜力的竞争领域。

4. 分析组织的资源

分析完了外部环境，还要分析组织的内部资源，包括组织的人力资源情况、组织的财务状况、技术能力、品牌形象等。这一环节的分析能使管理者认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

5. 识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。组织的优势和劣势可能在于市场、财务、产品、研究与发展等多个方面。内部分析还要考虑组织的结构、管理能力和管理质量以及人力资源、组织文化的特征。

6. 重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT （ Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats）分析和识别组织机会的要求，重新评价公司的宗旨和目标。

7. 制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

8. 实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理者应努力确保组织战略目标的实现。

9. 评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？根据分析结果对公司战略进行相应的调整。二、战略管理的分析工具（一）波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特（ Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五种力量确定了竞争的五种主要来源，以此分析一个行业的基本竞争态势。这五种力量分别是：供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。如图1.2所示。图1.2 波特的五力分析模型

1. 供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2. 购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买方力量的强弱主要取决于购买者数量、购买量占卖方销售量的比例、购买方的选择空间和后向一体化的能力。

3. 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力和资源的同时，也将瓜分现有市场，还将与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，还有可能危及这些企业的生存。进入威胁的大小主要取决于进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应。进入障碍主要包括规模经济、资本需要、转换成本、政府政策、自然环境等方面。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性。总之，新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4. 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5. 同业竞争者的竞争程度

同行业中的企业目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在经营中就必然会产生冲突与对抗现象，构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。行业中现有企业间竞争的剧烈程度主要受下列因素的影响：行业进入障碍的大小、市场产品需求量的增长、竞争者的行为、用户转换成本等。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。（二） SWOT分析

SWOT分析法是一种简便易行的环境分析工具。SWOT 这四个字母分别代表Strengths （优势）、Weaknesses （劣势）、Opportunities （机会）、Threats （威胁）。

SWOT分析就是将企业面临的外部机会、威胁以及自身的优劣势等各方面因素进行综合分析。优劣势分析主要着眼于企业自身，机会和威胁主要着眼于外部环境。通过SWOT分析，形成不同的战略组合，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

1. 将企业的优势、劣势以及面临的外部环境的机会和环境威胁找出来，做成矩阵图，分别形成SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。参见图1.3和图1.4。图1.3 SWOT矩阵图图1.4 SWOT战略措施分析

2. 分析不同的战略方案，选择战略方案“优势+机会”的杠杆效应。当企业内部优势与外部机会相互一致和适应时，会产生杠杆效应。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。此时，企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。“机会+劣势”的抑制效应。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。“优势+威胁”的脆弱性。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。“劣势+威胁”的问题性。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。三、战略评价与战略控制

1. 战略评价

战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

战略评价的内容主要包括：战略是否与企业的内外部环境相一致；从利用资源的角度分析战略是否恰当；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当；战略是否可行。

2. 战略评价标准

企业可以在战略选择阶段或在战略实施评价阶段使用这些标准：（1）一致性

战略的一个关键作用是与企业的活动相一致，然而，在实际工作中，不一致性是司空见惯的。需要思考的问题包括：①协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。② 企业中某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。③尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。④战略是否与企业的价值观相一致？图1.5 战略评价标准（2）和谐性与适应性

企业与环境之间的关系需解决好两个问题：即企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。需要思考的问题包括：① 战略选择方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题？② 战略是否善用了企业的优势和机会？③战略是否与目标相一致？④战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？（3）可行性

在企业设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题。需要思考的问题包括：① 企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力？② 企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？③ 企业是否有实施战略所需的资金？④ 企业是否有能力达到预期的水平？⑤ 企业是否有能力应付竞争对手的行动？⑥ 企业能否获得必需的材料和服务？（4）可接受性

可接受性意指战略是否与主要利益相关者的期望相一致。需要思考的问题包括：①财务风险变化如何？②战略会对资本结构产生什么影响？③所考虑的战略是否适合现行的系统？是否需要大幅度的变革？④ 在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？⑤ 战略对企业内部各部门的职能和活动会产生什么影响？（5）优势性

竞争优势一般与下列三个问题有关：较多的资源、较强的技能和较有利的地位。前两个因素代表了企业强于或优于其竞争对手的能力。根本的问题是：哪些技能和资源占竞争优势？

地位优势可以通过预见能力、较强的技能、较多的资源或运气得到，一旦具备了这种优势，企业可以维持其地位优势，需要思考的问题包括：① 战略是否能通过提供值得信赖和可靠的产品与服务而给企业带来一定的声誉？② 在满足市场需求的过程中，战略是否有助于企业积累独特的经验？③战略是否能使企业在地理位置上更接近主要的顾客？

3. 战略控制

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系：要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的；战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。

战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期业绩，如日常的产品质量控制。

对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：（1）设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。（2）绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。（3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。（4）监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给予充分的注意。（5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，保证企业战略实施的切实有效。四、与本课程的联系

1. 公司经营战略与人力资源战略

在进行沙盘模拟时，首先应详细分析竞争环境，利用战略分析工具，制定公司的经营战略，并根据公司经营战略制定人力资源战略，以及具体的薪酬策略、培训策略等。公司经营战略，即根据市场需求变化，确定公司的长期经营思路，并以此为依据规划每个周期的生产和营销活动，由于本课程所用沙盘所涉及的生产和销售能力主要受员工力量（员工人数和级别）的影响，因此，公司战略能否实现最终取决于公司的薪酬、招聘、培训等一系列策略和计划是否恰当。

2. 公司战略的执行和修正

公司的经营战略、人力资源战略和各类策略制定完毕，应严格遵守和执行。在战略实施过程中，可根据当前公司的实际情况进行策略上的局部调整。如公司的招聘工作完成之后，可根据实际的招聘结果分析人力资源情况，对公司的培训计划进行及时修正。但总体的经营思路不应有大的变动。按照战略管理的基本流程，一个周期运行完毕后，公司应根据本周期的运营绩效和行业地位，对经营战略和人力资源战略进行评价和调整，制定下一阶段的计划。第二章市场营销理论及应用第一节 市场营销基本概念与理论一、市场营销的相关基本概念（一）市场和市场营销

市场是建立在商品经济基础上的交换关系。它具有以下特征：存在着用户和供给方；有促成交换双方达成交易的各种条件，如法律保障、交易双方接受的价格、时间、信息与服务方式等；在本质上存在由买方决定，由卖方推动的动态过程。

著名营销学家菲利普·科特勒定义市场营销是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。这其中，市场营销的最终目标是个人或群体满足欲望和需要；交换是市场营销的核心；交换过程能否顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需求的程度以及对交换过程管理的水平。（二）营销战略

营销战略是企业战略的重要组成部分，属于职能部门战略，是指企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务目标，根据企业的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，规定企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。营销战略管理是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。（三）市场细分、目标市场与市场定位

所谓市场细分，是采用特定的指标将市场划分为若干个子市场，每个子市场内的消费者具有相似的需要和欲望，子市场间的消费者的需要和欲望具有明显差异。市场细分就是为了帮助企业寻找到自己的优质客户，以更好地实现利润目标。

目标市场，是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。

市场定位，是指对企业的产品进行设计从而使其能在消费者心中占有一个独特的、有价值地位的行动。市场定位的步骤为：①识别潜在的竞争优势；②选择合适的竞争优势；③向目标市场传达企业的定位理念。（四）营销策划、实施与控制

营销策划是指企业为了改变自身的现状，根据其营销的目标，为满足消费者的需求与欲望，进行产品或服务的规划、设计、价格、渠道、促销等一系列活动，是一个实现个人与组织交换的过程。如图2.1所示：图2.1 营销策划的实施流程图

营销控制是指营销管理者检测、检查、分析、评估企业营销活动及其效果的管理过程。二、市场营销管理的主要理论（一）营销调研分析

1. 购买行为分析

市场可分为组织市场和消费者市场两大类。对消费者市场的分析采用“7O”分析法，即购买者（Occupants）、购买对象（Objects）、购买目的（Objectives）、购买组织（ Organizations ）、购买方式（ Operations ）、购买时间（ Occasions ）、购买地点（ Out-lets）。其购买行为模式见图2.2：图2.2 消费者购买行为模式

组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。以生产者为例，其购买决策的影响因素见图2.3：图2.3 影响生产者市场购买行为的主要因素

2. 市场营销调研与预测

营销调研涉及营销活动的各个方面，主要有产品调研、顾客调研、销售调研和促销调研等。

市场需求的测量和预测着眼于对目前和未来需求进行估计，都是为了发现和分析市场机会，研究和选择目标市场，制定和实施营销计划及方案并控制营销过程。（二）营销战略理论

1. 消费者市场细分的标准包括地理因素、人口因素、消费心理因素、消费行为因素。生产者市场细分的标准有地理因素，追求的利益，使用者状况以及人口、经营、形势因素，采购方法，个性特征。

2. 企业在选择目标市场时，有5种可供参考的市场覆盖模式：市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择专业化、市场全面化。目标市场战略可在无差异性营销战略、差异性营销战略、集中性营销战略中进行选择。选择时主要考虑企业能力、产品同质性、产品寿命周期阶段、市场类同性和竞争者战略等。

3. 市场定位的方式有避强定位、迎头定位、重新定位。差别化是市场定位的根本战略，具体有产品差别化定位、服务差别化定位、人员差别化定位。

4. 企业必须认真研究竞争环境、竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，才能有的放矢地制定竞争战略。企业首先需要识别竞争者，在判定竞争者的战略和目标之后，评估竞争者的实力和反应，正确地选择进攻与回避的对象。对市场领导者的企业而言，保持第一位的优势必须从3个方面努力：扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额。对市场挑战者而言，要正确地确定战略目标与竞争对手，选择合适的挑战战略，如正面进攻、侧翼进攻、多面进攻、迂回进攻、游击进攻等。市场追随者的战略则分为紧密跟随、距离跟随、选择跟随3 类。而市场利基者发展的关键则是实现专业化：最终用户专业化、地理市场专业化、产品特色专业化、销售渠道专业化等。（三）营销策略理论

1. 产品策略

产品策略是整个营销组合策略的基石。产品整体包括核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。产品组合决策包括缩减或扩大产品组合、产品线延伸、产品线现代化、产品线特色化和削减决策。基于产品生命周期各阶段的特征，营销策略也就不同：在引入期有快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策略、缓慢渗透策略；成长期可选择产品策略、促销策略、渠道策略或价格策略；成熟期可选择市场改良策略、产品改良策略；衰退期的策略主要包括集中策略、维持策略、榨取策略。

2. 品牌与包装策略

品牌策略包括品牌有无、品牌设计、品牌组合、品牌更新、品牌扩展、品牌保护、品牌管理等。

包装策略主要有类似包装策略、等级包装策略、分类包装策略、配套包装策略、再使用包装策略、附赠品包装策略、更新包装策略等。

3. 定价策略

定价策略主要有折扣定价策略、地区定价策略、心理定价策略、差别定价策略、新产品定价策略、产品组合定价策略等。

4. 分销策略

分销策略包括设计分销渠道、管理渠道成员、整治窜货现象等。互联网也使得一些新分销渠道形式开始出现，如通路直销等。

5. 促销策略

促销策略分为推式策略（人员推销策略）和拉式策略（非人员推销策略）两种。人员推销的形式有上门推销、柜台推销和会议推销；非人员推销的方式有广告、公共关系、销售促进等。（四）营销组织与控制理论

企业必须依托于专门的市场营销组织，制定市场营销计划并进行管理。市场营销组织必须具备制定、实施稳健的市场营销计划、评估和控制市场营销活动的能力。

市场营销计划的工作包括背景或现状及分析、设定的目标和目的以及战略的选择。市场营销部门的组织形式有智能型组织、地区性组织、产品（品牌）管理型组织、市场管理型组织等。市场营销的控制可以从年度计划控制、盈利控制、效率控制、战略控制等几个方面进行。三、市场营销管理的作用（一）市场营销对企业发展的作用

市场营销是企业成功的关键因素。美国著名管理学家彼得·德鲁克曾指出：市场营销是企业的基础，不能把它看做是单独的职能。从营销的最终成果，亦即从顾客的观点看，市场营销就是整个企业。企业经营的成功不是取决于生产者，而是取决于顾客。美国著名营销学家菲利普·科特勒也说“财务方面的成功通常取决于营销努力”。当今，市场营销已成为企业经营活动首先考虑的第一任务，这一点在发达市场经济国家显得尤为突出。

从微观角度看，市场营销是联结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的公司机会的一种行之有效的方法，亦是企业战胜竞争者、谋求发展的重要方法。（二）市场营销对社会经济发展的作用

生产是根本，生产决定交换、分配、消费几个环节。没有生产就没有可供交换的东西，市场营销人员只能销售那些已由生产厂商生产出来的东西。可见，生产者创造了形式效用。但是，在市场经济社会中，生产出来的东西如果不通过交换，没有市场营销，产品就不可能自动传递到广大消费者手中。

从宏观角度看，市场营销对于适时、适地、以适当价格把产品从生产者传递到消费者手中，求得生产与消费在时间、地区的平衡，从而促进社会总供需的平衡起着重大的作用。第二节 市场营销管理的应用一、市场营销管理的主要流程

在企业高层完成对总体战略的规划，企业的各战略经营单位（如事业部、子公司等）完成对经营单位的规划后，企业的市场营销管理部门（如市场部、销售部等）即着手规划和实施市场营销管理工作。其一般过程如图2.4所示：图2.4 市场营销管理的一般过程

市场营销理论从微观的交换层面研究组织的营销问题，强调企业为了实现其目标而进行如下活动：预测顾客和委托人的需要，并引导满足需要的货物和劳务从生产者流转到顾客或委托人。在这一过程中，营销者首先要通过调查研究了解消费者的特定需要，并据此研制开发能满足这种需要的产品；再在进一步分析消费者行为的基础上制定市场计划，实施适当的产品、分销、价格和促销策略。主要活动流程如图2.5 所示：图2.5 市场营销主要活动流程图二、市场营销管理各阶段的主要工作（一）调研阶段

1. 市场营销研究

市场营销研究具体包括市场营销环境分析、市场营销调研与预测。

市场营销环境分为微观环境和宏观环境，微观环境包含营销渠道企业、顾客、竞争者、公众，也可以借助波特的五力模型进行分析；宏观环境则需从人口、经济、自然、政治法律、科技、社会文化这几个方面去认识。

环境分析中要找出对企业构成的威胁和提供的机会，威胁分析一般着眼于两个方面：一是分析威胁的潜在严重性，即影响程度；二是分析威胁出现的可能性，即出现概率。分析矩阵如图2.6所示：图2.6 威胁分析矩阵图

在上图中，处于左上角位置的威胁出现的概率和影响程度都大，必须特别重视；处于右下角位置的威胁出现的概率和影响程度均小，企业不必过于担心，但应密切注意其变化；处于右上角位置的威胁出现概率虽小，但影响度较大，需密切监视其发展；处于左下角位置的威胁影响程度较小，但出现概率大，也要充分重视。

机会分析主要考虑其潜在的吸引力（盈利性）和成功的可能性（企业优势）大小。其分析矩阵如图2.7所示：图2.7 机会分析矩阵图

在上图中，处于左上角位置的机会，潜在的吸引力和成功的可能性都大，有极大可能为企业带来巨额利润，企业应把握时机，全力发展；而处于右下角位置的机会，不仅潜在吸引力小，成功的概率也小，企业应该改善自身条件，关注机会的发展变化，审慎而适时地开展营销活动。

用上述矩阵分析法，评价营销环境，也可能出现4种不同的结果，如图2.8所示：图2.8 环境分析综合评价图

对理想业务，必须抓住机遇，迅速行动；对风险业务，应全面分析自身的优势与劣势，扬长避短，创造条件，争取突破性的发展；对成熟业务，可作为企业的常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和风险业务准备必要的条件；对困难业务，要么努力改变环境，要么立即转移。

市场营销的调研步骤通常包括：确定问题与调研目标、拟订调研计划、收集信息、分析信息、提交报告，如图2.9所示：图2.9 营销调研过程

营销调研中须先确定调研对象，方法有普查和典型调查、抽样调查等。调研中还须收集第一手资料，方法主要有固定样本连续调查、观察调查、实验法、询问调查等。

市场需求测量需区分不同的市场，从产品、总量、购买、顾客群、地理区域、时期、营销环境和营销努力8个方面去考察需求。

总市场潜量指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。在估计目前市场需求时，可利用Q=npq （ Q为总市场潜量，n为既定条件下特定产品的购买者人数，q为每一购买者的平均购买数量，p为单位产品平均价格）来估算总市场潜量。企业还可以采用市场累加法或购买力指数法测量各地区的市场潜量。

市场需求预测方法主要有购买者意向调查法、综合销售人员意见法、专家意见法、市场试验法、时间序列分拆法等。

在实验课程的情景模拟中，每个企业的初始环境完全相同，企业的机会与威胁会随着各企业在不同阶段的不同决策发生动态的变化。市场调查业已完成，市场需求已测算出不同时间的具体数量，并且各企业都已通过诸如购买市场信息的方式获取了相应的资讯。

2. 购买者行为分析

购买者区分消费者和组织两种类型。消费者的购买是一个决策过程，而且在实际的购买之前很早就开始了，并且购买之后还会持续很久的影响。其过程可用五阶段模型表示，如图2.10所示：图2.10 消费者购买过程的五阶段模型

组织的购买也是一个决策的过程。表现为购买者数量较少，规模较大，在地域上更为集中，存在着较密切的顾客—供应商关系。其过程要经过8 个购买阶段，如图2.11所示：图2.11 组织购买过程的八阶段模型

根据实验课中的情景模拟，各公司直接面对的购买者不是消费者，为组织购买者。（二）市场计划

主要涉及选定目标市场，并制定相应的市场营销战略。下表是一种以需要为基础的市场细分方法：表2.1 市场细分过程的步骤表2.1（续）（三）实施阶段

市场营销管理活动的实施在内容上和相应的计划密不可分。

1. 产品开发

不同行业的生产条件与产品项目不同，产品开发管理程序会有所差异，但一般企业研制新产品的管理程序大致如图2.12所示：图2.12 新产品开发管理程序

另外，在产品开发的决策中，还可以采用盈亏平衡分析法、产品寿命周期评价法、产品获利能力评价法等多种方法进行产品决策。

在实验课的模拟环境中，假设企业只要有足够的技术力量（如P2需2个A级或1个A级加2个B级的技术人员）即可顺利完成图2.12中的所有步骤，直接进入批量上市阶段。同时在需求发展趋势的数据中也假设了在不同时期不同产品均能实现相应的销售量。

2. 渠道管理

渠道设计的步骤有：①分析顾客需要的服务产出水平；②确定渠道目标与限制；③明确各种渠道备选方案；④根据经济性、控制性和适应性标准，评估各种可能的渠道备选方案。

在渠道设计后，生产者还要重视对渠道成员的管理，主要对中间商进行选择、激励与定期评估。其中对渠道成员的评估可借助契约和销售配额进行约束。另外，渠道系统还要定期改进，以适应市场动态。

企业为了更好地提供产品给用户，还要进行商品仓储和运输，即进行物流管理。设计物流系统时，有以下几种选择：单一工厂，单一市场；单一工厂，多个市场；多个工厂，多个市场。关于存货策略，企业须在比较订购成本和存货占用成本的基础上制定订购量决策，计算最佳订购量，如图2.13所示：图2.13 最佳订购量的确定

主要的运输方式由铁路运输、水运、卡车运输、管道运输、空运等。

实验课程的模拟情境中，对渠道管理的环节进行了忽略。

3. 定价

当企业开发新产品，向新的分销渠道或地理区域推出常规产品，或者参与投标时，都需考虑定价问题。企业制定价格时的6个步骤如图2.14所示：图2.14 定价的步骤

定价目标，根据企业情况可以从以下5 种中选择任何一种：生存、当期利润最大化、市场份额最大化、市场撇脂最大化和产品质量领导。

在确定需求时，公司可以用以下三种基本方法中的任一种来估计需求：①询问购买者在不同价格下将购买多少产品；②在相似地区设定不同价格，观察价格对销售的影响或使用互联网测试价格；③对以前的价格、销量和其他因素进行统计分析，从而估计它们之间的关系。

在选定最终价格时，必须考虑包括与竞争相对应的产品质量和广告在内的其他营销活动的影响，也必须和公司的定价政策相一致。

实验课中的模拟市场，为完全竞争市场，企业都是价格的接受者，在定价方面主要表现为随行就市，为简化起见，没有考虑打折或降价促销等情况。

4. 促销

人员推销是企业运用推销人员直接向顾客推销商品和劳务的一种促销活动。推销人员应具备以下素质：态度热忱、勇于进取；求知欲强，知识广博；文明礼貌，善于表达；富于应变，技巧娴熟。对推销人员的奖励主要有单纯薪金制、单纯佣金制、混合奖励制。

广告作为促销方式，是一门带有浓郁商业性的综合艺术。广告的媒体有报纸、杂志、广播、电视、互联网、户外广告、邮寄等。选择媒体时，要考虑产品性质、消费者接触媒体的习惯、媒体的传播范围、媒体的影响力和收费等。

公共关系是指企业正确处理企业和社会公众的关系，以便树立品牌及企业的良好形象，从而促进产品销售的活动。活动方式主要有宣传性公关、征询性公关、交际性公关、服务性公关和赞助性公关。

销售促进是指企业运用各种短期诱因鼓励消费者和中间商购买、经销企业产品或服务的促销活动。分为向消费者推广的方式如赠送样品、代金券、包装兑现、廉价包装、赠品印花等，向中间商推广的方式如购买折扣、资助、经销奖励等。

现实中的企业为应对市场竞争，常常采取各种形式的促销手段。实验课程中对此统统做了简化，相关促销费用一并计入公司费用中除40 %的人力资源管理费用之外的其他费用中。第三章人力资源管理理论及应用

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理首先是对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。人力资源管理也是对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

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