做一个成功的管理者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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做一个成功的管理者试读：

内容提要

优美良好的工作环境，愉悦、紧张的工作氛围有助于振奋员工的精神，有助于加强员工对企业的认同感，有助于保证工作效率。一个成功的领导者是会精心营造出良好的工作环境的。

第一章　工作氛围

一、与下属打成一片

在家中，有性格不良的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上唯我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王某，却是靠父荫稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内作私事交谈，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册由接待处职员负责迟到的职员登记名字。禁制令实行后，不少职员因迟到十分钟，连续三次，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，向有关人提出警告。两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的三个月内，共有五名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁下的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。李某感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质素将会受到打击。其余董事也知道事态严重；如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。经此一役，办公室逐渐回复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。

此事也证明了上司与下属感情融洽，适当时候打成一片，可增加双方的合作及协调，籍以加强下属的工作意欲和工作效率。

二、宽容地对待员工错误

不要对你员工的错误大嚷大叫，重要的是你应学会宽容，学会创造一个和谐宽松的工作氛围。

太多的管理者总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度：每每自己犯错时，他们总会以“失败是成功之母”聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸：“我们追求完美！我们不允许失败！”使得员工整日提心吊胆，无法舒心的工作。

一个鲜明的例子：孩子们都是通过不断的摔跟头才最终学会走路的，又都是通过不断说错话才最终学会说话的。通往成功的道理上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。

作为管理者，你也要学会容忍你的员工犯错误、摔跟头。可恰恰相反，他们总是迷信一种现代管理的神话：管理者可以为完美的实施创建一个完美的模型；并且员工可以在不犯错误前提下工作并发展。

为了顺应这种假设，管理者又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率的商讨，试图将他们的精华加以提取，编制成公司文件，供全体员工使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，老板们是决不可能得到一个不犯错误的员工的。

从员工角度来看，人们非常地害怕犯错误，非常担心那呵诉降临在自己头上。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。员工们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。老板们往往就像进攻性很强的猎豹：找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追逼猎物，直到将这些人降服顺从。

出于这种戒备心理，员工们不可避免地总是这样表现：总是将责任推到别人身上——“错误永远是别人犯的，永远不是我。”避免错误成了员工的主要生存方式。这种情形任其发展，往往会出现一种极端方式：每个人都避免作决定，避免采取行动，工作上缺乏积极性，主动性，尽量少发言，最好不要坚持自己的观点。

对待错误，管理者必须转变传统保守的看法，我们必须清楚是什么使我们的企业进步。纵观古今中外，人们的成功无不走着如下一条路：开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得进展。这是个人与企业进步的必然规律，每个人都必然遵守这条规律而不可以违背。

容忍员工犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在企业的运作中，千万不要否认这一点。永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中学习。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。但揭示他人错误也一定要有原则性。你必须表现出相互间极大的信任和积极助人态度，尽量少训诉员工。如果一个管理者揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。

宽容员工的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于员工发展进步的错误，应该提供宽容；对于不可容忍的，甚至员工本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。

宽容员工错误，鼓励员工积极创新的最大好处则是利于宽松、和谐的工作氛围的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出管理者的一种人性味道，公司的凝聚力会大大增强。

三、制造“软性”气氛

我们常看到一些企业主管在公司入口处摆一面明镜。明镜既可看清自己，又可使他人自鉴，凡是员工来上班，一定要先照一下镜子，看看自己脸色如何。

要是摆着一副愁眉苦脸，就建议他不要来上班，若要来上班，就先在镜子前调整自己的心情，因为愁眉苦脸是会传染的，大家心情都不好，自然容易动肝火，一动肝火讲话就会带刺，更会戴有色眼镜整人，这样，办公室别想安宁。

反之，你以笑脸迎人，给人如沐春风之感加上一句“早安”，以及共他问候语，再冰冻的气氛也会被暖和起来，紧绷着脸的同事也会绽开笑颜。再说，上司要发脾气，也会见风转舵。这样，不但能消除“沉闷”的气息，且可带来一股轻快的欢乐景象。

这种“软性”气氛的创造，其所带来的生产力，绝不会比硬件技术差，更何况这种良性循环可不断繁殖，其效果大得惊人。

一面镜子可以起到意想不到的效果，同样一吵鲜花也会令人心情舒畅，一个三分钟的喝茶时间更会增进主管与部下，以及员工之间的感情，投资少，收效大，这同样是创造佳绩的捷径之一。

工作时彼此聊天、交谈，很可能被误认为不专心工作，实际上“谈话表示气氛良好，不说话表示阴沉”，如此看来，偶而说几句笑话或哼几首歌就很能调节情绪，个人的不愉快气氛也会随之抛诸脑后。

要求在工作期间心无旁骛、专心一致的工作，仅能维持短时间，一般人多多少少总会有杂念的，尤其单纯工作更易使人心绪神游他处，若一再要求专心工作，很容易发生疲倦与厌恶感，因此眼见属下偶而谈天说笑也无需过分干涉。短暂的说笑可成为工作的刺激剂，化解紧张气氛，维持良好的精神状态。

工作气氛寂静，看来似乎士气激昂，其实有很多是害怕接触上司的眼神，自己做起事来也常贼头贼脑地东张西望，态度更不专心。有位科长就曾询问一位管理专家：“本科员工在上班时间显得寂静无声，似乎很专心工作，但业绩却不见起色，这到底是怎么回事？”后经实地进行调查，发觉所谓寂静无声，不说半句话，是因畏惧科长的严酷监视态度，双手虽在做事，两眼却暗中盯着科长转，试想这种表面专心的工作态度怎能造就佳绩呢？

在气氛不佳的公司做事，易使人有厌恶的感觉，由于这种厌恶的不痛快感，会使他愈来愈紧张、厌倦，最后士气低落。

做老板的，也应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。

改善工作环境，使它肯人吸引力——去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面；改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。

事实的确如此，工作环境对一个人的情绪、工作热情等都会发生微妙的影响。

办公室如果零乱不堪，光线不足，也没有装饰画或者其它摆设，没有较好的通风条件、空调设备，资料杂物堆满了办公桌……在这样的环境里你怎么保持良好的心情？工作起来怎么会有热情？对周围的人哪来的兴致去好言相待？……

难怪现代化的办公环境里，办公室的装饰总是一流的。

首先，光线要充足，给人以明亮的感觉，这是起码的要求，但不要使人感到眩目或刺激强烈睁不开眼。采用自然光时，应选择无挡窗的大玻璃，挂上纱帘，以备光线过强时遮光用。采用人工光源时，要注意做到有足够的照明度，保持稳定的照明，灯具热量要小，设置合理，并且努力使其接近天然照明。

办公室的色彩，如墙壁、地板、门窗、桌椅和其他各种用品的色彩，不但影响室内的光线，而且对人的心理生理也会产生微妙的影响。应以明亮、轻快的浅色调、亮色调、微偏于暖色调为主。如乳白色，米黄色等等。据多种试验表明：明亮轻快的浅色调、亮色调、暖色调等，对人的生理和心理系统起到一定的暗示作用，使紧张的心情得以舒缓，烦躁的情绪得以平息，激发工作欲望，提高工作效率。

座位的排列应合理、整齐。像小学生上课那种排法，则太过于拘谨、死板。事实证明“开放式办公桌排列”（办公桌靠墙而立）更舒适和受欢迎。这里的主人比采用“封闭式办公桌排列”（办公桌成为你和其他人中间的一条屏障）的主人看上去更平易近人、友爱、性格开朗以及擅长待人接物。

办公室的墙壁不应该让它空着，应该选一两幅精致的装饰画挂起来。当然，装饰画应该与办公室的环境相适应，美人照或浪漫色彩太浓厚的画显然不合适。风景画应该是最佳选择，给人素雅、静谧的感觉。

绿色植物是受欢迎的。绿色是生命的象征，生命给人以活力，给人以希望，令人向往，使人奋发。在适当的角落，放一盆君子兰，或是一盆吊兰；在办公桌头，用精美的小瓷花盆植一枝文竹，或是在花瓶里不时地变换几枝鲜花……一点小小的点缀，透出些许活力与跳荡，既不会破坏办公场所的严肃性，又可避免呆板、单调。

盆景也是不错的装饰。一只布局精巧、别具匠心的盆景，既能给人带来美的享受，又能使人感到办公室的主人有着较高的艺术修养与审美追求。如果领导来检查工作，或是他人来联系业务，这些不起眼的小摆设能给别人挺不错的印象。

办公室应该保持安静，如果有条件，应用隔音壁板和地板革，门框上钉上皮垫，采取措施消除噪音。

室内的温度一般应保持在20℃左右，相对湿度应保持在40%～60%之间比较适宜。室内的空气应注意保持清新，必要时，还可使用一些香料，使室内散发淡雅的幽香，这将有助于增添室内的和谐气氛。保持空气新鲜，常开窗户使空气流通是常用的方法，有条件的单位，可以在室内安装空调、负离子发生器。气温太高会使人情绪容易急躁；湿度太大，会让人觉是沉闷、乏困。

总之，办公室里的用具应方便实用，装饰应美观、典雅，给人以舒适、愉快的感觉。【案例】

惠普的大家庭

1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十几位。资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。

惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视员的宗旨。惠普公司的这种重视员工的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。

惠普公司“温暖大家庭”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。

关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。

惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。

惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这顶合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说；“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。

惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的8.35%。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后，公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

惠普公司的管理给人的感觉是：员工进了公司后，就像进了温暖的大家庭。

第二章　工作潜能

一、建立一套激励体制

作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。

1.向他们描绘远景

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈大，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。

下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。

如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精心去打听小道消息，也能专心投入工作。

2.授予他们权力

授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。

方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

3.给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

4.听他们诉苦

不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免“瞎指挥”。

就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。

5.奖励他们的成就

认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。

6.提供必要的训练

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属土气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

二、激励机制要诀

激励是一门艺术，是管理工作的核心，能否掌握和运用激励人的方法是管理工作的成败的关键，借鉴和学习激励人的技巧应成为领导者提高管理水平和增长管理才干的当务之急和首要任务。

激励要起到好的效果，必须做到：

1.洞察员工心理

这是激励的第一步，人之所以做事，是因为有不同的需要（包括物质需要与精神需要），领导必须对症下药，但是，人的内心往往是封闭的，要真正了解员工的想法，必须放下架子，与员工进行沟通，这需要有很好的沟通技巧，与员工真正打成一片。

2.制定一个具有可行性的目标

了解了员工的心理和需要之后，就应当制定一个特定的、明确的工作目标。这个目标应当对于组织要实现的目标有所贡献，而且目标应具有可测性，可据一定的标准进行衡量。如果员工的目标不具有可测性，他们肯定不会作出很大的贡献。

3.确定需要采取的行为

让员工明确他们的工作目标，这是至关重要的。下一步就是确定实现目标所必须采取的行为。

4.决定最佳激励方式

据每个员工的目标，设定不同的激励方式。激励方式与目标挂钩，也就是与个人需要挂钩，这才能达到最好的激励。应按目标的重要性来决定奖励程度，并且要让员工知道集体目标实现时，他们个人也会受得奖励。

5.积极反馈

在完成了前面所做的制定目标，选择实施目标所采取的行为，确定适当的奖励方法后，下面要做的就是积极反馈寻找员工工作的优点并让他们知道他们的价值被认可，他们就会以更热情的态度去工作。

6.实施奖励激励

达到目标后，就要进行奖励激励，以期待他们再次取得成功。

激励方式千差万别，使用哪一种方式因人而异。如今，在企业界，最常用的方式有如下几种：

1.对员工进行赞扬

赞扬是自古以来就有的激励方式，通过对员工所做工作的肯定，让员工心理得到一定程度的满足，感到自己价值的实现，激发出他们更大的热情。《福布斯》的领导人很善于运用“赞扬”这一武器，布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人，他和员工接触很多，大家对他的印象非常好。在发圣诞节奖金时，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听到的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感及责任感。马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯立即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”主持《IAI周报》工作的雷·耶夫纳自然会加倍努力地效力了。1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的80页扩充到200页。以《福布斯》有限的人力，要在这么短的两个星期内，填满这么多的版面，不是一件容易的事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志属小杂志制作，程序没有章法，现在杂志页码剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是制定这一制度的功臣，正是他才使杂志社的各项工作井然有序。有一回在一家餐厅聚餐，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞扬别人。”事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是欠公司款项低于一万的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在《福布斯》发展事业上所起的作用是感激的。《福布斯》和领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：唯有雇主和员工关系和谐，才能增加产量。正如《福布斯》的创造人帕地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人”一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。

赞扬的力量是无穷的，正如奥格威所说的：我们赞赏努力工作的人，实事求是没有偏见的人，对工作兢兢业业、一丝不苟的人，因为他们相信：这样，才会使他们产生无穷的力量，这力量也就是我们企业的发动机。

2.竞争激励

竞争激励是激励中最有效的手段。英国斯坦利·格林斯蒂德曾说过：我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有一套得力的人马。

其实，在社会生活中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。正是由于人有这种天性，所以在管理工作中，如果采取适当的竞争激励，就可激发人们的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面。竞争产生的活力，使员工有了活力，企业也就有了活力。卫斯廷·豪斯管理下面的职员，便是用这种方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人米勒说：“米勒，我知道你做事一向认真，可是为什么我叫你做的事常常不能及时完成呢？你为什么不能像赫尔那么快呢？”他对赫尔却这么说：“赫尔，你为什么不向米勒学习呢？他最近做事比以前快多了。”过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，卫斯廷·豪斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。这个条子是星期六写的，但是在星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日，卫斯廷·豪斯在制造厂看见赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”“看见了。”“你何时去铸呢？”“已经铸了。”“啊，什么时候可以铸好呢？”“已经铸好了。”“真的吗？现在在哪里呢？”“已经送到制造厂里去了。”

卫斯廷，豪斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而在赫尔方面他看到老板那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐。

再看一个例子：在兴旺发达的企业里，文书工作以及从事文书工作的人往往受到轻视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人迈克尔·巴利斯特专门为管理数据输入的职员制定了一个奖励办法，从而解决了文书工作方面存在的问题，工作效率平均提高了25%，按巴利斯特的说法，这使他不必再雇用、培训和管理一个职员，可是工作质量并没有因此而下降。每天下班时，只要工作没有留下尾巴，该公司的七位文书都可以得到一个计分点，到月底时，他们中的三位工作最出色的可以分别得到250美元，200美元，150美元的奖励。为了使其他几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。巴利斯特说：“在我们公司里，以往是除了这几位文书外，其他的人都有机会竞争某种奖励或参加某种竞赛。现在大家都感到公平了。”

竞争的确是好的激励方法，然而要真正保障竞争手段达到效果，必须注意：（1）要保证公平。

如果没有公平的竞争，竞争也就失去了意义，相反，还会激化企业员工的内部矛盾，影响企业的发展。（2）竞争形式要多样化。

单一的竞争往往会使人感到枯燥，这是由人的天性决定的。单一竞争久了，没有新鲜感，也达不到竞争的目的。（3）竞争最好采用团体方式。

集体内部竞争是鼓励创新的最好办法之一。例如IBM公司将同一生产线的员工分为几个小组，并相互比较，看哪一组能采用最好的技术及办法，这种集体智慧的竞争更容易做出成绩。

3.晋升激励

很多员工在企业中有了一定的物质基础后，心理需要更多趋向于更高的职位。这有两种动机驱使：

一是一般人功名利禄心都很强，如果满足其功名之心，自然会对他产生很大的激励作用。

二是希望能更好的锻炼自己，发挥自己的才能，当然，这是在自己认为在企业内部表现出色、成绩突出的基础上，这时，如果领导不提拔他，给他以晋升，会导致相反的效果，热情降低。

在很多不断发展的公司里，都有一套完整的晋升机制，如果员工达到了一定的要求，领导也认为其有能力承担更大的责任，就会给予他更高的职位。微软公司设立的晋升制度，不仅使人们在部门内部升迁时产生激励作用，还能在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现及基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬，通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但是奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员10级，工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给于两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁，这个比例是相同规模公司中最高的。在微软的这一晋升制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中优秀开发人员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个刚从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常6～18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本上可以应付一切时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是公司级范围时，你可升到15级。在开发部门中，大约有50%～60%的开发人员10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级，由于级别是与报酬和待遇直接性挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励员工，并能成功地留住优秀人才。但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定人们只有在某一特定领域积累了经验并晋升到一定职位才能换到另一部门工作。

三、激励技巧

激励，很讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准？……这都是激励中应注意的问题。

1.激励应以以奖为主，以惩为辅，奖罚分明

人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。

但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。PK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到了良好的效果。PK公司对管理人员规定36个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了34个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不着奇装异服，不论对谁，一律不准迟到早退，违犯厂规厂纪均视情节轻重予以处罚，例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5～10元，随地吐痰者罚款4～7元，凡旷工者一律解雇等。所有的各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个个力求上进的良好风气。在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。PK公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5%）十奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。

该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

2.物质奖励与精神奖励相结合

物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光物质奖励远远达不到所需要的激励，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心理动因的需要。IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百幕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平，当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更有荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镀金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上边还印着烫金的压缩字：“国际商用机器公司，25年的忠诚。”这就巧妙地告诉你，公司感激你25年来的努力工作，员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。

对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。

3.激励要采取合适的组织制度

一个合适的组织制度对整体激励是必需的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下幸之助把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部下，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。

松下幸之助本人认为他在30年代进行组织革新有自己的考虑：

首先，他给予经理人员一定的独立性，将他们所管辖的产品划分清楚，这样，就能明确地考核他们的工作成绩。

其次，通过事业部使他们自负盈亏，迫使经理人员更加坚定地面对消费者。

最后，松下认为事业部制有助于专业知识的形成，而项目经理人员将更快地得到锻炼，因而这种制度能够培养出一批在公司扩大之后所需的能够担任总经理的人才，可谓一箭三雕。

在事业部专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种“扩大职务”的气氛。也就是说，在事业部制的激励下不可能不出现各自想要扩大自己责任的想法。这给员工们留下一个很深的印象；工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念一直激励着松下集团全体成员共同为松下事业献力献策，取得辉煌的成绩。（四）激励要注意沟通

激励必须通过适当的沟通，适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司作贡献的热情与动力。

沃尔·玛特公司的激励之道浓缩成一个思想，那就是沟通。他以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。

沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己的工作重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。

沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工，计时和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

萨姆·沃尔顿曾说：“当多次看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并取得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”

总结沃尔·玛特公司的成功激励经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正的成为合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的2500员工举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在与未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，所有的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：我们希望这种会议能使我们团结更紧密，使大家亲如一家，更有热情及战斗力，为共同的利益而奋斗。

5.选择多种激励奖励方案

有时公司的奖励未能产生理想的结果，这很可能是奖励有不切实际之处，未能调动起积极性。这时，就要考虑能否采用别的奖励方案。普莱米尔公司的总经理菲尔·罗伯茨发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在第一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的罗伯茨向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说他几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。

现在，罗伯茨经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”达斯市的皮格瑟健康中心的总经理柯克·麦利奇在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表，奖励项目的价值从25美元到200美元不等。他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票，租用高级汽车和半月休假等。虽说不能完全归功于这种因人而异，随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近五年来确实已增加了一倍多。

麦利奇说：“我们所以让他们作多种选择，是因为我知道，他们自己更清楚真正喜欢什么。”

6.重奖励

在一些特殊情况下，为了尽可能激发员工积极性，可采用重奖。丹尼尔汽车运输公司的司机们在几条公路上跑了多年后已经感到厌烦了，而且曾一度使这家拥有430万美元资产的公司面临效率下降，雇员流失以及成本上涨的不利局面。总经理拉里·丹尼尔认为“要想提高效率并非难如上青天。”他告诉司机们，如果他们能减少成本，节余都归他们。他们真的从购买廉价汽油，寻找捷径和提高每加仑汽油行驶的里程中得到了节余下来的实惠，有的司机每年得到的奖金竟高达2500美元。雇员流失率也因此下降25%。另外，由于减少了运输路程，该公司的运货卡车的磨损率也降低了。

四、激发下属的工作潜能

常听到管理者和经营者抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热衷”。

或许是因为有越来越多的人，认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子吧”？

的确，现在的年轻人在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。

体育界、演艺界、艺术界中的优异人才，都是自发自动，而不是被动的。

在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为：“因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。”其实首先要认清一点的就是，“热忱”和年龄无关。

要怎么激发下属的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的人”身上，找出共通点。

这些共通点就是：

他们有明确的目标。

很了解自己的个性和能力。

希望被赋予有责任的工作。

在我们身边常有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。

居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的今天，这一点显得格外重要。

人是需要激励的动物，特别是在自己作出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。

有人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么的重要。

1.充分评价下属

下属在成功了之后，领导一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未尝不可；另一方面要劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争取更大的成功，这样既满意了下属的心理，又起到了教育鼓励的作用。

领导在表扬下属之时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导对事情认识入木三分、洞若观火，敬重之情顿然而生。

表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。

场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促使其他人奋发进取。

有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。

总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。

2.表扬每一个进步

事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。

有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上学的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。

当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。

马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人，能在工作热忱的唯一方法，就是让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可能发掘出他们的个性。

五、激将宜恰到好处

一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗话：“请将不如激将”。激将法，也是其中办法之一。

愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：

1.巧妙的激将法

运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。

2.对比激将法

对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。

用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。

3.煽情激将法

煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是残酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。

4.绝路激将法

军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。

俗话说“置之死地而后生”。所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。

5.身先士卒激将法

这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。

战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。

激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。【案例】

明春计算机公司的激励制度

我们曾提到一家中外合资公司在招聘职工和留住职工方面碰到的难题之事。这家公司就是地处我国南方某开发区的明春计算机公司。

明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某省一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位，1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司任董事长。该公司的总经理由大卫·陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。

明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫·陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。

他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书室和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地以每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。

他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。

大卫·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。

方丽和大卫·陈两人都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深入各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。

2000年8月，清华紫光（集团）总公司成功入主湖南古汉集团股份公司，成为该集团第一大股东，湖南古汉集团这家上市公司亦更名为清华紫光古汉生物制药股份有限公司，此举意在加大医药板块的资本投入，使清华紫光在医药领域的科研成果尽快转化为生产力成为可能。目前，清华紫光集团已经拥有了2家上市公司，一个是控股62.1%的清华紫光，另一个是控股21.4%的紫光生物。其中，清华紫光股票单价曾经一度达到106元，是非常特殊的高价股之一。

清华紫光集团的前身为1988年成立的清华大学科技开发总公司，1993年4月，集团正式成立。13年的时间，仅仅30余人、资产150万元的校办公司，何以能成就为拥有21个事业部、9家子公司、3个合资企业并有2个子公司上市的高科技企业集团呢？

也许我们能够从清华紫光集团总裁张本正教授“管理的最高境界就是去除管理”的主张中，找到其中重要的一个答案。张本正提出的去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。

一个企业首先必须要有完善的管理制度。在制度完善的情况下，企业管理者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。

张本正曾经说过：“我的最重要的责任就是对外造成一个良好的企业生存环境，对内形成一个非常的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让企业受到一种呵护。我还相信，今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。”在张本正举起的“大伞”下，就是清华紫光这个“大家庭”。“大家庭”的融洽关系需要进行有效的沟通。在沟通方式上，张本正倡导“简单沟通法”和“不信任第三方”。

张本正刚开始非常讲究沟通方法，但是讲究来讲究去，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结出一个方法：就是将最复杂的问题简单化，坦诚直言谈问题。可能开始别人感到别扭，多了就会发现非常有效。“你很坦诚，人家就跟你交心，人家交心了，就能够沟通了。”张本正形容自己与部下沟通是“刺刀见红”。张本正说：“不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。”而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个人风格直接影响到公司沟通的调子。

张本正经常关心干部之间的关系。他认为干部之间不要伤感情，造成鲠伤后就不容易修复。

张本正认为总裁如果缺乏信息沟通就成了聋子和瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本正认为做企业在圈内需要各种朋友。张本正觉得自己的“圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。”另一个信息是企业内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得，还有各级事业部反映上来的情况。“在听下面人的意见时，张本正不相信第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他希望当事人当面给他说。”我有一个原则：凡是从第三方传来的告状性质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。

第三章　沟通渠道

一、沟通，成功的法宝

从你开始担任主管第一天起，你就应该一直深信不疑：沟通能力和专业知识同等重要。

你必须反复告诉自己两件事：管理实务中没有不可能的事，以及一有机会，就不厌其烦增进你的沟通能力。假如能谨记这两项原则，成功是毫无疑问的。有相当多的主管确实因遵行上述两项原则而获益不浅，你不妨借镜参考。你可曾发现一项惊人的事实：绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡往往成正比。许多成功企业的总裁、总经理、专业经理人，他们花在沟通方面的时间的确都高达50%以上，有部分人更高达90%。一位资讯业的总经理在一项命名“成功的沟通”座谈会中，就直言不讳沟通的重要性，他说：“当我开始完全学会沟通技巧之时，也是我事业正式起飞，踏上成功大道的关键时刻。现在我每天要花掉平均约70%的时间.和我的伙伴、部属们面对面开会沟通，当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府单位等有利害关系的人们进行沟通，总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事，就是沟通。”

同时，一个人爬得愈高，他学习更新、更好、更多进行有效沟通的技巧，就更加迫切。所谓成功的经理人们，无一不是沟通的佼佼者，他们个个都是最擅长将自己的梦想、理念、目标和热情传播给别人的成功人士。不但如此，他们平常最喜爱阅读有关“沟通”方面的书刊，一有机会，就参加“沟通”训练课程。总之，他们喜欢与人沟通，并努力学习做个成功的沟通者。由于他们拥有比平凡者更高明的沟通能力，受人赏识，崭露锋芒而出线的机会就自然比一般人多了许多。

如果有人说：“沟通能力是决定管理者是否有潜力平步青云的关键因素之一。”你会不会举双手赞同呢？

领导人每天都必须和部属、上司、以及平行单位的人相处。为什么有些人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之唯恐不及？成功和失败的分野是什么？为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦羡，而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志？

对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色：卓越的沟通能力。

所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责……等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们似乎十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创了人生的丰功伟业。

人生成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的群众。美国前总统里根在一次演讲餐会中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。里根说得可真是一针见血。身为经理人的你，是很难靠一己之力，克尽职责的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与团队成员、上司、部属与顾客“沟通顺畅”的能耐和功夫。

如果你能学习更多与人沟通的知识，并要求自己严加遵行的话，你一定也能够和当今许多杰出的成功人士一样，获得以下的好处：（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策。（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格。（3）替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路。（4）对属下的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系。（5）团队成员所有人都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲。（6）每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够作更好的联系与互动，贡献自己。（7）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果。（8）下情上达、上情下达，促进彼此间的了解。（9）更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。（10）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

二、建立有效的沟通模式

在组织内部，必须要确立一种有效的沟通模式，包括同级层的沟通与不同级层的沟通。没有良好的沟通，各个组织划分将是零散的，构不成一个完全的整体，组织也就失去了意义。

1.勾通方法

在组织中，最基本的沟通模式是面对面的沟通。即同级或上下级聚在一起交流分析，了解情况。如今，很多企业为了便于上下级或同级的沟通，都有定期例会，每一周或者半个月，一个月开一次会，进行情况通报交流，了解各个部门和公司的整体情况。

沃尔·玛特公司的股东大会都尽可能让商店的员工参加，让他们心中有数，平时，沃尔·马特还积极举行公司经理办公大会，邀请一些能改进商店经营的员工参加，让大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，他们的宝贵建议中每年可以为公司节约800万美元左右。美国通用电气公司年营业额高达600亿美元的规模；它的经营哲学是：无边界行为，快速反应，简化和自信。其中的灵魂是无边界行为，即要把阻隔了公司自己以及与外部世界之间的围墙一点一点地打开，最终彻底推倒。

无边界行为穿透了公司内部财务、工程、制造、销售之间的层层大墙，把这些部门的员工集中在一块，人人都参与，人人都了解，人人都采取行动。英特尔公司将会议分为“任务型”与“程序型”两大类，前者的目的是要集思广益，借脑力振荡解决问题，而后者则是单方面的传达，只有澄清会议的性质，才能使会议产生更大的效益。他们定期召开“GYAT”（getyouractto-gether）会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。

书面沟通也是一种常用的沟通方式。由于管理者不可能天天时时都与员工面对面沟通，于是，在管理实践中，书面沟通就成为必然用的方式了。书面沟通常用在一些正式场合，由上级的文件形式下发，或者下级以报告形式上报来进行沟通。

在当今信息化社会，新的沟通方式已被广泛应用，例如电话、电视沟通。现在，企业内网已成为很重要的沟通方式，许多企业目前已拥有企业内部网ntranet，在网上，企业可发布公司的各种信息，实现公司员工资源共享。同时，公司员工也可在上面留言，提一些可行性建议。这种信息沟通方式目前已被广泛的应用于企业，其优点是可降低成本，提高效率。王永庆创办的台塑企业集团经过艰苦的摸索，终于成功地建立了自己的内部网，整个公司由电脑联结，不仅仅是在某些局部工作上由电脑代替人脑处理，而且企业运行的方方面面，如命令的传达，对命令实施情况的汇报，监督电脑等均由电脑来管理，不仅实现了同一企业内部电脑信息的管理，还可以跨越空间，远距离地传递信息。

台塑企业在实行计算机管理后，使企业更有效地成为一个整体，促进了信息的沟通，使台塑取得了很大的竞争优势。

2.沟通渠道与沟通原则

沟通按途径不同，可分为正式沟通与非正式沟通。

正式沟通是通过组织正式结构成层次系统进行沟通，例如召开会议，上下的定期交流。

正式沟通又可分为向下沟通，向上沟通及横向沟通。

向下沟通是指以命令方式传达上级组织成上级所决定的政策，计划、规定之类的信息。

向上沟通主要指下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告，除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱，建议制度。

横向沟通主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。

非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的，它的沟通对象、时间以及内容等各方面，都是未经计划和难以预料的。组织或多或少地存在非正式沟通。对于这种沟通，主管者不能完全依赖，也不能完全忽视。

在沟通中，需要注意一些原则，主要有：准确性原则，完整性原则，及时性原则及非正式组织策略性运用策略。

准确性原则：当信息沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解时，才是准确的信息，这种沟通才有价值。

完整性原则：即信息在流通过程中，必须保持原意没有被肢解。

及时性原则：在沟通过程中，不管是主管人员向下沟通信息，还是下级主管人员向上沟通信息必须注意信息传递的速度。只有及时才有可能有效。

非正式组织策略性运用原则：当主管人员用非正式组织来补充正式组织的信息沟通，才会产生最好的沟通效果。

3.有效的沟通

了解沟通的一些基本的原理后，我们就可考虑根据以上的理论来考虑有效的沟通了。

什么是有效的沟通呢？

企业中一个有效的沟通不仅仅指沟通途经与媒体的选择，还应考虑如下问题：

沟通面的宽广，即公司的信息，有哪些该让哪一个层次的员工知道，哪些信息不应该让哪个层次知道，这是企业生存发展的一个策略问题。

沟通的尝试，即应该让员工知道多少信息。

沟通的时机，即选择什么样的时机进行沟通，才能使沟通更有效。

下面，用一个案例进行分析：旭日公司成立于1984年，现在已成为一家规模较大的中型企业。1992年，新进公司的一名经理发现公司内部沟通非常差，他认为如果能够让员工更多的了解公司，将有助于改进他们的工作，并使员工对自己的工作具有高度的热情。在经过上司同意后，他向总经理报告，应当将公司的实际情况告诉员工，他指出生产加工前应让科长级的管理人员了解公司的新产品，并建议要让这些管理人员知道公司的经营战略，营销目标，利润目标以及市场中竞争者的情况。这时一些人反对这个建议，认为在激烈的竞争情况下，新产品投产之前大范围宣传有泄密的可能性，但总经理却对他的建议留下了深刻印象，公司现有员工11200多人，由于员工人数增多，使得普通员工对公司了解很少，缺乏向心力及凝聚力，员工的平均生产率降低且流动率加大。公司采纳了他的建议，决定将更多的信息传达给科长级管理人员，尤其是那些会影响他们的具体工作的信息。所有的新产品计划也会事先让他们知道。过了几个月，由于公司的主要竞争者推出了一种新型产品，价格490元。公司为了不丧失市场，对原来的产品进行了改良。这个改良产品在价格上作了如此决策：据成本，本来可以以400元价格，但有两个因素使得公司决定以较高的价格推向市场：第一，改良产品的价格不能与原有产品的价格太接近，以免经销商放弃原有的产品进货；第二，公司认为改良产品的目标市场是追求时尚的消费者，而不是现有市场的替代品。推出改良产品是新经理第一次将公司政策全面传达给科长级管理人员的机会，他必须召集这些基层管理人员，将改良产品的实际情况告诉他们。但是此时出现了相反意见，有人认为不能把改良产品价格定得过高，以及告诉基层管理人员仅仅是一种应急措施，另一方面，他们又都是明眼人，如果掩饰这些事实，他们一定会提出很多棘手的问题，等真正的产品推出之后，他们会感到受到愚弄，因为并没有告诉他们真相。很明显，沟通方案遇到了问题：如果把情况告诉基层管理人员，那么就要如实地告诉他们情况如果不告诉他们，沟通方案就失败了；公司最后不得不决定：暂时放弃沟通计划，待时机成熟后再实施。

这个案例告诉我们，正确处理良好沟通面、沟通深度及沟通时间是我们建立有效沟通体系的重要因素。处理好这三个因素，用正确的手段进行沟通，就可以真正达到有效沟通，才能减少企业的成本，提高组织运作的效率。

一个成功的沟通案例。迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的公司，它早在20年前就认识到员工沟通的重要性，并不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟与完善。特别是80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通主要分为两个部分：一个是每月举行员工协调协议，另一个则是每年举办的主管会报和员工大会。员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐级反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的在开会之前，员工可事单位等有利害关系的人们进行沟通，总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事，就是，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间设有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司鼓励员工参与另一种形式沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投入意见箱里。为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定。凡是员工意见经采纳后，产生了显著的效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

主管会报

对员工来说，迪特尼公司主管会报，与员工大会的性质、每年的财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年份报告，这份主管会报有20多页，包括公司发展情况财务报表分析，员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所的主要问题的解答等。公司各部门按照主管会报，召开员工大会。

员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3个小时，大多在规模较大的部门召开，由总公司派代表主持会议，各部门负责人参加，会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具备一般性、客观性，只要不是个人问题总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

三、沟通秘诀五要点

你想成为真正受人尊重的领导者吗？建议你赶快再多花些时间、精力、学习和增强你与人沟通的态度、能力和方法。

有些管理者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养和发展。

在企业管理工作中，领导者必须有前瞻的眼光、神圣的目标，指引全力冲刺的方向带头前进。然而，却有许多的领导者在和别人进行沟通时，喜欢大声咆哮、逞口音之快、专断拔扈，强迫别人接受他的意见。请教大家，如此的领导风格和沟通方式，会获致成功吗？相信你的答案肯定是：不会。因为，大家都心知肚明：没有能力做有效的沟通的人是无法真正激励别人的，纵然他雄心壮志、才华盖世，由于缺乏良好的沟通能力，还是很难获致更美好成果的。

沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门，只有五点最基本的观念。以下是一些达到有效沟通的条件，对想要有效成为沟通圣手的领导人特别有助益。

1.沟通永无止境。任何时间、任何地点，你都可以和别人进行沟通。如果你要作得更好的话，建议你建立一个固定沟通的时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其当你是位高级管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、教堂内、高尔夫球场上、展示会中、艺廓、餐馆……等场所，只要时机适宜，就可以进行沟通。

2.沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而受到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。

3.沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随兴式的谈话特别做准备，不过，当你遇到了下列这些特殊情况时，就应做好万全的准备。（1）解释公司的重大政策有了一百八十度的转向。（2）准备推动一项史无前例的改革方案。（3）对于沟通对象的前途或权益有重大影响。（4）宣示大家共同建立一种崭新的强而有力的企业文化。

建议你在沟通之前，先探讨一下下面的各种问题。（1）我想做的是什么？（2）我主要的目的是什么？（3）谁会接收到这讯息？（4）接收讯息的人，对这项沟通主题，可能会有怎样的态度？（5）他们对这件事情应该知道多少？（6）沟通的时机是否合适？

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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