作者：杨润宇
出版社：清华大学出版社
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制药企业精英型招商运营系统的构建试读：
前言
从1993年进入医药行业以来，不知不觉已经过了16个年头。在“成为优秀培训师”这一职业目标的指引下，这些年我走过了几乎所有类型的企业，经历了各种职务，也经历了临床推广、OTC推广、招商推广等不同的销售模式。这些经历让我接触到大量的人和事，对整个行业有了直接且深入的了解，同时，也发现业内招商企业在运营过程中存在以下现象：在改革开放之初，医药行业快速发展的时候，很多企业拥有相当好的产品，却不能抓住机遇赢得销售，实现产品本来应有的销售潜力； 在国家对行业进行规范的时候，有些企业由于没有良好的运营机制和长远的战略准备，面临被淘汰的结局，再次失去机遇。究其原因，不外乎以下几个方面：企业没有处理好与环境之间的关系，缺乏全面而系统的指导思想，不清楚如何构建企业的核心竞争力，缺乏专业而细致的执行和管理，缺乏不断提升的企图心和营销创新能力。本书从实战出发，主要针对上述几点进行阐述，旨在帮助企业构建一个高效、专业的精英型招商运营系统，赢得销售，推动企业发展。
在本书的撰写过程中，得到了众多同仁、老师和朋友的帮助，在此表示衷心的感谢。感谢张炯先生为我提供了在区域市场管理中将销售工作和市场工作合一的机会； 感谢杨军先生为精英型招商运营系统提供了实践的平台； 感谢国际级NLP大师李中莹先生教给我的心理学基本工具使我能够深刻理解代理商，让我学会了用人性化的方式去引领代理商，保证生意和人生的共同成功； 感谢程社明先生引领我走入药品专业化销售领域并教导我企业管理理论和职业生涯理论，这些内容是我创建精英型招商运营系统的坚实基础！感谢北京药励学舍咨询有限公司的康震董事长、吴鹏总经理及全体员工组织了“精英型招商运营系统”的公开课，促使我下决心写出这本书贡献给同道及对招商和运营有兴趣的朋友； 感谢马立涛先生对我工作的一贯支持和对本书部分初稿的整理； 感谢胡颖女士对本书部分初稿的整理以及全书的第一次校对； 最后，我还要感谢在我生命中出现的每一个人，正是因为他们的出现，才使我能够写出这本书。如果能够对读者的实际工作和人生有一点点帮助，将是我的荣幸。
本书前后用了近两年的时间才得以完成，如有不到之处，欢迎读者朋友雅正。
谨以此书献给一直期盼本书面市，却杳然仙去的父亲杨克先生，希望能够告慰先父的在天之灵！也将此书献给一直疼爱我、支持我的母亲黄金霞女士，祝她平安、快乐！杨润宇2009年5月引言一、历史背景
医药行业内的很多朋友可能会有这样的担心——“招商代理模式还能走多久？”
由于国家对医药行业的监管越来越规范，使很多业内的朋友开始担心自己及行业的未来，还有一些朋友已经开始考虑转行了。其实大家并不是在担心招商模式能不能存在，而是在担心国家政策、法规逐步规范后，因缺乏竞争力而被淘汰。假如是这样的话，与其担心，不如实际一些，让我们先来看看一个国家以及一个行业是遵循什么样的规律在向前发展的。
首先，我们看一下社会是怎样前进的？是什么力量在推动着人类社会向前走？历史已经告诉我们，人类社会的每一次反抗都是在被逼无奈、再也不能生活的情况下发生的。因此，人类社会发展的动力源泉就是：每一个人都期待自己可以生活得更好、更快乐，并愿意为此而努力。在这个前提下，政府最重要的职能就是通过政府行为干预，并使国家能够更好更平稳地向前发展。同时，我们可以看到，在每一个动乱后或者重新崛起的国家，都有一个阶段，允许经济快速发展。中国在什么样的历史时期会有这样让我们向前走的机遇呢？是在改革开放的时候。其背后的历史动力都是期望这个国家的每一个人可以生活得更好。政府想要达到这样的目标，就需要分步骤来实现。第一步先要放开，做一些大的政策上的允许，让一部分资金先进来，一些项目先开展起来，一部分人先富起来，这样，整个社会经济才能够活跃起来。但这种放开是不能一直持续下去的。否则，就会因为政策的宽松产生太多的负面现象，也会带来社会秩序的混乱。所以，第二步就是维持这个社会的安定和谐，这也是政府的另外一个重要职能。也正是因为这个道理，当一个国家或地区发展到一定程度的时候，这个国家或地区一定要进行规范。从经济学的角度以及我个人研究职业生涯的角度来看，当一个国家或地区的人均收入达到1000美元的时候，这个时期是处于比较混乱的。道德混乱、商业信誉低下、人与人之间缺乏信任开始出现了。我们现在正是处于这样一个历史时期。所以，政府做出一些行业规范的动作是非常英明的。作为医药行业中的每一个企业，唯一可以做的就是拥护政府的规范，同时积极配合，提升企业在规范性的市场条件下的竞争力。这才是一个企业比较务实，同时也是最能够成功的态度。
我们再看看医药行业的发展过程。
任何一个行业在发展的初期，由于其开放程度高，进入壁垒相对低，总能吸引大量资金进来，企业数量和从业人员数量也会大幅增加，行业发展非常迅速，而此时正是国家和政府对该行业进行规范并保证其健康发展的最好时机。医药行业从20世纪80年代中后期开始起步，这个时候进入医药行业的企业和个人多数都获得了相当不错的收益。同时，由于制药行业的进入壁垒相对较高，在招商代理制模式出现之前，中国医药行业内的企业数量还是相对较少的。后来，大家可以通过自己申报药品生产批文，再找人委托生产的方式来进行经营，这样就降低了行业进入壁垒，从而使行业内企业数量得到极大的增加，行业发展速度大大地加快了。同时，出现了一些不利于社会资源利用最大化的现象。因此，正是行业进行规范以保证其健康发展的好时期。
这一特点从社会人力资源的配置过程中也可以得到证实：记得20世纪80年代末90年代初，进行药品销售的人员多是专业人士，甚至很多是医药相关专业的硕士和博士。随着行业的发展，对于销售人员的需求量不断增加，一些大、中专学历的专业人员开始加入销售行列。最后，低学历的非专业人士也开始大量涌入药品销售的行列，严重拉低了行业的整体素质，也带来了相当负面的影响，因此对行业进行规范也成为必然了。
在观察医药行业的发展过程中，我们还可以看到的一个有趣的现象就是，多数的企业缺乏长远的规划，往往把注意力放在如何拥有一个独家的规格、好的价格、进入医保目录等，却很少有企业把注意力放在内部管理和能力提升上面，这就等于企业把自己生存的希望交给外部的机会，却忽略了能够抓住机会的必要条件——企业运营能力。这也就是为什么很多企业有好的产品却不能够得到理想销售业绩的首要原因。因为这违背了企业发展的规律：企业的真正发展必须从内部运营能力的提升开始。这一点提醒我们，企业自身的运营也需要规范了，否则很难把外部的机会真正转化成效益，造成社会资源的浪费。
综上所述，国家和行业的发展是从开放开始的，而规范则促进其持续性。结论：医药行业已经开始规范，同时，这种规范是有利的，也是必需的。在行业规范的同时，企业如何提升竞争能力以适应这种规范，是所有制药企业必须要积极面对的问题。
那么，规范究竟是什么？规范就是按照市场规律做事。也因此，当企业真的是以符合市场规律的方式去运营的时候，才会在市场经济里面有前景。市场规律的核心是如何满足客户的需要。在这一点上，招商代理模式和企业直接销售是不同的。如果是企业自己的队伍做销售，医生只需要治好患者的疾病就可以了，医生的需要是透过患者的痊愈来满足的。这和招商代理模式相比少了一个中间环节，不需要再去找代理商，而这也正是招商代理模式的一个重点：如何通过满足代理商的需要以吸引和管理代理商，从而真正发挥出招商代理模式的最大潜力。这也正是本书的主题。在后面的章节中，会着重阐述一个企业如何构建一个强有力的招商运营系统，以及这个系统将如何运营才能够更好地满足代理商的需要来获得成功。
既然清楚了规范是必然的，那我们就需要对招商代理模式来进一步地分析，探讨招商代理模式的两主角——“企业”和“代理商”的各自发展趋势，将会帮助我们做出符合未来发展的企业战略。
首先，我们来看一下作为代理商的发展趋势：2001年，我在和一些从欧洲求学回来的业内人士探讨关于代理制的看法时，他们普遍的看法是，代理制代表着这个行业未来的销售模式。其理由是，代理商可以通过建立自己的市场资源以获得生存的空间。具体地说，就是代理商可以通过把自己的销售队伍锻炼好； 把一个局部市场做深、做透； 把一个局部的细分市场做细、做实，就已经具备足够的竞争力了。比如，在上海市场，一个代理商拥有6个销售人员，只做心血管类产品，只要这些销售人员跟心血管系统医生和专家已经建立起很好的联系。那么，就会有很多生产同类产品的企业主动希望和这样的代理商合作。这是代理商未来的专业化发展趋势。同时，在国外很多中小型的医药公司，具有一定的产品优势，但对中国市场不熟悉，需要通过国内有实力的代理商来帮助它们拓展中国市场。实际上，许多外国公司是通过一些台湾和香港的公司进入中国内地来进行销售的。这也预示着在不久的将来，会有许多不错的外国公司进来。对代理商来说，也是一个很大的、可以和国际接轨的机会。所以，医药行业的代理商的生存空间非常大，关键是如何选择面向未来发展的策略。如果企业不是以生产为主而是以代理销售为主的话，我建议将工作重点放在终端销售队伍的管理上，这样会更实际有效。
假如是生产型的企业，招商代理模式也是可行的。但公司需要做两个方向的努力：第一个方向是一体化策略，在产品的研发方面做更多工作，申报并储备更多的专利产品或独家产品以积累竞争优势。第二个方向是市场化策略，假如企业愿意把现有产品做好，需要做的工作就是打造一个运营良好的招商销售团队，去引导代理商把市场做得更大。假如企业不愿意把精力放在销售上，而是更注重研发所带来的价值，那就可以选择一家代理公司来帮助企业把销售做出来，而这个选择本身也是一种代理制——总代理。
现在，大家也许可以体会到，在我们的面前，永远是有选择的，也永远是有路可走的。有一个非常重要的观点希望业内的朋友能够记住：只要你自己不认为自己会死掉，你就永远不会死掉。同时，我们也需要坚信：政府制定的所有各项规则，对每个企业、每个人都是平等的。所以，在这里我对所有的企业高层管理者以及企业家们忠告：请把注意力放在企业能力的提升上面，而不要把希望寄托在政府的保护性措施上。因为政府的保护性措施在发展到一定阶段后，会慢慢规范的。归根结底，精英型招商体系的构建就是一件事：“踏踏实实做事、实实在在做人。”通过提升企业自身的能力，再抓住国家发展的机遇，这是一条光明之路。二、市场经济社会的两个特征
市场经济社会有两个重要的特征，对企业和个人的行为产生重要影响。(一) 民主化和法制化的统一
从社会层面来看，任何一个社会总是要向前发展的。一个社会要想向前发展，实行民主化是必需的，而专制化的社会相对于人类历史的存在是短暂的。人类最早的社会是原始社会，然后是奴隶社会、封建社会、资本主义社会及社会主义社会。每一个社会形态都会比前一个社会形态更先进，更有利于社会的发展。如果你是一个老板，从企业家的角度去看这个现象，也许会有所收获。一个社会如果过度民主化，那就会有人不遵守游戏规则，就会引起许多的麻烦。所以，社会的民主化必须在法制化的基础上实行。国家对行业开放是为了发展，对行业的规范更是为了更好地发展。从这个意义上来说，企业做符合市场经济规律的事情是唯一的选择。(二) 个性化和职业化的统一
任何社会要想向前发展，就一定要将人的潜能发挥出来，因为社会的发展是以人的工作为基础的。同样，一个企业要向前走，也要将企业员工的潜能发挥出来。而员工潜能得以发挥的前提是尊重员工的个性化特征。可是在很多企业，经常会做一些事情让员工潜能发挥不出来。也经常有一些管理人员甚至是老板，只是因为自己情绪的原因而压抑周围的同事，从而把企业搞得乱七八糟，员工不愿工作，甚至和企业对抗。这些其实是每一个企业可以提升的、且实实在在可以做的事，但我们却经常忘掉。同时，如果每个员工都要强调自己的个性化，也是不行的。当企业有需要的时候，员工不顾企业的需要，而坚持自己的个性化，会严重影响企业的发展。企业实际上是一个半军事化的单位，它需要有一些规矩。这个规矩需要靠什么来得到呢？要依靠职业化素质(职业化素质训练其实是必须为员工提供的基础训练，而我们行业的人力资源部门却没有理解这一重要因素，甚是遗憾！)。我们可以通过观察人们在日常生活中的说话方式和词汇来了解大家对职业的观念，就我走过的这么多城市里面，职业化素质最高的城市是上海。我在上海生活和工作了将近7年的时间，在我接触的朋友中，最常说的一句话叫“不要闯祸”。这是什么？这其实是一个职业化素质的反映：在职场当中可以做一些个性化的事情，但是不可以违背企业的一些规矩！在有些地方，经常可以听到这样的话“我有一个朋友……”。那么这个背后反映些什么呢？当一个人说“我有一个朋友……”的时候，其实是希望借助朋友的力量来提升自己，而自己是不需要做事的。当一个人说“不要闯祸”的时候，是希望自己可以踏踏实实地做事。
精英型招商运营系统实际上就是一个专业化的系统，使每一个人都以职业化的观念来工作。当我们做的事情符合企业的要求、符合行业的规则、符合社会发展的需要时，那我们就做到职业化了。职业化和职业经理人是两个概念。假如你是销售老总、你是市场经理或者你是销售经理的话，其实你只是一个职业人或职业经理人。而做一个合格的职业经理人就必须要不断提升自己的职业化素质，才能够跟上社会前进的步伐。遗憾的是，现实生活中往往不是这样的，很多职业人为了升职和加薪而忙碌，却忘了自己的能力与其职务和薪水是否相匹配。同时，需要注意的是，职业化有一个非常重要的前提，就是职业伦理。因此在选择人的时候，人品是第一考虑，职业化素质是第二考虑。
下面，我们需要分析在市场经济社会中企业的特点。三、市场经济社会对企业的要求
市场经济社会对企业的要求是：必须赢利，同时要有益于社会。在我的职业生涯中，不论我在企业里面做市场经理也好做事业部总监也好，我都会坚持一个原则：我所做的每一个策略都要符合企业的总体策略，而企业总体策略也必须是有益于社会的。这样，做出的策略才切实可行，企业才可以持续发展。
我的老师程社明先生曾经这样讲解过关于企业治理，因为在实际工作中非常具有指导意义，所以我和大家分享。无论从什么角度来分析，任何企业都要面对两个重要问题：第一是产权结构问题，这是指企业的所有权问题——是谁出钱成立了这个企业？当企业的所有权明确的时候，有利于发挥员工的积极性。当所有权不清晰的时候，比如说国有企业，这就有可能会影响员工积极性的发挥。第二是治理结构问题，也就是企业用什么方式来进行管理。当同时考虑这两个结构的时候，产权结构的重要性就减弱了，更重要的是企业治理结构。很多国有企业，资产为国家所有，其产权结构不是非常清晰，表面看来不利于发挥员工的潜能，但由于其治理结构清楚，依然可以发展得很好。另外，有很多的民营企业，产权结构非常清晰，老板拥有100%的股份，可为什么发展不起来呢？99%是在治理结构上发生了问题。因此，对于企业来讲，要想发展，仅仅处理产权结构问题是远远不够的，更重要的是理顺治理结构。建议我们制药企业的老总们，请优先考虑企业的管理和运营问题，这是企业核心竞争力的基础。
在市场经济社会中，企业的基本目标是：必须要有赢利、而且必须有利于社会。任何一个人，任何一家企业，在做事情的时候，如果违背了有益于社会这一重要原则，指望通过欺骗的手段来获得成功的时候，就一定会出问题。因为社会是要向前发展的，是不允许这样的现象长久存在的。
那么，在市场经济社会中，一个企业需要拥有什么样的经营成果算好呢？
(一) 企业有好的产品。这一点在理解上有很大的差异。也许有人会问，“我的企业就没有什么好的产品，我怎么办？”那就踏踏实实地用心去寻找或者研发吧。可能产品有些副作用，但是疗效还不错，同时价格比别人便宜，这也很可能就是一个好产品啊； 也许有的企业有上百个产品，其中只有几个产品有不错的卖点，那就可以先把这几个产品做起来。这一点我们会在产品结构里面做详细的分析。这里有一个重要的原则：单个产品销售一个亿(元·人民币)的效率要大于一百个产品销售一个亿。相信大家能够认同这一点。因为这背后的赢利状况是不同的。这样的产品才是好产品。
(二) 实现人力资本增值，使企业整体的人力资本增值是企业不可推卸的社会责任。具体说，就是员工在企业工作，不但要让员工有经济收入，还要让员工本身变得更值钱！例如：你是一个打工者，你在一家企业工作，获得了正常的工资收入，当你离开这家企业时，你的工资和收入还能增高，这就实现了人力资本升值。这样的经营成果除对企业有帮助之外，对社会也有益。所以，这是需要企业管理者重点考虑的问题。很多时候，企业在这点上会有很大的担心——如果员工培训后会离开企业怎么办？这样的困扰通常是来源于企业的愿景不清晰，以及管理的混乱。一旦员工在企业中看不到他的未来，学习不到有用的技能，他自然要走，这是人之常情。可以肯定的一点是，企业任用未经过训练的员工是需要付出非常高的代价和机会成本的。这一点将在精英型招商系统的文化部分讨论。
到目前为止，我们阐述了一些大的发展趋势和基本的理论基础，下面我们将要对行业进行整体分析。【思考与练习】
(1)您认为市场经济对企业的要求是什么？
(2)您如何看待医药行业现在的历史背景？
(3) 这样的背景对您来说，是机遇吗？或者是威胁吗？第一单元 社会环境之问——新形势下医药企业的出路
任何行业和企业都存在于一定的社会和历史背景中，引言讨论了相关的历史背景，本章的重点是探讨北京的医药行业，以及制药企业在当前社会环境下可能的选择和出路。第一节 传统医药企业的形态
这里所谓的传统医药企业，并不是以企业成立的时间来定义的，而是指那些抓住行业快速发展的机遇而发展起来的企业，尤其是指一些只重视短期销售利益而不注重市场规划的企业(作者注：小企业甚至是一个普通的产品依然有市场规划的空间，这点会在后面第三单元中论述)，这些企业往往具有下面几个特征。
□企业缺乏明确的愿景和目标；
□企业部门间不协调或负相关；
□市场部缺乏推动力，不能够对产品内涵进行深度挖掘；
□销售管理混乱,销售手段单一。
愿景指引企业前进的方向
而目标告诉我们该到哪里
没有这些，企业只能是加工厂，员工只能是劳动力……一、企业缺乏明确的愿景和目标
没有愿景和目标的企业就像是没有灯塔的夜航，虽然在前进，却不知身在何处、未来在何方，其结果只能是随波逐流。这种企业内的员工，通常会缺乏安全感，不能够安心地在企业内工作。企业也会因为缺乏凝聚力而人员流动过快，最终导致企业效益低下。因此，我经常喜欢问业内的朋友——“你能想象得出你的企业未来是什么样子吗？”假如他能够想到的话，我就会恭喜他，因为最起码他不是盲目地在工作和生活。假如他真的想象不出来，我就会建议他找机会去问问他的老板，“我们企业未来的打算是什么？作为员工我该做怎样的准备？”如果企业的员工能够这么做，就是真正在为自己和企业的未来考虑了，这样的员工才是企业真正需要的，也是未来能够获得成功的人。同时，作为企业主，拥有明确的愿景和目标不仅对企业非常重要，对其个人的人生也具有非常重要的意义。只有那些拥有明确愿景和目标的企业家及职业人才是真正为自己而活的人。因为他们真的知道自己要做什么，也愿意为此而努力！二、企业部门间不协调或负相关
这一特点通常是在有一定规模和效益的企业内出现，原因是各部门员工有一种不公平的感觉，外在表现则是各部门只以本部门的利益为导向，而不照顾相关部门及企业的利益。这是企业内耗的一种典型表现，也是企业不能向更高目标发展的限制所在。在这样的企业内工作，员工往往会生活在不安定的情绪状态中，其效率也就可想而知了。
在企业中，经常看到的部门间不协调就发生在销售部与市场部之间，彼此间不是相互帮助来提升销售绩效，而是相互指责对方应承担销售不良的责任，因此企业中没有人能够真正对销售负责。这个问题不解决，企业运营层面也就很难再有大的发展。
在策略上，可以从三个层面对此问题进行解决。
第一个层面是企业战略层面。即企业拥有超越日常运营层面的发展战略，就可以使企业能够在更大的空间中获得发展。在这个行业中，我非常尊重的一个人是已退休的某国有上市公司的董事长，他从一个制药车间的工人开始做起，最后成为企业的领导人，并将这个边远地区的中型企业，发展成为非常有实力的上市企业。该企业的成功并不是依靠其销售部和市场部的力量，而是依靠企业的研发能力。该企业研发出多条天然药物产品线，其中一条已经在全球范围内销售多年，为企业带来了效益，为国家赢得了荣誉。这是靠发展战略取胜的良好案例，对我们业内其他企业也是非常好的榜样。
第二个层面是企业文化层面。这样的问题靠制度是解决不了的，只有靠强有力的企业文化才能够解决。这不是本书探讨的重点。如果一个企业在愿景和目标层面做的工作比较扎实，就已经可以比较好地处理这一问题了。
第三个层面是企业运营层面。这就是精英型招商运营系统着重解决的一个问题，可以用一句比较通俗的话来表达，就是“枪扎一条线”，要求运营系统中各业务单元的目标都指向总体目标。说起来很简单，但在我所接触的企业中，很少有企业能够从这个角度来进行实际运营。能够做到的企业，多数都是赢利良好的企业。这一点实际上就是在考验一个运营官的管理和协调能力。不仅是医药行业的企业需要，中国各行业的企业都需要这样的运营官。
这个问题也从另一个侧面反映了一个企业的情绪治理能力：企业员工是根据自己的情绪感受做事情，还是能够醒觉地根据企业总体目标的需要来做事情？这个问题处理得好，企业氛围就会好，员工就会很好地工作； 处理得不好，企业往往会乌烟瘴气。人心惶惶，流动率高，是这类企业的典型表现。三、市场部缺乏推动力，不能够对产品内涵进行深度挖掘
内涵是一个产品能够发挥销售潜力的重要因素。通常新特药品及专利产品会拥有非常丰富的产品内涵，但这并不代表普药及中成药没有产品内涵。一般情况下，普药可以从品牌及医生或患者的再评价角度来挖掘其内涵，中药产品可以从历史文化及高科技角度来挖掘其内涵。事实上，正是由于中国传统文化的影响，为中成药针剂占据较高的市场份额提供了基础。
总体来说，挖掘产品内涵可以从三个方面着手。
第一，不管你是哪一类的产品，只要疗效确切，你就可以进行疗效部分的深度挖掘。第二，假如是产品的机理很清晰并优于竞争对手，你就可以以产品机理为重点宣传要素。第三，假如你的产品有历史传承，或者你的处方有多年的历史，这也是可以进行策划的要素。
但更多的时候，是人们知道了自己产品的内涵，不知道该如何表达出来。我的经验是，把产品内涵的每一个点都变成故事。有时候，你跟你的代理商说一个故事就能够解决问题了。这在销售学里叫催眠式销售，即跨过意识层面，在潜意识层面与客户进行沟通，可以大大提高销售的效率。四、销售管理混乱，销售工具单一
相信做招商的朋友都非常熟悉这样的场景：通常代理商见到你，开口的第一句话往往就是：“扣率是多少？”，或者“高于×××扣就免谈”等。假如我们只有谈“扣率”这一个手段，那即使有好的产品也不会卖出好价钱。而现实的情况是，绝大多数的招商人员只会以降低扣率作为成交手段，这是招商企业最大的悲哀。因此，丰富销售工具、提升销售管理能力是每一个招商企业当前所必须要解决的问题。
90%以上的企业业绩不好或亏损，不是做了不应该做的事，而是没有做应该做的事。当一个企业以认真踏实的态度去做事，是不会不成功的。以上四条，只要有一条能够做好，这个企业的业绩就一定会增长。有两条做到了，销售就一定会翻番。如果做到三条以上，则企业将会以更快的速度发展。第二节 新形势对医药企业的要求
新形势对医药企业的要求已经和以前大不相同了，企业必须具备下列特征才能够更好地发展。
□具有明确的愿景和目标；
□实施各部门高度协调的一体化运营战略；
□对产品内涵进行深度挖掘；
□在市场推广方面，市场部与销售部协同作战；
□创造丰富的促销手段：
□营销方法的设计必须以客户真实需求为基础；
□不同营销阶段对促销手段的要求不同；
□深度的VIP服务策略。一、企业需要具有明确的愿景和目标
这一点的重要性在前面已经强调过。在这里，主要是从能否吸引代理商的角度进行探讨。如果企业的销售人员能够向代理商充分介绍企业的愿景和目标，就会吸引一些愿景和目标相同的代理商进行长期合作，这样的合作才是一种优势合作、一种以文化为纽带的合作。同时，如果销售人员能够跟代理商充分介绍公司产品的市场潜力，企业准备在什么样的细分市场做到多少份额，做到市场第几位，那么就不需要在代理价格上做太多的让步,也不会因为代理价格的问题而签不了代理协议。
如果企业没有做这样的准备，销售人员依然可以通过和代理商分享个人的发展目标和愿景，对销售起到非常大的推动作用。当销售人员能够和代理商分享自己将如何在自己的区域内管理市场、将怎样为代理商提供服务、将怎样挖掘产品的销售潜力以帮助代理商销售，一定能够提升代理商的代理意愿和配合程度，即使不代理产品，也会和销售人员成为朋友。
同时，作为一个销售老总，如果要提升团队的凝聚力，就需要和团队的每个成员分享自己的愿景：“这个团队未来会怎样，我们在一起，可能暂时不能保证你获得很高的工资，但可以保证的是，我们在一起工作，可以一起学到很多东西。如果有一天谁离开的时候，也有足够的能力获得好的收入……”这样的分享越多，团队的氛围和工作效率就一定会越高。
需要强调的是：明确的愿景和目标不仅仅是企业管理的需要，也是销售的需要。二、实施各部门高度协调的一体化运营战略
企业运营能力的高低取决于部门之间的协调性。有经验的企业高层管理者，通常会从企业总体目标以及企业各部门的目标来考察企业的运营效率，即在了解企业目标的基础上，分析市场部、销售部、客户服务部等，都制定了怎样的目标和工作计划。看看这些部门的目标是否具有协同效应，是否和企业目标相匹配。遗憾的是，到目前为止，在我考察的企业中，只有一家房地产的销售公司做到了。它的销售部、市场部、客服务户部的目标都是统一的，就是“提高客户满意度”，并且能够落实到实际的工作中。所以，这家企业的房子能够在没有建筑之前就可以完全销售出去，这就是一体化运营的威力。
一个企业的各个部门间如果不能够同步、协调，就一定会增加企业的内耗，这样的企业通常也是混乱的，赢利效率也不会让人满意。所以，在企业实际的运营管理中，不需要太多复杂的理论，只需要静下心来观察A部门与B部门之间、销售部与市场部之间是如何配合的，这样就可以很好地提高企业效率了。
在企业运营管理中，有一个快要被企业家忘记的准则：有效果比有道理更重要，基本功比花拳绣腿更重要。三、对产品内涵进行深度挖掘
挖掘产品内涵的目标是找到能够让代理商、医生或患者认可的营销元素。如果可能，尽量把这些销售元素转换成故事，这样更具有销售推动力。这里跟大家分享一个我在销售天麻类产品时常用的一个故事：天麻的传说，其起源虽无从考证，却很受欢迎。
话说在很遥远的从前，有一个小山村。村里有一个郎中叫天生，有很好的医术，治好了很多患者，因此很受乡亲们的欢迎。有一年，很多村民都得了一种怪病，头痛眩晕、四肢麻木，给大家带来了很大的痛苦。天生用尽了自己的力量，就是治不好这种怪病！看着村民们痛苦的表情，天生万般心痛！暗下决心，一定要找到能够治好大家疾病的药！于是天生外出求药，历尽千辛万苦，却毫无收获。一天，他走到了云、贵、川三地交界的某个地方，遇见一个善良的老翁，在得知天生的境况之后，老翁指点天生去密林中寻找一种像箭杆一样的植物。天生取回之后，果然治好了乡亲们的痛苦。后人为纪念天生治好了大家的眩晕麻木症，就将这种植物命名为“天麻”。
客户听完故事后，既了解了产品的功效，也对产品产生了一种莫名的感觉，这种感觉正是医生处方、患者购买、决定代理的推动力来源。四、在市场推广方面，市场部与销售部协同作战
通常情况下，销售部的主要任务是实现销售目标，并在销售工作中进行市场调研，为市场部提供更详细的市场信息。市场部的主要任务是制定并协助执行市场策略，组织市场调研并维护专家系统。
从更严格的意义上来说，一个运营良好的企业，很难分清楚市场部与销售部之间的边界。市场部制定的市场策略，需要销售部执行。策略执行的好坏，不但影响销售部门的业绩，又间接反映了市场部的工作效果； 同时，销售部又必须为市场部的决策提供具体的细节性的信息，这些信息的品质又会影响到市场决策的品质。就这样产生了“销售—市场—销售”的循环。在多数的企业中，市场部和销售部之间的工作往往是脱节的，因此无法在更高的层面上进行规范性销售，非常可惜。五、创造丰富的促销手段
目前中国医药市场，多数企业进行的是无差异竞争，把销售管理的注意力放在认识多少代理商、如何能够快速回笼资金等外在目标上，而忽略了去为自己和代理商创造不同于竞争对手的促销手段，表现得销售手段单一，对代理商缺乏吸引力。
要提高对代理商的吸引力，你必须能够关注到三个层面：①关心代理商的生存问题。②关心代理商的工作效率。③关心代理商的未来。做到这三个层面的工作，代理商就一定会乐意跟这样的企业合作。这也是代理制能够成功的基本保证。
促销手段的创新必须符合以下三种要求。
1. 营销手段的设计必须以客户的真实需求为基础
企业产品经理常见的两个误区。
第一个误区是：以为制订一个营销计划或设计一种营销手段，就一定要针对某一个竞争对手。这是错误地将竞争需求和客户的真实需求相混淆了，显然是受了市场营销理论的误导，因为中国市场的区域性非常强，如果针对一个竞争对手做文章，则很可能不适合销售的需要，因为不同的地方，主要的竞争对手可能会不同。这样做的后果就是：模糊了销售人员的思路，对销售业绩的提升不仅没有明显的帮助，有时还会增加销售工作的难度。
第二个误区是：过度相信市场调研的结论，而忽略了自身经验和感受的价值。产品经理在运用市场调研的结论之前，必须要充分考虑该结论的前提条件：调研问卷的设计思路是什么？有什么样的前提假设？内部员工调研时，是在什么样的条件下和客户沟通的？公司的销售人员都跟客户谈了一些什么内容？客户有一些什么样的反馈意见？这是设计营销手段和制订营销计划的基础。遗憾的是，多数的企业在进行营销手段设计时，对这些前提缺乏足够的关注。而事实是，这样的做法是最切合实际且威力非常巨大的。同时，产品经理需要尽可能地运用内部调研这一手段，这样才能够得到更多更有价值和更深层次的信息。
其实，调研是渗透在日常销售工作中进行的。例如：电话招商人员每天的销售电话打出去后，在过程中客户提出了哪些反对意见？客户是如何对代理条件进行反馈的？招商人员是通过怎样的问话方式去了解客户的？同时，客户抗拒最大的因素是什么(这里一定要学会揭开隐藏在“低代理价格”背后的深层需求)？假如销售经理和产品经理能够收集到这样的信息，并认真地进行回应，就已经可以把企业的招商工作推到正确的轨道上了。这是招商企业销售和策划的核心。
在目前的医药行业中，呈现出一种浮躁的心态。多数企业不愿意沉下心来做这样的基础工作，总是寄希望于找到一种特殊手段或工具，能够很容易地就把销售业绩提升上来。在咨询行业有一个非常重要的原则：假如一个人自身不愿意改变，那无论咨询顾问怎样努力，都不会有效果。企业同样遵循这样的原则。假如一个企业没有下定决心、脚踏实地地向前走，不愿意从基础工作开始做起，那无论如何是不可能把企业持续地运营下去的。能够肯定的是：如果企业愿意从内部调研这样的细节开始做起，其成功是必然的。这也是我这些年的心得和体会。
这个世界上没有随随便便的成功，只有扎扎实实地工作才会有结果。在这里我要分享的一个重要原则是：越是规范的市场，越是要规范地去做。只要用心做好基本工作，肯定就会有回报。而且回报会出乎意料。
2. 不同营销阶段对促销手段的要求不同
由于产品在不同的市场营销阶段，具有不同的特点，所面对的生存环境也可能有非常大的差异，因而对促销手段的要求自然也会不同。
(1) 当产品处于市场进入期的时候，要用什么样的方法让这个市场更能接受你的产品？当然，市场必须包括：代理商、药剂师、医生、患者、产品和环境6部分。只有在充分考虑这6个因素的情况下，才有可能制定出有效的市场进入策略。
(2) 当产品处于销售增长期的时候，你要怎样做才能让更多的处方决定者或者消费者愿意处方或购买你的产品？这个问题其实贯穿着产品营销的全过程。
(3) 当产品处于销售平台期，竞争激烈的时候，做些什么可以让代理商对你说这样的话：“这个产品有4个厂家生产，除了你我不愿意跟别人合作。”有没有实力做到这一点？如果能够做到这一点，就不用担心企业的生存问题了，因为市场资源已经足够支持企业向前发展了。
(4) 当产品处于衰退期，做些什么可以让代理商说这样的话：“你还有什么产品可以替代这个产品？我们还在一起合作？”有没有实力做到这一点？如果能够做到这一点，也不用担心企业的发展问题了，因为企业已经拥有了足够的市场厚度了。
3. 深度VIP服务
大家都知道20/80这一重要的法则。但我们需要做更进一步的思考：如何让这20%变得更稳固或有更长久的合作关系？如何可以把20%扩大到30%甚至更高？这是有明确愿景和企图心的企业想努力的方向。
对VIP的深度服务可以在4个层面进行。
(1)基础能力服务层面：主要的工作是帮助代理商本人及其代表拥有足够的销售能力，提供有效的产品知识训练，并提供有效的促销工具。这一层面的原则是：企业需要拥有业务能力合格的代理商队伍。
(2)管理能力服务层面：主要的工作是提升代理商的管理能力，协助代理商进行市场规范化运作、制订市场计划以及帮助代理商维护VIP等。这一层面的原则是：企业需要拥有管理能力合格的代理商队伍。
(3)个人提升服务层面：主要的工作是从个人成长的角度帮助代理商提高，利用企业文化对代理商进行影响，提高代理商对企业的深层认同感。并在代理商个人的价值观和信念方面进行引导，使其能够拥有成功快乐的人生。这一层面的原则是：企业需要具有文化归属感的代理商队伍。而这是代理商与企业之间能否持续合作的重要因素。
(4)人文服务层面：主要的工作是帮助代理商处理好工作中的压力和人际关系，处理好亲子关系以及婚姻家庭关系。这一层面的原则是：企业需要拥有身心健康的代理商队伍。
如果一个企业能够从第1点一直做到第4点，且产品本身足够好，那一定可以成为非常优秀的招商企业。因为，企业已经从有限的物质层面，拓展到了无限的内心层面，前途不可限量。第三节 明确愿景和目标是企业一切行为的基础
关于愿景和目标，再怎么强调都不过分。因为绝大部分企业都没有清晰的愿景，或者没有把自己的愿景清晰地表达出来。例如，有一些企业会这样描述自己的愿景：“我们要做世界500强。”这几乎不是一个愿景，而是一个空气泡。企业的愿景是回答企业准备在哪里为社会做贡献、希望自己成为什么样的企业。也因此，只有在愿景的指导下，企业才会真正制定出明确的长期目标和实际可行的中短期目标。换句话说，企业只有在有了愿景的情况下，才可能拥有真正有意义的目标(包括短期、中期和长期目标)。
很多企业在日常运营中，往往都把眼光盯着短期目标，如：“三个月开发多少家医院、三个月搞定多少经销商”等。这样做当然没有错，只是当企业紧盯着这样的目标时，很可能会因为短期的结果而给未来的发展带来不良影响。同时，这也给企业的员工带来非常大的压力，从而影响到企业的正常运作。这就是许多企业亟须要做沟通训练和压力管理训练的原因。这一现象的形成通常就是因为企业没有明确且吸引人的愿景，或者是有愿景但没有吸引力。
我曾经给一家年销售额为3个亿(其中海外销售占70%)的公司做销售训练，参加的员工都是在国内市场上工作了两年以上的销售代表，我要求每个学员都写一份销售拜访计划。结果是，能够清楚地知道自己要做什么的销售代表，只占20%; 能够很清晰地描述工作目标的几乎没有。这支国内队伍的销售能力就可想而知了。为什么会出现这样的情况呢？除了销售管理乏力之外，核心的问题是，企业的愿景没有转化成目标，导致员工只知低头工作，却不知为什么而工作。
人是一种不怕吃苦而怕没有意义的动物。当人在感到有意义的时候，就会有明确的目标感，更会充满激情。企业的愿景就是企业存在的意义，当这份意义越深远，对员工就越有吸引力，员工的方向感就会更明确，也就越能够迸发出工作激情。在此基础上，企业发展的动力也就会越大。因此，拥有明确的愿景是企业发展的前提，也是企业能够制定清晰目标的基础。
一个有推动力的目标，必须是有意义的。心理学中有这样一句格言——“意义所在，能量随来。”即当员工认为他所做的事情是有意义的时候，是非常有力量的； 而当员工认为所做的事情没有意义或缺乏意义时，会有很大的无力感，也就谈不上效率了。在销售管理中，有一个常见的情景：当上级在要求下级制定工作目标和计划时，下级非常不愿意。这时，上级通常会这样说——“我是上级，你必须听我的。”从管理的角度，这样说当然没有问题，但效果如何呢？当下级感受不到工作的意义时，即使制定了目标，其执行的意愿也不会高，更谈不上效率了。所以，一定要在“让下级做他愿意的事”方面做多一些工作。什么会让下级更愿意做，那什么会让下级感到有意义呢？那就是愿景！愿景是赋予目标意义的武器。
假如一个企业没有明确的愿景和有推动力的目标，这个企业就只能是个加工厂，员工也只能沦为劳动力了。在医药行业里，太多的员工也只把自己当成一个简单的劳动力。见到代理商，只知道吃饭、洗桑拿，或者要求代理商请吃饭、洗桑拿。除了这套，就没别的了。可这样是不是销售呢？这当然不是销售。这是最低等的关系建立。因为这种关系代理商代理你的产品，企业所付出的代价会非常大。为什么？因为这样做，企业永远没有办法建立自己的品牌，也没有办法建立自己的推广体系出来。同时，企业或销售代表在代理商的心目中永远没有办法建立起自己的威信！
下面的一首小诗非常值得我们借鉴：
没有了梦想，就不会有理想；
没有了理想，自然不会有不变的信念；
没有了信念，绝不会有所计划；
没有了计划，就不会想去实行；
没有了实行，就不可能有成果；
没有了成果，这个人就不会有任何喜悦。
没有理想的时候，就不会有一个坚定的信念。信念就是你认为这个世界是什么样子。透过信念，我们能够看到自己是怎样在这个世界上生存的，也能够看到代理商在这个世界上是怎样生存的。透过信念，我们可以引导代理商的价值观，让代理商愿意跟随企业一起前进。而这一切，需要企业有明确的愿景和目标。第四节 构建一体化运营系统
所有部门的目标都需要指向企业整体目标，同时在行为上以客户满意度为基础。这是一体化运营的指导思想，也是企业运营管理的核心。
曾经有一个在郑州开汽车修理厂的朋友，接受了这种一体化运营的思想，在汽修厂的各个不同部门之间建立了合作规范，使各个部门的目标统一在整体目标之下，且以提升客户满意度为主要目标，结果在半年之内就给自己赚了一辆30万的轿车。其实，这个企业主只是做了一些小的、基础的改变。而正是这些小的、基础的改变，只要企业愿意实在地去做，就一定可以推动企业的发展！这就是一体化运营的思想。那如何组织和建立一体化的运营系统呢？其实一体化运营只要做三件事。
一体化运营要做的第一件事，就是明确其目标——企业的中长期目标。有时候，企业在描述其目标的时候，往往只看重其营业目标，而不太注意其成长目标。例如：明年准备挣到多少钱，创造多少营业额。这不是一个企业真正的核心目标。对企业发展真正有益的核心目标是，在企业的三年规划下，每年的细分目标，这就不仅仅是营业目标，更会关注到企业管理人员的培养、企业市场的培育等软性的且意义重大的目标。可以毫不夸张地说，这些软性目标不仅能够提升企业现阶段的管理能力，同时对成长也非常重要。
一体化运营要做的第二件事，就是提高满意度。这包括患者的、医生的、商业的、药店的、更有你的代理商的满意度。那企业又该如何去了解“客户满意度”呢？最简单的办法，就是企业员工要坚持向客户进行探询。企业内部的所有人员都需要有这样的习惯，就是去问客户对企业的感觉如何、有什么样的期待？去问客户对员工的感觉如何、怎样服务会更好？对所有能够接触到市场中的人，都要去了解。并根据了解的情况，在企业内部做积极的调整，这样坚持下去，企业就一定会有良好的回报。其实这些并不难得。问题是，你是否能够在日常工作中把这些事情加进去。这是成功企业和不成功企业最大的不同。
一体化运营要做的第三件事，就是建立部门之间的合作界面。强调部门间的合作性是一体化运营的核心。只有各部门间的合作流程理顺了，企业的运营才是真正意义上的运营，否则就会耗费大量的精力来协调部门间的关系。所谓的合作界面，就是合作的原则。如果企业把“提升客户满意度”作为一个整体目标，则销售部、市场部、客户服务部甚至包括生产车间，就都可以围绕整体目标制定各自的部门目标了。这样，部门间的合作规则就可以比较容易地制定了。
企业能够做好上述三件事，不管其目前的状况如何，也一定能够快速成长！这正是一体化运营的魅力所在！第五节 深度挖掘产品内涵
如前所述，挖掘产品内涵的目标就是要找到能够让代理商/医生/患者认可的销售元素，从另一个角度来看，产品内涵就是用来支持销售卖点的素材。有效的产品内涵往往对客户具有情感上的推动力，这种推动力对代理商来讲，能够促进代理商接受企业的产品和理念，从而提升代理愿望； 对于医生来讲，能够提升医生对产品的理解并产生处方意愿。因此，挖掘的产品内涵越有品质，对销售的推动力帮助越大。同时，挖掘产品内涵的工作应该成为销售部和市场部共同的任务，只是在形式上由市场部来负责归纳、提炼并组织呈现出来而已。
这里举一个中成药产品的案例，来展示产品内涵对市场的推动力。
大理是中国非常著名的旅游胜地，400多年前，由于是茶马古道的必经地，因此非常繁荣。城内仅医馆就有200多家，其中有一位少数民族的老先生，精于脑瘫的治疗，效果显著，远近闻名。老先生留下了一张非常奇特的处方，他的传人也帮助了很多的脑瘫患者。直到新中国成立以后，为了帮助更多的脑瘫患者，他的一位传人就把这个处方无偿捐献给了国家。国家的科研人员很惊讶地发现，这个处方的组成方式和传统的中药组方不同，4位药材的功效相近，都具有活血的功效。这种组方形式的不同，可以让我们感受到少数民族和汉民族的生活哲学的差异。而这种组方对改善缺血状态非常有效！最后，我们企业经过多年的努力，把老先生的处方开发成了成药胶囊，也取得了很好的临床效果。
我跟很多人分享上述内容，几乎所有的人都希望能够有机会试一下这样的产品，甚至有一位大夫，在用药两小时内，就感到自己的思维清晰起来！
这个案例是从产品的历史来源、方解和哲学角度来挖掘产品内涵。这里值得一提的是，历史、社会和文化内涵对人的推动力会非常深远。例如，老百姓常说的一句话——中药没有副作用。就这一个观念，如果运用得当，一定会给中药企业的销售带来帮助。关键是看，企业的市场部或产品经理如何挖掘产品内涵，这里给大家介绍我常用的挖掘内涵的工具，总结起来只有几句话。
(1) 多细分市场(多适应症)向利基市场转移 在产品销售没有达到一定量的时候(通常是一个亿以上)，不能够再把注意力分散在较多的目标市场，而需要把目光放在产品竞争力最强的细分市场(通常是疗效最显著的细分市场)，以求获得稳定的销售量，获得代理商、医生或患者对产品疗效的肯定，并成为该市场的首选药物，这样的细分市场就是利基市场，是产品生存的基础。常用的方法就是：××产品是××疾病的首选药物，××产品是最××的产品等。
(2)从强调疗效向强调方解/假设/机理转移 通常的产品宣传方式是讲产品的疗效，讲疗效最好的方式就是宣传产品的起效速度。根据人本主义心理学家马斯洛的研究，人有知道为什么的强烈需求，因此仅承诺疗效推动可能会有一定的效果，但效果不够长远。如果能够把产品的作用机理、理论假设或中成药的方解等解释给客户，在客户理解和认同的基础上，会产生长远的销售推动力！常用的方法有：××产品是最经典的治疗××疾病的药物，××产品是最合理的治疗××疾病的药物，××产品是最全面的治疗××疾病的药物，××产品是唯一针对××的药物等。
(3)品牌推广向产品来源/历史和文化方向转移 人类有很深的历史情结和文化情结，因此组织与产品和品牌相关的故事，会具有特别的推动力。因为这些故事能够激发客户的内在情感，而情感正是推动人去行动的原因。常见的做法有：××是百年企业，××是老字号，××是中国第一个自主研发的产品，××产品帮助中国军队抗击了××疾病的冲击等。
(4)与其他药物比较向自身比较转移 传统的市场营销理论往往会强调一定要和某一个竞争对手比，这其实是一个误区。因为每提一次模拟的竞争对手，实际上就多帮竞争对手做了一次宣传，这个策略并不高明。真正恰当的方式是，做产品使用的自身前后对照性比较，这样会给医生和患者更直观的感受，而此刻，在和竞争产品的比较已经在医生和患者的心中完成，不需要你再强调了。常用的做法有：××产品三分钟起效、××产品在使用过程中没有出现胃痛、××产品的疗效会达到80%等。
挖掘产品内涵其实就是在做一件事情，就是找到一些更好的表达方式，让代理商、医生及患者更愿意接受企业和产品。而能够在第一时间得到代理商、医生及患者的认同，是销售的第一步。有一句非常著名也非常实战的话是：你因为永远都没有机会第二次得到第一印象。因此，挖掘产品内涵，追求更好的表达方式是企业必须要认真对待的大事。第六节 市场部的工作方向
从产品经理这一角色引入中国以来，为中国医药行业的市场营销水平带来了整体的提高。但产品经理这一角色又是最难以培养的，因为产品经理是一个复合型人才，产品经理必须具备医学和药学背景(这一点的重要性常常被人力资源部门或企业老总放大)、懂得市场营销理论、实战经验丰富(尤其是销售经验)、具备强有力的激励能力和组织能力。具备这样能力的产品经理，在行业中大有作为，也不乏成功的案例。但很多企业尤其是招商型企业，缺乏真正意义上的产品经理，被称为产品经理的人，往往只在做产品经理助理或者是医学助理做的事，他们常规的工作就是做几套PPT，去讲讲课，这其实是大材小用，或者是作用得不到发挥！
我们从招商企业实际需要的角度来分析，产品经理的工作有以下三个方向。
1. 精准产品定位
产品的定位清晰了，销售就容易了。很多企业和产品经理在做产品定位时，关心的是能够涵盖多少适应症，而对产品的核心优势却不加以明确，从而形成了产品定位不清，不能够发挥出产品的真正优势。当你定位不精确时，最大的问题就是医生不知道你到底想卖什么！举例来说：如果把产品定位成治疗冠心病的药物，医生会追问销售代表：“你们针对什么类型的冠心病效果最好？在冠心病的什么阶段使用最恰当？”这无疑会提高对代表的培训成本，也提高了销售的难度！因此，准确定位是产品经理需要做工作的第一个方向。但这不代表一个产品经理一次就能够定位准确，产品经理需要在工作中不断地求证，直到获得一个“你一说，别人就明白，就认同”的产品定位。
2. 全面参与销售，提供更具体实用的营销方案
无论产品经理的准备有多充分，制定的营销方案在执行的过程中，常常和实际的情况有出入。因此产品经理不仅要制订市场计划，同时还要根据具体情况做好调整计划的准备。产品经理对一线销售工作参与得越多，能够积累的经验越多，制订出的营销计划也就越能够符合实际情况。正是基于这一点，我个人在工作中，要求产品经理和产品专员必须要亲自去拜访不同级别的医生，这样才能够贴近市场。
2000年的时候，我所在的公司代理了美国杜邦医药公司的拳头产品——可嘧啶(药品名为：华法林)，该产品在美国年销售额在6亿美元左右。我的职务是华东产品大区经理。我们最初的策略是照搬该产品在美国的营销策略，选择其在美国的最大细分市场——房颤后中风的预防。有医药学背景的人都知道，华法林类产品的最大副作用是易引起出血。在推广的过程中，我发现一个非常大的问题：美国的销售策略是找心内科的大夫，只要患者有房颤，就会使用可嘧啶预防中风，理由是房颤患者一旦中风，后果非常严重。但在中国，有很大的区别。中国有一部分的大夫有这样的观点：“药品效果弱一些不要紧，可是不要有副作用。”因此，相对于使用华法林预防房颤后中风，中国大夫更愿意用阿司匹林。虽然在这一个适应症上，国际公认的方案，中国一样不接受！这是文化和秉承的职业伦理不同所引起的差异！根据这一情况，我们及时调整策略，寻找到更需要使用华法林的细分市场——胸外科换瓣患者预防性治疗。这样推广起来，效果要好很多！虽然可嘧啶在中国最终没有销售起来，却告诉了我们一个非常重要的事实：一个市场的成功经验，不一定适合所有的市场！只有适合目标市场的营销方案，才是好的方案！
实际上市场就在我们面前，对每一个人都是公平的，就看企业和产品经理如何把握。所以，营销策略的制定不能脱离实际，一定要到市场上去找，只有与医生、专家代理商，甚至于销售代表接触得够深度，产品经理制订的营销计划才会更有效。
3. 提供全方位的促销工具
一些产品经理在设计促销工具时，往往是想到什么做什么，缺乏长远的规划。看别人做笔，我也做笔，看别人做杯子，我也跟着做杯子。没有充分考虑到设计出来的工具能够帮销售做什么？
市场部策划出来的促销工具必须以有效果为第一原则，设计每一个促销工具都必须考虑其目的性，通常促销工具必须考虑以下几种目的：增加代理商对企业和产品的理解、帮助销售代表提高与医生接触的频度、帮助一线销售代表进行销售说明、加深医生对产品的接受和理解、传达和强化产品及品牌信息、提升企业和产品的品牌影响力等。
市场部产品经理这三个工作方向，是互相关联的。精确定位是核心，参与销售并制定切实可行的营销方案是基础，提供促销工具是辅助手段，这三者密切配合，就可以组织发挥出市场部的效率了。这也是一体化招商运营系统对市场部的要求。第七节 销售部的工作方向
凡战者，以正合，以奇胜。——《孙子兵法》
对于任何一家公司来讲，销售队伍的完整性和基础管理状态，就已经决定了该公司能够取得什么样的销售业绩。因为销售业绩是通过销售部门的不懈努力完成的，如果销售部门本身的管理就很混乱，那一定是不可能做好销售工作的，这就相当于是“以正合”的部分。同时，销售队伍管理不力，市场部的一切努力也将付诸东流，不能够以“奇”制胜。管理好销售部是精英型招商运营系统的基本要求，在更高的层面上发挥销售部的作用才是系统的追求。
在精英型招商运营系统中，销售部的工作方向由低到高有三个不同的层级。
1. 建立完善的销售管理体系
无论是自组队伍销售还是招商代理销售的企业，只要业绩不好，90%的原因都是因为没有健全的销售管理体系。我曾经有过一个大区经理，他用一个月的时间，签了4个地市级的代理协议。工作记录显示其每天都在出差，工作结果是：“跟某个代理商谈得特别好。”可实际的情况是，他最后能够签约的4个客户，前面80%工作都是我做的，他去签字就OK了。他自己一个代理商也没有开发。我就对他说：“工作记录不是记流水账，而是用来分析工作过程的。因此，你不要告诉我你跟代理商谈得有多高兴，你只要告诉我，你跟代理商谈的是什么内容，你是怎样去了解这个代理商的？他对市场是怎么看的？对产品是怎么看的？你把这些弄清楚，才是规范化的销售。你跟代理商谈得有多么融洽，并不代表什么。你了解了代理商多少，才真的有意义。这样，你就可以知道在下面的过程里，你可以如何选择你的谈判策略。代理商的价值观是什么样的？他做生意是什么态度？他是愿意做一个长久品牌，还是愿意做低扣率产品？当我们把代理商的思想了解之后，就可以进行真正意义上的代理谈判了。”
因此，基础销售管理做得越完备，招商的工作就越顺利。遗憾的是，多数招商企业的销售经理是这样工作的：见到代理商，往往会这样说：“代理我们产品吧，我们产品是不错的，是医保产品，扣率又低，你就代理吧。”这是非常缺乏策略的工作方式，因为符合医保或者低扣率的产品非常多，代理商为什么一定要选择你的产品呢？只有通过规范的日常销售管理，去了解代理商真正想的是什么，才可能将招商代理工作做好。本书后面有专门的章节来介绍如何了解代理商。
2. 客户关系管理
关系是实现销售的基础平台。建立基础的销售管理体系，目的就是要对客户关系进行高品质管理。
招商经理跟代理商之间建立什么样的关系算是比较恰当的呢？一起去吃饭、一起去泡吧，甚至一起去桑拿？这些活动都不是专业的销售活动，在这样的个人活动空间，是不方便谈商务合作的，容易产生负面的效果。作为招商经理，跟客户见面尽量约在办公室或者是茶馆，而且通常由招商经理埋单。2000年，我做大区经理的时候，我的老板工资连费用，每月给我2万元的预算，经过半年的工作，我的回款额由每月60万元，提升到250万元。在和客户的交往过程中，我从来不去代理商的家，也不去特别好的馆子。因为，我们的关系是专业的客户关系。如果客户家里发生了婚丧嫁娶之类的事情，我会代表公司表示关心，而不会在吃喝玩乐方面浪费客户和自己的时间。
企业和代理商双方合作的基础是：一起把产品销售做上去，把市场维护好。在坚持这一原则的基础上，企业招商经理就可以和代理商之间发展出健康的合作关系，招商经理就能够有足够的精力来管理更多的代理商，并把更多的时间和精力放在市场推广上面，做一些能够真正产生效益的工作。
在和代理商交往的过程中，有一个非常重要的原则：所有能帮助代理商提高销量，而且不需要企业再有经济投入的事情，一定要干，也一定要干出水平，干出效果！这样代理商就会从心里对招商经理产生尊重，产生信任，合作才有可能长久。
如果招商经理在自己的日常工作中，能够坚持给代理商做培训，陪代理商去拜访客户，而坚持不以降低扣率的手段去引诱代理商，就一定可以建立良好的代理合作关系。因为在人和人之间交往就是这样：你用什么方式跟别人交往，别人就会用什么方式回应你。
3. 引导代理商从物质层面向精神层面发展
精英型招商运营系统对销售部最高要求是建立在深度的客户关系的基础上的，深度的客户关系就是在精神层面上和客户进行互动，就是不仅帮助客户能够挣到钱，还要帮助客户的人生得到提升，因为只有具有这种特质的代理商队伍才是最高品质的队伍，前途不可限量。
要帮助客户的精神层面发展，就必须要和客户之间保持一种平等、互相尊重的关系。同时，精神层面的发展和企业愿景及企业文化也有非常密切的关联，因此，文化建设也是精英型招商运营系统的基础工作。
关注客户精神层面的发展，说白了，就是帮助客户能够拥有健康快乐的人生，生活得更轻松。能做到这一点，也是对销售工作人员提出的更高的要求，因为他们必须要示范出这样的人生状态，才有可能影响到客户。能够拥有这样特质的员工，企业不向前发展都不可能。而这一点又和企业文化息息相关。
如果能够有代理商这样对企业的招商经理说：“跟你们合作，也许在生意上并不是最满意的，但我们一起做的事情，是我人生非常开心的事情……”那销售部在这个部分就已经做得够好了。因为这就是影响力，也是精英型招商运营系统所追求的。第八节 丰富促销手段
对于任何一支营销队伍，是否拥有丰富的促销手段，是反映其营销能力的重要指标。对于一个特定的产品来讲，虽然客户的需求是促销手段设计的基础，但在不同的市场营销阶段，其促销手段的设计要求是不同的。
(1) 在市场开发期，促销的主要的任务是针对市场和渠道决定者的开发和服务。需要分别针对各渠道决定者设计相关工具和手段。
首先要做的一份宣传工具，是为代理商做的，主要的任务是让代理商了解代理该产品的理由。而这些理由包含了产品是否有效、是否有竞争产品、是否医保产品、是否独家、企业是否有市场保护等商业价值，这样有利于有相关需要的代理商做出初步的决定。
如果是处方药，还要考虑医院决定进药的两个部门，临床科室和药剂科。需要分别针对这两个部门设计宣传工具，因为这两个部门的关注点往往不一样。一般来讲，药剂科会从药品的发展趋势去全面分析产品的药学价值，如果药品足够好的话，药剂科很有可能会向临床科室推荐该产品(这也是药剂科室未来的发展方向：从药学角度向临床科推荐药品)。1994年，我曾经在上海做药品销售，正是因为药剂科主任从药学的角度接受我的产品，然后推荐我去相关临床科做产品介绍，才完成了药品进院的工作； 给临床是宣传的工具，需要突出产品的临床优势，如疗效、起效时间、给药的方便性、副作用等，便于根据临床需要做出选择。
假如是一个OTC 产品，只做商业调拨，那就应该考虑只做一个符合商业调拨特性的宣传工具，以便销售人员进行销售。
遗憾的是，很多企业是一份单页打天下，不管给谁，都是这一份单页，而且很可能几年也不变一下，你用这种对产品不负责任的态度工作，代理商会对你的产品负责吗？产品的销售能够保证吗？
这一阶段，除了对宣传工具的要求较高以外，还对活动有很高的要求，一般需要设计招商活动和终端市场开发活动，而终端市场开发活动需要企业和代理商共同商定，代理商组织，企业支持。
(2)在销售增长期，需要策划各种各样的活动，如推广会、讨论会、学术报告会、多中心临床等，这些区域性的活动，最好有企业和代理商共同设计和执行，全国性的活动，由企业自主设计和执行。这一阶段主要的活动不再是以告知产品特性为目的，而是以推动销售为目标。
(3)在销售的维持期，需要把销售量维持在一个高度作为主要目标，客情关系的维护是主要手段。企业和代理商是利益关系，还是人情关系,或是事业合作关系？企业和临床医生是什么样的关系？通过广告维持关系，还是通过活动维持关系呢？这些内容将会在后面的相关章节进行阐述。
如果企业的产品已经处于销售维持期，将是一个对企业成长非常有帮助的挑战。此时的产品经理，已经需要具备品牌经理的能力，其营销手法已经和快速消费品的手法相接近了，空间无限、创意无限。
(4)在产品衰退期，首先要确认是否真的进入衰退期，若衰退已经不可避免，需要以收缩策略为主，延缓销售衰退的时间，以换取改变的空间。常用的手段是减少市场投入费用，并将此部分费用充作产品利润，这在市场营销中称为撇脂策略。
同时，这一阶段需要加强人文关怀，以希望能够赢得再次进入的机会，这一点很容易被企业遗忘。当你决定不与代理商合作或者代理商决定不与你合作的时候，一定要做一件事，就是妥善处理好跟代理商的关系。对代理商需要做这样的了结：“××，虽然我们这次不再合作了，可是我依然很感谢您代理我们公司的产品，相信下次有机会的话，我们会再合作。”这是很重要的一个动作，因为即使这个产品不能合作了，不代表企业和代理商之间的关系就不存在了。留有这份关系，就留有下次合作的空间。你的关系不能断掉。而代理商的代表也需要和相关的客户进行一个了结：“××大夫，我现在不再管这家医院了，很感谢在我做这家医院的时候，您给我的帮助，希望有机会我们下次再合作。”
综上所述，在产品衰退期企业最重要的两大目标是：一是降低损失，提高利润； 二是处理合作关系、保持未来合作的可能性。
(5)VIP深度服务，这是独立于市场营销阶段，且又伴随着所有市场营销阶段的任务。之所以要单独列出来，主要因为这是促销手段中非常重要的一个部分。
设计VIP深度服务的前提是：每一个人都愿意希望自己的明天会更好，代理商是这样，医生和患者也是这样。对于代理商而言，可以从帮助代理商提高他的一个管理水平、帮助代理商提升市场规划能力、协助代理商管理好团队、帮助代理商培训他的销售代表这些基础的事情开始做起。慢慢开始，过渡到向代理商提供提升人生方面的服务。
一个人的人生怎样才能够成功快乐呢？这通常要处理好三件事：一是要拥有一份好的亲子关系。个人事业再成功，如果孩子不争气，这个人依然是不会开心的。二是要处理好夫妻关系，若夫妻关系不理想，则会分散很大的精力去处理这一部分。而一个和谐的夫妻关系，则会让人可以很有力量地面对自己的事业了。三是拥有一个好的职业发展，当前两件事情处理妥当后，这个人就能够比较轻松地走自己人生的路了。因此，帮助客户的提升，可以从这三个方面着手。
实际上做VIP深度服务，就是在做关系。不管你做任何生意，从事任何事业，关系就是生产力。作为一个企业，我们需要处理下面的一些关系，才能够使企业持续发展。
□处理好和患者的关系，企业提供的产品是否能够治好患者的疾病，这是第一重要的关系，因为这是企业存在的唯一理由！生产无效药和假药没有什么区别。
□ 处理好和医生的关系，使大夫能够接受企业的产品理念，在合适的情况下，有限考虑使用企业的产品。这一点是建立在产品疗效的基础之上的。
□ 处理好和代理商的关系，我们一定要留心这样的顺序：第一是患者、第二是大夫、第三是代理商。因为患者的需求是企业存在的基础，医生是产品和患者之间的媒介，代理商则是企业和医生之间的媒介。注意，这里的排序只是重要性之分，而不是工作态度之分。
□ 处理好和员工的关系，我真诚地希望企业的管理者能够和员工处理好关系，因为这才是企业可以发展的基础。如果企业的员工都不愿意工作，或工作时有怨气，再好的产品都不会销售好。
企业和患者之间的关系，是企业存在的理由； 企业和医生之间的关系，是企业销售的基础； 企业和代理商之间的关系虽不能决定企业的成败，但往往能决定在区域市场的成败； 企业和员工之间的关系，是企业发展的保证。所有的这些关系都必须处理妥当，否则企业无法发展和进步。在本书后面的章节中，我们将陆续讲述这些关系。【思考与练习】
(1)您如何看待当前的社会环境？
(2)您认为您的企业已经具备了哪些能力可以应对当前的环境？
(3)您认为您的企业还需要哪些能力才能够适应当前的环境？
(4) 您及您的团队具备了哪些能力？第二单元 思想之问——企业为什么要招商
上一个单元，是从社会发展的角度来分析和回顾医药行业的发展，了解我们过去曾经是怎么做的，以及未来我们该怎么做，也就是在探讨进行招商运营的基础背景。本单元将从思想层面开始，对招商过程进行更具体的分析和阐述。第一节 什么是招商
在行业中经常见到这样的现象：企业采用的是招商运营模式，而实际上做的许多动作，却是在拒绝代理商，甚至是损害企业名誉的事。这其实是一种思想上的混乱，没有理解清楚到底什么是招商，以至于日常的市场行为和企业希望达到的目标不匹配，即思想和行动自相矛盾。企业必须要先理解什么是招商，然后才有可能做好招商运营的工作。这里我们需要理清楚招商和运营两个概念，这两个概念必须结合在一起才能够真正达到招商的目的。
(1) 什么是“招商” 由于在字典中没有现成的解释，我尝试着从这样的角度来定义，招商就是指企业运用特定的宣传方式和手段，在一定的市场范围内，吸引拥有一定资金和市场资源的公司或个人，代理本企业产品或项目进行销售或运营的过程。
(2) 什么是运营 运营是招商过程的延续，是指企业在拥有一定数量的代理商之后，为保证其产品的持续销售，而对代理商进行的诸如规范化管理、业务指导、品牌推动等策略性行为。运营的主要目标是：提升产品的整体销售量、提升企业及产品品牌影响力。
招商这一方式存在已经很久了，在不同的行业和不同的范围，招商的形式可能会不同，但其基础内涵却是一样的。招商的主要形式有如下几种。
(1)政府招商 政府招商的目的是引入更多的投资，为社会提供更多的就业机会，并为社会发展做出应有的贡献。这类招商对社会的推动性最大。
(2)市场招商 这是最具有生活气息的招商形式，由政府或企业建立一个可供交易的基础平台，吸引相关企业入场经营，经营者以出租营业面积或提取营业收入的方式来赢利的一种商业形式。这类招商往往能够促进一个地方或行业的发展。
(3)项目招商 这是非常专业化的招商形式，以项目共建为目的，吸引投资人或合作伙伴的商业形式。这类招商往往会在某一个层面推动社会的发展。
(4)产品招商 这是最常见的企业产品的销售模式，通常的做法是，企业将一定区域的销售代理权交给代理商，代理商以较低的价格购买企业产品，并利用自身在区域市场中的资金和人脉资源，将企业的产品以高于进价的方式销售出去，以获得利益。我们所说的药品招商就是这样一种形式。
我们之所以要给“招商”下定义，最主要的目的就是要对招商行为进行一定深度的分析和了解，这样才能够组织好招商和运营工作。第二节 招 商 要 素
定义了招商之后，需要分析招商过程中的各个要素，因为招商的行为是针对各个招商要素来设计和运行的。在一个完整的招商运营过程中，需要包含下列要素(这一点和对招商和运营的定义紧密相关)。一、运用特定的宣传方式和手段
宣传的主要目的是：让更多有需要的企业及个人(潜在客户)了解公司的产品及其商业价值，推动更多的企业及个人产生代理医院，为企业和产品创造良好的品牌形象。
企业的产品经理需要围绕上述目的设计宣传方式和手段，而这些方式和手段也必须具备下列特征。
制药企业最常用的手段是做广告，多数会选择网络、专业报刊、地方性晚报进行广告投放。在广告宣传方面，企业最常犯的错误有以下几种。
(1)缺乏广告媒体的选择策略 主要的表现是不清楚如何选择广告媒体，也不清楚用什么样的方式来呈现自己的产品。所以，很多产品经理就根据自己对某一媒体的印象和关系来选择广告刊物。也正是由于这样的原因，导致仅仅医药招商类的刊物就多达近三十家，弄得那些代理商根本不知道该从哪个刊物看起！其实，广告不是目的，让潜在客户能够在第一时间发现你的产品才是目的。
当然，选择适当的媒体也很重要，企业在选择媒体之前，需要考
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