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作者：张辉锋

出版社：中国传媒大学出版社

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传媒管理学试读：

绪论

中国传媒业已进入需要管理的时代

在中国传媒业，比较正式地出现“管理”两个字，是在1979年初。财政部批准了人民日报社等8家中央新闻单位的申请，允许它们开展一定的经营业务，这也是改革开放后中国传媒组织“事业单位企业化管理”的开始。但这时的“事业单位企业化管理”，虽有“管理”两个字，重心却在经营业务上，重心在经济效益上，与规范的管理学是截然不同的。规范的管理学是针对整个组织的，是为了让整个组织的运作更加有效的，而且，这个有效，还不仅仅是经济效益这样狭窄的目标，即资源投入产出比的优化，它还包括产出要符合组织的目标。这是规范的管理学的最基本的理念，而在1979年初的“企业化管理”，很难说就具备了这种理念。笔者认为，这样一种理念，对于当下的中国传媒组织，仍具有重要的观念冲击作用。

在2007年第三期的中国报业》上，发表了专访北京青年报社社长张延平的文章，文中张延平认为：“中国报业的‘暴利时代’已经过去”，已经进入了“只有好的管理才有好的效益的平稳发展阶段”。

需要管理、加强管理这样的呼吁不仅针对报业，对整个现阶段的中国传媒业都有着极为深远的意义。

如果说在21世纪之前，中国传媒业的工作重心还在忙着“跑马圈地”、“攻城略地”，还在加强经营业务以开拓市场、获取利润的话，那么，进入21世纪，中国传媒业已经进入了需要管理的时代！

它内部的整个体制与机制，从生产、销售、人力资源、财务、行政后勤等所有方面，都需要重新换过或进行重大革新才可以。

传媒管理研究的沿革

有关传媒管理的研究，从什么时候开始没看到有人做过考证，一般来说，从有了传媒组织就该有了，那时的传媒组织管理者以及其他人都要琢磨对于传媒这类组织该怎样管理。

但传媒管理研究的起源及发展历程是怎样的，不是本书要解决的问题。本书在这里只针对一件事展开工作——描述一下中国的传媒管理研究1979年后的状况。

1979年初，中国传媒组织开始“事业单位企业化管理”，传媒管理的研究也随之开始出现，发表了一些论文等成果，其后随着中国传媒组织的市场化运作、企业化管理程度日益深入，这方面的研究也日益受到重视，研究成果不断增多，同时，在高等教育领域里也体现出来，高校新闻与传播学教育的课程体系中开始出现传媒管理方面的课程，中国人民大学新闻学院在1993年开设了“新闻事业管理”课，属于本科阶段的课程，内容涉及传媒组织的管理；1996、1997年两年，这门课没有开设；至1998年，又开设了“传播媒介管理概论”；至2002年，这门课程的名字改成了“媒介经营与管理”，这门课程作为人大新闻学院本科生的一门必修课，一直开到现在。可以说，从1993年开设这门课程开始，它一直是人大新闻学院在该领域的唯一的一门课。不管它的名字怎么变化，总之，这门课是以传媒管理为重要内容的。而在这前后的时期内，传媒管理的论文与著作越来越多，以在“媒介”、“媒体”或专一类别传媒如电视等后面加“管理”两字为书名或主题词的著作不在少数。

这些有关传媒管理的基础理论、框架以及具体内容不尽相同，有些甚至不是专门在写传媒组织的管理活动，经营等也占据了不小的比例。

笔者也不揣浅陋，要来凑趣写出自己的研究心得。在正式开篇之前，先将笔者有关此书内容的构思简要报告一下，这样读者朋友阅读此书时，有效性会更强一些。

本书的写作思路

一、本书准备写一本对现时的传媒管理实践有用的基础理论著作。不像有的书将企业管理学基础理论中的“企业”两个字换成“传媒”，罗列一些企业管理理论加传媒组织运作的一些资料就成了“传媒管理”了，让人无从参考，实际上对传媒组织管理的实践没有太多的用处。本书本着真正对实践有用出发，该介绍管理学理论就介绍管理学理论，该具体介绍传媒组织的管理情况就深入进去具体介绍。

二、本书的写作，站在世界传媒业的立足点来写传媒管理，以此标准建构理论体系，这是任何一门学科建构的必然原则，但鉴于我们身处中国，研究便利与研究成果的功用性，其整体内容中仍是以中国传媒业分量最重。

在这里要指明的是，此处的中国，指新中国，更具体来说指新中国的大陆地区。在这里笔者要作出特别的说明，为保证论述的严谨与严密性，在以后书中涉及“中国”的称谓时，除非特别提到，一般不包括香港、澳门、台湾三个地区。

三、本书的研究对象是传媒组织，传媒业实际上主要有十一大类，报纸、期刊、广播、电视、图书、互联网、电影、通讯社、音像制品、电子出版物、新传媒。

需要特别指出的是，本书所研究的传媒组织，主要是报纸、期刊、广播、电视这四大类传统传媒中的组织，它们是传统的，也是主流的，而且尤其以这四大类中最为主流的报纸、电视为主。毕竟至今，这两种传媒的受众数量、经济收入、影响力等还是最大的。这也让这本书无可挽回地成为“主流传媒管理学”。

传媒业类别太多，一本书实在无法面面俱到，而且那样也不容易深入。

另外，本书经常用到的“传媒组织”这个词汇，如无特别说明，都是指目前传媒组织的主流部分——事业单位，如报社、电台、电视台等，不指那些变成企业性质的报社、期刊社、出版社等。

四、本书的研究对象是组织，而不是行业，再具体点讲，研究的是组织对其业务的管理，即研究的是组织，不超过组织去研究行业以及更大的领域，本书的内容始终是朝向组织内的行为，即使有一些组织外比如说是行业的内容，也是为理解组织内的行为服务的。研究的对象始终是组织内行为，组织内有很多行为，但只研究其管理行为，不是管理行为的，本书不会去研究，即使有这方面的内容也是为理解管理行为服务的。

总之，笔者是要写一部真正从管理学角度写的传媒管理的书。

五、笔者并没有严格地写传媒组织应该怎样计划、组织、领导和控制。

按理说，传媒管理学应该是讲对传媒组织怎样进行管理，即怎样计划、组织、领导、控制以及怎样决策的，是讲管理方法的，讲管理原理的。讲传媒组织的管理方法、管理原理的。

但本书并不是这样的思路。本书的主要内容是描绘实践中传媒组织怎样管理的，是对当前传媒组织管理实践的一种描述。尤其是中国传媒组织的管理实践，这是当下中国传媒管理学研究最需要的，或者说以中国传媒管理学研究目前的状态做这个工作是最需要的。

本书按照传媒组织的运作流程安排框架，如从生产、销售、广告到财务、人力资源、战略等。主线是描绘实践中这些环节的管理活动，更准确地可以叫“传媒组织管理实践介绍”。

因为，原理其实基础管理学就已经写明了，所有组织中的一类——传媒组织一样照着做就行，毋庸再述，所以笔者就没有写传媒组织的管理原理这些内容，而只是在用到原理的地方，直接写管理学理论，比如说第二、第四、第八、第九、第十章。

笔者基本是针对传媒组织的管理实践，尤其是中国传媒组织的管理实践进行描绘的，写其产生、发展、现状，并找出其问题，提出解决策略。

六、本书只是对实践有用的一部小书，不指望有太全面的内容，例如每一章节也就是每一个领域比如销售、广告、人力资源管理等，不会按现代管理学的理论框架一一对应，该有的都要有，比如计划、组织、领导、控制、决策等都要全，而是按实际情况，写针对传媒组织管理实践最需要写的那些部分。这符合本书的宗旨，写一本对实践有用的基础理论。

七、本书的部分章节会有这样的现象，比如第九章是写人力资源管理的，但在第六章销售的管理中，也会有销售的人力资源管理方面的内容，这主要是因为第九章虽是专门研究人力资源管理的，但还是覆盖了整个组织所有领域的人力资源管理，因此也就比较宏观，所以往往在销售、广告等章节里面需要的时候，也会在这些章节里专门写一些因比较具体而不能拿到第九章里去写的内容。

同理还有其他部分，比如在写生产管理的第五章里，也有生产领域的组织结构的内容，而这本应列在专写组织结构的第四章里的。

总之，本书中个别的地方出现内容交叉现象，不是笔者没有分清而造成的体系混乱，而是有意为之。这样也符合管理学的关系接近性原则，将一些内容放在更接近的领域里面去写。

八、本书以清楚为宗旨，在于把实践描绘清楚，至于特别的深度、厚度则不是笔者的水平一时所能达到的。另外，作为基础理论著作，本书仅仅是想提供一套理论体系，让读者朋友对传媒组织管理这个领域的知识有一个宏观的把握和了解，求其全面和系统，而深度、厚度则在其次。

九、这是一部写基础理论的书，以体系的系统为重点，有些内容不过是对已有内容的整合，继承的特色更浓一些，比如第二章、第四章、第八至十章里管理学以及企业管理学的一些基础理论。作者之所以要将其写出来，是因为它们对于了解传媒组织的管理实践直接有用，是“必修”的，当然，这些东西是笔者本人的理解，是消化了基础理论后写出来的东西。

十、本书章节内容的安排一个最突出的特点就是往往以现状、问题、发展策略为主干框架，现状与问题都是描绘性质的，这符合我们这本书的宗旨，结合实践需要重在告诉大家中国传媒组织管理是什么，同时发展策略是在告诉大家我们应该怎么做，这也符合本书的宗旨之一，要对当下的传媒组织管理实践有用。

十一、本书是写基础理论的，宗旨是以理论论述为核心，但本书也重视案例的使用，努力讲求实践资料的丰富性，以帮助读者对书中理论做更透彻的理解，同时也避免一味的理论论述之晦涩。

交代完自己的写作思路，笔者要说：自己的水平实在有限，加之这是一个比较新的领域，又是基础理论研究，要写好它太难太难了，笔者竭尽全力所希望能做到的，只不过是拿出理论体系比较系统全面的一本小书，为读者开一扇“小窗”，让读者对这个领域有一个综合的了解，至于更有效的梳理、更深入的便辟入理的分析、更深厚的理论底蕴，则有赖于更有水平的师友来做这项工作。

结语

总之，中国传媒业已经进入需要管理的时代！当前及未来，加强管理是中国传媒组织的主要任务。

第一章 传媒管理学的基本问题

第一节 传媒管理学的研究理念

在本节里，传媒管理学的研究理念包括其研究对象、研究目的、研究意义和具体内容。一、研究对象

传媒管理学是研究什么的？简单来讲，它的研究对象就是传媒组织的管理活动，研究传媒组织内部的计划、组织、领导和控制活动。二、研究目的

它研究传媒组织的管理活动，分析其正确与否，最终找到传媒组织的管理方法、管理原理，或者叫找到传媒组织管理的规律。这样，就能指导传媒组织管理的实践。三、研究意义

该学科的意义在于能让传媒组织更有效地运作。什么是有效运作，就是让传媒组织在运作中的投入产出比最优，同时产出是符合组织目标的，或者讲它让传媒组织实现其目标的行为非常有效，“又省又好”。四、具体内容

传媒管理学的内容就是围绕管理传媒组织的方法展开分析的。包括传媒组织的外环境——传媒行业的分析，传媒组织的组织结构、生产的管理、销售的管理、广告业务的管理、财务的管理、人力资源的管理、战略管理等。也就是说，传媒组织运作整个流程中的所有环节的管理，它都要研究。

它是研究传媒组织运作中所有的管理行为或叫管理活动的，当然也会进一步研究到其被管理的作业活动，从而深层次研究出管理传媒组织的方法，或叫原理。

第二节 传媒的内涵

传媒管理学中的传媒指传媒组织。什么是传媒组织？这得先从什么是传媒说起。传媒一词来自于西方，英文原词是“Media”，在当下的实践中，一提到“传媒”，应有三个层面的理解，分别是信息载体、组织和行业。前两个层面正如郭庆光教授的《传播学教程》一书中所讲的传媒所分的两个层面：第一层面，信息的载体、渠道、中介物、工具或技术手段；第二层面，从事信息采集、加工制作、传播的社会组织。第一层面比如说载体，有文字、承载文字的报纸、荧幕、包含荧幕的电影院等；渠道、中介物，有电话或电视的导线、传输网络等；工具，有摄像机、放映机、电视机、随身听等；技术手段，有一整套电报技术、电话技术、电视机技术等。第二层面也即传媒管理学中的传媒的内涵，即传媒组织，如报社、电视台、通讯社、网站、出版社、电影公司、电视节目制作公司等。至于第三个层面，就是行业的层面了。

本书的“传媒管理学”中的“传媒”指第二个层面，也就是从事信息采集、加工制作、传播的社会组织这个层面，需要特别指出的是，本书所讲的传媒组织是既有内容产品生产权又有传播权的传媒组织，比如报社、期刊社、电台、电视台、电影集团、出版社、互联网站、通讯社等，而不指节目制作公司、发行公司、广告公司等，它们在传媒业内，属于外围组织、辅助性组织。

第三节 管理学的基本概念

传媒管理学是传媒组织与管理学的结合，所以在开篇的先导性介绍里，读者应该稍微知道一些管理学的知识。下面介绍管理学的最基本的两个概念，一是组织，一是管理。一、组织

本书的研究对象既然是管理传媒组织的方法，那么传媒组织当然是其中的一个核心概念。这就先要了解组织的概念。

组织是管理学中的一个基本概念。有关组织自然有不同角度的定义，本书对组织是这样认为的：组织是由超过一个的人为实现共同的目标组合而成的有机整体。

这个概念有几个重点需要把握，第一是人，组织必须有人，无人不叫组织。

第二，光有人还不行，还必须是超过一个的人，也即两个或以上，只有一个人则不叫组织，可以说，组织是由超过一个的人所组成的。像现在有了一人的有限责任公司，但这不是意味着这种组织只有一个人，而只是指股东只有一个，实际上这个公司要运作起码要一人以上。

第三，组织必须有目标，从实践看，任何组织都有一个目标，没有无目标的组织，从常理看，无目标其实组织就无法组成，理性的人应该不会没什么理由就组织起来。

目标是管理学中针对组织的一个很重要的概念。目标是组织的标志，有目标就能确认它是一个组织，通过目标可以具体了解一个组织，知道它是做什么的，它的性质是什么。

目标是组织的一切活动的出发点，包括作业活动和管理活动。目标是管理活动的出发点，是管理活动的终点，它是管理的依据，又是管理是否有效的评估标准。

第四，组织是一个有机整体，这个“机”指的是机制，即Mechanism，指作用机制，指“力”的传导，指组织内部各种要素，人与人之间、部门与部门之间、部门与人之间、人与物之间等有作用机制，有“力”的传导，有联系。

组织的例子，可从原始人搬运木头说起。原始社会中，一个人要搬走一块木头，搬不起，需要人帮助，又来一个人，就有两个人了。这两个人要搬走一块木头，于是就有了一个目标。而这两个人要搬走木头，就要形成合力，形成合力就是一种协作机制，即一种作用机制。这样，这个两个人搬木头的协作的整体就是组织了。首先，它有两个人，其次，有一个搬木头的目标，最后，二人之间有作用机制，即形成合力这种作用机制。

这个例子也验证了一句话，组织正是为了通过有意识的合作来完成群体的目标才存在的。

再从宏观的层面看，组织是人类挑战自然的一种形式，或者说是形式之一，是人类的一种比较聪明的形式。二、管理

有关管理的理论，这里先讲一些基本的概念，使大家对该学科有一个先导性的认识，稍加详细的管理学理论，在第二章中会专门论述。1.管理的定义

管理是专门针对组织的一个概念。

组织内部既然有两个或以上的人，就需要协作，这时，管理产生了，它为了让协作变得更好。管理活动成了组织活动一个极为重要的部分，也是有史以来人类活动的一个极为重要的部分。再拿搬木头小组为例，两个人搬木头需要协调，不然不能有效地工作，最好有一个人喊口令，比如“抬起来”、“开步走”、“一二一”，这样搬木头的行为就有效多了，而这喊口令的行为，就是管理。可见，管理是为使组织运作有效而采取的行为。

可以说，有了人类集体去做一件事，而再有专门一种活动让集体去做这件事更为有效，这种专门的活动就是管理了。而且，至今实践日益证明，这种活动十分必要。

当然，到了现代社会，组织规模越发的庞大，内部机制越发的复杂，管理活动已远不是喊口令那么简单了，那么这种情况下，管理是什么呢？一个较好的定义是：管理就是围绕组织的作业活动进行专门的计划、组织、领导和控制，以使组织的活动更加有效地实现其目标的一种行为。如针对一个学校，院系从事的是组织的本来的活动、本职功能的活动、直接实现组织目标的活动，而教务部门就是对院系活动进行计划、组织、领导、控制的专门的管理部门，它的活动就是管理活动。2.管理的基本职能

管理的概念中有计划、组织、领导、控制四种行为，这是管理的四大基本职能，也回答了“管理怎么管”的问题。简单来讲，计划，就是针对组织目标，在未来时间序列上制定实现方案。组织，就是设计组织的内部结构，并为此配备人、财、物等。领导，包涵多种意思，主要有指导，即告诉别人怎么做；指挥，向人下命令；协调，如处理内部纠纷；激励，使员工更积极地工作；营造氛围等。控制，就是采取措施使组织行为符合组织目标的要求，主要有监督，即监视、督促之意；检查，看其是否符合组织目标的要求；修正偏差，如发现必要还可以修正目标本身等。这就是管理的四大基本职能，是管理活动的核心内涵。3.管理的要求

管理的要求很简单，就是“有效”。这个有效含有两方面含义，一是效率，即Efficiency，指投入产出比好，也就是低投入高产出，指一个组织投入资源如原材料、资金、时间等，产出多，这是“保量”的概念；还有一方面含义是效果，即Effectiveness，指产得好，是“保质”的概念，质量好，归根结底是符合组织的目标。管理活动就是在管理组织的作业活动时，要让作业活动达到效率高、效果好。4.管理人员的分类

从一定角度说，组织内部的活动分管理活动与作业活动，由此组织内部的人员也分为作业人员与管理人员。管理人员一般情况下分三类，即基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员。基层管理人员直接管理作业人员，中层管理人员直接管理基层管理人员，通过基层管理人员间接管理作业人员，高层管理人员直接管理中层管理人员，通过中层管理人员向下一步步扩散，直至管理整个组织的所有人员，另外，在现实中，高层管理人员还负责战略管理、例外管理等。战略管理是作出一个组织发展的宏观、长远规划，并付诸实施，以实现组织长期的竞争优势。例外管理是指一般情况下，组织能按其制度运作，但有时也会出制度规定之外的事情，遇到这种事情，也就是例外的事情，这时就需要组织的高管来决策，其他人没有这个权力。5.管理人员的技能

怎样才能做一个合格的管理人员？或者做一个合格的管理人员需要什么样的技能？

管理人员有三大技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能即对自己所管的作业活动要了解，比如说报社编辑部主任作为编辑工作的管理者对编辑工作要熟悉，采访部门的管理者对采访工作要熟悉；人际技能，简单说是处理人际关系的能力，具体指以管理者的角色对组织内每一个人员的关系的处理能力，当然这种关系最终是为了让作业活动有效开展；概念技能，简单讲是对一件事情的概括能力，对事情纷繁复杂的头绪的厘清能力，对一件事情能够迅速发现其本质、核心，并形成一个概念的能力。

在实践中，针对三个层面的管理者来说，这三种技能的需求程度是不同的。越往高层管理者方向，概念技能越重要，技术技能相对不重要，越往基层，技术技能越重要，概念技能相对不重要，而人际技能则对三者基本同等重要，或者说，人际技能对三个层面的管理者而言，需要的程度基本是一样的。6.管理活动的特点

管理活动的特点，简单说是兼具科学性与艺术性。科学性是指管理学自20世纪初产生以来，怎样采取措施使组织能有效运作已有一套总结出来的规律，规律就是科学知识，管理活动是有科学性的；艺术性是指最终来说规律的总结仍然有限，组织内涉及人与事的情境有时过于复杂，细致幽微之处还难以总结出规律，尤其是与人有关的，人的心理等方面太难把握，这具体的情境的决策只能由个人去把握，凭个人水平去认识、去琢磨分寸，就是艺术的层面了。结语

以上是对管理学一个最简单的介绍。管理学是研究管理的学问，管理就是计划、组织、领导和控制，做了这四种行为组织就能有效运作。所以，可以说，管理学就是怎么让组织有效运作的学问，怎么让组织投入少、产出多、产出符合要求的学问。另外，换一个角度说，管理学也就是把组织有效运作的原理呈现出来的学问。

第四节 传媒组织的分类

下面先把研究对象——所有的传媒组织进行分类，通过分类，读者可以对传媒组织有一个初步的认识，因为分类实际上是对研究对象深入认识的第一步，意味着读者对研究对象已能从整体到部分，已能掌握其内部不同部分的特性了。一、一般性组织的分类

我们说过，目标是组织的一个基本特征。组织必有目标。另外，具体的目标又是认识一个组织的首要着眼点。按目标对组织进行分类可以对其有比较本质性的认识。实践中组织的目标千门万类，按比较终极的目标分，可分成营利性组织、非营利性组织和中间性组织三种。营利性组织即以营利为目标，就是企业；非营利性组织不以营利为目标，比较典型而又为人所熟知的有慈善组织、红十字会、联合国等；中间性组织则两种目标都有，既有营利目标，也有营利之外的其他目标。需要指出的是，非营利性组织不以营利为目标，但实践中它不一定就没有营利行为，有些非营利性组织有营利行为，但最终其经济收入是为组织目标服务，也就是挣的钱仍要花到组织上，继续发展组织的非营利性事业，而不像营利性组织停留在挣钱越来越多上。二、中国传媒组织的分类

传媒组织一共能分几类？应该说，在整个世界上三类都有，有营利性的，即传媒企业，目前为数众多，经济实力强大，世界性影响也大，如知名度很高的《纽约时报》、新闻集团等，它们实际上都是企业，都是营利性组织；有非营利性的，如BBC、VOA等，世界性影响也很大；中间性的，如“事业单位企业化管理”的中国传媒组织，有双重目标，政策明确规定有社会效益与经济效益两个目标。

那么在三类传媒组织中，中国传媒组织有几类？从终极目标分，可分两类——中间性组织与营利性组织。1.中间性组织

中间性组织在中国可以说是最典型的，自新中国成立后不久，党的所有传媒组织都是事业单位，为党进行宣传工作，其间有若干时期也有营利目标，至1979年初，人民日报社等8家新闻单位被财政部批准“事业单位企业化管理”，也就是可以营利，于是又有了营利目标。这样，中国的事业单位的传媒组织就有了宣传和营利双重目标。这一类的组织目前指属于事业单位的所有传媒组织，如报社、期刊社、出版社、电台、电视台、通讯社以及由此形成的集团等，它们有内容产品生产权与传播权，再具体讲，有印刷传媒的出版经营许可证或广播电视许可证的也算这一类。当然，已转成企业法人的部分报社、期刊社、出版社除外。

在国家有关传媒业的重要文件中，如2001年8月20日公布的“17号文”以及《出版管理条例》等，都在开头位置明确规定，传媒业要“坚持把社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益的统一”，这是中国事业单位传媒组织双重目标的一个重要的界定，也是其作为具有双重目标的中间性组织的证明。

事业单位是管理学的研究对象组织中很特殊的一种，但是在中国面广量大，是中国传媒业毋庸置疑的主流，非常值得重视。它的下一步发展也非常值得关注，对中国传媒业有至关重要的影响。2.营利性组织

营利性传媒组织指传媒企业，在中国，它包括有事业单位性质的传媒组织的经营业务剥离部分成立的企业，如广告公司、发行公司、印刷公司等，还有独自成立的一些企业等，如互联网公司、电影公司、节目制作公司、出版公司等，还有就是一些原为事业单位后在一系列深化改革中被批准转成企业的报社、期刊社、出版社等。这些组织的性质就是企业，都是营利性组织。结语

将中国传媒组织用“二分法”分开来认识，是很重要的一个认识思路。

从现在中国传媒业的实践来看，在日益深化的文化体制改革中，正在将越来越多的事业单位转企改制，也就是将更多的中间性组织转变成营利性组织。

第五节 中国传媒组织管理的内涵

讲传媒组织的管理之前，在这里先界定一个说法的内涵——“传媒管理”。这个说法在学界与业界均用得极多，但内涵不尽相同，从学理的严谨性考虑，有用“滥”之嫌。有必要在此作为一个理论问题先界定清楚。

在实践中，对“传媒管理”的理解有三个层面的内容：

一是宏观层面，这个层面是国家对传媒的管理，具体的管理主体是党，因为我国的政策一向明确规定，传媒是党的“喉舌”，要“党管传媒”，这个层面的管理内容有规定体制、制定政策、舆论导向等，管理要求是“管稳、管好”等，即发挥好“党的喉舌”的功能，有正确的舆论导向。这个层面的管理，要想研究清楚，更多地要参照政治学等学科的理论体系。

二是中观层面，这个层面是行业管理的范畴，指对传媒业中的一个个具体行业进行管理，比如报业、广播电视业等。管理主体是国务院所属的行业行政主管部门，这个层面的管理内容主要有监督内容导向，业务指导，制定传媒组织的总量、结构、布局的规划，进行评估、核验以及对退出机制的监督管理等。

目前，这些行业行政主管部门主要有：

国家新闻出版总署，主要管理三大领域——出版、发行、印刷。出版又分为报纸、期刊、图书、电子出版物、音像和互联网。

国家广播电影电视总局，主要管理广播、电影、电视。

国务院新闻办的网络管理局，管理互联网。

教育部，管理中国的教育电视台。

国务院新闻办和外交部新闻司，管理国家的对外宣传等。

文化部，在传媒方面管理动漫、电子游戏等一些内容产品的生产及市场运作等。

这个层面的管理，要想研究清楚，主要是参看行政管理等理论范畴。

第三个层面的传媒管理是微观层面的，即传媒组织层面，管理主体是传媒组织的各级管理者，管理的内容是对传媒组织的各项作业活动进行管理，主要包括组织结构、生产业务、销售业务、广告业务、财务、人力资源、战略等，这一领域的基础理论是管理学。这也是本书所写的传媒管理学的范畴。

另外，还有一个理论问题，就是“管理”与“经营”内涵的区别。不同的企业管理或传媒管理的著作对其界定不尽一致，在此不再赘言，笔者也不去一一评判辨析。本书中“经营”的内涵是：经营是经营业务，是传媒组织作业活动的一部分，在报社、期刊社里，就是发行、广告、印刷等，在电台、电视台里，就是节目的买卖、广告经营等。经营业务是传媒组织在采编活动之外，与组织外部进行接触、以获取经济效益为目的的行为，是组织作业活动的一部分，也是受管理的一部分。结语

在本章结束之际，笔者重申传媒管理学是研究传媒组织的管理的。其目的是探寻传媒组织管理的规律。

在综合介绍完毕之后，要多说一点的是，在以下的章节里，不管是写的哪一部分，都会隐含着对传媒组织管理规律——这个终极目的的探索。希望读者在阅读此书时，也带着这样的思想准备思考——对传媒这样的组织，应该怎样进行管理才能使其更加有效地运作？思考题1.组织的本质是什么？管理活动存在的意义在哪里？谈谈你自己的理解。2.中国的事业单位的特性是什么？与企业的区别在什么地方？请列举所有属于事业单位的传媒组织。3.针对中国传媒业而言，国家、行业和组织层面的管理内容有何不同之处？

第二章 管理学基础理论

传媒管理学是以管理学为理论基础的，那么，我们应该先弄清楚管理学的基础理论是怎样的。本章的写作，就是要解决这个问题的。[1]

需要注意的是，本章只是对管理学理论的介绍，而不是讲解什么是管理学，具体的内容，读者还是要去看管理学理论。从某种程度上说，笔者主要是想让学习传媒管理学的人，先掌握他们应该具有的管理学的基础理论知识。这只是一个面上的包括理念等在内的宏观介绍以及学习传媒管理学应该掌握的那些部分的内容，所以它不是深入与全面平衡的。

第一节 管理学理论的发展历程

管理学理论是人类在对组织管理的实践中，逐渐总结出有规律性的东西，成为假设，再将其在实践中检验，经得起检验的便成为理论。简单说，管理活动总结出管理假设，管理假设经检验成为管理理论。

本节介绍管理学理论，加上了一个时间的维度，让管理学理论从时间历程上进行排列，这样读者对这种理论的了解能更全面一些。

管理学理论产生于西方，更直接的是产生于西方的企业管理实践。

它产生的具体时间是19世纪末20世纪初，具体地点是美国和欧洲。

从最初的理论产生到现在一百多年的时间，有五种管理理论按时间顺序先后占据主流地位，它们分别代表了自己所在时期的组织（主要是企业）管理的要求，反映了那个时期管理领域的主要问题与解决思路。它们分别是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论和权变管理理论。这五种理论反映了管理学理论的发展历程，是当前管理学理论的主要源泉，现有管理学理论就是从这五种理论为主的理论体系中发展出来的。学习这五种理论，有助于读者在短时间内对管理学有更多的了解与更深入的把握。下面对它们分别做具体介绍。一、古典管理理论

古典管理理论实际上包含了这一时期出现的若干理论，是若干理论的集合。它最早产生，产生时间是19世纪末20世纪初，整体是对以往的企业管理实践基本上凭经验进行的一种修正，正由于此原因，有些管理学著作将其总称为科学管理思想。这若干理论中最重要的是科学管理理论、组织管理理论。1.科学管理理论

科学管理理论主要针对工厂作业活动的第一线，宗旨在于改进其生产效率。它是对以往有关工厂作业活动的管理只凭经验进行的一种提升，将“经验”上升到了“科学”，是巨大的进步，所以被称为科学管理理论。

该理论先后有多位研究者为其发展作出了贡献，如弗雷德里克·温斯洛·泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L.甘特等，该理论中最重要的也是到目前影响最大的是弗雷德里克·温斯洛·泰罗的理论。

弗雷德里克·温斯洛·泰罗被后人称为“科学管理之父”，他有在工厂中从学徒逐级做到总工程师的经历，他在这个过程中，对工厂的运作以及管理有着自己的比较深刻的了解与认识。他的代表性著作是《科学管理原理》，在书中，他重点阐述了以下内容：（1）标准化

泰罗努力将工人的操作动作、工具、机器设备、操作环境等与生产有关的东西标准化。

比如研究岗位的操作动作，找出最有效的也即投入产出比最优的，在全体工人中进行普及；将工人的工具通过工厂自制的形式标准化，而此前有些工具需要工人从家里带等。

在操作动作标准化方面，有这样一个例子：泰罗研究改进了搬运生铁块的动作和休息时间等，结果在同样的一天里边，工人的搬运量从人均12.5吨提高到47至48吨，而随之工人的工资也从1.15美元提高到1.85美元。

工具标准化方面，以铲料的铁锹为例。以往不管铲什么密度的料，都是工人从家自带铁锹，其容积大小不一。泰罗先研究出工人的标准每锹铲量，然后针对不同密度的物料设计出容积不同的铁锹，这样无论铲任何料，工人的铁锹每锹都是标准重量。以后工人再不用从家带锹，而是根据料的密度从工厂领取相对容积的铁锹。由于采取了这种改进，工人的日铲料量从人均16吨提高到人均59吨，随之工人的日工资从每天1.15美元提高到1.88美元，工厂铲料工人的数量也大幅度下降。（2）规定工作定额

规定工作定额也就是制定工人合理的日工作量，其目标是让工人在工作日内工作量最大化。其做法是根据标准动作、工具和机器设备，研究出标准动作所需要的时间，再加上工人所必需的休息时间及其他间隔时间，得出标准操作时间，据此制定合理的日工作量。（3）实践能位对应的原则

在实践中努力使工人的能力与其岗位相适应，从而使该岗位有最好的生产效率。这就要认真挑选工人，并对其进行培训。（4）实行差别计件工资制

以往工人与厂方经常为工资问题发生纠纷，泰罗针对这种情况实行了差别计件工资制。

差别计件工资制是计件工资制的改进，指对完成工作定额或超额完成的工人，则全部数量按比正常单价高25%的价格付费，如果未完成定额，则全部数量按比正常单价低20%的价格付费。这样，工人的生产积极性更为提高，原来因工资问题与厂方的矛盾也在一定程度上得到化解，厂方也可因更高的产量而获利。（5）实现管理活动与作业活动的分工

泰罗设立了专门的计划部门，从工厂原有体系中独立出来，计划部门不从事具体的作业活动，其任务是进行动作、工具等标准化研究、制定工作定额、拟订计划、监督执行情况并进行修正等。从现在来看，这是将管理活动从作业活动中分离出来。而且，泰罗还进一步将管理活动进行了分工。（6）例外管理原则

应该说，工厂需要按照尽量详尽的制度进行运作，但是制度再详尽，也难以覆盖实践中发生的所有情况，也就是制度尚未涵盖的例外情况发生了怎么办。泰罗认为应将处理权力交给工厂高层管理人员。这一机制的确立使工厂的运作体制更加完善。2.组织管理理论

如果说，科学管理理论重在工厂的作业活动第一线，使其运作更加有效，而组织管理理论则是针对整个组织的，并且是针对所有类型的组织的，故也被称为一般管理理论。

为组织管理理论作出贡献的有亨利·法约尔、马克斯·韦伯、切斯特·Z.巴纳德等人。其中最突出的是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。（1）亨利·法约尔的理论要点

亨利·法约尔是法国人，他的职业生涯基本在采矿冶金公司度过，对企业的管理有比较深入的认识。1916年，他出版了《工业管理与一般管理》一书，该书中的观点就是组织管理理论的核心内容。书中观点重要的有两部分，分别是企业的6种活动和管理的14条原则，这两种理论到现在都有着鲜活的生命力。

法约尔认为，企业有6种基本活动，分别是技术、商业、财务、安全、会计和管理，而管理又分为计划、组织、指挥、协调和控制。这应该说确定了管理活动的存在，为该类活动正了名。

另外，法约尔还论述了管理的14条原则，这14条原则至今仍有很强的指导作用，它们分别是：

①分工。组织内必须实现分工，这样可以实现专业化从而提高效率。

②权力与责任。权力简单说是你命令下级而他们必须服从的一种“力”，它可以说是组织运作的原动力，为使组织运作起来，管理者必须有权力，同时，又必须承担相对应的责任，如果权责不对等，要么由于权大于责而使有权者无所顾忌，要么责大于权而使人缩手缩脚。

③纪律。纪律被法约尔看做是组织内部领导者与下级之间就行为规范达成的协议。无纪律组织运作将出现无序情况，导致无效。

④统一指挥，即组织中的指挥要统一。对于组织中的每一个人，都只能有一个直接上级指挥，不能“一仆二主”。

⑤统一领导，即领导要统一。这可以理解成每一件具体的事情，都只能有一个要求标准。

⑥个人利益服从集体利益。组织允许有个人利益，但个人利益再大也不能超过组织利益，组织中组织利益最大，永远要优先考虑。

⑦报酬合理。对员工工作的报酬应该合理。

⑧集权与分权。集权与分权指的都是一种状态，是权力在组织内部分布的状态，若权力更多地分布在上层，则为集权，若更多地分布在下层，即很多权力都分布在下级手里，组织里的很多事情都可由下级直接决定，不需请示上级，则为分权。集权与分权没有好坏之分，关键看组织的情况更适合什么。

⑨等级链。组织内部应该有明确的从上级到下级的等级链，以明确等级，同时组织内的信息必须按等级链逐级流动，从上至下或从下至上，不管是上级还是下级都不能擅自逾越。下级不能越级报告，上级也不能越级下命令。为对此进行补充，法约尔还设计了“跳板”，指在紧急必要时，同级之间可以进行横向传递信息。

⑩秩序。指组织中的所有资源都应在恰当时候出现在恰当的位置上。（11）公平。组织内部必须时时处处体现公平的原则，包括管理者必须公平对待每一个人等，不公平则无士气。（12）人员稳定。组织中人员不稳定，势必影响运作的有效性，高层人员的不稳定影响更大，但实践中要流动也无法，关键是要有个好的人力资源规划。（13）创新精神。管理者要注意鼓励全体员工发扬创新精神。（14）团结精神。指要在组织内营造团结的氛围。（2）马克斯·韦伯的理论要点

韦伯是德国人，世界著名的社会学家，他对组织管理理论的贡献是提出了一个行政性组织的模型，这是对当时企业界存在的不规范的业主式、家族式管理的一种修正。韦伯认为，这个行政性组织应以职位为核心来运作，推动组织运作的动力应是职权，而不是亲属彼此之间的关系。除此之外，这个组织内部必须分工明确、等级关系清楚、规章制度完善、人员要经过正规选拔等。总之，这个组织应以纯粹的理性化逻辑来运作，甚至应该像机器一样，不带丝毫感性色彩，操作流程标准、精确。

以上就是古典管理理论的主要内容，它相对于以前的经验式、尚未上升到理论层面的管理知识是一个进步，但同时，这个理论体系还有两个明显的局限，一是，忽视组织中的人，将人等同于组织内的其他要素，这对于管理一个组织而言，是很大的不足；二是没有看到组织与外界环境的关系，没有认识到组织内部的运作其实也受其所处环境的影响，这两个局限，也是其得名“古典管理理论”的原因。二、行为管理理论

行为管理理论产生于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，其核心内涵是重视组织中的人，研究人这种“生产要素”，以使组织运作更加有效。其中比较重要的理论有梅奥的人际关系学说、亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论、道格拉斯·麦格雷戈的X-Y理论和弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。1.梅奥的人际关系学说

管理学理论中一个重要的内容是霍桑试验，该试验促动了管理学的研究重心从古典管理理论向行为管理理论转变。梅奥的人际关系学说也是从这个试验中得出的结论。霍桑试验1924年开始，梅奥是1927年介入的。该试验在美国芝加哥西方电器公司的霍桑电话机厂展开，共分4个阶段。第一阶段的试验内容是检验工作场所照明度与工人工作效率的关系，这本是科学管理理论中的一个假设。结果发现，不管是照明度高还是低，工人的生产效率几乎没有变化，也就是说实验结论是工作场所照明度高低对工作效率没有影响，这与以往科学管理理论的观点就不一致了。

第二阶段研究系列外在条件对工人工作效率的影响，这些条件包括如增加休息时间、供应午餐和茶点、缩短工时、实行集体计件工资制等。结果发现管理人员对工人的监督和指导方式的改善最有助于提高工人的工作效率。

第三阶段是对第二阶段发现的进一步研究。该研究以在霍桑电话机厂的大规模访谈为主，结果发现，影响工人工作效率的最重要因素是工作中的人际关系，而不是其他。

第四阶段的研究又有新的发现，比如工人中存在小派系等。

梅奥对试验的结果进行总结，并于1933年出版《工业文明中人的问题》一书，书中的核心内容是人际关系学说。其主要观点有：工人是社会人，有心理等方面的感受，其感受最终会在很大程度上影响其工作效率；组织中存在非正式组织，非正式组织由工作环境中性情等相投的人组成，有固定的组织规范，非正式组织对正式组织不一定只有坏的影响，比如它会增加工人对于组织的归属感，减轻其对组织的不满情绪等；工人对工作的态度对生产效率有重大影响，而对工作的态度很重要地取决于工人对其周遭人际关系的满意度，满意度越大，对工作的积极性就越高。可见，这些内容的核心就是人际关系。

梅奥的人际关系学说提出后，引起社会对组织中人这一生产要素的重视，研究成果不断出现，并逐渐完善、成熟，最终形成了行为管理理论。可以说，梅奥的人际关系学说是行为管理理论的第一个内容，也是它的发源地。2.亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论

世界著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1954年出版了《激励与个性》一书，书中提出了“需要层次”理论。马斯洛认为，人的需要基本上可分五个层次，分别是生理的，如吃饱穿暖；安全的，如人身安全等；社交，与人交往，进行精神交流；尊重，受人尊重与自尊；自我实现，做自己想做的，获得自己想要的成功等。这五个需要由低到高排列，在实践中也是按次序由低到高依次出现的，低级的需要满足后，必然会出现更高一级的需要；这五层次需要的实现也是由易到难，较低层次的更容易满足；同时，已经满足的需要对人较难再起激励作用。马斯洛的需要层次理论也是对人的一种研究成果。3.道格拉斯·麦格雷戈的X—Y理论

道格拉斯·麦格雷戈在1957年首次提出X—Y理论。X—Y理论指一般情况下管理者在内心里对员工有两种极端的看法，一种是X理论，认为一般人先天懒惰、自私、无上进心、愚蠢易受欺骗；另一种是Y理论，与X理论基本相反，认为人并不必然是懒惰的，有时厌恶工作可能是因为工作本身有问题，人都有一定的上进心，惩罚等并非是使工人努力工作的最好方法等。

而在实践中，所有的管理者内心里对员工的看法都是在这两个极端之间取一个度。4.弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论

弗雷德里克·赫茨伯格1957年提出了双因素理论。双因素是指管理者针对员工心理方面的状态而采取的两种针对性措施，一种是激励因素，一种是保健因素。赫茨伯格认为员工的心理状态有满意和不满意，但不是说消除了员工的不满意就直接达到了满意，在不满意与满意之间还有一个“一般性”的状态，即对工作感觉一般，既无不满，也并非就满意了。这一研究的价值在于告诉管理者，消除了员工的不满意，并非员工就对工作很有积极性了，要使员工对工作满意并因而具有积极性，得另外再采取措施。赫茨伯格指出，在工作中引起员工对工作不满意的原因主要是工作环境中硬件、软件方面的因素，针对这些方面采取措施，可以解决员工的不满意心理，所谓不让员工“生病”，而这就是“保健因素”。而要让员工满意从而产生积极性，则主要采取一些涉及需要层次中的尊重与自我实现这两个层面的措施，以让员工不仅“不生病”，而且更有“干劲”，这就是“激励”因素。

以上就是行为管理理论的主要内容，行为管理理论在时间上出现在古典管理理论之后，也是对古典管理理论某些局限性的一种修正，古典管理理论在它那个时代，还关注不到人的问题，而在古典管理理论后期，一线作业活动的效率问题在一定程度上解决了，这时，人的问题开始上升为主要问题。古典管理理论由于强调生产效率，对工人进行严格的控制，对“人”这种特殊的“生产要素”没有充分关注与关心，自然引起工人不满、社会责难。在这种情况下，通过对人进行研究以采取合理措施来解决生产效率问题就适应了社会需要慢慢变得重要起来，这方面研究形成的行为管理理论也逐渐取代古典管理理论占据了当时管理学理论的主导地位。但行为管理理论的研究对象是人，而人有心理等方面的活动，细微、复杂而多变，也很难说研究结果与实践就完全一致了或者说符合客观实际了，也很难说研究结果能普适于日后遇到的所有情境，这是行为管理理论的局限性。三、定量管理理论

定量管理思想主要产生于第二次世界大战期间，主要是运用数学、运筹学、统计学等数理方法帮助军事决策。战后这些思想逐渐进入企业管理领域，并逐渐发展成熟为一种当时占主导地位的管理学理论。其主要借助数学、运筹学、统计学等数理知识以及电子计算机等专业工具，实现在管理活动中量化决策、科学决策，尽量减少决策中的个人成分。

但定量管理思想注重数理逻辑，对细微、复杂和多变的人的行为以及一些复杂情境很难客观地量化分析。四、系统管理理论

系统管理理论确立于20世纪60年代中期，主要贡献者有F·E.卡斯特、J·E.罗森茨威格和R·A.约翰逊。其核心思想来自于系统论。系统论的核心内容是：凡是系统，都有内外两个环境，内部环境由其内部各组成部分构成，这些组成部分之间以及它们与母系统之间互动，并互相影响，同时母系统也是其所处外环境的子系统，其与外环境互动也对其产生影响。系统的最终目标是母系统目标，一切子系统的目标都要服从、服务于母系统最优。组织也是一个系统，管理者应以系统的观点看待组织、分析组织，更好地管理组织以有效实现其目标。应该说，系统管理理论与前三种理论不同，前三种更多是从方法论上解决组织运作中的问题，找出让组织有效运作的管理方法，而系统管理理论更多是在认识论的环节上，让管理者对所处其中的组织有一个全新的认识，从而使其能采取更有效的管理方法。五、权变管理理论

权变管理理论确立于20世纪70年代，主要贡献者是美国的F.卢桑斯，他在1976年出版了《管理导论：一种权变学》，论述了权变管理理论的核心思想。权变管理理论是系统管理理论的延续。系统管理理论要求管理者要研究组织内、外环境，而权变管理理论进一步强调在研究内外环境的基础上要进一步选择最适宜的管理方法。“权变”就是权衡着去变化的意思，也就是权内外环境与管理学基本理论，变管理学方法。权变管理理论与系统管理理论一样，更像一种思想、一种理念，一是要有变的理念，知道管理方法不能一成不变，而是应随时随着内、外环境的变化而变化；二是，该理论又要求管理者具有根据特定的内外环境找到适宜的管理方法的能力。

权变管理理论强调管理方法的灵活性，这也是由当时组织所面临的内外环境更复杂的形势所决定的。

权变管理理论的一个应该解读出来的重要内涵在于，从某种意义上讲，任何事物，没有绝对的好或绝对的坏，其实都有其用处，关键看它最适合什么情境。管理理论也一样，以上我们讲的几种管理理论，没有谁好谁坏之分，没有谁出来替代谁之说，关键看它们适合什么情境。到现在这些管理理论都在用，比如在一些结果要求精确、程序要求严格的制造业企业里，科学管理理论就占据主流地位。当一个组织管理很涣散时，科学管理理论也很能解决问题。

第二节 现代管理学理论的主干内容

现代管理学理论中，管理的四大基本职能是计划、组织、领导、控制，其中还有一个决策贯穿其过程，这是五种行为，都是管理活动，也都是管理行为，这五部分构成了现代管理学理论的五大领域。下面对这五大领域分做讲解。一、决策

在管理学理论中，决策被称为管理的基础。是管理活动的起点。有了决策之后，才会有根据决策所进行的计划、组织、领导、控制。当然这是针对一些层面比较高、比较重要的决策而言的，实际上，决策在人类所有活动中都存在，不但在管理活动之中决策行为具有普遍性，而且人类的所有活动都会面临决策，决策不是每时每刻都在发生，但每时每刻都可能发生。另外，决策是有大有小的。

不管怎么说，决策存在于管理活动的每一个环节中，针对大的决策也就是重要的决策来说，正确的决策之后才能有正确的管理职能，如计划、组织、领导、控制的展开；就小的决策来说，它存在于计划、组织、领导、控制每一个职能之中。正确的决策保证了管理职能全过程的正确运行，从而使组织有效运作。

那么从学理上来讲，决策是什么？1.定义

决策是什么？不同著作里的定义不尽相同，比如说，有的著作里认为决策是“从两个或两个以上可以互相替代的方案中作出选择”；有的著作里说：“人们在行动之前对行动目标与手段的探索”；“人们对行动目标或手段的一种选择或抉择”，“做决策是让某些事发生，以创造所预期的未来”，“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”，“组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”等。本书的定义是，“决策是管理者针对出现的问题或机会而作出的解决方法的抉择”。

决策是一项行为，有科学的方法，做好了对组织的运作有利，即科学的决策对组织的运作有利。管理学中的决策理论就是研究决策行为怎样才能更加科学的。一句话，决策很重要，要掌握科学的方法。2.决策的类型

决策的分类可从不同的角度进行。在管理学理论中，对决策行为有着诸多的分类，本书简要介绍如下：

从决策主体出发，可分个体决策和群体决策，个体决策就是一个人决策，群体决策就是超过一个人共同决策。二者各有优势与不足，关键看情境更需要什么样的决策形式。一般来说，也就是不考虑具体情境来说，当事情比较重要、情境比较复杂、决策需要更广泛的人认同、决策时间较充裕时，最好采取群体决策，反之可采取个体决策。

从决策所影响的时间长短来说，可分长期决策和短期决策。

从决策的层面看，可分战略、战术与业务决策，战略层面的决策涉及组织整体和长远的发展，由高层管理者作出；战术决策是为贯彻战略决策而在组织内部进行的一些比较具体的事务的决策，由中层管理者作出；业务决策是基层管理者针对作业活动第一线作出的一些决策，相比前两者更加具体。

从决策的目标来看，可分单目标决策与多目标决策。多目标决策即一个决策要同时满足超过一个目标。

从决策准则来说，可分为最优决策与满意决策、保守决策与冒险决策。满意就行，而不必实现实践中本来就概率很小的最优状态，就是满意决策。保守决策与冒险决策的区别在于面临不确定性情境时，是做还是不做。不做就是前者，做就是后者。应该说，决策的准则是最优还是满意，是保守还是冒险，其实反映了决策者对决策的态度，反映了他们决策的各自风格。

从对决策时所面临的情境的把握程度看，可分确定型决策、不确定型决策。这两种决策相对要复杂一些。确定型决策就是决策时会有多种备选方案，而每种备选方案都只有一个结果，而且这个结果是可以确切推知的，所以要决策很容易，只要把每一种备选方案的结果都推断一下，然后在这些结果中选择最满意的备选方案就可以了。确定型决策是在决策时对面临的情境最有把握的一种决策。反之，不确定型决策就是决策时对所面临的情境没有把握时的决策，从把握的程度看，又可分风险型决策和非确定型决策两种。

风险型决策指决策时面临各种备选方案，每一种备选方案的结果都不止一个，因为备选方案如果实施会遇到几种自然状态，虽然这些自然状态导致的结果都可以推知，但是却不知道最终会是哪种结果。要好一点的是，虽然不知是哪种自然状态，但概率是知道的。也就是说，决策时，会知道每一种结果发生的概率是怎样的。只知结果发生的概率，而不确知会是哪种结果，这种情况下作出的决策，就是风险型决策。

非确定型决策是决策时对面临的情境把握程度最差的，指对备选方案面临的自然状态以及其后果都不清楚时的决策。这其中最严重的就是对后果无法知道。

从决策涉及的问题的性质来看，可分程序化决策与非程序化决策，程序化决策是针对例行问题所作出的决策，非程序化决策则是非例行问题。

另外，有的管理学教科书中还有根据决策的起点看，分成初始决策与追踪决策，初始决策是一开始的决策，而决策执行后环境受到影响发生变化，此时再进行的决策就是追踪决策。

以上就是对决策的类型进行列举，大家可以更深入地认识什么是决策，更好地了解决策。3.决策的过程

决策的过程比较简单，一般可分成判断形势，一般指识别机会或诊断问题；确定目标；拟出备选方案；评估比较备选方案；选择方案；实施方案；实施过程中的控制乃至修正决策。4.决策的方法

以上三个问题介绍了决策的定义、类型和过程，更多的是介绍决策是什么。有关决策的理论更重要的是讲决策怎么做才能更科学的，也就是决策的方法。

下面介绍一些常用的决策方法。

头脑风暴法，该方法要求不加任何约束，鼓励参与者不考虑个人观点质量，以形成创造性思维的共振，最终产生好的决策。该方法简单、易操作。

德尔菲法，也称专家意见法，组织一批专家，在彼此匿名的情况下就一问题发表见解，然后组织者汇总意见，将综合的意见再发给各位专家，让他们再就此发表意见，然后再综合。如此反复，最终形成代表整个专家组的意见。这样既有专家意见，又不让专家因聚在一起而彼此干扰、影响。

确定型、风险型、非确定型决策方法决策时都主要借助于定量的方法。

确定型决策方法有量本利分析和线性规划法等。量本利分析法，指在企业运作中分析产（销）量、成本、利润的关系，来决定最佳产（销）量，其关键是找到盈亏平衡时的产（销）量，以此做比较，所以也被称作盈亏平衡分析法。

风险型决策方法最常用的就是决策树法，采用树状图的方式，并辅助以定量分析。在形状上，其中每一个备选方案都是一个“树枝”，从决策点出发有多个“树枝”，所以形成一棵树的样子。

不确定型决策方法包含小中取大、大中取大、最小最大后悔值法等。

小中取大法是指将所有备选方案的最小收益列出，选取最大的那个的备选方案作为最终方案。在每一种备选方案中，都有最大、一般、最小收益，但是由于决策者对未来持悲观预计，他只认为那个最小收益最有可能发生，最终在几个方案的最小收益中取大。

大中取大法则正好相反，决策者对未来持乐观预计，将各备选方案的最大收益列出，选取最大的那个的方案作为最终方案。

最小最大后悔值法，就是各方案都有一个最大后悔值，最终选最大后悔值最小的那个方案。后悔值是指每个方案选定后，有可能将来发生的是另外的自然状态，而已选方案的收益比该自然状态最佳方案的收益是有差距的，这就是后悔值。最小最大后悔值法就是选最大后悔值最小的那个方案，其目的是为了在实践中让后悔值最小。二、计划1.计划的内涵

计划一词在通常理解下有两种含义，一是动词；一是名词，是动词的结果。此处指动词。管理学中的计划是一项职能，一种行为。是确定组织的阶段性目标后安排其实现方式的一种管理行为，此处的阶段性目标是指组织目标在时间上的分解。

计划是决策组织落实过程中的第一个环节，它把之前制定的决策具体化了，充实细化到每一个空间和时间，是决策在时间和空间上的进一步展开。计划与决策的关系，是先有决策，后有计划。当然这指的是比较高层面、比较重要事项的决策。计划是决策的逻辑延续。因此也可以说，计划就是在组织日常管理工作中，对决策的结果进行安排以使其能实现的第一个环节。决策工作是相对务虚的，计划工作则是将其落到实处。

当然，从另一个角度来说，计划之中也有决策，计划的每一步都要做决定，做决定就是决策。人类的所有行为都遍布决策。

计划是一种经常性的工作，是管理者要做的例常工作，是对未来组织运作预先进行的行动安排。

计划是后边组织、领导、控制的基础，没有计划，后边的工作便不能开展。

计划是管理者的工作，是各级管理者的工作，是每个管理者的工作。可见它也不是只由计划部门来做的，一般组织里的专门的计划部门只负责组织主要业务的安排，各部门、各岗位也要对其负责的任务进行计划。另外，计划是对未来的安排，未来总有意料之外的变化，不是做计划时能预知的，因此，事先制订的计划，肯定是应该随新情况出现而修改的，几乎不存在执行中不需修改的计划。

在制订计划中，一个很重要的因素是目标。目标在这里可分组织目标与具体目标。组织目标是组织存在于社会的理由，是组织所有计划的基础，当然也是起点。具体目标是每一个具体计划的基础，也是每一个具体计划的起点。组织的每个岗位都应有自己的目标，也是该岗位制订其计划的基础与起点。2.计划的意义

计划工作对组织很有意义，主要体现在以下五个方面：

第一，确定组织运作方向和方式以协调成员行为。计划内容使组织成员有了行动依据，从而使组织内的活动更加有效。

第二，能提高组织在未来的不确定性的环境中运作的有效性。

计划是对未来的规划，在未来的不确定性环境中，组织有了行动准则，就能因其的整合作用而减少行动成本；同时，计划是对未来的思考，能够预想到未来有可能发生的不利因素，从而预做准备以减少有可能带来的冲击。

第三，计划要涉及对现在运作的思考。这样有助于发现现在的纰漏，从而使组织运作更加有效。

第四，计划是控制的依据。

计划的内容给控制职能提供了评估标准。在日常运作中，计划规定了标准与完成时间，控制可以依据其进行。

第五，计划能够激励员工。计划设定的目标是对员工的正面激励，同时，计划内容在时间上的安排，也是对员工的一种激励。3.分类

分类是对事物的深入认识。计划也可分成较多的类别。从计划的类别里面，有助于我们对计划有更深入的认识。

计划有这样一些类别：正式计划与非正式计划、长期计划与短期计划、战略性计划与战术性计划、程序性计划与非程序性计划等。

按计划的正规程度，可分正式计划与非正式计划，非正式计划并未形成文字，往往存在于组织高层人物的头脑中，往往存在于一些规模比较小的组织内，内容比较宏观。正式计划是规范地制订并形成文案的计划。非正式计划起不到计划的系列意义，在实践中应尽量避免非正式计划出现。

长期计划与短期计划是按计划覆盖时间长短来分的，在实践中，长期计划一般在5年以上，短期计划是1年以下，也有的管理学基础理论著作分得更细，将1年以上5年以下的计划称为中期计划。

战略性计划与战术性计划是按层面来分的，战略性计划是长远、整体的层面，不能直接按照其操作，是指导方针性的。比如生产的战略性计划，就生产业务制订一个长远、整体层面的计划，一个大的宏观的目标。战术性计划是执行层面，是对战略性的具体安排。二者一个宏观、一个具体，一个是指向性的，一个是执行性的。还有的基础理论著作里在战术性计划之下列有运营计划，运营计划比战术性计划更加具体，比如战术计划是下个月将报纸发行量提高5%，则运营计划就是哪个岗位、谁来做等更加具体的安排。

程序性计划与非程序性计划是就计划所要安排的事件进行区分的，如果计划所针对的是例行活动，经常反复出现的，就是程序性计划，反之则是非例行计划。

另外，计划还有这样的分类，比如分为目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。这是按层面来分的，从目标往下，层面越来越低、内容也越来越具体。

上述计划中，除了非正式计划应该摒弃外，其他计划在组织中都会存在，也即组织在日常运作中，都会遇到制订这些类别计划的机会。4.计划的制订程序

计划的制订程序分为：

第一，确定目标，指决策制定后，在其导向下将目标具体化。

第二，确定组织的过去、现在状况，预测将来遇到的影响因素，将这些作为计划的前提，并让整个组织的所有参与制订计划的人都了解。

第三，制订多套计划。

第四，评估各计划并选出最优。

第五，形成文案。5.制订计划的方法

制订计划的方法也可称技术，是在制订计划过程中比较有效的一些方法，比如滚动计划法、在制订生产进度计划中要使用的甘特图法、排队论方法等。在本书里就不展开讲解了。结语

计划在传媒组织中现在也不鲜见，每到一周、一月、一个季度、一个工作年度等的开始时，各级管理者都在制订自己本部门的计划。另外，对于中国传媒组织而言，由于肩负着重要的党的路线、方针、政策的宣传任务，定期或不定期地总有宣传部门安排的宣传报道任务，这些也会列入传媒组织的工作计划之中。三、组织1.组织的内涵

此处的组织是管理的第二项职能，是一种行为，与管理学的研究对象是两回事。管理学研究对象的“组织”是本部分“组织”的结果。组织这个职能就是围绕组织结构这个主题而设计、运作、变革。它为计划的落实提供保证。也可以说，组织负责“组织”的计划的实施。2.组织设计

在组织设计、运作与变革中，组织设计是最开始的一步，内容也比较繁多。（1）基本步骤

组织设计的基本步骤分四步：

第一，确定实现组织目标所必需的活动。这是指一个组织要实现其目标所要做的全部活动，比如一家企业，要实现其提供产品或服务的目标就需要生产、销售、财务、人力资源、行政、后勤等活动。一家报社，要实现出版报纸的目标，则需要采访、编辑、排版、校对、印刷、发行、财务、人力资源、行政、后勤等各方面的活动。

第二，将活动分组。

将第一步所确定的活动分成部门，再在部门内进一步确定岗位，还要把部门分好层级。

第三，为各岗位配备人员，并赋予其相应的权利与责任。

第四，在各层次、部门、岗位之间建立联系，包括纵向与横向的联系方式与手段。

这四步，主线是先分后合，先将活动细分，再将分开的活动用规则、政策等各种制度联系起来。最终是形成一个运作有效的组织结构。（2）基本原则

基本原则有四条：

第一，遵循贡献相似性原则，在此基础上适当考虑关系接近性原则。这是在分组时考虑的原则，贡献相似性是指在将活动分组时，成果相同或相似的活动将其分在一个部门内。

按贡献相似性原则设定部门，让我们来讲一个集团的案例。在2004年，时代华纳集团按价值链上下游原则，将集团拆分成两大部分。一个是以内容产品生产为主的“娱乐与广播电视网集团”，主要有华纳兄弟电影公司、新线电影公司、特纳广播电视公司、家庭影院频道、华纳兄弟唱片公司，这块的主要功能在于生产；另外一部分是以拥有渠道与传播为主的“传媒与传播集团”，主要有时代华纳有线网公司、美国在线、时代出版发行公司，这一块的功能是传播或以掌控渠道为主。这种拆分就是依据贡献相似性原则，将活动结果相似的部门或板块归并在一起，以利于管理。时代华纳集团是一个多法人的联合体，它的这次整合是在集团的层面整合由独立的企业组成的板块，而在一个组织内部的组织结构的设计，也是同理。

在遵循贡献相似性原则的同时，还要在此基础上考虑关系接近性原则。关系接近性是指并非所有的成果相同或相似的活动都分在一个组，其中有些活动如果跟成果不相同或相似的活动更近，在工作中联系更简便，则可以将这两者归到一起。比如一个大的电视台的栏目组要招聘新人，这项工作按理要归到台内人力资源部门，但台规模大，栏目组数量繁多，这些比较小的工作与其归到人力资源部门，不如让栏目组自己负责更有效。这就是关系接近性原则，它是对贡献相似性原则的有意违背。

第二，次要活动服从、服务于关键活动。关键活动是指对实现组织目标贡献最大的活动，也是对组织生存、发展最重要的活动。一个企业，生产与销售是关键活动，财务、人力资源等都属于次要活动。在组织设计时，要让次要活动从属于关键活动，为关键活动提供支持和服务。

第三，能位对应原则。指在为岗位配备人员时，人的能力与岗位要求要对应。这是在组织设计第三步时要考虑的原则。

第四，弄清管理者的管理幅度，以合理设定组织的管理层级。管理幅度是一种能力，是一位管理者能够直接指挥和监督的下属人数。管理者的管理幅度决定组织层级，管理幅度越大，管理层级越少。在一个作业人员数量既定的组织内，知道了每个管理者的管理幅度，便可以设定组织的管理层级。组织的层级越少也即组织越扁平越好，这样组织内的信息传递速度快、失真可能性小。管理层级如果超过了应该的层级，则信息沟通有问题，少于应有的层级，管理会出现混乱。所以，要弄清楚管理者的管理幅度，设定准确的层级。3.组织中有关职权的问题

职权是一个职位所拥有的权力。权力就是指导下属而下属必须服从的力。所以，权力是推动组织的工作开展起来的动力。组织运作中围绕职权也有一些问题比较重要，如果轻视而没有很好处理会降低组织运作的有效性。

组织中有集权与分权的概念，这是指权力在组织的等级链上纵向分布的特点的。如果更多的权力集中在组织的上层，也即组织内更多的事的决策权是上层职位来拥有，这就叫集权；如果更多的权力集中在下层，就叫分权，集权与分权是组织中权力分布的状态。集权与分权各有各的优劣势，但要看组织更适合哪一种。

有关职权的问题还有一个比较突出的是直线职权与参谋职权的关系。直线职权是针对纵向上下级而言的，参谋职权是直线之外的斜向的职权，如次要活动的部门与关键活动部门彼此之间的。在组织运作中，直线与参谋职权之间经常要发生冲突，需要处理好。参谋职权对直线职权的作用，按权限大小可分建议、强制协商、共同决定、与直线职权同权等。建议就是参谋人员能提出建议供参考，但无权决定，强制协商指直线人员做决定时必须征求参谋人员的意见后再做。共同决定指参谋人员不同意就不行，与直线同权指参谋人员可以直接下命令，而直线部门下属人员必须服从。在组织运作中，直线与参谋职权的关系处理非常重要。

另外，组织运作中授权也比较重要，管理是管理者通过他人来完成工作的过程，所以对他人进行授权以使其具有相应的权力从而更有效地执行该工作是很重要的。授权的同时还要授“责”，权与“责”要对等，另外，授权后怎样进行控制，授权的度在哪里，都是实践中很重要并应认真对待的问题。4.正式组织与非正式组织的关系

在这里讲一下正式组织与非正式组织的问题，非正式组织是相对于正式组织而言的，正式组织是组织设计的结果，非正式组织是组织内存在的员工形成的相对固定的、有一定行为规则的小群体，不是组织结构的部分，在所有正式组织里可能都存在。非正式组织可以增加员工对正式组织的归属感，使正式组织运作更加有效，也可能因目标与正式组织冲突而使正式组织运作有效性降低，同时也会限制非正式组织内员工的发展。

不过不管怎样，非正式组织的存在是一种现实。而且一旦组织中有了非正式组织要清除掉很难，所以管理者正确的思路是应对其进行正确的引导，尽量使其的存在能增加正式组织运作的有效性。5.组织的变革

组织的变革是组织职能中的第三个内容，是指组织必须处于不断变革之中，以适应内外环境的变化，内部战略、技术、规模、成长周期的变化，都需要组织作出变革，外部的环境变化也需要变革，组织变革必有阻力与驱动力，管理者应该注意改变两种力量的对比，使变革顺利进行。组织变革的过程一般分解冻、变革与冻结的过程。在本书第四章里，将会重点讲实践中的传媒组织变革问题。四、领导1.内涵

领导是一项管理职能。

这项职能的定义可以这样界定：通过领导者对被领导者的举措，使被领导者为组织运作更加有效而奉献。

领导本质上是人与人的一种交往过程。领导是对被领导者采取举措，这种举措必然会有反馈，促使举措进行自我调整，领导是一个在领导者与被领导者相互作用过程中不断被调整的行为。

计划职能是针对组织的活动的，组织职能是针对结构的，而领导是针对人的。因为是针对不确定性很强的人的，所以，有的研究者称领导是四大职能中最具有艺术性的。2.有关领导理论的核心内容

有关领导职能形成的研究成果也就是领导理论的内容，主要由以下几方面构成：权力的生成与运用、领导效能的决定因素、激励、沟通、建设组织文化等。下面分做简要介绍。（1）权力的生成与运用

我们在讲组织职能时指出过权力是指导下属而下属必须服从的力。权力是领导的基础，是领导者的标志。

权力有“法”定的权力，来自于职位，由此也叫职权，有指挥权力、奖惩权力等，还有非法定的权力，如专家权力、感召力和参考权力。专家权力指由于具有专业知识或技能而具有的使众人服从的力量，感召力指个人的品德、魅力、性格等方面产生的让众人服从的力量，参考权力指因与管理者或权威人物有特殊关系而具有的让众人服从的力量。非法定的权力不是组织正式的权力，不属于职权范畴，但是同样是组织中的权力。它也是一个领导者应该努力培养自己去拥有的，即所谓权力的生成。（2）领导效果的决定因素

领导效果的决定因素主要有领导者自身、领导行为和领导的情境等。有关领导者的研究曾出现的一个比较重要的理论是领导特质理论，如领导的身体特质、智力特质、性格特质等，认为特质是领导的关键因素，而且特质主要是先天形成的。现在看来，这方面理论比较片面。首先，很难说哪种特质是领导的特质，因为实践证明，成功的领导者，身体特质、性格特质等是繁杂多样的，要成功实际上其间有情境的作用，很难说哪一种特质必然成功，因此，领导特质理论不大站得住脚。

领导行为决定领导的效果。有关领导行为的研究，最主要的是有关领导行为风格的总结。有关权力运用的领导风格的，如专制式、民主式、放任式、仁慈专制式等风格，有关对任务和人员的态度取向的，有任务中心式、人员中心式和关心任务与关心人员结合式的。在这里面，没有哪种风格是绝对的好或坏，但看哪种风格更适合组织当时的情境。

领导情境是决定领导效果的第三个要素，领导成功与否，与其所处的情境也有很重要的关系。有关这方面的管理学理论认为，领导行为的情境有两方面最重要，一是被领导者的素质，一是具体的环境，比如职权、与被领导者的关系、任务的复杂程度等，这些情境会对领导的效果产生最关键的影响。（3）激励

激励就是采取举措满足员工的需要以使其为组织运作更加有效而努力奉献。激励是管理实践与理论中都很重要的一个问题。在现实中，激励有多种形式，比如当前企业比较有效的激励方法有绩效工资、分红、员工持股等。

激励是满足员工的需要的，所以，首先了解员工的需要很关键。有关激励的很重要的一块理论成果是人性的假设。有经济人假设、有社会人假设、有自我实现人假设、有复杂人假设等，每一种假设其实都是对人的基本属性的理解，从而可以以此判断人的基本需要，再以此为基础去判断激励的对象的需要，从而达到有效激励。

有关激励还有一个重要的成果是系列激励理论，主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论。内容型激励理论可以简单理解成激励的内容是什么，这要首先了解激励对象的需要，有关激励对象的需要的理论有马斯洛需要层次理论与赫茨伯格双因素理论，其具体内容在本章第一节已有介绍，本质上就是研究激励对象的需要的。过程型激励理论，则是研究激励的过程的，准确讲是研究激励过程中员工的心理机制的，过程型激励理论中，比较被广泛认知的是期望理论与公平理论。期望理论认为员工在接受激励的过程中，心里会对激励物的价值和获得可能性进行评估，激励的效果取决于员工估值的大小。公平理论指员工在接受激励时，会将自己的付出与所得与他人的付出与所得进行比较，来判断是否公平，而结果将影响员工的心理，该理论也被称为社会比较理论。行为修正型理论与内容型、过程型理论不同，前二者重在研究人的心理，而它重在对员工行为采取措施从而达到激励作用。行为修正型理论中一个比较有代表性的是强化理论，强化理论就是针对员工的行为制造一种“结果”，从而使其遇到这种“结果”后要么继续、要么避免或改正自己的行为。前者是强化，后者是弱化。这种“结果”就是领导者的一种举措，就是一种激励。（4）沟通

沟通是人与人之间传递信息的过程，内容包括资讯及情感方面的等。沟通讲求有效，就是双方的互相理解。在领导职能中，沟通尤其重要。它是有效领导的保障。

沟通有多种类型。有的管理学基础理论著作里分工具式沟通与感情式沟通，按是否有反馈分单向与双向沟通，还有按传播媒介形式分口头、书面、非语言和电子传播媒介沟通等。管理学理论中一个比较重要的分类是正式与非正式沟通，正式沟通就是在组织内部，按组织规则进行的沟通。它有纵向、横向、斜向之分，横向是同一级别人员间的沟通，比如不同部门的平级人员间的，斜向沟通是不同级别同时不同部门间的沟通，横向与斜向沟通虽然不是按等级链进行沟通的，但也是组织运作的基本原则允许的，比如我们在前文提到的法约尔所说的“跳板”。非正式沟通主要指非正式组织成员间的沟通。在管理学理论里，正式沟通有不同的网络，比如有链式、轮式、Y式、环式和星式等，前三种网络都有核心人物，故在管理学里也称核心网络，环式与星式网络无核心人物，人员在沟通上地位是平等的。

沟通的有效性是关键。影响有效沟通的因素有个人因素、人际因素、结构因素与技术因素等，个人因素如个人在沟通时的心理接受状态、个人的沟通技巧等，人际因素如沟通双方的相互信任程度、结构因素如沟通双方的地位差距、等级链的长度等，技术因素指传播媒介的有效性、信息量的大小等一些技术上的问题。（5）组织氛围与组织文化

首先要注意的是，组织氛围与组织文化是两回事，组织氛围简单说是员工感觉到的东西，是员工全体在组织运作中，由于组织的各方面运作情况包括规则、领导风格、激励手段等，感觉到的一种东西，这种东西也就是这种氛围的存在，会极大地影响员工的士气，最终影响组织运作的有效性。领导者的一个重要任务就是注意组织氛围，采取措施形成良好的组织氛围。

组织文化是组织的意识形态，由价值观以及以此为核心形成的制度并由此而受到影响的组织行为等构成。组织文化能够整合员工的思想与行为，最终为组织有效运作而努力。

组织文化相比组织氛围更外在、显性一些，能够影响组织氛围。但它整体上还是一个软环境，良好的组织文化有时能起到硬性的物理环境等起不到的作用。

领导者要始终关注组织文化的建设。五、控制1.控制的内涵

控制是在组织运作中进行监督，并根据监督情况修正运作方式和目标本身以使组织有效实现其目标的过程。

控制与计划关系是很密切的。控制实际上是依据计划进行的，每个计划必有具体目标，控制就是监督具体目标的实现程度，如有偏差，则修正运作方式。这就是狭义的控制的内涵，广义的控制内涵则还包含了对目标本身的修正，是在监督过程中发现了偏差，但是经研究发现实际上是目标有问题，则去修正目标。广义内涵是本书所界定的内涵。

控制是计划实现的保障，从这个角度讲，控制职能是组织实现目标的保障之一。从整体看，控制的意义主要在于减少错误和适应环境。2.控制的类型

控制是一种职能，是一种行为，主要有以下几类：

一是负馈控制与正馈控制。前面我们说过狭义控制与广义控制的区别在于一个是按目标修正偏差，一个是还包括调整目标本身，前者按目标修正偏差就是负馈控制，后者的调整目标本身是正馈控制。

控制还可分成外在控制与内在控制。外在控制是外部加过来的控制，指目标是外部制定的，内在控制强调目标也即控制标准是自己参与制定的，比如说目标管理中员工参与制定目标，这就是一种典型的内在控制。

控制还可分成反馈控制、前馈控制与现场控制。

反馈控制是在事情结束之后通过对结果进行评估而发现偏差，也有的管理学理论里称为事后控制，比如员工的绩效考核就是典型的反馈控制，在过程中起不了作用，但对以后有用。前馈控制则是在计划实施前通过预测确定实施过程中可能出现的偏差，然后提前采取措施以避免其出现，或者是通过预测将来而对计划本身进行调整。现场控制则是过程中的伴随性控制，管理者在活动第一线同步控制。这三种控制各有其适用的情境，但如果情境允许，最好三种控制一起采用。

另外，控制还可以分成战略控制与任务控制。战略控制是对组织进行战略性的控制，着眼更宏观、长远，任务控制是对生产第一线操作的控制，比较具体而细致，如产品质量是否合格，是否按期完成等。结语

以上就是笔者介绍的管理学基础理论，一是管理学理论的发展历程，一是现代管理学理论的主干内容，后者都是管理中的基本手段、基本操作手法，是每一个管理者应该融合掌握的技能，也是每一个学习管理学的人应该重点了解的，是本章的重点内容。前者是后者的发展历程，可以更好地帮助我们了解现代管理学理论，从这点看，它也有其重要性。思考题1.简要梳理一下管理学理论的发展脉络，分析其内在的演进逻辑。2.决策在管理活动中的地位是怎样的？它与管理的四大基本职能的关系又是怎样的？3.谈谈你对管理的四大基本职能的理解。[1] 本章的主要框架重点参考了周三多、陈传明主编的《管理学》，高等教育出版社2000年版；王凤彬、李东编著的《管理学》，中国人民大学出版社2000年版等。

第三章 传媒业分析

根据系统理论的观点，行业是组织的母系统，是组织的外环境，行业的状态影响组织的状态，因此，要了解传媒组织的运作，对行业先要有一个比较深入的认识。

本章对行业的分析主要分两部分，一个是世界的，一个是中国的，当然，中国传媒业的发展状态也应该包括在世界里面，但是从本书立足于中国传媒组织实践的宗旨出发，也很有必要把它拿出来，做一个专门的、具体的分析。

第一节 世界传媒业的现状

从20世纪后期至今，世界传媒业经历了幅度较大的变革，其中在五个方面形成了潮流，并一直延续到现在，具体如下：一、国家放松管制

国家放松管制是世界传媒业的一个重要趋势。从20世纪80年代起，世界上许多国家对传媒业的管制都有所放松，这主要表现在传媒业的所有权限制、跨类别发展的限制、受众市场的份额限制、营业执照的持有年限限制等。

在所有权的限制方面，以美国为例，1985年，美国联邦通讯委员会（FCC）将一家公司在全国持有的广播电台、电视台的上限，从7家提高至12家；1992年，美国联邦通讯委员会又放宽了对一家公司在同一城市所能拥有的广播电台数量的限制；1996年2月8日，新签署生效的《1996年电信法》，废除了一家公司最多拥有12家电视台的规定，撤销了一家公司在全美所能拥有的广播电台数量的上限，同时撤销在同一地区不能同时拥有电视台和有线电视系统的规定，撤销一家公司不能同时拥有两个无线电视网的规定。

在跨类别发展的限制方面，美国《1996年电信法》修改内容的一个重要方面，是放松了对不同类别的传媒相互进入业务领域的限制，即广播电视可以办报纸、而报纸也可以办广播电视等。

在受众市场的份额限制方面，《1996年电信法》，把一家电视公司在全国的受众覆盖率的上限由原来的25%提高至35%。

在此之后，美国大众传媒的市场集中度迅速提升，HHI不断接近1800这一高度集中市场的临界值。

就传媒的营业执照持有年限来说，《1996年电信法》将广播电视的营业执照持有年限从5年改为8年，这样，广播电视营业执照的延续周期变长了，本来，每到5年期满，广播电视组织都要接受政府的审查以及公众的批评监督，这也是政府以及公众对其的约束，对其以后的运作会构成一定的压力。但是现在，这种约束从5年一次变成了8年一次。这样，广播电视不受干扰运作的时间更长了，自由度也更大了。二、全球化

传媒业的全球化趋势日益强大。一是资本方面，一是产品与服务方面，这些资源在全球的流通变得越来越容易，量越来越大，所涉及金额越来越多，与之相伴随的是各国传媒组织间的交流与协作也越来越多。

1994年，美国电影的海外市场收入首次超过国内市场，自此之后，海外市场收入所占的比重越来越大。美国电影协会的统计显示，2006年美国电影业票房总收入为258.2亿美元，其中约2/3来自海外市场，而且海外电影市场增幅大大超过国内。据美国电影研究者的评论，好莱坞电影的风格实际上是好莱坞迎合全球市场的结果。

2007年，瑞士卢加诺大学的Benedetta Prario和瑞典延雪平大学国际商学院的Cinzia Dal Zotto在一份研究报告中指出，“全球性传媒公司（Global Media Firm）在逐渐转向跨国实体传媒组织（Transnational Virtual Media Organization），其具体表现为——传媒产品在国外进行制造，战略决策在国外进行，公司对自己的资源分配以效率为原则，为与之相适应，跨国传媒组织将不同的业务分包给各国的承包商，从而进行产业价值链的整合，最终实现整个价值链的跨[1]国管理”。

以中国为例，内地现在在传媒市场的开放方面程度也日益加大。2007年1月，国家广播电影电视总局颁布文件，允许31家境外频道在内地不同程度地落地，不同程度是指比如凤凰卫视在广东全省落地，MTV、CNN、华娱卫视等在三星级及以上涉外宾馆落地等。至于印刷传媒领域，境外的内容产品通过版权合作等方式进入中国内地已是比较普遍的现象，而我国进口的各种国外出版物金额也很巨大。根据国家新闻出版总署的统计，在2007年，全国图书、报纸、期刊共进口21105.44万美元，全国音像制品、电子出版物累计进口4340.26万美元。这两个数据分别比上年增长16.65%和40.95%。境外传媒内容产品大量涌入中国市场，也是传媒业发展全球化的一个有力佐证。三、产业化

产业化简单讲就是传媒业以赢利为目的运作。社会发展的主要潮流是经济的发展，现在世界上传媒组织以企业形式大量存在，创造了巨额的经济效益。世界上有巨大影响的传媒组织比如CNN、ABC、NBC、《泰晤士报》、《纽约时报》、《时代周刊》等绝大部分都是企业，大量的国营、公营的传媒组织也都加大经营的力度或开始开展经营业务，以在市场化的环境中多获得一些收入。即使在中国，传媒业被定位为“喉舌”，也正在努力凸显产业属性，其传媒经济发展的成绩有目共睹，到2003年，传媒业总收入在国民经济各行业中排在电信、机械设备、旅游之后，排名第四。中国一直在进行的文化体制改革，其重要方向之一就是发挥产业属性。

另外，传媒职业理想在实践中日益式微，也是世界传媒业发展产业化趋势的一个证明。调查证明，传媒职业理想之所以日益式微，其原因就是产业化的潮流过于强大。在相关美国传媒业的研究报告里有这样的结论：“理想主义者和经营管理者之间持续十多年的高层争斗[2]在许多传统传媒公司里已经宣告结束。理想主义者败走麦城。”美国某大报的一位编辑对一个研究人员说：“如果你现在还敢争论公共利益，人家会把你当做拦路虎和空想主义者予以解聘。”美国全国广播网的一名主管经理也称，对于传媒业来说，“伦理的重压已经解除”。所有这些来自业界的言论，都有力证明了产业化潮流力量的强大。四、私有化

20世纪80年代以后，全球经济开始了私有化的浪潮，传媒业随之而动。这主要表现在广播电视领域，尤其是在西方国家。这些国家的广播电视领域以往要么纯粹国有或者纯粹公有，私有只占很小的部分，进入20世纪80年代后，广播电视业的肌体里面开始渐渐有了私人的资本，并且份额日益增大。

法国长期以来广播电视业一直是国家所有的，但到了1985年1月，当时的总统密特朗发布命令，同意私人资本拥有广播电视台，“随即，法国最大的电视台即电视一台以及电视五台、新频道三家电视台转让给了一些大公司，变成私营台。德国在1987年联邦各州达成改组广播事业的全国协议，规定了公共台和私营台并存的格局，随即出现私营的电台和电视台。意大利在1990年由议会通过《公共和私人的广播电视体制之规定》即‘223法’，正式承认私人拥有从事广播电视的[3]权利”。

在这个全球经济私有化的浪潮里，还有另外一支推动力量，那就是20世纪90年代初期前苏联与东欧各国先后发生的政权变动。政权变动的一个后果是经济体制向市场经济转轨，同时大量的私人资本开始出现，传媒业也有了私人资本的进入。1991年，俄罗斯全面开放传媒市场，包括外国资本在内的各种资本都可以进入。

在中国，随着改革开放的日益深入，“国退民进”在稳步实施，传媒业内也渐渐有了私人资本，比如，私人资本进入电影、出版社，进入广播影视制作领域，进入发行、广告等传媒经营业务领域等。中国传媒业从国家独资进入国有制为主、多种所有制并存的时期，这也是中国传媒业的私有化进程。五、技术“革命”导致业态变动

20世纪90年代，世界兴起了以信息技术为代表的新技术浪潮。传媒业是技术密集型行业，技术对其发展影响极其巨大。在这次信息技术革新中，传媒业的技术也发生了“革命”，导致其业态发生了很大变化。这主要表现在五个方面：1.内容产品的清晰度、还原度更高

内容产品的清晰度、还原度更高主要表现在广播影视的数字化技术革新方面，由于采用了数字化技术，使它们的内容产品有了这样的效果。数字技术的核心是数字信号的生产与传输，数字信号是相对于传统的模拟信号而言的，二者的区别简单说是在于信号在导线中传输的方式，传统的模拟信号简单讲是以电流在导线传输中的强和弱来区分的，而数字信号是以电流在导线传输中的有和无来区分的，有就是“1”，无就是“0”，由此形成“0001”、“11011”等不同的字节。从电流在传输过程中的强和弱变成电流在传输过程中的有和无，就是模拟信号向数字信号的转变。这种转变的结果之一就是实现了内容产品的高清晰度和还原度。高清晰度就是图像的分辨率很高，高还原度就是保真，比如说颜色、形状等。2.传输容量更大

传输容量更大的特点也来自于数字技术的采用，原来传送几个、十几个频道的导线现在能传送得更多了。这使更多的电视频道、电视节目产生出来。3.传输速度更快

这主要体现在数字化传输自身的发展过程中，比如互联网从电话拨号到宽带上网，随着带宽的增加，信息传输速度更快了，受众获得信息的时效性更有保证了。4.接收终端的变革

这也是技术“革命”导致业态变动这一条中比较突出的，接收终端的变革可分两部分，一是旧终端的融合，一是新终端的出现。旧终端的融合比如说原来手机只是单一的移动电话，现在变成了移动电话加照相机、收音机、电视机和电脑等，电视现在变成了传统电视加收音机、电脑等。新终端的出现，比如出现了移动电视、楼宇电视、手机报、手机电视等。5.移动接收的增加

移动接收以前就有，比如交通工具上收音机、便携的收音机等，而现在，随着手机变成了重要的信息接收终端以及电视等出现在交通工具上，移动接收信息的行为大大增加。

仅以手机这种接收终端为例，2007年5月，浙江日报报业集团推出的《浙江手机报》付费订户已达到了25万；十七大期间，新华社手机报用户从19万增加至27万，增幅42.1%；根据中国移动2008年的中期财报，中国移动手机报付费用户超过了4024万户，而且2008年奥运会第一周，中国移动《奥运手机报》订制用户突破了1000万。在手机电视方面，2006年6月，诺基亚公司和Vodafone公司的一个联合调研结果是：手机用户对手机电视感兴趣的，在英国为83%，在德国为80%，在西班牙为70%。另据相关研究显示，至2011年，全球手机电视用户将达到5.14亿。这些都是很可观的数据。

第二节 中国传媒业的现状

有关中国传媒业外环境的介绍，笔者采用PEST分析法，即从政治（Political environment）、经济（Economic environment）、社会（Social environment）、技术（Technical environment）四个领域介绍。1.政治环境

当前，中国走的是中国特色的社会主义道路，坚持四项基本原则，这也决定了中国传媒业是党和人民的喉舌，必须为人民服务、为社会主义服务，必须以社会效益为第一目标，实现经济效益与社会效益的统一，必须始终坚持党管传媒不能变。2.经济环境

中国现在的发展道路是以经济建设为中心，其他工作都要以此为中心。另外，在20世纪的前20年，世界环境相对稳定，是中国发展的战略机遇期，我国在这20年的发展目标是全面建设小康社会。而作为小康社会开局的第一个五年计划也就是“十五”规划，其发展思路是这20年的一个总纲，它的主题是发展，主线是结构的调整，也就是改善产业结构，努力提高第三产业在整个产业系统中的产出总量，动力是改革开放与科技进步，其根本出发点是提高人民生活水平。2006年十届人大四次会议批准的“十一五”规划仍然要推进工业结构优化升级，加快发展服务业、建设资源节约型、环境友好型社会等。从这样的经济环境来看，发展是主题，第三产业的加快发展是方向以及建设资源节约与环境友好社会等，这些方向与政策都是有关传媒业的利好政策，有利于中国传媒业的更大发展。3.社会环境

有关中国传媒业发展的社会环境就讲一点，就是社会物质生活水平的提高推动了社会精神生活需求水平的提高。这有两个数据可以作为佐证：一是恩格尔系数。从1978年十一届三中全会以来，中国的城乡恩格尔系数一直在下降，至2006年，我国城镇恩格尔系数进一步下降至35.8%，农村恩格尔系数则降至43%。按联合国粮农组织的标准，恩格尔系数在40%至50%为小康，30%至40%为富裕，也就是说，按这个标准，我国农村地区已整体进入小康阶段，城镇则整体进入了富裕阶段。这恩格尔系数的降低意味着居民用在饮食上的费用减少，同时用在其他支出上的费用就会增多。按照马斯洛的人的基本需求层次理论，人的基本需求是从生理到精神层面的，所以，按这个基本判断，中国社会对精神生活的需求会增加，需求水平会提高。

还有一个数据是我国的人均GDP。2003年中国的人均GDP首次超过1000美元，按照其他国家的经验，人均GDP超过1000美元意味着国民的消费结构将升级，从必需型向发展型、享受型、休闲型转变，这也意味着对于精神生活需求水平的提高。这对于中国传媒业来说也是利好前景。4.技术环境

技术环境方面，在中国耳熟能详的口号是“科学技术是第一生产力”，国家上下都充分认识到技术的重要性，非常重视技术的发展与革新，十分重视在国民经济发展中技术的带动作用。中国提出要建设创新型国家，其核心内涵就包括技术要创新。而且，自从1978年改革开放以来，中国的整体技术水平一直在提高。二、中国传媒业的现状

有关中国传媒业的现状，本章主要讲以下五个方面的内容：1.中国传媒业的规模

中国传媒业的规模是让大家对传媒业有一个宏观的把握。中国是面积达到千万平方公里、人口超过13亿的国家，其传媒业规模大体如下（以下均为2007年的数据）：“全国共出版报纸1938种，平均期印数20545.37万份，总印数437.99亿份，总印张1700.76亿印张，定价总金额306.53亿元，折合用纸量391.17万吨”。

期刊全国共出版9468种，“平均期印数16697万册，总印数30.41亿册，总印张157.93亿印张，定价总金额170.93亿元，折合用纸量37.11万吨（含高校学报、公报、政报、年鉴1742种，平均期印数386万册，总印数4011万册，总印张264689千印张）”。

全国共有出版社579家，包括39家副牌社（副牌社指的是一个大的出版社底下的下属出版社，一个大的出版社可以有多个副牌出版社。——编者注）。图书共出版248283种，“其中新版图书136226种，重版、重印图书112057种，总印数62.93亿册（张），总印张486.51亿印张，折合用纸量114.42万吨，定价总金额676.72亿元”。

全国共有音像制品出版单位363家，电子出版物出版单位228家。“全国共出版录音制品15314种，出版数量2.06亿盒（张），发行数量2亿盒（张），发行总金额11.52亿元”。“全国共出版录像制品16641种，出版数量2.85亿盒（张），发行数量2.36亿盒（张），发行总金额19.94亿元。全国共出版电子出版物8652种、13584.04万[4]张”。

截至2005年，中国有电台273个，广播电视台有1932个，而电视台到2006年有296个。另外，还有新华社、中新社两家通讯社。

以上就是中国传媒业的整体规模。2.中国传媒业的经济总量

1998年，中国传媒业的经济总量位居电信、机械设备与旅游业之后，在国民经济中排在第四位。到2003年，这个排序依然未变，可以说，它已是当之无愧的支柱产业。

2006年，中国广播电视业总收入是1099亿元，占当年GDP的0.52%，也就是1/200弱，意味着不到200个广播电视行业就顶得上中国国民经济的总量。这样一比就很可观了，因为广播电视行业毕竟还只是传媒业的一部分，还不是整体。3.中国传媒业的主体结构

中国传媒业的主体结构是中国传媒业的一个框架，是方便大家建立认知的。

这个主体结构可以用“3×3×4”来简单描述。第一个“3”就是三大类现在我国影响最大的传媒——报纸、广播、电视，其中报纸读者总数3亿以上，2007年全国广播与电视人口覆盖率分别达到95.43%、96.58%，受众人数都超过12亿，应该说这三大类传媒从受众总数以及历史形成的权威性上都要超过其他传媒。它们也是影响最大的，构成了中国传媒业的主体。第二个“3”是报纸、广播、电视，每一类又可以分三类，现在全国的报纸按内容可基本分成党委机关报、晚报都市报、专业报三大类；广播按内容可分综合台、文艺台、交通与经济等专业台；电视则可按传输方式基本分成无线、有线与卫星三大类。

这个“3×3×4”的结构不是严谨的数学模型，也就是说不是完整细密的，但可以简明扼要地给大家提供一个中国传媒业的基本框架。4.当前中国传媒业的重要发展方向

当前中国传媒业的一个重要发展方向是产业属性将日益凸显。而这个方向，主要取决于中国传媒业目前面临的头等大事——深化文化体制改革。

从党的“十六大”到“十七大”，中国一直处于深化文化体制改革的历程中，“十六大”报告的第六部分是讲文化建设与文化体制改革的，其中专门一部分是讲深化文化体制改革的内容的。2003年，也就是十六大后新一届中央领导核心开展工作的开局之年就被定为文化体制改革年。2003年6月27日，中宣部召开文化体制改革试点会议，2003年7月，中办、国办转发《中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见》，确定了35个改革的试点单位。

在这个历程里，有两点值得重点关注，一是在中宣部的试点会议上，作为主管国家意识形态领域的领导人李长春同志有一个讲话，其中有这样的内容，“在社会主义市场经济条件下，文化产品的生产和传播，绝大部分都要进入市场，遵循市场规则，通过商品交换，转换为群众的消费。也就是说，只有把文化产品变成商品，变为广大群众的消费，才能最大限度地实现文化的宣传教育功能，强化它的意识形态属性”，应该说，这个讲话对传媒业发挥产业属性是一个很大的助力。“十六大”报告只是说“发展文化产业是市场经济条件下繁荣社会主义文化、满足人民群众精神文化需求的重要途径”，而现在产业化发展、把绝大部分文化产品变成商品，是“实现文化的宣传教育功能、强化意识形态属性”的重要途径，这就把发挥文化的产业属性提到了一个很高的高度，反映了中央对于在社会主义市场经济环境中发挥文化领域产业属性的重视。在这个历程里另一个值得重视的是确定的35个试点单位中，有两家报社被作为企业转制试点，分别是《中国证券报》和《电脑报》。长期以来，中国的报纸作为中国传媒业的核心层，一直是事业单位，现在允许它们变成企业，向独立运作的市场主体转型，这也是中国传媒业产业属性凸显的一个信号。

在2006年1月，也就是在文化体制改革试点工作结束后，中共中央、国务院发布了《关于深化文化体制改革的若干意见》强调：在“坚持社会主义先进文化的前进方向；坚持马克思主义在意识形态领域的指导地位，确保国家文化安全”等原则下，继续深化文化体制改革。

在党的“十七大”报告的第七部分，是专门论述文化领域的内容的，其第四部分指出，“解放和发展文化生产力，是繁荣文化的必由之路”，要“深化文化体制改革”，“发展文化产业”，这也是有关凸显文化领域产业属性的精神。所以，从当前中央在文化领域着力进行的深化文化体制改革这件大事中，我们可以知道，中国传媒业的产业属性还将进一步凸显。传媒组织的经营业务还将进一步发展。5.中国传媒业的技术“革命”导致业态变化

中国传媒业的技术“革命”导致业态变化的主要表现与世界无异，也是在清晰度与还原度等五个方面，但有必要分析一下中国传媒业在这五个方面的具体表现。这里主要讲广播影视与报业两大类。

广播影视主要表现在清晰度与还原度更高、传输容量更大、接收终端变革等，这些业态变化都主要起源于数字技术的采用，比如清晰度与还原度更高方面，数字信号的电视相比模拟信号的电视而言，图像等效果要好得多；传输容量更大方面，模拟信号电视机数字化改造后，可以加收更多的频道以及其他内容，以北京地区为例，北京地区的电视机在2007年前后如果经数字化改造完成，可增加七十几个数字频道，同时还有广播频率、文字资讯等；接收终端的变革在广播影视行业主要体现在旧终端的融合上，比如原来是电视机，数字化改造后变成电视机加收音机加电脑等。中国内地广播影视数字化改造的现状是正处于试点后开始推广的阶段，在广播影视领域的国家最高行政主管部门广电总局的推动下，中国的广播电视数字化正从试点成功向全国更多地区推广——从最早整体转换试点取得成功的青岛、佛山、杭州等地向更多地区推广，按有关部门的统计，到2007年底，中国数字电视用户已达2718.6万户。广电总局的数字化进程时间表上，至2015年，中国将实现整体转换，同时停播模拟电视节目，也就是说，至2015年，传统的接收模拟信号的电视机将不能使用。

技术“革命”导致业态变化在报业方面目前也许还没有在广播影视方面明显，但是若从长远来看，这次技术革命给报业业态带来的变化将比给广播影视带来的大得多。

自从有了数字技术，开始出现一些数字化的接收终端，比如手机报等，对中国报业开始产生冲击，中国报业对此也在进行关注，到了2006年8月5日，国家新闻出版总署报刊司发起并组织实施了“数字报业实验室计划”，探讨数字化、网络化的内容显示介质技术、信息传播技术和运营模式，以推动报业实现传统纸介质出版向数字网络出版的转型。这是国家有关报业的最高行政主管部门发起的，从国家的重视程度也可以看出数字化将对传统报业带来的潜在影响。2006年11月15日、16日两天，数字报业实验室第一届理事大会成立，确立了广州日报社、解放日报社等17家理事单位，并达成数字报业发展的8点基本共识。从2006年8月开始，数字报业实验室已经开展了两个阶段的工作，分别是从2006年8月至2007年6月，2007年7月至2008年8月，完成了一些计划中的项目。

另外，自2004年《中国妇女报》在国内推出首家手机报后，其他报社也紧紧跟随，据统计，截至2007年5月，全国性的报社共有30多家推出了彩信手机报，另外，各报社还推出了一系列新的接收终端，比如，2006年4月14日上海的解放日报报业集团推出了电子纸——一种新的电子接收终端。2006年8月1日，宁波日报报业集团推出《BO播报》，是以宁波网为平台的一份新型阅读方式的报纸，能互动、可视听。9月28日，杭州日报报业集团推出“多媒体电子纸”。10月27日，烟台日报报业集团各主要媒体进入“电子纸时代”。

从受众规模看，到了2007年5月，浙江日报报业集团推出的《浙江手机报》付费订户已达到25万，另据中国移动的相关人员透露，截至同月，中国手机报用户也已超过了1000万。（另有相关数据我们在前边讲世界传媒业现状时已有所提供）

围绕这些报业采用新终端以及可观数量的受众接收的事实，有一种新的观点比较普遍，那就是“报业将向新业态转型，其中接收终端从纸报转向接收数字化内容的各种接收终端，报社则变成一个拥有网络生产平台的数字化内容提供商”。

下面，就报业的业态变化，笔者想进行一次比较深入的探讨，那就是传统报业到底目前是一种怎样的处境？它应该怎样应对？还可以作为对“中国传媒业的技术‘革命’导致业态变化”这个论题的一个深入探讨，也让读者对这个问题能有一个更深入、客观的认识。

有关传统报业的处境，在2005年前后中国报业整体“不景气”的时候，报业“严冬论”甚嚣尘上，有业界人士甚至预言传统报业将在2015年消失。事实到底怎样？笔者在此做一解析。

美国北卡罗来纳州州立大学的菲利普·迈尔教授在《正在消失的报纸：在信息时代拯救记者》一文中说：“如果现在的报纸读者发展趋势持续不明朗，到2044年，确切地说是2044年10月，最后一位日报读者将结账走人。”这句话现在被广为传诵，愈发增加了报业对纸报命运的惶惑。中外学界、业界的不少资深人士对此有大同小异的预测，有些人的预测日期甚至更为提前。当然持不同看法者亦有人在。不管怎么说，纸报的命运问题在21世纪初引起了传媒界很大的关注。下面笔者将就此问题汇报一下自己的研究结果。

第一，纸报会消失吗？

有些人持这样的观点：曾说广播的出现会影响纸报的生存，但是并未影响，曾说电视的出现会影响广播的生存，但是并未影响，所以，网络等新传媒的出现也不会影响纸报的生存。

这种想法不知是从什么角度谈的。但不管怎么说，任何社会事物都有消失的一天。事物有一天会消失是世界发展的必然规律，纸报也不例外。

从历史来看，更好的替代品出现导致原有事物消失是规律之一，电灯之于油灯，汽车之于马车，热兵器之于冷兵器，传媒无任何不同，它也遵循优胜劣汰、适者生存的事物发展规律。

单从传媒来看，早期的石碑、节绳记事中的绳子等传媒或是消失了，或早已不再作为传媒了。密纹唱片和留声机不是基本消失了吗？录音、录像带不是在商店里越摆越少吗？MP3、MP4出现后，还有多少人在用Walkman（随身听）？现在不是更多的人使用数码相机而弃用胶卷相机吗？

从16世纪纸报的雏形出现到现在，纸报的存在不过400多年的历史，日报若以1650年德国莱比锡的《新到新闻》为第一的话，至今也不过357年的历史，一个在人类历史上存在了几百年的传播媒介消失了，会是很震撼人的现象吗？单凭它影响过我们的精神生活，我们对它可能有较深的感情就说它不会消失，是不理性的。

这是要确立的第一个观念，纸报会消失。

第二，纸报会在何时消失？

紧接着是第二个问题，也是目前现实中最受关注的问题，纸报会在何时消失？笔者对这个问题的观点是——此问题现在还得不出结论。

这里又有一个观念问题，对于未来的预测问题，如果没有特别确凿的证据就进行预测，从态度上讲就是不科学的，结论必然是错误的。未来的变数太多了，又是这么大的一个行业，历史相对又比较悠久，变数就更加多，要对其进行预测，现在条件远没有成熟。

我们能下的判断是——目前纸报在期刊、广播、电视、图书、电影等传统传媒中，具有明显的衰落趋势。

纸报衰落趋势的表现主要在于：一是，绝对量上的缩减，在世界报业强国，比如美国、日本、德国等，这些国家的纸报发行量一直下降，这些国家是报业强国，一直引领着报业发展的方向，也最能代表纸报的发展趋势，在发展中国家，如中国、印度等，纸报发行量虽然总量上升，但增量下降；二是，在各类传媒形成的受众市场份额中，纸报份额在下降；三是，纸报对年轻人越来越失去吸引力，年轻人是世界的未来，也是传媒的未来，失去年轻人必然意味着传媒在受众市场未来的份额会下降。

下面举一些具体的数据，可以佐证以上观点。1.发行量缩减

人民网2005年公布了一个数据，从1964年至2004年，40年间，美国成人每天读报率从81%降至52%。美国报业协会公布，从1984年至2005年，11年间，美国日报总发行量下跌16%；还有其他调查的一些数据，从1970年至2003年，美国日报总发行量从78%降至53%，晚报从50%降至10%；从1990年至2005年，美国晨报与晚报的总发行量下降约14.4%，周末报下降约11.8%。另外，据京华时报社社长吴海民称：“来自全球报纸协会的数字显示，1995年至2003年，美国的[5]报纸发行量下降了5%，欧洲和日本的报纸分别下降了3%和2%。”

至于中国，纸报发行量的真实数据由于相关原因，很难获知，有关权威人士指出，世界报业协会有关中国纸报发行量的数据也不是完全准确的。根据中国报业协会从报业新闻纸的用量计算，从2004年至今，中国纸报的发行量总量大约增加了8%，但每年的增量在下降。这应该是中国纸报发行量变化趋势的一个比较权威的说法了。可以说，中国纸报的发展势头也降了下来。2.市场份额下降

有关纸报衰落的另一个理由是纸报的市场份额下降。

广播、电视、期刊、图书等一直与纸报争夺着受众，电视出现后逐渐发展成最强势的传媒，中国的电视覆盖率2007年是96.58％，广播是95.43％，也就是说，这两种传媒，当前在中国的受众人数都超过12亿人，而中国日报的期发总量不到1个亿。这是传统传媒对纸报受众的争夺，还有一个不可小觑的就是互联网，网民11年前也就是1997年在中国基本上还不存在，至2008年6月底，中国的网民人数已达2.53亿，中国“神六”发射当天，新浪网的点击率达到4.5亿。

目前来看，对纸报的受众市场冲击最大的就是互联网，2005年5月，美国公布了一份调查报告，美国人使用网络的时间在增加，而使用其他传统传媒的时间在减少，在所有受访的2600位网络使用者中，因为上网而减少看报纸的人占到30.3%。中国人民大学舆论研究所针对北京的一项调查显示：至2004年，35岁以下的年轻读者已经有11.6%的人由过去的经常阅读报纸变为现在的几乎不读报纸，原因就是已经养成了网络阅读的习惯。

其他有关网络对纸报受众争夺的数据就不再一一列举了。中国有些报社领导形容网络等新媒体对报业的冲击时说，“这是一场战争”。

从趋势看，一个受众全天就那么多接触传媒的时间，而新的传媒还在增加，围绕市场份额的竞争将更加激烈。3.年轻读者的流失

还有一个显示纸报衰落的证据是年轻读者的流失。

有一个社会普查报告显示：1972年，在21~25岁的人群中，每天读报的人占50％，而如今则为20％。

另外，有关世界各国“越来越多的年轻人在网络上建立阅读习惯”的说法，纸报拼命经营网站以吸引年轻人的事实，美国等西方国家纸报更加卖力地开展争夺年轻读者的NIE工程——“报纸进学校”工程以及直接显示纸报读者老龄化趋势的调查数据，都显示了纸报对年轻人越来越失去吸引力。我们再次重申，年轻人是世界的未来，也是传媒的未来，失去年轻人必然意味着传媒在受众市场的份额会下降。

以上三方面理由，可以比较有力地证明：纸报处于衰落之中。

对于中国来讲，除了以上的资料反映，还有一个比较重要的影响因素会加剧纸报的衰落趋势，那就是官方基于纸报会衰落而会被数字化接收终端最终取代的判断而推行的数字报业战略。如果再加上纸报与国家制定的建设“资源节约型、环境友好型”社会的发展战略精神相逆，纸报的出版日后有可能不被鼓励，纸报的原材料等成本会因国家政策的不鼓励而推高，纸报的利润率下降，这更会加剧其衰落趋势。

最后，我们总结一下这个问题：纸报何时消失，现在无法判断，而且更进一步还要有一个观念——纸报何时消失，不仅无法判断，还不应该去判断。这是一个想了无用的问题，所以不应该想，也没必要去想。这是一个“假问题”。在实践中，我们能正确把握的就是它的趋势，对于指导当下的实践而言，能把握它的趋势就够了。

第三，纸报何时消失目前不能判断的原因。

前面已经提到过未来的变数太大而针对一个历史悠久的行业的变数就更大，所以现在对纸报何时消失无法判断，下面还要具体地谈一下其他因素：（1）虽然纸报的市场份额在下降，但纸报仍有其优势，比如，纸报的权威性仍使其成为受众获取重要信息的主要选择传媒，甚至是首选传媒；另外，受众对于纸报的阅读习惯仍是纸报存在的重要支撑。（2）新的能替代纸报的接收终端如电子纸、手机报等，虽然“看起来很美”，但即使在此方面发展比较快的中国市场来说，实现盈利的还极少甚或没有，这就意味着在市场经济条件下，这些新的接收终端大规模推广的可能性还不存在。而对于在新接收终端的试用方面还不如中国的美国、日本等国家，这方面的时间表还会向后推迟。（3）纸报通过自身的挖潜还可以延续自己的寿命。比如，通过加强成本管理、改进运作流程、采用先进技术等提高生产效率，生产效率提高了，纸报自然更具市场竞争力；另外，纸报还有可能发掘新的功能、开辟新的市场，从而开辟新的生存空间。（4）就中国而言，纸报是与造纸业、相关设备制造业等联系在一起的，其变动涉及一个国家经济结构的稳定，再加上纸报长期以来承担党的宣传的重大任务，国家从全局角度考虑进行相关方面的宏观调控都会影响它的发展进程。

就中国而言，广大的农村地区很难讲不是一个新的市场。

所以说，纸报何时会消失，这是一个现在还看不出来的问题，尤其在中国，属于报业的后发展国家，纸报的总量还在增长，这个问题就更难判断。

虽然中国的纸报总量还在增长，但世界报业却整体上在数字传媒等的冲击下处于颓势，这也是中国报业面临的严峻形势。

所以，我们仍然要说，技术“革命”导致业态变化在中国报业方面目前虽然还没有在广播影视方面明显，但是从长远来看，这次技术“革命”给报业业态带来的变化将比给广播影视带来的大得多。思考题1.“世界传媒业现状的五个方面主要与世界发展经济导向是主流有关”——你对这个命题的看法是怎样的？2.中国正在进行的文化体制改革中，对传媒业的影响是怎样的？请谈谈主要方面。3.在这次世界性的数字技术革命中，中国传媒业的业态将发生怎样的变化？谈谈你的观点。[1] 刘婧一：《传媒产业的全球化与多样性——第七届世界传媒经济学术会议焦点议题综述》，《新闻记者》2006年第6期。[2] 潘文功编译：《美国新闻媒体现状与趋势》，《国际新闻界》2007年第1期。[3] 李良荣：《当代世界新闻事业》，中国人民大学出版社2002年版。[4] 有关2007年出版领域的数据均来自于国家新闻出版总署网站统计信息专栏。[5] 吴海民：《媒体变局：报纸的蛋糕缩小了——报业的未来走势和京华时报的战略选择》，http://bbs.mediachina.net/index_bbs_show.php?b_id=1＆s_id=343506

第四章 传媒组织的组织结构

组织结构是组织有效运作的一个非常重要的保障。再好的目标、再好的计划，没有组织结构去承担、去实现，也是美丽的空中楼阁。而不同的组织结构，能使实现组织目标的有效性截然不同，钻石与石墨同由碳原子构成，但硬度却是天壤之别。为什么？因为原子的“组织结构”不同。

一个传媒组织，要使其目标能有效实现，必须要有相适应的组织结构，必须要确保组织结构能够有效地运作，以发挥其作用，当然，这需要人力资源、财务等各方面管理的配合；同时，组织在运作过程中，随着战略、环境、规模与成长阶段的变化，都要作出变革，这样才能使组织结构能始终有效地支持组织目标的实现。传媒组织的组织结构，其重点同样在组织设计、组织运作和组织变革之上。

有关传媒组织的组织结构的研究，在传媒管理领域是比较少的，突出表现就是这方面的文献资料不是很多，而且真正从管理学组织理论的角度深入剖析的就更少。而实际上，从组织结构的角度切入研究传媒组织怎样有效实现其目标，是一个非常重要的角度。在之前的传媒管理的研究中，对这方面有所忽视。

下面笔者尝试着从这一角度出发，剖析传媒组织的情况。

第一节 基本的组织结构

有关组织职能的基本内容，在第二章里已介绍过一部分，在这里再结合本章的需要补充一些，重点讲几种基本的组织结构。

管理的四大基本职能是计划、组织、领导和控制，组织职能是其中之一。组织职能形成了一个组织的结构。这个结构实际上也是一种关系，一种组织中的人、部门互相之间分工、协作的关系。

组织职能就是为了形成这样一种分工、协作关系，以使组织能够有效实现其目标。

组织职能在日常的管理实践中可分三个部分，即组织设计、组织运作和组织变革。

组织设计是一个组织从零起点出发“搭架子”的过程，通过确定实现组织目标所需的活动，将活动分组或叫“部门化”，在分组的基础上进一步细分岗位并为每个岗位赋予权和责，在部门与岗位等之间设立纵向与横向联系机制以使组织整体联动起来。组织设计形成了组织结构。

组织运作是使组织结构运转起来，组织应该将计划、领导、控制等职能充分运作起来，使用各种方法，使组织结构运作正常化、规范化，以有效实现组织的目标。

组织变革就是对组织结构进行修正，当组织在运作过程中发现组织设计中的不完善之处，或者当组织内外环境发生变化、组织修改其目标时，都需要对组织进行变革。组织进行变革与技术变革不一样，组织变革一般会有阻力，在管理中要对组织变革认真对待，以使其顺利进行。

组织设计、运作与变革决定了一个组织的结构。人有素质，不同的素质会导致不同的成就，组织结构也有素质，不同的素质也决定了组织的绩效。

首先要说明的是，一些有关传媒管理的著作里在讲到组织结构时，将治理结构也写进来，比如编委会领导下的总编辑负责制、社委会领导下的社长负责制等，其实，若从理论界限来说，治理结构不属于管理学的范畴。治理结构是权力的分工，组织结构是工作的分工、活动的分工。因此，本书在讲组织结构的时候，将严格按管理学的理论体系构建框架，只写活动的分工而形成的结构，即组织结构，而不写治理结构的内容。

基本的组织结构，主要有直线制组织、职能制组织、直线职能制组织、事业部制组织、矩阵制组织、控股型组织结构、网络型组织结[1]构七种。这是所有组织结构的原生态或原始模型。

直线制组织是一元化管理，决策从上到下贯穿，从而使运作比较灵活。适合规模较小的组织。实践中，直线制只有直线部门，没有职能部门。这也要求直线管理人员具有多种专业技能，尤其是要囊括职能部门的技能。

职能制组织内部设有职能部门，对企业能够从职能角度进行纵向管理，比如企业的质量监督部门、安全监督部门等，能对整个企业的质量与安全情况发号施令，也即有对企业的直线部门下命令的权力。职能制组织的优点在于能发挥职能部门的专业特长，也能让直线管理人员节省精力，尤其是一些生产技术复杂、需要专门知识的企业，但职能制组织也有一个明显的缺点，就在于职能部门与直线的生产部门都有对下级直线部门发号施令的权力，从根本上违背了统一指挥的基本原则。直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构

直线职能制综合了直线制与职能制两者的特点，但是它的职能部门不能直接对下级发号施令，而只能给直线部门提供建议或参考，直线部门可以听从可以不听。该组织结构既保证了统一指挥原则的贯彻，因为现在下级直线部门不用既听直线部门又听职能部门的了，同时直线职能制又发挥了职能部门的功能，缺点在于职能部门发挥作用不够直接，信息流通要经过直线部门，从而使组织反应不够灵活。

事业部制结构往往是规模比较大的组织，在底下设置一个个相对独立的运作主体，每个主体都“五脏俱全”，除了直线部门外，都像母组织一样拥有一整套的职能部门，如人力资源、财务等，这样它们能够独立运作，相对独立性强，但是它们又不是独立的组织，不具有法人地位，它有自己的“事业”，但终归只是一个“部”。这样设置的动机在于既保证母组织的控制力，同时又保证了各个事业部的自主性，让它有活力。实践中，事业部在财务上可以是独立核算的，但不自负盈亏，盈亏是母组织的事情。有些组织的分公司、分厂也属于事业部的形式。

有关事业部制，有的著作、文献里谈到区域性组织，并将其与事业部制并列，这是错误的，区域性组织实际上是事业部制的形式之一。另外，还有的著作、文献里，将一些子公司也列入事业部里边，这也是错误的，因为子公司就是独立的法人了，属于下边将要说到的控股型组织结构中的元素。事业部制组织结构

矩阵制组织结构是纵横向的一种交叉结构，如下面的图所示，横向是一个个的职能部门，纵向是一个个项目小组，项目小组是根据组织的工作任务而组建的，有直线部门如生产、销售等的人，也有职能部门如财务、人力资源、研究等部门的人。这样，一个个项目小组在工作时，直线与职能部门的人都参与其中，功能比较齐全，小组运作更为自主灵活，更有利于去攻关完成任务。但矩阵制组织也有比较明显的缺点，就是项目小组的人既要接受小组负责人的管理，又要接受自己所属职能部门的管理，又违背了统一指挥的原则，会造成一定程度的混乱，这样协调工作就比较重。这样的组织结构更适合在运作中强调创新的组织。矩阵制组织结构

控股型组织结构是组织与外部组织之间的关系结构，这种关系是两个及以上组织之间的关系，与前边五个属于组织内部的结构不同，这种关系是资产参与关系，我控了你的股就意味着我拥有你一部分资产。拥有你的资产，我就是控股公司，也是母公司，被控股者就是子公司。母子公司的关系不同于前述五种的关系，不是整体与部分的关系，也不是上下级的命令服从关系，因为二者在运作上是平等的，不存在谁指挥谁、谁命令谁的关系。母公司要对子公司体现意志就得派遣代表到子公司的股东大会、董事会、监事会去，在子公司内部体现其意志。母公司对子公司的影响力大小，要看你的控股份额，份额越大，则发挥的影响力就能越大。

网络型组织结构与控股型组织结构一样，也是组织与其他组织关系的一种结构。它出现时间比较晚，是在信息技术比较发达的时候出现的，是借助于比较发达的信息技术与其他便捷的联系而形成的。由于这样的环境，组织尽量减少自己的业务内容，而以契约形式与外界组织建立合作关系，把部分业务让它们代理，比如自己只从事研发设计，将制造、销售、售后服务等业务以契约形式转包给别的组织进行。这样组织本身就比较精干，其日常管理中很重要的一项内容就是协调与契约组织的关系。控股型结构网络型结构

以上是七种基本的组织结构，但是实践中纯粹是这七种形态的不多，绝大多数组织根据权变原则结合自身情况有所修改，有的变成了对这几种结构中适用的部分进行综合，不过是以哪一种为主，哪几种为辅而已。因为这个原因，实践中的组织结构绝大部分是混合型的。

第二节 传媒组织的部门

我们说过形成组织结构需要四个步骤，分别是确定活动、将活动分组或叫“部门化”、进一步细分岗位并为每个岗位赋予权和责、设立纵向与横向联系机制以使组织整体联动起来。

将活动分组或说是“部门化”是按贡献相似性为主要原则将实现组织目标所需的活动分类组合起来。这样便于管理。这一步骤形成了部门，是组织结构外显的部分，最直观，有助于我们了解传媒组织。下面我们具体介绍一下传媒组织的部门。

大家知道传媒组织是传播信息的，所以就需要采集与加工、向外传播等活动，拿报社来说，它的活动有采访、编辑、排版、校对、印刷、发行、广告、人力资源、财务管理、行政后勤等。这些活动会形成部门，部门里边再根据具体需要进一步细分成更小的部门，最终到一个个岗位。

以报社为例，采访部在实践中也被称做记者部，有的报社叫采访中心，主要功能是提供稿件，编辑部是将稿件加工到可以传播的程度，排版部门是将编辑加工好的稿件排成版面，在实践中往往叫做“激光照排”，校对是查找版面上的错误，印刷、发行、广告、人力资源、财务管理容易理解，行政后勤当前主要包括车队、保安、保洁、收发员等。

现在报社的规模大了，其内部随着业务的发展部门也增多起来，有负责市场拓展的市场部或叫营销部，有负责法律方面的法务部，有研究发展战略的发展部或叫战略研究部等。但我们讲的这几个部门是一个报社必备的基本部门，也是必需的部门。

电台、电视台除了以上一些基本部门外，由于自身的物理技术特性，还有一个比较大的部门是技术设备部门。

一个传媒组织的组织结构就是由这些部门按一定规则联系在一起而成立的。

第三节 中国传媒组织变革的特点

组织职能在日常管理实践中的发挥分组织设计、组织运作和组织变革，对当下中国传媒组织而言，由于行业正处在转型之中，组织变革是最重要的状态之一。同时可以说，组织变革是当前中国传媒组织遇到的最重要的问题。

2001年8月20日颁发的“17号文”中第五条呼吁健全“宣传业务与经营业务相对独立的组织结构”，第九条要求“推动产业结构、产品结构、组织结构、地区结构调整”，这都是有关推动组织结构变革的内容。

下面，我们来论述一下在中国传媒组织变革历程中体现出来的一些特点。

新中国成立后，中国传媒组织的变革一直在进行。

比如据人民日报社退休工作人员回忆，人民日报社在新中国成立后一直在进行组织结构的探索，在采编部门的设计中，一直在反复变动尝试，最后觉得采编部门还是按口设置比较合适，也就是按行业设“部”比较合适。比如对应工业、交通等设工交部，对应财政贸易部门设财贸部等。

对新中国传媒组织变革的总体情况进行梳理，可以发现，中国传媒组织变革主要有六条主线，这也是它的六个特点，分别是：第一，随着自身业务的扩张不断增加部门并日益复杂；第二，采编、经营分开且地位趋于平等；第三，集团化；第四，是由部门变成独立的法人；第五，是对原有行政体制的突破；第六，是组织结构不断地探索革新。一、随着事业的发展增加部门并日益复杂

中国传媒组织在新中国成立初期，规模都比较小，也很简单，只有几个部门，基本按照机关的行政科层制进行设计，其后随着事业的发展，部门日益增加，而且也变得更为复杂。这是中国传媒组织变革的一个最基本的现象，也可能是所有组织变革中的一种最基本的自然演进现象。

事业的发展促动组织结构变化主要体现在两个方面，一个是内容，一个是技术。

新中国成立早期，传媒组织的部门不多。报社组织结构的设置主要围绕负责内容的采编部门展开，因为那时内容少，几乎所有的党委机关报都是4个版，报社的部门就是工交、财贸、文教、政法、理论、文艺等少数几个部门，再辅之以负责协调管理的行政部门等。内容方面部门的设置原则是“对口”，按国民经济和社会发展的几个最重要的口来设置。

电视台组织结构的发展也是同样，初期部门比较少，像中央电视台在其发展过程中，在20世纪60年代中期，还是“北京电视台”时，也就新闻部、社会教育部、文艺播出部、技术部及节目组、台办公室、政办室以及专门报道部队生活的军事组等几个部门。

但是后来，随着传媒业报道领域、报道信息量的增加，传媒组织的部门开始增多，以1978年后传媒业的发展为例，先是随着受众对社会新闻的需求增加开始出现社会新闻部，又因受众对信息深层了解的需要出现了深度报道部，然后为满足受众需求，进一步提高信息的再加工，于是有些传媒，包括报社与电台、电视台，又增加了评论部等。中央电视台在新闻中心初创时，下面只有3个部，之后陆续增加到10个。部下面的栏目组20世纪80年代也像原子裂变一样地快速发展。

后来，随着内容的进一步发展，又出现了一些功能比较新的部门，如视觉中心——负责图片处理和版式设计等的部门、战略运营部、呼叫中心等。

按内容的需要增设部门，是传媒组织结构变革的一个重要逻辑。

广州日报报业集团的现任总编辑李婉芬曾说：“在1996年成立报业集团之前，《广州日报》在组织和流程上的设置主要就是配合报纸的扩版。”

同时，技术的发展也导致一些新部门的出现，比如报社内部20世纪80年代后期新出现的采编流程中的“激光照排”部——由于激光照排技术出现而设置的新的排版部门，比如呼叫中心——负责采编部门联系记者以分配临时性采访任务等工作的部门等。

部门的增加，其间的纵向与横向联系机制自然也多了，于是，传媒组织随着规模的扩大其组织结构也变得更为复杂。二、采编、经营地位趋于平等

长期以来，由于我国传媒组织的目标就是完成宣传任务，所以采编业务是核心，发行、广告等经营业务处于支持、服务地位，经营部门在整个组织里的地位也不高，一度有些经营部门甚至消失了，比如广告部。

1979年初，传媒业实行“事业单位企业化管理”后，随着中国国民经济运作商品化、市场化程度的加深，经营部门创造的经济效益越来越可观，对整个传媒组织的发展起着奠定物质基础的作用，此时经营业务的重要性突出，也上升为关键性活动，经营部门的地位也开始上升。

但到1994年，经营部门才由于一场变革而获得了与采编部门趋于平等的地位。这场变革最早发生在羊城晚报社。1994年2月19日，经广东省委批准，羊城晚报社在全国报社同行中率先实行社长领导下的总编辑、总经理分工负责制。当时这在全国是开了先河的，真正从行政体制上明确了经营部门与采编部门趋于平等的地位。

对于羊城晚报社而言，过去报社对经营工作的管理一直未予以足够的重视，报社负责经营的同志即使进了领导班子，在行政级别上也是处级干部。而现在，总经理变成副厅级干部，成为报社的第三把手，这大大提升了报社经营部门的地位。从这以后，中国绝大部分报社都实行了这样采编与经营并列、二者地位趋于平等的两架马车结构。在这一点上，羊城晚报社的创新是很可贵的。三、集团化

1996年5月1日，中国第一个传媒集团——广州日报报业集团被批准成立，中国传媒组织的集团化行为开始了。至今，由国家新闻出版总署批准的报业集团有39家，另外，未经中宣部和新闻出版总署批准但由地市报社自己在当地成立的报业集团还有十几家。中国的广播影视集团从1999年开始组建，当年6月，无锡广播电视集团率先成立。其后，当时的信息产业部与国家广播电影电视总局下发《关于加强广播电视有线网络建设意见的通知》规定，“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。2000年11月17日，广电总局下发《关于广播电影电视集团化发展试行工作的若干意见》，规定广电行业可“逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多[2]层次、多功能的综合性传媒集团”。至2004年底，广电总局叫停集团组建行为之前，也组建了几十个集团。

从组织结构的角度来说，集团化也是组织结构变革的过程，原来的单一报纸的传媒组织，由于集团化拥有了更多的子媒，原来相对简单的直线职能制结构向集团式的组织结构转变。

中国传媒组织集团式的组织结构，大体上有几种形式：

第一，一家传媒集团拥有多家子媒，但是这些子媒都不是独立法人，既不是事业单位也不是企业，而是相对独立运作的，这就是事业部制结构。

第二，因为集团按国家政策规定是事业单位，所以如果集团一家大事业单位拥有众多子媒，这些子媒是小事业单位，这总体上讲又是一种组织结构，比较有中国特色，而且很难用来自西方企业管理学的术语来命名。四、部门分离出去成为独立主体

中国传媒组织变革还有一条主线是部门分离出去成为独立主体。这有几个方面，比较主要的是传媒组织的经营部门被整个地从人、财、物各方面剥离，然后注册成立企业，多是以公司的形式。

比如报社的发行部门剥离出去成立发行公司，像比较著名的北京青年报社的发行部门剥离出去成立了小红帽公司；传媒组织的广告部门剥离出去成立广告公司，像中央电视台的广告部一部分分出去成立未来广告公司、广而告之广告公司等；还有的将印刷厂变成独立的企业，像浙江日报报业集团将其印务中心变成了公司；也有一些子媒或部分采编业务被剥离成立独立法人，前者像羊城晚报报业集团的羊城体育报社，后者像央视近年来在娱乐类、服务类栏目方面，将内生机构公司化，参与市场竞争，如青少年中心的动画部被剥离成立公司；传媒组织的互联网业务变成公司等。

国家近年来一直着重推行的采编、经营分开的政策使更多传媒组织的经营业务被剥离成企业。很多传媒组织都是将所有的经营业务剥离，打包成立公司的。五、逐渐突破原有的行政体制

中国传媒组织作为事业单位，最早是按行政机关的模式设计的组织结构，在运作体制上是比较典型的科层制，如“局—处—科”等，各部门、各人都有自己的行政级别，按行政权力驱动。比如从中央电视台1958年成立至1978年，虽然管理者的头衔是台长、部主任等，但实际仍是按“局—处—科”的行政科层制来运作的。

但随着社会的发展，中国传媒组织作为一种专业性组织越来越显出与行政性组织结构的不相容来。像中央电视台原来的“中心—部门—科组—栏目”的结构改为“频道—栏目”的扁平化结构，就是淡化行政级别，将行政科层制改为更新的组织结构。

市场经济环境决定了传媒组织结构逐渐向适应市场化运作的方向发展，逐渐修正传统的从行政机构拷贝过来的组织结构。六、组织结构的形式的不断探索革新

传媒组织最初是按照行政体制的科层制结构设计的，有点类似于直线职能制结构，比较简单，比如人民日报社长期以来采用的组织结构。后来传媒组织不断探索尝试，使用了事业部制结构、控股型结构，最近几年有些传媒组织开始使用矩阵制结构，比如南方日报传媒集团就在2002年8月6日实行矩阵制组织结构，每一个采编主体（报社称为“中心”）都依靠职能部门的工作，每一个职能部门都对所有采编主体负责，这种结构在传媒组织发展历程中是比较新型的结构。上海的解放日报报业集团也在内部试用矩阵制结构，不过不像南方日报传媒集团整体上采用，而是成立了四个工作小组，分别是“解放调查”、“解放分析”、“解放监督”、“解放论坛”，全称为“品牌工作小组”，每组七八个人，都是来自各部门的编辑、记者，每组都由一个副总编牵头，四个小组由总编辑负总责，在总编与副总编的直接领导下，小组可以调动全集团各部门的资源来完成任务。这种项目小组相对独立工作，同时又能得到集团各职能部门支持的结构，就是典型的矩阵制结构。

实际上，在实践中，纯粹的职能制、直线职能制等结构是没有的，绝大部分传媒组织都是混合型的结构，为的是努力集中各种形式的优点。

第四节 中国传媒组织结构的主要形式

设置记者站是我国传媒组织在组织结构上比较重要的一种形式。

各个重要传媒组织，都在异地设有记者站，比如说国家级的传媒在全国各地，省级的传媒在全省各地等。

长期以来，各传媒组织一直着力建设自己的记者站。以人民日报社为例，自新中国成立后，其相继在全国大部分省、自治区、直辖市设立记者站或派驻外地记者；至1959年1月，人民日报社驻各省、自治区、直辖市的记者站与各地新华分社全部合并，但改革开放后，人民日报社一直致力于恢复自己的记者站；1981年，人民日报社在各省、自治区、直辖市派驻一批记者工作。从1986年11月开始，人民日报社用两年的时间建设了驻国内31个省、自治区、直辖市的记者站。1993年后，又在厦门、宁波、青岛、大连、重庆、珠海、汕头等地相继建立了7个记者站。这些记者站体制上都比较完备，像驻31个省、自治区、直辖市的记者站，都是经中共中央编制委员会批准的正局级部门。

实际上，记者站是传媒组织因业务需要，在注册登记地也就是自身所在地之外设置的分支机构，专门负责为其提供外地的信息。由国家新闻出版总署重新修订并自2005年3月1日起施行的《报社记者站管理办法》规定：“本办法所称报社记者站，是指报社根据新闻采访需要在其登记地以外地区设立的从事采访、组稿、通联等新闻业务活动的派出机构。”

在日常运作中，记者站只是传媒组织的一种分支机构，不具有法人资格，要接受传媒组织的直接指挥。

有关传媒组织记者站的职能，国家有着严格的规定，比如新闻出版总署规定，报社记者站可以依法从事与所属报社业务范围相一致的有关采访、组稿、通联等新闻业务活动，但不得从事出版物发行、广告、开办经济实体及其他经营活动，不得设立分支机构。比如中国国土资源报社海南记者站下设部门包括新闻采编组、社会通联组、专版专题组、摄影文教组四大主要部门，这决定了它就是报社的一个长驻异地的采访供稿部门，而不具有经营职能。

国家对设立记者站的传媒组织有严格的资格限制，国家新闻出版总署规定，设立记者站的报社必须是持有报纸出版许可证、有新闻采访业务的报社。

另外，国家严防记者站与驻在地有不良关系，为此中宣部、广电总局、国家新闻出版总署发布的《关于新闻采编人员从业管理的规定（试行）》中明确指出：新闻单位各级分支机构和派出机构的主要负责人，像分社社长和记者站站长等，实行任期轮岗制和任职回避制，以防他们与驻在地发生不良关系。

记者站在工作形式上有固定的办公场所，还有维持日常工作的资金来源等。

广播电台、电视台等其他传媒组织的记者站，体制上与报社的基本相同。二、中心制

中心制在中国的传媒组织中被普遍采用，不管是报社等印刷传媒还是广播电视等电子传媒。比如一家报社或报业集团，根据贡献相似性分成采访中心、编辑中心、发行中心、广告中心、人力资源管理中心、财务管理中心等；一家电视台或电台里，有新闻中心、节目中心、文艺中心、广告中心等。中央电视台就有新闻中心、广告经济信息中心、文艺中心等部门。

中心制是按贡献相似性来组建组织结构的，将产出同一成果的活动划分到一个中心内，这样可以集中同一资源，通过规模效益产出更加有效的成果，而不会使资源被分散，导致组织整体资源的使用效率低下，同时这样也便于管理。比如财务管理中心制就是将有关财务管理方面的人、财、物等资源集中到一起，而不是分散到各部门去，低层次分散配置，导致整个集团都没有优质的财务管理部门。比如采访中心就是将所有有关采访的资源集中到一起，以提供质量更优的稿件。

中心制有一个问题，就是各中心各负责一块，容易为个体利益而忽视整体利益，各中心只负责自己的环节，没有一个主体为最终结果负责，所以各中心的运作缺乏整体意识，在当前也缺乏受众意识和市场意识。同时，客观上各中心之间联系不畅，也确实影响整体运作的目标最优，所以采用中心制的组织，需要组织层面有较强的协调能力，这在客观上也造成了组织的协调成本较高。三、频道制

频道制是电视台采用的一种组织结构，同理而成的结构在广播电台就是频率制。频道制就是在电视台内部确立以频道为基本运营单位和目标责任主体的一种组织结构。

中央电视台在国内电视台中是比较早地从节目中心制向频道制变革的。2000年，CCTV-9也就是英语国际频道采取了频道制，2004年，经济频道也开始频道制改革，撤销了经济部、信息部建制，经过一番必需的过渡，最终实现频道直接管理栏目的体制，也就是使频道制架构成型。

2005年年初，中央电视台正式开始频道制改革，相继出台了《中央电视台频道制改革方案》、《中央电视台频道考察评估方案》、《中央电视台经营业绩考评工作管理办法》等改革措施，其中核心内容就是舍弃节目中心制，采取频道制运作。明确“以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责权，打破部门界限，在整个频道范围内整合各种资源；从组织架构上进行根本变革：从‘中心—部门—科组—栏目’的四级体制变为‘频道—栏目’的二级体制，频道总监、副总监由台长聘任，任期内根据目标责任定期考核，如达不到考[3]核指标的要求，予以解聘”。按计划，中央电视台将用3年时间完成所有频道的改革。

不仅是中央电视台，目前电视业的频道制改革在全国范围内都方兴未艾。像上海文广新闻传媒集团于2004年开始频道制改革，辽宁电视台也于2006年初进行了频道制改革。

频道制改革后，频道变成了相对独立运作的主体，内部直线部门与职能部门俱全，内部既有提供节目的栏目组、广告等经营部门，也有人力资源、财务等部门。频道制实质上是事业部制，其相对于以往的中心制是一个进步，主要表现在以下方面：

第一，实现中心制向频道制转换，层级上从四个减到两个，更趋扁平，信息传递效率更高，组织运作有效性增强。

第二，有利于激发频道的积极性。

频道变成了一个独立性很强的主体，内部各项职能等“五脏俱全”，运作自主性增强，能够有效激发积极性。

第三，有利于整合资源。

以往是各中心以自己的活动、自己的职能来划界，各部分之间界限比较清楚，组织的资源整合困难，现在能实现生产最终产品的所有资源都在一个频道之内，整合起来比较方便。

第四，频道反应更为灵活。

以往中心制每个中心都不对最终产品负责，大家都没有受众意识、市场意识，整个电视台对外界反应不够灵活，现在频道直接对外，对外界反应要灵活得多。

第五，有利于整个组织的运作提高质量。

频道制使各频道之间有竞争关系，在现实中，各频道竞争的结果，必然是差异化竞争，各有各的定位，这样，在分工细化的基础上，各频道的节目制作等水平会提高，而且也容易对外形成品牌。这样整个组织运作的质量会有所提升。

第六，对于组织而言，在内部形成一个个相对独立运作的主体，有利于对其考核。

第七，由于频道制大量的决策放到中层及以下层级，有利于组织的高管腾出精力，更多关注战略层面的工作。

当然，任何事物都是优势与不足并存的，频道制也有其弊端，这主要表现在：

第一，资源分散配置，导致资源整体的使用效率不高。比如全台职能部门资源分散配置，导致在各频道低水平重复建设一些人力资源与财务管理等部门，质量肯定不如全台就一套部门高。

第二，频道制独立性强，对于组织运作的整体性目标有着更高的风险。比如，有可能频道与频道之间互不配合，甚至引发内部的“恶性竞争”，在吸引广告客户方面竞相压价，在购买节目方面竞相抬价等。

频道制的实质就是在新的时代，频道将成为电视台运作的中心元素，一切围绕频道的运作而调配资源。

实际上，中心制向频道制改革是从行政思维向市场思维的转变，是从以业务活动为中心向以产品为中心转变，这是适应当下传媒组织市场化运作日益深入形势的需要的。

另外，电台的频率制改革、频率专业化等，也与频道制改革的原理是一样的。四、国外的广播电视网结构

在传媒业中，还有一种比较重要的结构是广播电视网，这主要存在于市场经济发达国家中。比如，美国的美国广播公司（ABC）、美国全国广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）、福克斯（FOX）等电视台，它们是由一个总台加底下散布于全国各地的分台组成的，平时协同运作，总台为分台提供节目与品牌资源，同时借助分台实现了全国的覆盖，搭建起了覆盖全国的广告平台，分台获得了总台的节目与品牌，可以开发所在地市场的广告资源，保证收益。

这也是一种组织结构，大多属于公司与底下的分公司这样一种总分公司的组织结构，属于事业部制的范畴。当然也有母子公司的控股型结构，这样它也就变成典型的企业集团了。

第五节 中国传媒组织结构存在的问题

目前，中国传媒业的组织结构正处在变革之中，还有许多方面不适应当前形势的要求。这主要体现在以下几点：一、行政色彩遗留还比较浓厚

中国传媒组织脱胎于计划经济体制下的事业单位，其运作模式还有比较浓厚的事业单位或者说是行政机关的色彩。这种模式是极端不适合市场经济条件下传媒组织的运作的。行政科层制等级森严，不太适合传媒组织这种需要活力以激发创造力的组织，在当前市场经济环境中越来越不利于其目标的实现。所以，传媒组织应该尽快减少自己在运作体制上过于浓厚的行政色彩，尽快建立能激发活力的运作体制。二、组织的冗余部门多，运作不灵活

中国传统组织的一个很大特点是组织办社会。一个组织，不论是企业还是事业单位、社会团体，内部结构上都与整个社会的结构相一致，只要社会上有的部门一个组织里基本都有，比如医院、幼儿园、老干部局等，一个组织就是一个“小社会”。这有其存在的历史必然性，但到了今天，这些部门的存在，已经严重影响了组织发挥其主功能的灵活性，所以传媒组织应尽早设法处理这个问题，尽快“瘦身”，尽量“放下包袱、轻装前进”。三、内部权责不清

内部权责不清的问题，这是中国所有组织由来已久的大问题。它存在于部门之间，也存在于岗位之间。

中国传媒组织现在还在一定程度上存在着部门之间职能重叠的问题，部门之间分工不清，一个事件，一个电视台能同时去几个部门的人采访，严重浪费了资源，甚至一个电视台的不同部门之间在新闻现场还会为了一个拍摄机位发生激烈冲突。当然，部门之间职能重叠，也经常出现互相推卸责任、“踢皮球”的情况，更有甚者，责任互相推诿，业绩又要互相抢，造成不正之风。

还有岗位的权责不清问题，有些部门并没有将任务明确分解到每个岗位，各个岗位的权责界限不清楚，导致每个岗位的人不能够明确地知道自己该干什么。即使有界定清楚的传媒组织，并形成了《岗位说明书》等，但在日常运作中也不一定认真地执行。最终导致每个岗位的人的工作都比较混乱，组织运作有效性差。

第六节 中国传媒组织结构的发展策略

有关中国传媒组织结构方面的发展策略，针对现实需要，主要讲讲组织变革。

著名管理学家汤姆·彼得斯曾说过，这个时代，组织结构“不破，不修”的传统说法已过时了，应该有的观念是“不破，只是因为你没有做细心的观察。修理它吧，不管用什么方法”。

组织变革是任何时候都要做的事情。世界最大的广告公司之一的日本电通公司除了在日常运作中随时根据形势需要调整组织结构外，每年还要召开两次大的例会，专门讨论公司组织变革的事情。电通内部的人士就曾说，组织应该做到像“变形虫”一样，随时根据环境等的变化调整自己。

针对中国传媒组织而言，正处在比较大幅度的转型之中，组织结构更要随之进行变革。在2006年初中共中央、国务院发出的《关于深化文化体制改革的若干意见》中，也明确指出：文化体制改革的目标任务是形成“富有效率的文化生产和服务的微观运行机制”，并要求“要优化组织结构”等。

总之，对于中国传媒组织而言，这是一个组织变革的时代，组织变革是它们当前面临的阶段性的、重要的任务，必须认真对待，科学研究，慎重处理。

笔者认为，起码以下几方面应该认真做好：一、尽量减少组织的行政体制色彩

行政体制带来的组织运作模式和组织文化不适应当下环境中的传媒组织运作，应该努力对其进行变革。比如北京的京华时报社从创建之初就意识到了这个问题，在组织设计过程中就努力减少行政体制的色彩。其社长吴海民在后来的总结中曾说，当时在组织设计上“为彻底打破官念，不求做官，专心做事，取消报社各级机构的行政级别，管理者原有的行政级别只作为档案记载；为减少管理层次，提高工作效率，实行扁平化管理。办报初期，我们按照生产流程只设立四大业务中心和三个管理部门作为平行性组织，形成一种产业链上的递进关

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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