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作者：松井忠三 

出版社：新星出版社

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解密无印良品试读：

无印良品公司内部有两本厚重的凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南。

它们分别是帮助业务顺利进行的“公司内部机制”指南和总结了店铺服务一切“标准”的服务指南，其中可谓收录了“无印良品的一切”。

本书将公开部分指南内容，并以此为依据向读者介绍何谓“重视机制的工作方法”。

或许读者们在看到指南一词时，会产生“无机冰冷的印象”。

但本文即将详细介绍的无印良品指南，却绝非那种枯燥无味的东西。而是生动地结合了每日的工作，能够创造最终成果的、最强的“工具”。

这些指南，让我们能够快乐高效地工作，并最终获得丰厚的成果。

为何要现在公开“机制”呢？

笔者现在正担任负责无印良品公司运营的良品计划部门会长。身处这一职位的笔者却为何要公开无印良品的秘密，阐述机制的重要性呢？其原因有二：

第一，大言不惭地说，是为了与大家一起努力，振兴日本经济。

如今日本面临着十分严峻的经济危机，许多商业人士正不断努力改善情况。但笔者认为，其中许多“努力”都没有正确地指向最终的“成果”。

那么，到底该如何是好呢？

笔者认为，“曾经在低谷中挣扎的无印良品”就给出了很好的提示。

在大家的支持下，无印良品已发展成为一个国民品牌。如今在海外提到“MUJI”，也有很多人知道那是一个源自日本的品牌。

尽管如此，我们还是经历了一个业绩恶化，业内纷纷传闻“无印良品快完蛋了”的时期。笔者正是在那个“跌落谷底的时期”就任了公司社长。

笔者上任后采取的第一个行动，既不是削减工资，也不是大幅裁员，更加不是缩小规模，而是创建机制。

简单来说，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”。这些机制最后成了无印良品复活的原动力。

所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论再怎么裁员，也无法解决导致不景气的根本问题，最后企业只能不断衰退。

万事缺乏“基础”就无法“应用”，同理，缺乏“企业的内在机制”就无法催生出“智慧”，更无法创造“收益”。

相反：● 如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作。● 如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度。● 如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才。● 如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。

这些无印良品的“机制”渗透到了所有业务范围。

细节就是上帝——这是德国籍建筑家密斯·凡德罗留下的一句名言。

人们对这句话有多种解释，笔者认为这样的解释比较贴切：对细节的追求决定了作品的本质。而决定企业实力的关键，也同样是细节，这就是笔者所说的机制。“领导者”的使命

另一个原因，是笔者认为无论何种职业，无论立场如何，“重视机制的思想”都能在工作中起到很大助益。

本书内容不仅对企业经营者，同时对一般商业人士也有所帮助。尤其希望公司的部长课长级领导者能够阅读本书。

领导者需要烦恼的事情很多，想必也肩负着许多使命。

若您正为组织或部门的运营烦恼不已，何不先重新审视一下机制呢。这样一来，应该能解决您大部分的烦恼。

为了提升业绩而制订营业额要求，为了提升下属的斗志而用激烈言辞刺激他们。那些或许很重要，但您更应该先尝试创立机制。这样一来，人们（下属）自然也会改变自己的行动方式。

解决团队烦恼的“答案”，就在本书之中。

若领导者不创建“让努力制造成果的机制”，日本企业就会愈发丧失活力。相反，若创建了能够提高生产率的机制，恐怕无论哪家企业都能获得业绩的提升。

笔者认为——这样一来，不就有望实现日本经济的复苏了吗。

衷心希望本书能够成为日本企业焕发新生的契机。松井忠三 序章为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”——缺乏“标准”便无从“改善”从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点

无印良品店铺所使用的经营指南——MUJIGRAM。

将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南——业务规范书。

这两种“指南”中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。

之所以要制作如此详细的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’，使它作为规范延续下去。”

那么，为什么要将个人经验和直觉延续下去呢？“提高团队行动力”是其中一个答案。在工作中遇到任何问题，即使上级不在场，也能在指南的指导下迅速做出判断并解决问题。仅仅是这样一件小事，也能提高工作行动力，并最终提高生产力。

指南的作用不仅如此……

在指南每个项目的开篇，都会注明为什么要进行这个工作——也就是“工作的意义·目的”。这并不只是告诉你“该如何行动”，而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。

只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。指南不仅是培养执行能力的教材，更是自己在思考“如何工作”时的指针。

这本指南中包含了许多企业机密，本来是严禁带出公司范围的。这次为了著述，笔者特别公开一部分内容，向读者们介绍无印良品的秘诀。【无印良品指南①】将所有工作“规范化”

比如看成店铺“脸面”的橱窗展示——目的是吸引过路人的目光，让他们产生兴趣，最终使他们走进店铺。

塑料模特的摆放无疑是“考验灵感和经验的工作”，但无印良品是这样将其规范化的。

若要真正学习摆放技巧，需要记忆的东西几乎永无止境，但MUJIGRAM却将所有重点浓缩在了一页的内容中。“将轮廓摆成△或▽”、“搭配服装的色彩保持在三色以内”——基本只有这两点。除此之外，指南中还添加了“关于色彩的基础知识”这页内容。

这样一来，无论是谁都能在摸索中逐渐掌握时装搭配的诀窍了。用个极端的说法，就连新进员工都能着手布置橱窗模特。

无论什么工作都有“做好工作的诀窍”。无印良品的目的就是找出那些诀窍，并将其规范化。

不存在“无法规范化的事情”

例——“橱窗展示”规范？【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么

无印良品的商品吊牌中会注明“商品名称”及“缘由”（后述）。仅仅一张吊牌就要在说明商品内容的同时体现出“无印良品的独特风格”。

如果负责各种商品的员工只按照各自的“心思”来构思，那商品名称和细处的感觉就会千差万别。为此，在业务规范书中就策定了商品名和复制品的制作方法。“无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。”“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”“不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。”

对阅读者来说，上述文字甚至还传达了无印良品的整体理念。

建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给了每位客人吧。

指南还就“公司最重视的事情”进行了明确说明。

公司的理念体现在公司的“规范指南”中

例——“商品名称制定”的规范【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制

工作效率也会因“机制”而得到提升。

比如在无印良品本部就制定了“18:30后不加班”的决策。这就会让员工开始思考“为了不加班该优先什么工作，又该省去什么工作”。自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。

此外，某部门还制定了“共享交易对象名片”，“共享商谈内容”的机制。不仅能省去寻找交易对象负责人的时间，还能省去重复商谈内容的时间。

制定机制，实现资源共享，通过实践不断进行改善。

这样一来就能减少无谓的工作，也能消除工作中的不确定性，以便游刃有余地展开工作。

最终结果就是实现了工作效率的提升。【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”

像无印良品这种在全国开设连锁店的企业，“在哪里开店”乃是经营能够成功的关键所在。

在无印良品的指南中，甚至把“判断能否开店”的方法都进行了阐述。

从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法等等，无印良品把一系列与开店相关的评估工作都予以指南化（以收集到的资料为依据进行评分，得出S→A→B→C→D……的评级。再进一步审查C级以上的候选地点）。

将这些流程予以机制化，能够有效防止开发责任者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。

在国外开店时，也可以根据国外开店标准进行评估，再决定是否开店。海外发展的成功秘诀，同样在于机制。搜罗“这样做更好”的创意

非内部成员看过MUJIGRAM后，必定会惊讶“连这种东西也要规定吗？”

举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。

也就是将“那种事情直接口头传授不行吗？”的细节都进行了明文规定。笔者认为，正是这种“工作的细节”才更应该将其指南化。

无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。

或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了。”“工作中全是条条框框”。

完全相反。指南甚至能让工作更加顺利。

因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。

此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。

不让工作停滞不前，而是保持它的“动态”，笔者将其形容为“血液流动”。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。

一旦血管堵塞，组织和员工都会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这就是所谓企业这种生物的特性。要“维持现状”是绝不可行的。

与之相反，只要持续更新指南，就能够保持成长。工作指南可谓是促进成长的晴雨表。

各位所在的公司如何呢？笔者将在下章介绍重视指南（机制）的工作方法，以供参考。“无印良品的指南”是什么？

本书介绍的“两本指南”大纲如下：

1开店前

2收银台业务、财务

3店内业务（待客）

4配送·自行车

5创建店铺

6商品管理

7后勤业务

8劳务管理

9危机管理

10开店准备

11店铺管理

12备案

销售人员TS（培训体系）

1a衣物·杂货部门

1b生活杂货/食品部门

2咖啡厅·餐饮事业部/品管部门/渠道开发部门

3销售部/业务改革部/客服部

4海外事业部

5a促销宣传室/分销推广负责人

5b店铺开发部7财会责任人

6信息系统责任人/企划室

8后勤人事责任人

9无印良品会员网 Chapter One让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制——不试图“改变员工”，而是“创造机制”实现“从三十八亿日元赤字开始的V字恢复”

三十八亿日元的赤字——二○○一年八月的中期报告让无印良品上下一片哗然。

当时无印良品已经诞生二十年。也是从母体西友分离出来，以良品计划股份有限公司的名义独立的第十年。

在此之前，无印良品一直都保持着高速成长。

那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的经济不景气使得全国上下一片压抑，百货公司和知名零售商纷纷沉寂。尽管如此，无印良品还是没有经历一次赤字，一九九九年实现了一千零六十六亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收支合计得出的收益）达到一百三十三亿日元。

如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。

可是，三十八亿日元的赤字还是出现了。

人们的评价也一反常态，开始传言“无印良品的时代将要终结”了。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，笔者就任了社长一职。

一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。

可是，笔者认为那不是从根本上解决问题的方法。

那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

笔者想到，品牌成立二十年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？

另一个问题在于，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。

由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。

再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。

笔者想出的解决策略，就是本书的关键词“机制”。

创立机制，同时也是尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。将继承到的赛松风气重新染上无印良品的色彩。笔者坚信，这才是从谷底翻身的最好方法。

当然，关闭或缩小营业额偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术也是必要的，但同时还要重新审视公司内部的业务，创建MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。

其结果便是二○○二年的扭亏为盈，二○○五年的营业额达到一千四百零一亿日元，普遍收益达到一百五十六亿日元，打破了往年的纪录。在笔者担任社长的最后一年，亦即二○○七年度，已经连续三年打破营业额纪录，获得了总营业额一千六百二十亿日元，普遍收益一百八十六亿日元的成绩。

只要创建机制，就能培养出任何时代都能获得成功的组织风气。

不仅限于无印良品，这是任何企业都能通用的法则。

笔者可以这样断言：提高每个员工的积极性，让他们发挥自己的最大实力，强化组织力量，这些并非翻天覆地的变革。只需要培养起脚踏实地的工作习惯，便是成功的要诀。即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可

战略一流的企业和行动力一流的企业。

若两者竞争，胜利无疑是属于后者的。

制定战略固然重要，但不去执行便毫无意义可言。

我就任社长后曾经反复阅读《经营就是“执行”》一书。本书其中一位作者，是作为企业CEO真正经历过许多商场恶战的经验丰富的经营者，另一位作者则是在哈佛大学执教，同时为全球各种企业领袖担任顾问的教授，二人共同出版了讲述“成功企业的成功本质”的著作。

笔者在书中用笔画出了许多关键点，并对其中一句话印象尤为深刻。“反复讨论，到度假胜地开无数次会，就是不采取行动。这就是行动力强的企业与行动力弱的企业其中一点不同之处。”

每天开好几个小时会议，最终没有得出结论，又推到下次再议。那样的企业应该不在少数。

就算制定了再怎么缜密的战略和计划，只要不去执行，都只是画饼充饥。战略上的一些疏漏可以由行动力来挽救，关键在于要踏出第一步。

无印良品诞生在赛松集团旗下。

那个时期，所有人都向往奢侈品牌，赛松便想到了逆流而上，创造一个无品牌的自主经营商品。当时的宣传口号是“有理由，所以廉价”，商品设计简约，选材审慎，尽量去除生产过程中的浪费，并保持质朴简洁的包装。那个方针成功引领了时代的方向，得到了广大顾客的厚爱。

赛松集团无疑在创意和业务构思能力上是十分优秀的。可是，他们却缺乏了实现构想的行动力。

笔者在调任至良品计划前，曾经就职于西友公司。为了让当时赛松集团领导堤清二通过自己的企划，笔者曾与西武百货、帕尔科公司的责任人一起撰写过数量惊人的提案报告书。当时笔者在培训中心住了整整一周，收集各种必要的资料。

堤氏是一名非常优秀的营销人员，要写出让他满意的企划书极其困难。仅靠现场旁听收集到的材料制作的企划根本不会通过。我们不得不将设想无限扩大，甚至无法去顾及现场的需求。

于是，就算企划终于过了关，光是制作那份内容繁杂的企划书就让我们筋疲力尽，失去了执行的动力。而且那还是一份忽视了现场需求的纸上谈兵企划，就算拿到现场去，也只会得到一句“那种事情怎么可能做到”罢了。

组织规模越大，领导者跟现场的距离就越远。那样就会变成一个头重脚轻、缺乏行动力的畸形组织。

笔者之所以重视制定机制，同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%，计划5%”，以及“赛松的常识是我司的非常识”。

在公司内展开一场激烈讨论，你觉得这样就算完成工作了吗？

笔者认为，“公司不适合讨论”。

不该只由几个同事客客气气地讨论一番，最后决定行动方向，而应由上头先决定方向，再由全体员工倾注全力去执行（当然，执行过程中的讨论是必不可少的）。

对于速度和判断力的把握，会经由机制的锻炼逐渐提升。

举个笔者自身的例子，例如制定无纸会议的机制，就能大幅减少会议的准备时间。

仅仅是这点小事，就能把节省出来的时间投入更多的工作中，让组织更加壮大。

这些机制并不仅限于企业单位，部门单位同样适用。要培养具有行动力的团队，就要彻底摒弃多余的工作，制定让现场员工高效运作的机制。仅靠经验主义“会摧毁一个企业”

这是笔者就任无印良品事业部长时发生的事情。

公司决定在千叶县柏高岛屋车站广场开新店，笔者便在开店前一天到了现场。就像往常一样，新店的店长和员工都很有积极性，在店里四处忙碌。

傍晚六点左右结束了商品摆放，员工们纷纷松了一口气，开始讨论“如果有很多客人就好了”，“这款商品我也想买呢”。

就在此时，其他店的店长来帮忙了。

他只看了一眼店内就说：“这不行，根本不像无印的风格。”说完就开始重新摆放商品。

新店店长不明所以，但对资深店长又不敢多言，只好领着全体员工重新摆放商品。

好不容易弄好了，又有另一个店长跑过来，一开口就说：“这里还是这样摆放比较好。”紧接着就动起手来。就这样，前来帮忙的店长都按照自己的理解不断变动店铺的摆设，直到那天深夜十二点，都还没弄好——

当时的无印良品，有多少店长就有多少种店铺风格。

笔者看着那样的光景，不禁感慨：“不行，这样下去无印良品就没有未来了。”

我不好的预感果然是正确的。

在无印良品的母体西友业绩出现恶化，公司开始征集主动辞职的人员时，最优秀的员工纷纷提出离开。其中也包括许多店长。

没有了店长，那家店好不容易建立起来的体系就全盘瓦解了。

因为店铺摆设的体系只存在于店长脑内，没有给员工留下一点东西。

当时的店铺摆设还依赖于个人的品位和感觉。也确实有很多品位良好的店长，而那些店长管理的店铺也体现出了同样良好的品位。

不过，那种所谓的“满分”店长，在一百家店铺中只有两三个。超过半数的店铺都只能维持着不达标的“60分店铺”状态。

这样就无法向顾客提供令人满意的环境和商品。

既然如此，就情愿不要满分店铺，而是让所有店铺都达到“80~90分店铺”的状态，反而更能强化一个团队。

要达到那个目的，将迄今为止仅靠个人品位和经验完成的工作转化为整个企业的财富，并为之创造一个合理可靠的机制应该是最有效的办法。笔者就是在这个时候产生了制作MUJIGRAM的设想。

就任社长后，笔者先在公司内进行激烈的改革，为赤字负担过重、陷入濒死状态的企业紧急止血，待业绩开始上扬后，就开始了真正的机制创建。

作为其中一环，笔者也开始着手制作MUJIGRAM。

笔者担任社长期间没有彻底完成机制的创建，成为会长后，依旧持续着这个工作。因为组织的改革不是一蹴而就的。

领导者需要具备的是贯彻到底的力量，要总结组织所追求的向量，在达成目标前不断努力，只能不断努力。这就是笔者在成为社长后做出的决心。用“新机制”替换企业问题

无印良品曾经面临的部分问题，或许与读者们在各自公司中遇到的问题有一些共通之处。

本节将一路追溯无印良品的改革之路，在强调机制重要性的同时，与读者一起摸索实现公司V字恢复的方法。

笔者在无印良品遇到“危机状况”时，首先从多个角度分析了公司业绩恶化的原因。

随后列举了下列六条“内部因素”。

①企业内部弥漫着骄傲自大情绪；②高速发展导致的大企业病；③急功近利导致的短期决策；④品牌效应的弱化；⑤战略失误；⑥社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。

同时还存在优衣库和大创等竞争对手的崛起这样的“外部因素”。但如果让思考仅止于此，还是无法看清问题的本质。若不探明潜伏在“内部”的问题本质，就无法采取正确的解决手段。

为此，笔者无数次到店铺观察，也在公司内征集了大量意见。用自己的眼睛来看，用自己的耳朵来听，最后找出问题点。这就是解决问题的第一步。

虽说如此，相信所有企业都能够做到这一步。

真正的关键，是解决问题的行动力。

确定问题点后，要探明其中的构造。因为必定存在着某个不合理的构造，才会产生问题。真正的问题并非由“经济不景气”或“员工没有动力”这些泛泛的原因而起。如果在这里停止对问题的探索，跟停止思考是一样的结果。

找出问题的构造后，就以新的机制将其替换。这样就能改变组织的体质，构建起更有行动力的组织。

举个例子，在泡沫经济崩溃后，日本掀起了一股批判终身雇佣制和年功序列制的风潮，许多企业都改变了自己的人事制度。

尽管有许多企业导入了欧美的能力至上主义，但众所周知的是，最早实践那种制度的富士通并没有成功转型。每个员工只专注于自己的目标，忽略了团队成果，或因为没能得到正确评价使团队内部崩溃，最终导致了业绩的恶化。

想必这也是错误判断了问题本质的改革结果。

由于高层交替和裁员无法改变组织的体质，一旦陷入经济不景气，又会面临同样的危机。若不找到问题的根源，以新的机制将其替换，就无法改变组织的体质。让下属思维“自动改变”的方法

一直保持成长的无印良品头一次遭遇了利润减少——其中最大的原因，就是接连开设大型店铺，导致投资成本超过了预算，以及伴随着店铺大型化导致的商品数量过度增加。

四年半就把商品数量翻了两倍，使得每个商品蕴含的消费价值减弱，无法产生热门商品。

这种情况的背后，存在着沉湎于“无印神话”的经营团队和员工身影。从快速成长的时期开始，无印良品就渐渐从内部被腐蚀了。

以为只要开店就能大卖，只要制作商品就能大卖，他们都高估了无印良品这个品牌。

业绩良好的时期，主攻量贩的NITORI和主攻百元店的大创曾大量购买无印良品的商品，进行了透彻的研究。最后公司上下一起努力，推出了同样品质、价格却低廉三成的商品。

但无印良品丝毫没有感到危机降临，一点都没有改变自己的做法。

当时似乎有个合作伙伴感到了危机，向我们建议道：“NITORI的这种商品很好卖，无印也试试吧。”然而负责人听到后不仅没有表示感谢，还说：“无印一直都卖得很好，维持原样就行。”一口回绝了那个合作伙伴。

因为当时公司内部已经蔓延起骄傲自大的情绪。

想必这是大企业和历史悠久的企业、业绩良好的企业中常见的光景。不屑一顾地说“我们公司没问题”，丝毫没有危机感。

如今，日本家电制造商已经陷入了全盘危机状态，但笔者听说那个员工依旧坚持“总不至于破产吧”的想法。

即便在无印良品深陷赤字危机时，他们也无法收敛骄傲的情绪。

就算找出问题点，为此征集解决方案，也只能得到依旧沉湎于过往成功的想法。

要如何改变员工或者下属的思维呢？

想必这是多数领导者不得不面对的问题。

大多数人会选择以教育来改变，从外部招聘顾问，让员工接受培训，以此来改变他们的思维。

但那种方法从未真正成功过。

这是笔者在西友负责人事时发生的事情。

随着业绩的恶化，公司内部逐渐产生危机感。笔者首先决定要改变干部的想法，便召集从社长到部长约三百人之众的大小干部进行了三天两夜的集中培训。

培训内容是：让参加者划分团体，同一个团体的人都会被别人指出自己的优点和缺点，进行所谓的“360°评价”。

身为公司高层，自然有着一定的骄傲和业绩，突然被他人指出自己从未想过的缺点，当然会感到不愉快。笔者在某一天晚上的培训联欢会上就被一名干部叫了出去，斥责道：“你为什么要搞这个狗屁培训！”

一直以来努力筹措的思维改革培训——最终结果如何，你觉得呢？

毫无收获。

这场休克疗法最终不起作用，思维改革也毫无进展，西友终于撑不下去了。其后，西友就被沃尔玛收归旗下。

从这件事中可以明白，要突然实现思维改革是非常困难的。

毕竟业绩的恶化是因为公司的商业模式不再符合普遍需求，仅仅改变员工的思维无法从根本上解决问题。必须重新审视商业模式，然后建立新的机制。

在接受了新机制，并加以执行时，人的思维就会自动改变。

如果搞错顺序，好不容易展开的改革就会竹篮打水一场空。若不从本质着手，就无法实现大刀阔斧的改革。“销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生

一旦患了大企业病，现场与上层的思维就会发生分歧。

为了解决这一问题，上层必须到现场去倾听员工的声音。

我就任社长后最先做的事情，就是将全国店铺都探访了一遍。我带着时任公司常务的金井政明走遍了全国107家直营店铺。

仅仅是匆匆视察一遍，只能看到表面的东西。所以，我们还会在晚上与店长员工一同饮酒聊天，创造了说真心话的机会。

就连那些一开始警惕性极高，只会说客套话的店长们，在明白我们希望倾听的态度后，也慢慢说出了真心话。

就这样，我收集到了许多待在公司本部绝对无法看出的现场问题。甚至在看过所有店铺后，还发现了库存过剩的问题。

让我感到安慰的是，尽管公司本部士气低落，店铺却依旧活跃。无印良品的许多店长和员工在入职前就是无印的粉丝，因此对店铺的感情也十分强烈。想必是为“一反消费社会和旧貌依然的商业习惯之创新”这一公司创业时的理念所吸引。员工接待客人的声音积极有力，每家店铺也想尽各种办法在促进销售。

我从现场员工“我们不努力不行啊！”的信念中，学到了很多东西。

后文会详细叙述到，无印良品创建了以上一年数据为基准，将卖场库存管理与自动订购系统联动起来的机制。只是，仅仅依靠电脑来管理，必然无法应对活动和促销，以及气温变化剧烈时的库存变动，导致卖场出现断货现象。

因此，本部也收到了卖场关于增加热销商品订购量的建议。只要将这种建议予以机制化，便能实现本部与现场的沟通。

当时我们仔细审查那个建议后，创建了“店铺随时汇报热销商品前十位的销售情况，并把商品摆放在显眼位置”的机制。这个被称为“销售调查”的机制使无印良品的库存管理变得更加顺畅。

此外，“单款定胜负”的制度也是从现场诞生的。

具体来说，这是“让每个店员选出自己最想销售的商品，以八折的试售价进行出售”的手段。员工要为自己推荐的商品亲自想出一段话来进行宣传，自然会投入更大的精力。

由于有了这样的自觉性，即使在业绩不好的时期，现场的气氛也十分积极。笔者认为，这就是无印良品能够快速恢复的主要原因。

在业绩低迷的现场，即使领导者再怎么苦口婆心地劝说要增加销售额，想必员工也会无动于衷。

首先要消除与现场的隔阂，倾听他们的不满，再一同思考解决对策——这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。

只要培养起现场的自觉性，自然就会渐渐成为拥有行动力的组织。“根据顾客之声创造热销款式”的具体策略

虽然常有人说“投诉是宝”，但真正具备灵活应用顾客之声体系的公司想必少之又少。“收集顾客之声”的机制非常重要。无印良品每天都能收到大量来自电话邮件等渠道的顾客需求。

既有诸如“商品破损了”、“比以前买的那件松紧带要松”的投诉，也有“脚轮部分能替换吗”的咨询。

与此同时，我们还创建了“生活良品研究所”的网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。

生活良品研究所会收到诸如“能做出不气闷的帽子吗”、“希望制作这种规格的桌子”等等各种各样的要求。有关人员会每周进行一次审核，考虑是否要将其商品化。

说到从顾客之声里诞生的商品，最具代表性的想必就是“贴合体型的沙发”了。

在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得无论坐卧，沙发都能够完全贴合身体。

这是从“房间太小放不下沙发，能不能让大型坐垫同时具备沙发功能呢”的顾客要求中诞生的创意。至今仍是年平均销量在十万个左右的大热销商品。

生活良品研究所还会将顾客之声如何反映在商品中的细节公布出来，使顾客们提出建议的积极性更高。这种机制也为强化无印良品商品开发能力起到了很大助益。

无论是投诉还是建议，只有让它们实际发挥作用，才会成为真正的宝藏。这样想来，无论哪个企业，不都潜藏着一座创意的宝库吗？！警惕“虚有其表的突破口”

无论什么样的企业，什么样的团队，只要遇到业绩低迷，就会重新审视自己的商品和服务。比如开发从未有过的新商品，或借鉴流行趋势，总之会想尽一切办法进行尝试。

如果那样能够开发出热销商品也就罢了，但绝大多数情况都是无疾而终。那是人穷志短的典型例证，问题在于只顾及了眼前的利益。

无印良品也经历过业绩恶化时期的极度迷茫状态。

例如，公司曾一度销售过红色和橙色等颜色鲜艳的衣物。

本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。那样一来，销售的衣物也就自然地以白色、米色、灰色等基础色为中心。但是偶尔会有客人提出“只有单色调容易乏味，为何不制作色彩更加鲜艳的衣服呢”的建议。因此，负责商品开发的人就想着“那会不会就是恢复业绩的突破口呢”，进而奋不顾身地死死抓住了那根稻草。

因为员工情绪极高，新风格的服装一上架就拼命宣传。于是，那批色彩鲜艳的服饰因为具有与无印良品以往风格不同的特色，确实火了一段时间。

可惜好景不长。

多数客人是因为无印良品能买到其他店铺没有的东西，才会上门光顾，若失去了“其他店铺没有的无印风格”，也就意味着失去了在无印良品购买商品的意义。

使用自然界原有的色彩和天然素材，简约自然的品牌根基都被改变就完全没有了意义。

遭遇业绩恶化时，确实有必要重新审视经营策略和方法，但其核心是不能动摇的，一旦动摇，就会失去顾客。日本许多实业企业之所以陷入低迷，或许就是这个原因。

比如说寿司店由于寿司不畅销，就听从顾客意愿增加小吃种类，结果变得跟居酒屋没什么两样，最终还是会败给居酒屋。

盲从流行趋势确实省力，但所谓的流行正如字面意思，多数都是一闪而过的风潮。

以顾客为重，听从顾客意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌的根基。

为了站稳脚跟，必须以本社所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略才是重中之重。优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”

只要有一个非常优秀、众人敬仰的员工，即便是士气低迷的部门也能产生迅速恢复的可能。不管是哪个企业，不管在哪个部门，人们都极度渴求优秀的员工。

在外资企业中，经常有被猎头热衷的优秀人才不断转移到待遇更好的企业这种事情发生。

确实，那样的员工或许真能成为组织的强心剂。

可是，一旦那名员工离开，组织又会如何呢？由于那位社员可能不会在组织中留下任何经验诀窍，很可能还会导致业绩迅速下滑。因此，不应该从别的地方拉拢优秀人才，而应该在组织中一点一点培养起来。

无印良品的衣物杂货部门陷入不景气时，有几名员工引咎辞职了。为了补充人才，公司曾在报纸的招聘专栏上发表征集时装业经验人士的广告。

很快便征募到了几个在知名品牌负责商品开发的优秀人才。本以为这样就能补充血液，结果反而愈发混乱。

如前面的小结所述，公司开发出了偏离品牌理念的商品，抄袭了其他企业的商品。总之，无印良品一直以来的品牌氛围遭到了轻视，甚至还出现了要求合作商给回扣的人。

从这个经验中可以学到，“优秀的人才不会轻易被召集过来”。而且真正优秀的人才，想必不会轻易离开自己的公司。

与其花大笔预算募集优秀人才，不如在公司内部建立培养优秀人才的机制，尽管要花很多时间，却能让组织的骨架更加坚强。

无印良品内部成立了“人才委员会”和“人才培养委员会”这两个机构。简单来说，人才委员会负责安排调岗和人员配置，人才培养委员会负责组织培训计划。之所以创建这样的机制，是为了培养胜任岗位的人才。

不适合做营销的员工，无论让他积累多少年营销经验都是浪费资源。每个人有各自擅长和不擅长的领域，将每个人配置到他们擅长的部门，也是作为领导者的工作之一。

做一个可能略显系统化的表述，如果把判断的任务交给其直属上司，可能会融入个人感情，导致无法做出冷静的判断。

此外，公司还设有店铺员工能够从兼职人员一路成长为正式员工的制度。其中还有十八岁开始兼职，二十二岁成为正式员工，二十三岁担任店长，二十五岁成为采购员（采购负责人，以下称为“MD”）的例子。这正是因为公司具备了为有实力的人提供机遇的机制。

当然，笔者认为每个组织都有适合自己的人才培养方式。

无论如何，最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才”。

需要注意的是，就算培养出单纯“能干的员工”，最后他也不一定会为公司做出贡献。人要“经历两次失败才能成长”

二○○一年三月，笔者曾到过新潟县小千谷市某个焚化处理厂。

眼前是堆积如山的纸箱，纸箱里装的都是长冈某物流中心的库存服装。那些对无印良品员工来说都是“视如己出”的商品。

起重机不断将那些商品投入火焰中。眼看着被付之一炬的商品，员工们眼中的泪水想必不是因浓烟引起的。

我凝视着烟囱里冒出的浓烟，不断告诉自己：“这就是无印良品面临的状况”。同时也认为，这样一来就算切除了危害公司的毒瘤。

就任社长后不久，笔者就做出了这样的重大举措。

在巡访全国店铺时，笔者发现了店铺的脏乱现象。所谓脏乱，指的并不是卫生问题。笔者发现，店铺里不仅摆放着当年新出的春季商品，同时还在降价销售去年甚至前年的春季库存，到处都林立着促销标牌。

笔者能够理解员工想处理库存的心情，可愿意对库存货品出手的顾客想必少之又少。尽管无印良品的服装多数都是基本款设计，但还是存在与当年风尚接轨的风格。

库存商品在账目上的总额是三十八亿日元，按照售价计算总额高达一百亿日元。一般情况下，人们可能会考虑加大降价力度，尽量处理库存。可是笔者却把所有不良积压库存当着商品开发负责人的面都烧掉了。

毕竟处理库存的期限已经临近，笔者当时认为，干脆以休克疗法彻底解决“库存积压”这个问题。

可是半年后……再次出现了库存积压。

于是笔者从这个经验中学习到，只经历一次失败，人是不会学到任何东西的，只有经历两次失败，才能实现真正的成长。

或许有人认为，如果经历了一次失败还无法改善，就再也没有挽回的可能。可是，或许只有经历第二次失败后，人们才能意识到问题的严重性，并开始检讨其原因。

那么，库存积压的原因究竟在哪里呢？

第一，就是普遍存在“担心断货”的想法。

快速增长时期，为了销售一百件商品，必须保证有一百五十件左右的库存。可是二○○一年服装·杂货的既存店铺只有前一年的75%。换句话说，继续保持一百五十件的生产量，就会有一半变成积压库存。

第二，要创造一百件的营业额，必须进行降价促销，若不提高生产件数，就无法达到目标。

那么一般人可能会想，只要让MD（采购负责人）控制采购数量便可。只是，无论花费多少口舌，如果不能让人信服，是无法得到结果的。

此外，还存在别的问题。

经过调查，MD是通过“自己制作的总账表”来管理商品销售情况的。就算本人拥有超凡的直觉和丰富的经验，最终拥有那些信息的只是MD一人，上司根本无法进行监督。因此有必要将这种信息也可视化。

于是，公司本部马上制作了统一的销售情况管理表格，并让每个MD改用那个统一版本。

这理所当然地遭到了MD的反对。因为他们认为，自己好不容易形成了一套独特的管理方式，一经改变就如同自己长久的努力遭到全盘否定。

不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍，把每个MD的旧表都予以没收，强制推行了本部的统一表格。

另外，还制定了商品开发的机制。

新商品上架三周后确认销售动向，若卖出总计划的30%则增产，若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理，将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。

如此一来，二○○○年高达五十五亿日元的服装·杂货积压库存到二○○三年已经被减少为十七亿日元。

一旦机制被证明有效，现场的员工也就不再反对了。

仔细说明，让员工理解其中深意的对话固然重要，若那样还是无法让员工理解，就必须采取强制性的行动。

如果只看员工和店员的脸色行事，是无法将改革贯彻下去的。领导者同时还需具备坚决执行到底的勇气。在奔跑中思考，同时处变不惊

二○○一年实现紧急止血，开始构造改革，二○○二年转变公司风气，为下一轮成长做好准备。

我们每年都会定下一个主题，从各个方向促进无印良品的改革。

改革最重要的是速度，就算战略失误，只要拥有行动力，就能进行轨道修正。

构筑公司内部IT系统时，笔者也曾提出“只需完成70%”即可，剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能。尤其在IT产业飞速发展的情况下，花费数月进行开发，到最后人们所追求的性能可能早已发生了改变。若不在奔跑中思考是赶不上别人的。

公司还进行过关闭营业额不达标店铺，处理库存积压等大动作的改革，最终在赤字危机两年后，业绩开始呈现上升趋势。

可是，若在此时放松改革力度，就会前功尽弃。

公司又开始制作MUJIGRAM，启动业务标准化进程，将每个员工所使用的各不相同的文档统一起来，一点点开始建立就算责任人不在，也能充分保证信息留存的机制。

尽管如此，经营还是会经历风波的。

二○○八年公司陷入增收减益，这种现象一直持续到二○一○年。这其中存在雷曼事件引起世界经济局势恶化这一外部原因。除此之外，还存在由于过度追求修身设计潮流，公司被迫落入了与优衣库同台竞技的局面这一内部原因。

于是公司开始思考如何提高商品竞争力，最后决定要重新审视素材质量。为此特地从印度和埃及等国进口高质量的有机棉，开发出符合消费者追求安全性需要的商品，最终实现了业绩上升。

因为曾经历过V字恢复，员工们面对业绩恶化并没有悲观，而是终于形成了马上行动起来探索解决对策的风气。这样的组织风气一旦形成，今后无论面对什么危机，想必都能顺利跨越。这才是真正有行动力的组织。

经营不能靠运气。

这是笔者成为经营者之后深切体会到的道理。

业绩良好绝非因为经济环境好，引发了热潮这种“偶然”，其中必定存在一定的理由。同理，业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因，大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题。若找出问题并予以解决，就能直接反映在业绩上，若非如此，必然是解决手段出现了失误。

行动之后若得不到成果，就加以改善，组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。世界上并不存在简单的成功法则，也不可能有不伴随阵痛的改革。笔者相信，只要领导者决心坚定，必定能够实现V字恢复。 Chapter Two决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”制定指南是“工作的开端”

无印良品内部有指南——听了这样的话，想必有很多人会感到惊讶。

只要到过无印良品店铺的人应该会明白，店员们不会积极地向顾客推销商品，也不会此起彼伏地一直叫唤“欢迎光临”。

店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品的氛围。

可以说，正是这样的氛围，使无印良品保持了自己的风格。

只是，那样的氛围并非由每位员工的个性制造而成的，而是以MUJIGRAM这本指南为基础发展店铺，教育员工的结果。

在日本，人们对指南通常持有负面印象。

经常有人指责，指南让人无法做规定以外的工作，最终只能培育出性格被动的员工。

换句话说，就是枯燥无味的机器动作，毫无个性的印象。可是无印良品的目的并不是培养出那样的员工。

相反，无印良品所希望的，是培养出能够制作指南的人才。

无印良品将店铺使用的指南命名为“MUJIGRAM”，而本部（具有运营机能）使用的指南则命名为“业务规范书”。

因为单叫“指南”会让人误以为是严格控制工作内容的工具，因此无印良品为两本指南制定了不同的名称。

无论是MUJIGRAM还是业务规范书，其目的都是“将业务标准化”。

在此之前，都是由店长的主观意志来完成店铺建设和员工指导，导致每家店铺都存在一定差异。

那样一来，就无法保证顾客“无论走到哪家店铺都能得到同样的商品和同样的服务”。为了使不同地区的无印良品都能让顾客体会到“无印风格”，必须将店铺建设和待客等服务进行统一。

现在，如果有员工不阅读MUJIGRAM就向本部提出问题，都会得到“请在MUJIGRAM中寻找答案”的回答。

想必有人会认为，如此注重指南的作用，是否会让员工和店员对指南产生过度依赖呢。

可是，无印良品的指南本来就不是为了限制员工和社员的行动。相反，真正的目的在于突出指南制作过程的重要性，让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。

若使员工对指南产生了依赖心理，想必是由于指南的制作方法和使用方法出现了问题。

并非制作指南本身有问题，而是方法不正确。

本章介绍无印良品如何制作指南及其活用方法，以供读者参考。

后面会详细介绍到，笔者认为指南必须由全体员工合力制作，并保证其“工作最高指标”的地位。为此，就有必要定期加以改善，时常更新内容。

经常有人认为只要把指南做出来就完事了，事实并非如此。制定指南其实只是工作的开端。指南即是工作的管理指南。为何“制定机制”后能“产生行动力”

过去的无印良品，就算本部制定了统一的销售计划，到各个店铺真正实行都需要花上很长一段时间。

伊藤洋华堂有一个长项，便是从本部得到通知后，第二天就能看到所有店铺卖场都准备好了——那就是优秀的行动力。而在赛松集团，那个过程要花费一周到十天的时间。

这样将无法应对如今这个迅速发展的时代。

于是笔者想到，为了培养行动力高的企业，必须要将执行过程加以科学化，最后便开始了MUJIGRAM的制作。要使现场富有机动力，就该让工作标准化。若不创造出任何人都能无障碍执行的土壤，就没有所谓的发展前景。

与此同时，MUJIGRAM还有另外一个用途，就是保证顾客无论到哪家无印良品，都能在统一的服务环境中买到同样的商品这一最低标准的实施。

综上所述，在创建公司的机制·指南时，最重要的步骤就是明确行动的“目的”。

是想通过指南统一员工的工作水平还是降低成本，抑或减少工作时间……每个企业每个部门想以此解决的问题都不尽相同。若不将其明确，很可能会做出无法使用的指南。

笔者将制作指南的好处总结为以下五点，以供参考。

在实际制作、运用MUJIGRAM的过程中，笔者感受到了以下几种意想不到的效果（=目的）。

①共享“智慧”

MUJIGRAM并非仅由本部来制作，而是汇集了现场（店铺）所有店员的智慧，加以总结而成。这样一来，使得优秀的智慧和经验得以让全体店员共享，使个人经验成为了组织的财富。

②“无标准则无改善”

制作指南，就是使工作标准化。做到无论由什么人来执行，同样的业务都能达到同样的标准。创建这么一个标准，并将其不断改善，就能促进组织整体的进化。

若不制定标准，就算想进行改善，也只会茫然不知所措。无论任何事情，若没有了基础就无法进行应用，同理，没有了秩序则无从进行创新。

若不巩固成为工作基础的标准，员工就无法进行应用，无法在工作的同时开动脑筋思考。

③与“追随上司背影成长”的文化诀别

笔者认为，无论在哪个企业，都存在将自己在工作中总结的诀窍只传授给自己的直接下属这种现象。

若在从前，上司的确有悉心培养部下的时间，但在这变化纷繁的时代，那种事情早已不可能实现。若与追随背影成长的文化诀别，转为指南这种可以直接阅读的方式，上司就能更有效率地进行对部下的指导。

④统一团队成员的目标

让每个人明确各自的业务是为了什么“目的”，这点非常重要。将其记录在指南中，就能避免个人专断，使工作不会产生分歧。

进一步讲，指南同时也是不断传达组织理念的工具。

只要不断传达理念，就能统一团队成员的目标，让他们拥有共同的前进方向。

⑤重新审视“工作的本质”

制作指南的过程中，能够让人重新审视平时不太注意的一些工作。

例如，借口时间不足而每天加班……那真的是因为时间不足吗？会不会是因为有些自己认为有必要的工作中，存在多余的步骤呢？在重新思考自己工作的时候，就会慢慢接近“该如何工作”、“为什么工作”这些工作的本质。

指南是从根本上改变组织体质必须具备的工具。因为在制作过程中必须重新审视每一个工作的意义，也就得到了深入探讨工作方法和态度的契机。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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