丰田超级执行术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：若松义人

出版社：北京时代华文书局

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丰田超级执行术试读：

变化成为日常才能够取得成果丰田为什么能够生产出普锐斯和MIRAI

丰田真正了不起的地方，并不在于汽车生产数量世界第一，纯利润2万亿日元之类卓越的业绩，而在于拥有能够不断地取得成果的强大执行力。

丰田一直身处严峻的环境之中。先是1950年濒临破产，然后是从2008年开始的几年间，又遭遇了“雷曼事件”引发的全球性金融危机、丰田汽车的大规模召回、东日本大地震等严重的危机。即便如此，丰田仍然坚持进行严格的改善，在没有放弃任何员工和事业的前提下不断地取得成果。

几年前，《日经商业》杂志曾经将丰田和GE（通用电气）进行比较，推出了一篇名为“百年创新企业”的特辑。GE是发明家爱迪生创立的世界最大的综合性企业。能够与之相提并论虽然是极大的光荣，但这两家公司实际上存在着很大的不同。

GE的创新，是铁腕管理者杰克·韦尔奇通过裁掉大量的员工，抛弃了大量亏损的事业之后才实现的。而且GE并没有自己开创新事业，而是大量收购具有发展潜力的事业从而实现了华丽的重生。

与之相比，丰田的做法就笨拙得多。不管身处怎样的困境，丰田没有抛弃任何员工和事业。在很多企业都将生产工厂转移到亚洲其他地方的时候，丰田仍然坚守在日本国内生产的信条，而且向其他行业的扩张也屈指可数。丰田主要精力都集中在不断提高汽车技术方面。

尽管“要想不断发展进步就必须不断变化”的信条相同，但GE采用的是抛弃的做法，丰田采用的则是培养的做法。

丰田推出了混合动力汽车普锐斯、燃料电池汽车MIRAI等创新车型，走在了全世界汽车行业的前列。丰田之所以能够做到这一点，正是因为丰田生产方式。就连韦尔奇都对丰田生产方式赞不绝口，并且将其以“精益六西格玛”的形式导入GE之中。在困境中磨炼自身的丰田生产方式

丰田生产方式的特征就是“让变化成为常态”。自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题。不是被迫改变，而是“每天改善，每天实践”，将改善作为日常中的一环。越是顺利的时候，越应该敢于改变。正因为这样，丰田才能够战胜危机、勇于创新、走在时代的前列。

但是这件事说起来容易做起来难。成功的果实固然甜美，却只有严格要求自己能够实现变革的人和企业才能够尝到。就像体育界，常胜军团迅速衰弱、天才选手昙花一现的例子可谓是数不胜数。

想要连续不断地取得成果，实在是非常困难。唯一的方法就是让变化成为常态。

说起丰田生产方式，大概很多人首先想到的就是生产现场，但实际上，丰田生产方式在开发、销售，以及其他各个相关部门的现场都得到了实践。本书就是以丰田生产方式在开发、销售以及其他相关部门的实践情况为基础构成的。

本书之中介绍的人物，尽管都取得了优秀的业绩，但他们绝对不是超人。他们都是通过日常工作积累了经验，了解了团队智慧的重要性，一步一步成长起来的普通人。

与短期内取得成果相比，长期连续取得成果更加重要。我们要成为能够持续发光发热的恒星，而不是转瞬即逝的流星。人类的成长潜能是无限的，人类的智慧就是成长的动力。

如今我们都身处于一个严峻的时代，但正是这样的时代才能够促使我们成长。敢于迎接挑战，坚信现在就是最好的时代，相信自己的智慧，相信自己一定能够持续不断地取得成果。若松义人第一章马上就能取得成果的“动员方法”01不要认为员工“能行动”，而要想办法让员工“主动行动”将他人制订的规则变成自己制订的规则

在工作中，如果员工是“被动行动”，那么很难取得优异的成果，更无法持续取得成果。

要想持续取得优异成果，就必须让员工“主动行动”。

丰田生产方式就是如此。即便是最初“决定好”的事情，很快也会变成“自己决定”的事情。

比如在生产现场，生产时间和顺序等操作流程都是有“标准”的，一般情况下员工都会按照这个标准来进行工作。

如果将“标准流程”看作规则，那么肯定会有人对这种规则提出异议。

但是，在采用丰田生产方式时，却没有人不遵守标准流程。为什么呢？因为采用丰田生产方式的员工在遵守标准流程的基础上，会对自己认为不合理的地方或者自己有更好做法的地方加以修改。丰田对这种做法非常鼓励。

也就是说，“标准流程”并不是“别人决定的”，而是由现场员工“自己决定的”，所以遵守规则进行工作是理所当然的。而因为大家都按照“标准流程”工作，所以工作顺利，不容易出现问题，自然能够取得成果。

工作本来就是需要员工自己理解，自己承担责任完成的事情。被迫行动的不是好员工，主动行动才显得专业。不命令“去做”而是问“怎么办”

不只生产现场，开发和销售现场也一样。

丰田某销售店铺的店长A，保持着自从开店以来一直完成销售目标的纪录。在设有好几家丰田销售店铺、竞争十分激烈的地区，他带领9名营业员连续达成目标。

A的领导方法很有特点，那就是从不命令员工“去做”。

有一次，销售周期已经过半，但销售数量却不足销售目标的一半。因为这个月主力车型由于局部改造而没有出货，新车型还没有上市。如果是对达成目标非常执着的店长，一定会对员工怒吼“快想点办法”吧。

但是A却没有。他只是问员工应该如何向总部汇报。“是说一定能行，还是说一定不行？大家觉得怎么汇报比较好？”

这是通过共享危机意识来确认员工是否具有主动性。

员工们的回答是“大家一起来想办法”。如果只是单方面地命令“去做”可能会令员工产生抵触情绪，但如果员工主动工作，那就会很努力。结果当期的销售任务又顺利达成。取得成果的工作术！如果问自己“为什么工作”，回答会不会是“因为上司让我工作”呢？这是“不情愿地做，自己不负责任”的逃避态度。工作时，主动性是必不可少的。主动工作才能产生智慧，取得成果的能力也会变得更强。因为是自己做的决定，所以更有责任感02花时间进行说服，只有接受才能主动行动坚持不懈才能说服对方

要想让别人“主动行动”，还有一点必不可少，那就是说服。说服部下、说服上司，有时候甚至要说服更多的人，才能够取得成果。

而说服力的源泉之一就是坚持不懈。

丰田的总设计师，承担着对从设计、生产到销售的整个过程进行监督的重要职务，因此拥有不小的权限。但担任第五代卡罗拉总设计师的扬妻文夫先生却经常这样教育后辈总设计师们说：“总设计师没有命令权，没有权限，只有说服力。如果你认为自己是正确的，那就去说服对方。”

扬妻先生在对卡罗拉的整体车型进行设计时，提出要将之前的FR（后轮驱动）改变为FF（前轮驱动）。因为当时丰田的竞争对手大众所设计的“高尔夫”等许多平民车型都采用了FF的驱动方式。扬妻先生认为，如果丰田不随之改变就会错过全球化的发展趋势。

但是，要想对驱动方式进行改变，需要进行1400亿日元的设备投资，上司也以“销售公司的总经理们都不希望FF化”为理由进行反对，甚至说出了“你要是再固执己见，就撤掉你总设计师的职位”这样的话。

但扬妻先生认为，即便遭到上司的反对，但该做的事情必须要做，于是他直接找到时任副总经理的丰田章一郎先生，用了三个小时的时间与对方进行谈判。最终丰田章一郎先生同意了他的计划，但提出了一个要求：“你去说服花井先生吧”。

花井先生就是后来担任董事长的花井正八先生，他有个外号叫“金库管理员”。丰田章一郎先生没有亲自出面，而是让扬妻先生去说服花井先生，就是为了让他们两人之间能够建立起信赖的关系。

扬妻先生通过坚持不懈的努力终于也说服了花井先生，使卡罗拉实现了FF化。权限不可能每次都奏效

为丰田生产方式打下坚实基础的是曾担任副总经理的大野耐一先生。

有一位合作公司的员工向大野先生抱怨说，因为自己人微言轻，所以改善活动进行得非常不顺利。于是大野先生带他去丰田的工厂里面参观了一圈，然后问他有什么感想。这名员工诚实地答道：“有一些地方并不符合丰田生产方式的基本要求”。大野先生让这名员工意识到，即便在丰田生产方式的大本营里面，也不可能做到完全符合丰田生产方式的标准。大野先生又这样说道：“就连我也有同样的烦恼。工作不是靠权力和权限来推动的。不管你的职务权限有多大，也不可能在工作上事事顺利。必须努力说服现场的员工，让他们真正理解才行。”

不管你的观点多么正确，想法多么创新，但仅凭这些是无法让别人行动起来的。要想让别人行动起来，只能靠说服力。取得成果的工作术！在无法说服别人的时候，请思考一下自己究竟欠缺的是什么。热情、对正确的坚信、大局观、准确的数据，如果没有这些的话就难以说服对方。凭借权力和权限或许能够一时取得成果，但却无法持续下去。没有命令权，只有说服力03不要一开始就要求太高，从“试着做一下看看”开始只是尝试一下的话，不容易遭到反对

如果想要取得丰硕的成果，那么对现场的要求难免会变得严格起来。

雷克萨斯的第一位总设计师铃木一郎先生的目标并不是制造出一辆比竞争对手奔驰稍微好一点的车，而是要制造出一辆性能远超奔驰、设计上还更加人性化的汽车。

要想同时实现这两点，那就必须开发出一台强大的发动机。于是铃木先生对技术人员提出了相当严格的要求。

大家的反应当然十分激烈。因为丰田现在生产的发动机已经具备极高的品质，在此基础上又怎么能继续提高呢？而且对于无法保证销量的雷克萨斯这款新车有必要做到那种程度吗？所以大家都认为铃木一郎的要求太胡来，根本不可能实现。

面对这种情况，铃木先生应该怎么办呢？他是这样说的：“那这样吧，大家尝试着做一台符合我要求的发动机怎么样？如果连一台试验品都做不出来的话，那就放弃。”

既然只是一台试验品，那大家就没办法说做不到了。于是领导层召集了最优秀的技术人员制作出了一台发动机的试验品。

当大家将这台发动机安装到现有的汽车上试运转之后，发现果然如铃木先生所说，不但油耗低而且噪声小。这下大家都切实地感觉到“这样的话真的能够生产出理想中的汽车”。

接下来，大家的目标自然而然地就变成了“如何将这台发动机量产”。实物最有说服力

某企业的经营者打算将自己公司的生产方式从传统的大量生产，转变为丰田生产方式的多品种少量生产。但是，现场的员工对他的想法并不接受，改革迟迟不见成果。

于是这位经营者首先将自己理想中的生产线用图片的形式展现出来。一些人在看了图片之后对这种新的生产线产生了兴趣。随后，这位经营者带领这些对新生产线感兴趣的人制作了一个模型。当模型制造出来以后，有很多人都感觉“这个不错”。于是经营者趁热打铁问他们“如何改善才好”，顺利地从现场的员工那里获得了许多有价值的建议。最终，改革取得了巨大的成功。

在提出严格要求的时候，如果只是询问对方能不能做到，肯定难以获得具有建设性的回答，反而是那些企图维持现状的消极建议更容易获得大家的支持。为了防止出现这种情况，最好的办法就是重视现场、重视实物。大家一起去现场看着实物进行讨论才是最好的办法，这样做可以使大家更积极地面向未来进行思考。

如果有好的想法就做一个样品出来。这样的话，有什么好处和问题全都一目了然。再也没有什么比实物更有说服力了。取得成果的工作术！“如果有好的想法就做一个样品出来”，这就是丰田生产方式。要想说服别人，最好的办法就是带他去现场，给他看实物，用现实说话。如果对方是一名优秀的人才，只要看到实物，就会立刻理解什么是正确的。而且，这样做也更便于让其他人都加入进来一起工作。如果有好的想法就做一个样品出来04故意设置一些困难，困难可以使人产生智慧故意暴露一些问题，大家自然就会提出意见

要想让人行动起来，还有一个办法就是激发他们的智慧。发挥智慧可以增强人的自信心，使其成为能够主动行动的人。

那么，应该怎样激发人的智慧呢？答案就是故意设置一些困难。因为遇到困难的时候，只能依靠智慧来解决问题。

卡罗拉第九代总设计师、协助了铃木一郎先生进行雷克萨斯开发的吉田健先生，在以泰国为中心开发面向亚洲的战略车型“SOLUNA”时就尝试了许多设置困难的有趣方法。

因为SOLUNA是主要面向泰国这个发展中国家的汽车，所以价格必须比卡罗拉便宜许多才行。

但是对当时的丰田员工来说，“卡罗拉是丰田最低端的车型”这一观念可谓是根深蒂固。而生产一辆比卡罗拉更低端的车，简直是他们想都没想过的事情。所以不管吉田先生怎么问“从卡罗拉上还能削减哪些配置”，得到的回答都是“没有了”。

于是吉田先生只能采取一些非常手段：“我故意做了一辆破破烂烂、特别廉价的汽车。”

当大家看到这辆车之后的第一反应就是“这地方不行”，随后就集思广益地提出“至少也应该做成这样”之类的意见。

吉田先生的非常手段取得了成效，SOLUNA的开发就这样走上了正轨。所有人都有智慧，只是很多人都难以将其发挥出来

大野耐一先生曾经说过“人如果不遇到困境就难以发挥出智慧”，所以他经常故意出难题，让部下通过困境发挥智慧。

不过，困境也不只是指难题，有时候太简单也是一种困境。

大野先生年轻的时候曾经因为过于追求理想化而制订了一套脱离现实的作业标准，结果实际上谁也没有按照他的标准工作。他根据这段经历，故意制订了一套十分简单且漏洞百出的作业标准。这样的作业标准对现场的员工来说显然是一种困境，于是员工们就只能凭借自己的智慧来对作业标准进行修改，“如果这地方改善一下会更好”。

有时候出难题，有时候故意制订简单且漏洞百出的作业标准，这就是大野先生的做法。

当因为别人都不愿行动而难以取得成果的时候，谁都难免会产生“为什么我身边都是一群白痴”的愤怒情绪，甚至干脆放弃，但这样做是大错特错的。人之所以没有发挥出智慧，是因为缺乏一个激发智慧的体制。所以很多人难以将自己的智慧发挥出来。

关键在于创建一个能够激发人智慧的体制。取得成果的工作术！支撑丰田生产方式改善的基础的就是人的智慧。上司和领导最主要的职责，就是激发部下的智慧，然后引领他们进行改善。哪怕是很小的改善，只要积累起来也会取得超出想象的成果。“困境”是催生智慧的关键05与对方深入交流，关系太浅就无法取得深入的工作成果能够取得成果的人都很擅长与人交流

如今很少有人在公司内部建立深入的人际关系。大家都不愿意参加员工旅行以及有上司出席的聚会，你要是对他说“要想做好工作，离不开师徒一样的关系”这样的话，甚至可能会遭到反驳。

然而，要想取得成果就必须与人进行深入的交流，仅凭同事关系这样的泛泛之交是绝对不行的。

第一代卡罗拉的总设计师长谷川龙雄先生，就建议第三代卡罗拉的总设计师佐佐木紫郎先生首先从第二代卡罗拉的总设计师做起，他是这样说的：“像个总设计师一样做总设计师的工作。”

为什么要说“像个总设计师一样”呢？这是有原因的。

一辆新车型的开发大概要花费四年左右的时间，其中第一年是最重要的，因为总设计师会在第一年的时候确定新车型的一切数据，而随后的三年只要根据确定好的数据按部就班地展开工作即可，总设计师的职责也变成了对工作进行监督。

佐佐木先生被任命为第二代卡罗拉的总设计师时，长谷川先生已经确定了新车型的数据。因此佐佐木先生的工作就只剩下对后续工作进行监督，也就是相当于成了长谷川先生的助手。

尽管这种情况看起来似乎对佐佐木先生有些不公平，但他却通过这段工作经历积累了丰富的经验。在与长谷川先生一对一工作的过程中，佐佐木先生切实地学到了“身为一名总设计师都应该做些什么”，掌握了许多仅凭语言和数据难以传授的知识。

佐佐木龙雄先生在担任第三代卡罗拉总设计师的时候取得了非常丰硕的成果，这与他之前的这段经历是分不开的。丰田生产方式中理想的上司应该是“可靠的家长”

大野耐一先生说，身为上司应该“成为可靠的家长”。这句话非常清楚地表达出了他的思想。

在对丰田生产方式进行普及的时候，大野先生是一位十分严厉的上司。不管面对怎样的难题，他都不允许部下发出任何抱怨，总是强调“用思考‘做不到的理由’的头脑去思考能做到的方法”。不过，他对部下并非只有严厉的一面，只要部下认真努力地工作，他就会全心全意地去支持，竭尽全力地去培养。

曾经作为大野耐一先生的部下、后来成为丰田总裁的张富士夫先生就说，自己和大野先生之间的关系就是“师父和徒弟”。长谷川龙雄先生和佐佐木紫郎先生之间的关系应该也是如此吧。

与通过研修之类的课程学习来掌握知识相比，丰田生产方式更重视通过工作的OJT（On the Job Training，职场内培训）来培养能够取得成果的人才。取得成果的工作术！上司应该关心部下。部下也不能只会听从上司的命令，更要从上司的身上学习经验。要想取得成果就必须与人进行深入的交流。通过公司里的人际关系磨炼出来的能力06不要只培养听话的人，而要激发出“问题员工”的潜力不要害怕部下超越自己

丰田生产方式的人才培养，目标不只是培养出“能够取得成果的人”，还要培养出“能够培养人才”“拥有领导能力”“具有开拓能力”的人。

早在三十多年前，丰田英二先生就对管理层提出了这样的要求：“我希望你们能够培养出青出于蓝而胜于蓝的人才。人才是企业经营的基础，是决定企业兴衰的关键。诸位不但要努力提高自己，更要将部下培养成优秀的人才。”

丰田的总设计师制度是从中村建也先生被任命为第一代皇冠的总设计师时开始的。这位中村先生被后人尊称为“大主管”，而他正是丰田英二先生亲手培养出来的人才。

中村先生原本并非丰田的员工，他之前在克莱斯勒的日本生产公司担任设计负责人。但是，因为公司不重视安全性，他愤而辞职，又因为对丰田创始人丰田喜一郎先生的仰慕而来到丰田。

当时的丰田完全就是一家卡车生产工厂，没有设计制作小型汽车的能力。但中村先生却直言不讳地指出“不能生产小型汽车的企业无法生存下去”。一般情况下，这种人肯定会被辞退吧。

但时任常务董事的丰田英二先生却独具慧眼。他认为，要想开发小型汽车，需要一名拥有强大领导能力的人才。他这样说道：“开发能够与外资企业相抗衡的汽车，是一条充满艰辛的道路。承担这一责任的人，必须冲在最前面去进行开拓。而能够做到这一点的，只有那家伙。”

这里的“那家伙”指的就是中村先生。就这样，中村先生被提拔为“汽车开发主管”。用自己的热情感染他人，让部下使出全力

开发主管可是个不好干的差事，因为他必须将分属于诸多部门之中、意见与个性都各不相同的员工们统一起来，让他们朝着同一个目标前进。所以，就连中村先生也感到有些不安。觉察到这一点的丰田英二先生对中村先生鼓励道：“建也，不要怕。这可不像你的风格啊。要是有什么问题的话，我帮你解决。”

开发小型汽车是丰田喜一郎先生、丰田英二先生以及每个丰田人的梦想。本来丰田英二先生打算亲自上阵，但他身为经营者的立场不允许他这样做。所以他只能将自己的梦想托付给中村先生，并且用这样一句话将自己的热情传达给对方—“我来做你的坚强后盾”。

中村先生被英二先生的热情所感染，带领团队努力奋斗，终于成功开发出了皇冠。

充满热情的领导才能培养出优秀的人才。部下只有在被上司的热情感染之后才能够全身心地投入到工作之中。取得成果的工作术！对企业来说，最珍贵的资源就是“人才”。要想培养出优秀的人才，热情与远大的理想缺一不可。否则的话，就很容易培养出“对上司言听计从的人”和“只懂得服从上司安排的人”。培养人才，热情与远大的理想缺一不可07不要只看眼前的数字，通过培养人才取得更大的成果让人行动起来取得成果和培养人才同样重要

丰田的管理人员需要具备三种能力。第一种能力是“实际工作的能力”，也就是推动工作进展的能力。第二种能力是“创建体制的能力”，也就是解决问题的能力。

一般情况下，只要具备这两种能力就能够在工作中取得成果，对于管理人员来说就已经足够了。

但丰田却要求管理者必须同时具备第三种能力，而且对这第三种能力尤为重视。那就是“培养人才的能力”。

对于丰田来说，“让人行动起来取得成果”与“培养人才”是同样重要的任务，这两者是相辅相成的。这也是“生产产品之前先培养人才”这一丰田生产方式最根本的思考方法。

有些管理人员害怕如果倾囊传授的话部下会超越自己，于是对人才培养并不重视，甚至还会对优秀的部下进行打压，这简直是不可理喻。这样做只会使人才越来越少。

对管理人员来说，听话的部下或许用起来很方便，但这样的部下绝对称不上是优秀的人才。

丰田生产方式有句话叫作“用培养部下来回报上司的培养之恩”。

每一位管理人员，都是因为有上司的悉心培养才能够走上这个岗位，而这份恩情应该用继续培养优秀的部下来回报。

当你将一个重要的工作交给部下的时候，同时你自己也在向更高一层台阶迈进。这就是丰田生产方式积极向上的思考方法。培养人才能够取得最大的成果

本田与丰田之间有很深的渊源。本田宗一郎先生在创建本田之前经营的公司（现在的东海精机）中也有丰田的出资。

据说本田先生曾经对公司的招聘负责人建议：“试着只录用那些你认为难以应付的人如何？”

一般情况下，招聘负责人都会根据自己或者公司里的人才标准来对应聘者进行判断。

但这种方法却很难招聘到能够打破现状的特殊人才。所以本田先生认为，那些个性十足的应聘者反而有更大的成长潜力。

丰田英二先生就是被中村建也先生强烈的个性所吸引，所以才对他大力培养。

除了培养像中村先生那样有强烈个性的人才之外，给相对来说比较平庸的人才出难题，激发他们的智慧也是一个办法。总之，最重要的是时刻牢记“培养人才能够取得最大的成果”这句话。取得成果的工作术！仅凭工作手册和研修无法培养人才。人才培养是从日常工作中时刻提醒“我要培养这家伙”开始的。通过这样的人才培养，不但可以使自己更上一个台阶，还可以让部下拥有超越自己的力量。对领导来说最重要的就是“培养人才的能力”08工作的九成在于让周围的人都成为自己的伙伴，只要认真努力就一定能够得到大家的支持耐心是说服力的源泉

当管理人员提出要“取得成果”的时候，不能只满足于销量达到某个数字，还应该创建出一个能够让团队团结一致、连续取得成果的体制。

要想实现这一点，管理人员不但需要拥有优秀的工作能力，还需要拥有极高的“个人影响力”。

实际上，丰田生产方式非常重视团队合作。丰田在对管理人员进行人事考核的时候，除了对“课题创造力”“课题执行力”“组织管理力”“人才使用力”进行考核之外，“个人影响力”也是非常重要的考核指标。与其他企业相比，丰田的这种做法应该是绝无仅有的。

担任第一代普锐斯总设计师的内山田竹志先生曾经这样说道：“总设计师的‘个人影响力’以及说服他人提供帮助的能力，一直以来都非常重要。一辆车的成败与否，主要取决于总设计师的人格魅力、耐心以及个人能力。”

有句话叫作“部下三天看穿上司”。因为部下对上司的一举一动都在进行仔细的观察。一旦部下发现“原来他并不是认真的”“他媚上欺下”，那么不管上司说什么，部下也就只会阳奉阴违了。

相反，如果部下认为“这个人值得信赖”，那么不管上司说什么，部下都会接受。也就是说，要想取得成果，首先要从获取部下的信赖开始。取得成果从建立信赖关系开始

第三代卡罗拉总设计师佐佐木紫郎先生，一开始感觉总设计师没多大的权限，却承担着非常沉重的责任和义务。

实际上也确实如此，开发项目组由从各个部门抽调出来的员工组成，因为各个部门都有实际的领导，所以就算总设计师下达了命令，项目组成员也不一定言听计从。尽管总设计师拥有投入庞大资金开发新车型这一巨大的权限，但是如果总设计师想要依靠这个权限来达到某种目的，立刻就会遭到各个部门的抱怨和反对。

为了在如此复杂的状况中制造出理想的汽车，总设计师必须将团队成员甚至其他各个部门的领导都变成自己的伙伴。也就是说要拥有强大的“个人影响力”和人格魅力，让别人产生“我愿意支持他”的想法。

第一代卡罗拉的总设计师长谷川龙雄先生将“人格”定义为“能够在一瞬间让别人成为伙伴的气场和态度”。

身为总设计师必须拥有这种人格魅力。佐佐木先生也指出，只要能够让周围的人都成为自己的伙伴，那么甚至可以说这就已经做完了九成的工作。取得成果的工作术！某丰田员工曾经说过“一个公司的好坏，完全取决于上司”。要想取得成果，管理层与现场员工之间的信赖关系和良好沟通必不可少。上司不能成为反面教材，必须时刻保持自己是一名“值得尊敬的上司”的形象才行。得不到信赖就无法取得成果09不要教完就走，上司和前辈要让部下和后辈认识到问题所在只有能够行动起来才算是真正的“明白了”

在培养人才的时候研修是必不可少的。那么，什么样的研修才算是成功的研修呢？丰田生产方式对研修有三点要求。

1．“明白了”就是“能做到”

在工作的时候也是一样，不应该问“明白了吗？”。因为听到这个问题，对方就算没明白也会条件反射般地回答“明白了”。所以不要问“明白了吗？”，而是要通过对方的行动来进行确认。必须让“明白了”和“能做到”是同一个意思。

2．训练与教育不同

绝对不能单纯地“教育”。在进行了“教育”之后，还要经过“训练”才能够实现“能做到”。“教育”的结果是“明白了”，“训练”的结果才是“能做到”。

3．培养与开发不同

培养是企业单方面地培养人才，而开发则是企业提供机会和体制，个人以此为基础按照自己的意志来开发自身的能力。两者相比，当然是开发更加重要。

比如，丰田全球人事部的财津裕真先生就只说“人才开发项目”而从不说“专业人才培养项目”。因为他希望人才“以公司资源为基础，按照自身的意愿来开发自身的能力”。掌握工作手册上的内容只能使工作达到平均水平

在雷克萨斯刚问世时担任雷克萨斯国内销售部“人才培训”负责人的木村隆之先生，原本负责海外销售和海外市场开发业务，在人才培训方面毫无经验。他之所以敢于承担这个职务，是因为“谁也没有培养销售雷克萨斯这种高端车型的人才的经验”。

如果按照工作手册上的内容对销售人员进行培训，那么根本培养不出能够销售高端车型的人才。因为遵循工作手册上的要求，虽然能够提供平均水准的服务，但却难以实现突破和提高。

要想销售高端车型，就必须扔掉传统的销售方法，自己发觉、自己思考新的服务方式，也就是能够打动顾客的服务方式。

木村先生是这样想的：“因为我就很不喜欢那种单方面宣讲形式的研修，所以我改变了研修的形式。不能让人获得灵感的研修毫无意义。”

木村先生将单方面宣讲形式的研修全都替换成自主性的发觉与思考。这种方法现在已经发展成为雷克萨斯销售部的基础。

正如生产产品之前先培养人才一样，要想提供能够打动顾客的服务，也要先从培养人才开始。取得成果的工作术！培养不仅懂得原理同时也能够实践的人才。除了掌握工作手册上的知识之外，更重要的是让员工能够独自思考，站在客户的角度来看问题，这才是真正的人才培养。研修也应该以此为基础进行。培养能够取得成果的人才的方法10最先解决争执，这是促进团结的秘诀争执是为了发现最好的解决办法

有人认为丰田的员工全都朝着同一个方向前进，拥有相同的思考方法，所以非常刻板、枯燥乏味，其实这是非常大的误解。实际上，恐怕再也没有比丰田争执更激烈的企业了。

丰田英二先生说过：“团队不是交友俱乐部，大家都会提出自己的意见。只要是自己觉得合理的意见，就会毫无顾虑地提出来。有时候大家还会因为各执己见而争执。但是，只要最后大家达成一致找到最好的解决办法，接下来就会齐心协力为实现目标而努力。”

这才是真正的团队，才是丰田生产方式的做法。

为了让大家能够齐心协力、团结一致，在做决定之前让所有人都充分地各抒己见非常重要。应该在经过充分的讨论甚至是争执之后才做出最后的决定。如果没有这个过程，那么当正式开始行动的时候，就会有人提出“我从一开始就反对”“整体赞成，部分反对”之类的观点，结果导致反目与分裂。

丰田生产方式的讨论是“和谐的争执”。因为大家都是为了同样的目标努力奋斗，所以发生冲突的时候也非常激烈。犹豫不决的时候更应该横下一条心

2003年，丰田在讨论新销售计划“GNT（加油！日本丰田）”的时候也是困难重重。为了确立雷克萨斯的品牌效应，必须从现有的销售渠道中脱离出来，组建全新的销售网。

品牌就是商家对顾客的承诺。雷克萨斯是高端品牌，要想确立其影响力就必须将差异化做到极致。不但要投入大量的资金和人才，还要将原有的五个销售渠道重新整理为四个，可以说是非常大的变革。但因为雷克萨斯是超豪华汽车，即便投入这么多，在销量上也不会有立竿见影的效果。所以很多人都对这次变革表示担忧，甚至提出反对意见。

而雷克萨斯项目的相关人员则是从一开始就下定了决心。“仅凭一两次会议讨论是不可能确定下来结果的，只能让大家把想说的话都说出来，把所有的问题都解决掉。”

经过反复的讨论，问题点被逐一攻破，大家集思广益提出了许多非常好的意见和建议，在最后的一次会议上，副总经理岩月一词先生这样说道：“我们讨论了这么多，那么总要给后人留下些什么才行吧？”

他的这句话将大家的思想全都统一了起来，讨论就此结束，计划开始执行。

丰田生产方式的方法就是先进行充分的讨论，而一旦得出结论之后就团结一致开始行动。从这个角度上来看，说丰田员工全都朝着同一个方向前进，拥有相同的思考方法也确实如此。

一旦得出最终结果，所有人都会团结一心地开始行动。取得成果的工作术！要想实现一个目的可以有许多手段，但只有经过讨论和验证之后才能够找出最好的解决办法。丰田生产方式虽然在做决定之前花费许多时间，但在做决定之后效率就大大提高。因为之前的讨论已经解决了所有的问题，并且使大家团结在了一起。丰田生产方式的讨论非常激烈而且彻底11对工作要有理想，让工作不只有数字与强迫性的领导力相比，理想更能够让人行动起来

不管多么优秀的人才聚集在一起，如果大家的目标和理念不一致，那么就难以作为一个整体发挥出应有的力量。而要想让大家团结到一起，就必须有一个能够吸引所有人的核心部分。领导的信念和理想，是核心的最佳选择。

2003年雷克萨斯发售时，日本销售部的负责人横井靖彦先生就坚信“只有理想才能够让人行动起来”。他从各个部门之中挑选出14名优秀人才组成了一个全新的团队，尽管这些人才各自的立场和意见都不相同，但他们都和横井先生拥有相同的理想。他这样说道：“每个人都必须发挥出120％的力量，决不能因为有人前进的方向不同或者意见不一致而拖累整个团队。正所谓‘主动承担、重担不重’。要想实现这一点，强迫性的领导力是不行的，必须有共同的理想。”

为了生产出全日本第一辆豪华汽车，技术部一直在追求“世界第一的技术”，那么销售部也必须相应地提供“世界第一的销售与服务”才行。这就是横井先生的理想。

当时日本人普遍对汽车销售店的评价不高，就连学生找工作也不愿意去汽车销售店，而汽车销售更是遭人鄙视的职业。就是在这样的市场环境下，横井先生提出的目标是让顾客提起雷克萨斯这个品牌第一个反应就是“你在雷克萨斯工作吗？那里的服务质量真是一流”。理想具有使人行动起来的力量

横井先生制作了一本名为《The Lexus》的品牌手册。在手册中，展现出了一种完全超越了丰田品牌的最高水准的销售与服务的提供形态。尽管其他部门对此提出了许多不同意见，但横井却没有做出丝毫的让步。他这样说道：“最终能够取得多大的成果，是由最初制定的目标决定的。”

很快，原本好似一盘散沙般拼凑起来的新团队开始团结一致地展开行动。现在我们看到的雷克萨斯品牌正是横井及其团队努力工作所取得的成果。

苹果的创始人史蒂夫·乔布斯年轻时就非常推崇丰田生产方式，还将丰田生产方式导入到了自己公司的生产线上。

苹果在创业之初给员工提供的待遇并没有多好，但却聚集了大量优秀的人才，而这些人才又团结一致地生产出了许多非常了不起的产品。

这是因为乔布斯提出的“生产具有划时代意义的产品”“亲手改变世界”等理想深深地打动了他们。理想绝非痴人说梦，而是能够在现实中取得成果的力量。取得成果的工作术！要想完成困难的工作、实现远大的目标，那么工作中就不能只有冷冰冰的数字，更需要能够打动人心的理想。工作一旦开始，要想在过程中继续提高标准非常困难，所以必须从一开始就提出崇高的理想、远大的目标，并为之努力。只有这样才能无限接近目标。要想让大家团结一致，共同的理想必不可少12小心员工能力参差不齐的情况，一个人的失误可能会导致整体的失败不消除短板就难以保证稳定的工作水准

在制造产品的时候，难免会出现残次品。甚至可以说制造业的历史，就是消除残次品，使良品率接近100％的历史。

培养人才也是如此。

比如一部分员工能够提供最高品质的服务，但另外一部分员工只能提供最低品质的服务，那么有时候顾客甚至会对服务做出“全都是最低品质”的评价。

在服务行业有一个词叫作“真实的瞬间”。因为顾客会在与服务员短时间的接触中做出评价，这就是“真实的瞬间”。如果这一瞬间的服务品质不佳，那么不管之前的服务多么优秀，品牌多么著名，企业规模多么庞大，顾客对其印象都会变坏。而差评一旦流传到网上，就会在全世界范围内传播，可以说这一瞬间的结果决定了一切。

雷克萨斯日本销售部负责人横井靖彦先生所追求的是超一流的服务水准，但是要想将这一水准贯彻到全国所有的雷克萨斯销售店的所有销售人员身上，却是非常困难的事情。尽管这些销售人员都是销售丰田汽车的专家，也能够维持很高的服务水准，但是他们完全没有销售豪华汽车的经验，对于如何向购买豪华汽车的高端客户提供无微不至的服务也一无所知。

横井先生对各个雷克萨斯销售店的总经理这样说道：“一个0分也不能有。”

如果一家雷克萨斯销售店有10名销售人员，其中9个人都能够提供满分的服务，但是有1个人提供了0分的服务，那么这就会成为“真实的瞬间”。

所以关键在于不能让任何一个人做出0分的服务，必须消除短板。

正是因为横井先生对服务如此严格的要求，才使得雷克萨斯的销售在日本走上了正轨。传授技艺的时候，最好的办法就是一对一

在生产现场也应该将“一个0分也不能有”的要求贯彻到底。

在丰田的各个工厂之中，每个工厂都有几个“道场”。在“道场”之中由经验丰富的老员工担任指导员，对已经有过几年工作经验的年轻员工进行一对一的培训。培训内容包括工具的使用方法、“为什么这个控制杆要用中指而不用食指拉动”之类基本的操作原理以及拧螺栓的正确方法等。

在“道场”之中有很多练习板和发动机实物，可以对学徒做的工作逐一进行检查。如果出现问题，指导员就会要求其重做，“根据工具发出的声音和震动来掌握正确的感觉”。

之所以对已经有几年工作经验的年轻员工也进行培训，就是为了实现“不让一辆汽车出现问题”的目标。而要想实现这个目标，就必须消除短板。取得成果的工作术！不管是生产还是销售，如果有一个人拿“0分”，那么所有人的努力都将白费。为了避免出现这种情况，追求“一个0分也不能有”的崇高理想以及脚踏实地的训练缺一不可。丰田生产方式就拥有“将残次品率削减为零”这一永远不变的信念。维持服务水准的技巧专栏：丰田生产方式的故事1不知道接下来应该怎么做的时候，就算是乍看起来好像是无用功的事情也要勇于尝试

丰田于2014年12月开始发售的燃料电池汽车MIRAI一经上市便广受好评。2015年1月订购的话，要两年之后才能拿到车。

通用早在20世纪60年代就已经开始了对燃料电池汽车的开发，福特也在2010年的时候就以燃料电池汽车的实用化为目标了。丰田则由于混合动力汽车普锐斯大获成功，所以在燃料电池汽车的开发上慢人一步。然而就是在这样的情况下，丰田最终还是抢得了先机。

随着MIRAI的登场，丰田就拥有了所有种类的环保汽车。今后混合动力汽车、电动汽车以及燃料电池汽车究竟哪一个能够成为主流？对于这个问题，谁也无法给出明确的回答。

在未来难以预料的时候，丰田究竟如何应对呢？答案是不要害怕无用功，大胆地进行尝试。比如丰田在开发混合动力发动机的时候，同时也在进行许多其他的尝试。

20世纪90年代初，丰田为了开发面向21世纪的新型环保汽车，对混合动力汽车、电动汽车以及燃料电池汽车都进行了比较之后，认

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