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发布时间:2020-09-20 11:53:19

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作者:(美)阿尔·拉马丹等

出版社:中信出版社

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成为独角兽

成为独角兽试读:

献词

献给我的妈妈,莉莲。你是勇气、爱和生命的不竭源泉。我看到你在塞拉山翱翔。——阿尔

献给我的女儿,埃莉诺。我希望有一天,因为这本书,她觉得自己的老爸有点儿想法,有点儿酷。——戴夫

献给我的祖父约翰(杰克)·利克。——克里斯托弗

献给戴夫和斯考特。——凯文序一三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”真格基金创始人 徐小平

从我创办真格基金以来,2017年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾做投资的种种得失之时,中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独角兽》写序。

虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger的创始人们见过面,但读完此书,他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各领风骚,后来却又都遭到了不同程度的事业挫败,这三个“老男孩”最终决定通过优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说,他们的经历契合了电影《中国合伙人》的精神实质:曾经在创业道路上披荆斩棘,拼尽全力让自己的公司做大、上市的“运动员”,忽然间转变为指导创业者完成品类设计,走向成为独角兽之路的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的,谁不想投出众多独角兽呢!

每个投资人都想投出独角兽,每个创业者也都想创出独角兽。那么,成为独角兽需要什么条件?Play Bigger的创始人们在书中提出,创业公司要想成为独角兽,就必须要创造一个全新的品类,并且要在这个品类当中成为王者。苹果公司在按键手机的时代,开创了触摸屏手机这个品类,优步创造了打车软件的新品类,Netflix创造了流媒体电影品类,脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类,爱彼迎创造了按需预定民宿的新品类……

这本书中有关创造新品类的洞见让我不禁想起真格基金曾经在早期错过,但后来又有幸投到的独角兽公司“罗辑思维”。早期的罗辑思维,虽然靠着罗胖(罗振宇)的脱口秀节目收获了上亿人次观看,以及每天60秒语音推送吸引了无数听众,但也只能说是提供了比其他自媒体更好的内容而已。但在它推出“得到”App之后,罗辑思维就不再是一家自媒体,而是成了像生产、销售商品一样制作、分发知识的“知识运营商”,成了“销售知识产品的淘宝”,由此引发了知识付费的热潮。“得到”不仅在中国创造了一个全新的品类,事实上它在全球范围内也是独一无二的创新。

正如书里面所说的,“若你正在用从别处学来的模板,那你其实是个追随者”。对于创业者来说,每一个人都应该思考这本书中提出的问题:你正在创造的事物是不是只是很棒而已?它的特色是不是已为别的品类所有?它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类?它仅仅是比现有的解决方案“更好”,还是与众不同?

对于投资人来说,也可以从书中提到的硅谷著名的“戴夫三大问”中获得启发,以此为基点来判断一个新项目是不是有可能成为“品类王”。这三个问题是:你能不能像给一个5岁的小孩儿讲述一样,告诉我你正在解决什么问题?如果你的公司成功地解决了这个问题,那么它属于什么品类?如果你的公司占有上述品类85%的市场份额,那么你的品类潜力还有多大?

我想把“戴夫三大问”的第一问特别拿出来说一说。我见过许多创业者,他们总是无法说清楚自己要解决什么问题,要做什么东西。如果一个创业者跟全神贯注听他讲话的投资人都说不清楚他要做什么,他怎么可能跟媒体和公众说清楚?他又怎么能够有效地向市场推销他的公司呢?

偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是,多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气,在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是,通过做出明智的决定、坚定地实施预期计划,这些企业创造并主宰了新品类。《成为独角兽》这本书基于数据分析和访谈,分析了诸如亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的“品类王”的内部运作规则,对于创业者和投资人来说都深具借鉴意义。《成为独角兽》所传达出的理念看似是一种颠覆,但其实颠覆并非创投的目的,为社会及全人类创造长久的价值才是目的。若真有什么成为独角兽的成功秘诀,那一定是你的公司通过创新,解决了某个长期以来困扰着人们的痛点,让人们获得了某种前所未有的美好体验。作为一个天使投资人,我对于独角兽的期待,不仅仅包含着对投资回报的期待,更充满了对人类的创意和创造力的无限憧憬。序二成为独角兽的意义不在于垄断,而是创新优客工厂创始人、CEO毛大庆

当冷冻食品成为我们日常生活中最平常的食物时,却很少有人想到,在20世纪20年代之前,世界上并没有“冷冻食品”,是一位叫克拉伦斯·伯宰(Clarence Birdseye)的博物学家发明了“冷冻食品”。

在克拉伦斯·伯宰建立“鸟瞰”(Birds Eye)冷冻食品公司之后,他发现自己需要自行设计和创造“速冻食品”这整个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。这意味着,一切都要从零开始,他要为铁路发明冷冻车,为食品商发明冰柜,投放大量广告等,他的投入经过了漫长的20多年,才收回成本。

显然,新生事物要想形成一个产业链,就需要有人付出千百倍的努力,去创新、创造、开拓和引领一个新的品类成长。

而设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。

伯宰无疑是成功的,他的“鸟瞰”在近一个世纪之后仍是冷冻行业的巨头。

今天我们所熟悉的脸书、谷歌、Salesforce、优步等,无一不是正在开创新品类的经典企业。以优步为例,它不但解决了都市打车难的问题,还提高了私家车的使用效率,进而减少了城市车辆过多引起的运输方式昂贵、空气污染和交通拥堵等问题,虽然优步不能解决城市绿色交通的所有问题,但它对人类出行方式的改善的贡献是毋庸置疑的。《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是几位来自美国的创业咨询师,他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。当书里面描绘的一个个独创的新品类,在我的脑海中反复出现时,仿佛一曲雄浑、厚重、激昂的背景音乐在不断汹涌澎湃地奏鸣。当一切激荡归于平静,在我的脑海中却跳出两个字——创新。

创新是什么?找到一个你的技能可以满足的新需求,或者根据你的技能找到需求。在中国,我们对新品类的运用和创新已经能够改变世界经济和全球人民的生活方式:电子商务领域的阿里巴巴开辟了中小企业参与世界贸易的新途径;支付宝让更多国家的人民感受到了无现金化社会的便捷;微信让移动通信更多样、更简单;当然还有共享办公,为更多富有创业、创新精神的青年投身创业大潮提供了全方位的帮助,而在共享办公领域进一步创新的共享际,更是为创业、办公生活提供了新的选择。2017年6月,风投数据公司CB Insights发布了2017年全球最具价值的197家“独角兽”公司榜单,中国共有49家企业上榜,占全部上榜企业的21%。其中,“独角兽”最多的3个领域是:电商(17%)、互联网软件及服务(14%)和金融科技(11%)。此外,2017年新诞生的3家独角兽企业分别是中国Q&A网站“知乎”和联合办公空间公司“优客工场”,以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。

在全球15家超级独角兽,即“十角兽”公司中,中国仅次于美国占到6家,它们分别为:滴滴出行(估值500亿美元)、小米(估值460亿美元)、陆金所(估值185亿美元)、新美大(估值180亿美元)、今日头条(估值110亿美元)、大疆创新(估值100亿美元)。

当我们把时光拉回到2016年,在CB Insights公布的2015年度独角兽榜单中,中国企业上榜33家,“十角兽”企业有5家。从行业分布来看,数量最多的是电子商务领域(13家),其次是金融科技领域(4家)。对比而言,我国企业在电子商务和金融科技领域依然保持着强劲的增长势头,那些雄霸“十角兽”榜单和首次进入“十角兽”榜单的企业,比如今日头条,其背后的成长逻辑无一例外都是基于对科技坚持不懈的创新以及在竞争激烈的领域找到了属于自己的品类定位。《成为独角兽》中提道:“最打动人心的企业卖的不是‘更好’,而是‘不同’。”这种不同,在技术行业或许叫“颠覆”,或许叫“创新”,但不得不承认的是,每一种创新都来之不易,每一次创新都让人倍感困惑又欣喜若狂。这条路也许异常艰辛,但人们前赴后继,这是创新的魅力,也是创新的意义。

伟大的品类设计引导市场理解公司的洞见。在共享经济领域,在继共享出行、共享短租之后,共享经济的创新如雨后春笋般疯狂铺展,共享单车、共享空间已经成为我们生活中新的风景,与此同时,共享养老院、共享宠物、共享停车位等新业态也初现端倪。

在我看来,企业的开始与延续,在成为独角兽的道路上,不是以垄断或谋利为最终目的,而应该是以创新为过程,以提高人类生存便利程度、保护环境、节约资源为方向。

在古代,在交通极不便利的情况下,“日行千里”只能是一种传说,而现在高铁技术,可以让我们做到两小时之内行驶超千里。这种变化来源于哪里?归根结底是创新。可见,创新促进人类文明,改变了社会。我国从引进高铁技术,到独立自主地建造“复兴号”,就是因为我们坚持不懈地创新,我国经济、科技未来的超越和开拓的希望仍然是创新。

即使是我从事的共享办公行业,我认为它现在也只是处在初期状态,以后还可以有更多的创新形式出现,根据消费者想到的和没有想到的需求为新的突破口,这就是品类创造的价值,我认为这也是《成为独角兽》所要传达的内涵,以创新改变时代。创新可以催生一批新的独角兽公司,创新更可以推动国家经济实力和综合国力的大幅度提升。今天,国力的竞争已经远远不只是军事竞争,而是国家的企业实力。现在,我们在某些互联网技术、移动支付、网上金融、高铁技术等方面实现了跨越式的发展,领跑于世界。但我们还有很多方面远没有赶上发达国家的技术水平,只有也唯有持之以恒地创新,不等不靠,依靠一批在创业、创新领域崛起的世界级企业家持续地付出,我们才能在更多方面实现技术腾飞,实现中华民族的伟大复兴。前言从“坏金枪鱼”到“成为独角兽”

大部分书是独奏,你手里的这本书却是合奏。

听我说说我们的故事吧。

首先,阿尔·拉马丹(Al Ramadan)、克里斯托弗·洛克海德(Christopher Lochhead)和戴夫·彼得森(Dave Peterson)都有点儿像疯子,当然,这种说法是褒义的。过去十几年,他们之间建立了一种我从未见过的友好关系。他们的公司——Play Bigger(成为独角兽),因为帮助一些公司实践书中阐述的做法,获得了高额的回报。(你赚到了!)公司只有他们三人和他们的大总管玛丽·福尔曼(Mary Forman,“行政”一词对她有点儿不公平,因为她做的远多于此)。他们并没有打算多雇人,也没有打算进行全球化、找风投或“颠覆”麦肯锡。他们甚至没有办公室,而只是喜欢光着脚、穿着短裤在克里斯托弗位于加州圣克鲁兹(Santa Cruz,美国加州西部城市)的家中工作,在屋里还能听到屋后的母鸡咯咯哒。大浪来了,他们就去冲浪休息会儿。他们对一切充满热情,喜欢说每句话都带脏字。发表演讲时,比如对董事会,他们给人的印象又是截然不同的,可以说他们集商业战略家、励志演说家和海盗的角色于一身。

最重要的是,他们在生活中也像在工作中一样亲密无间,与其说他们是好合伙人,不如说他们是好兄弟。偶尔,我甚至听到他们半开玩笑地叫对方“亲爱的”。

阿尔出生在澳大利亚,但他的爸爸是从塞浦路斯移民过去的蓝领;克里斯托弗在加拿大蒙特利尔法语区一个来自苏格兰的英语家庭长大,家里人一直认为他比普通孩子笨,直到二十几岁,他才知道自己有阅读困难症;戴夫是出生在美国爱荷华州乡村的农家男孩,看着像亚洲人,很特别。他的妈妈是日本人,在“二战”的大轰炸中幸存下来,后来嫁给了美国士兵,这个曾经只会喷洒杀虫剂的飞行员把她带回了爱荷华州的乡村。20世纪90年代,阿尔、克里斯托弗和戴夫机缘巧合地在硅谷相遇。在成功之前,他们各自都经历过惨痛的失败——在我看来,正是那些失败造就了他们现在的成功。或者,用技术人员的话说,失败是特性不是故障。

我认识阿尔的时间最长。在20世纪90年代末,我为《今日美国》(USA Today)撰稿,报道互联网热潮,当时我采访了Quokka体育的创始人阿尔。那是我那个年代最喜欢的公司。阿尔曾经是澳大利亚“美国杯”比赛组的首席技术官。那段经历让他明白了两件事:一是新兴的网络设备能获取比赛船只的所有数据;二是帆船运动在电视上播放的效果很差。他创办Quokka体育的初衷是收集体育数据,开创性地将其放在网上,让航海、赛车或奥运赛事的观众对体育有全新的、沉浸式的体验。在数据将如何改变粉丝消费体育的方式上,Quokka体育做对了所有事——但它超前了10~20年。体育数据时代最终在21世纪第二个10年中期确立,Quokka也在互联网时代茁壮成长,但它终究在2000年互联网泡沫破灭时没挺住,2001年便倒闭了。那时,阿尔和我已经成了朋友,我只要写体育数据相关的文章都会继续和他探讨。

阿尔在Macromedia(全球著名的网络多媒体软件公司)做到高层,后来Adobe收购了Macromedia。2001年,阿尔第一次在Macromedia遇到克里斯托弗和戴夫。

在硅谷圈,克里斯托弗是营销传奇。如果说布鲁斯·威利斯是《虎胆龙威》系列电影里的CMO(首席营销官)——那他比起克里斯托弗还差远了。克里斯托弗性子急、骄傲、富有创造力,还特别会说话,仿佛是《白宫风云》编剧笔下的人物。由于年少时退学,他从没上过大学。他通过阅读《奥格威谈广告》(Ogilvy on Advertising)和杰弗瑞·摩尔的《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)自学商业知识。20世纪90年代中期,他在一家名叫Vantive的软件公司做高管,戴夫就是在那开始和克里斯托弗共事的。克里斯托弗那时是施恩(Scient)的CMO。后来,在20世纪90年代末,我报道Scient时和克里斯托弗打过照面。Scient是互联网时代的黑马,三年内雇员一度达到2000人。它通过向企业提供如何在新生互联网上经营的咨询服务赚钱。Scient在2000年登上了《福布斯》杂志封面。但没撑到2001年年末,Scient就倒闭了,成了互联网泡沫破灭的直接牺牲品。如果你创立了一家咨询公司,而你的客户都倒闭了——你的咨询服务自然就没人信了。

在Scient倒闭之后,克里斯托弗与戴夫搭档,做了一段时间的定位咨询顾问。2001年,他们的一个业务是为阿尔解决如何重新定位Macromedia产品的问题——这时,三人再次聚首。克里斯托弗在水星互动(Mercury Interactive,一家世界领先的企业测试和性能管理解决方案供应商)还有一段重要的当CMO的经历。他和戴夫对水星互动重新定位,为其在2006年被惠普以45亿美元收购打下了基础。他加入水星互动时,公司估值仅为10亿美元左右。作为CMO,克里斯托弗希望由他知道的最有才华的人负责水星互动的传播业务,而那个人就是戴夫。

我和戴夫以前从未有过交集,但是现在我要说,他是我见过的人当中最善于识人的。他也许会说,那是从小在爱荷华因为种族原因被欺负,为了自我保护而锻炼出来的能力。戴夫比欺负他的人聪明,他既没有用拳头回击也没有屈服,而是用语言打败了他们。他大学一开始学的是心理学专业,后来转到了公共关系专业,据说是因为那里的女生多。25岁时,戴夫搬到硅谷,为一个广告代理商工作。Vantive是这家代理商的客户之一,而恰逢克里斯托弗在Vantive负责营销工作。很快,克里斯托弗终止了与代理商的合作,把戴夫挖到Vantive,从此两人形影不离。

作为Givemetalk的联合创始人,戴夫走过一段弯路。他以为通过创造他所谓的“互联网脱口秀广播”的新品类能赚大钱。结果,那成为戴夫失败的教训。直到今天,几乎没有人听过Givemetalk!事实上,戴夫和他的联合创始人太超前了,后来这个领域发展成了所谓的播客。在那之后,戴夫和克里斯托弗一起加入了水星互动,那段经历让戴夫成为一个有价值的人。他学到了克里斯托弗的营销技术,博得了善于识人和执行力强的好名声(或者,用我们的技术术语说,戴夫总能“搞定一切”),企业需要这样的人。后来有段时间,他在另一家软件公司Coverity负责营销工作。

到2006年,阿尔和克里斯托弗退休了,而戴夫还在Coverity。阿尔和克里斯托弗在塔霍湖(Lake Tahoe)都有房子,他们在滑雪道那里又见面了。此时他们每个人都为企业做一点咨询,经常参加一些董事会,于是他们都试着规划下一步该做点什么。阿尔这样对我说:“一天,克里斯托弗和我坐在吊椅上,我说‘为什么我们要分开做咨询工作?这很傻!你有这个技能,我有那个技能,我们真的应该考虑一起做这件事’。”于是,阿尔和克里斯托弗联手。很快,戴夫离开Coverity,也加入了他们。他们发现三个人一起做事的能力比各自为战要强10倍。他们有点像“复仇者联盟”,有互为补充的超能力:克里斯托弗负责创新,阿尔负责分析,戴夫则负责“搞定一切”。

于是,他们要给咨询公司取个名字。虽然我没能参与这件事,但是由于我非常了解他们,所以我完全能想象出事情是怎么发展的。取名的时候一定少不了波本威士忌、IPA啤酒(India Pale Ale,印度淡啤酒)和脑洞大开的讨论。“Bad Tuna”(坏金枪鱼)一度成为最佳选项,但最终,还是理智占了上风,他们选定了“Play Bigger”(成为独角兽)。这个名字完美地诠释了公司的理念。

2013年的一个晚上,我和阿尔、戴夫约在旧金山一家餐厅吃饭。那是我们第一次谈到写书。很快,我和他们再次见面,讨论书的细节,这次克里斯托弗也在。我从20世纪80年代开始就写技术工业类的文章,他们关于一家创业公司为什么能大获成功的原因分析既新鲜又有趣,着实打动了我。同时,他们在顶级公司的工作经历,使他们把品类王和品类设计背后的概念、理念和“闪电战”这类战术成功整合了起来。这是Play Bigger向客户提供的宝贵指导。他们不希望我只是单纯地记录他们已知的信息,而是帮他们进一步理顺逻辑,通过新闻和数据分析深化他们的见解。

在这点上,Play Bigger赢得了“真正帮企业创造财富的顾问和教练”的口碑。我和硅谷企业界的传奇品牌设计师佩吉·伯克(Peggy Burke,她的公司设计了思科(Cisco)标志性的桥形商标——我们的书中有提到)交谈过。她告诉我:“我再怎么夸赞这些家伙也不为过。他们是营销界的马里奥·安德雷蒂(Mario Andretti,美国最出色的赛车手之一),是帮助公司从0到100的马里奥·安德雷蒂,是可以用他们的方法改进一切的马里奥·安德雷蒂。”

对我来说,重点是他们为什么想创作这本书。如前所述,他们不是为了扩大业务,所以这本书不是宣传工具。事实上,他们认为,他们能为创业者、投资人和高管,甚至只是追求职业发展的普通人,做点儿贡献。克里斯托弗无数次提到《奥格威谈广告》和《跨越鸿沟》,总说要是大卫·奥格威和杰弗瑞·摩尔没有写那些书的话,他就不会有今天。他和其他人真心希望这本书能对后人有用。

因此,我入伙了。我们花了几百个小时进行头脑风暴,多半时间泡在圣·克鲁兹(遗憾的是,我还不是一个真正的冲浪玩家)。我们聚在一起,分析数据,寻找品类王的特征,然后研究了大量案例,采访了若干创始人、CEO(首席执行官)和风投专家,揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的。

种种迹象表明,我很快融入了Play Bigger的氛围。我在纽约州的宾厄姆顿(Binghamton)长大,9岁的时候父亲去世了。后来,艰难的生活塑造了我。成年后,我一直在为图书、报纸、杂志和电视媒体撰写技术工业类的文章。相对于成为硅谷人,我更喜欢观察硅谷。作为在美国北部偏远地区长大的孩子,我从没停止打曲棍球。阿尔、克里斯托弗和戴夫能在冲浪上打败我,但要是把我们放在冰上,我相信他们会跪地求饶。

总之,这就是称这本书为合奏的原因。

Play Bigger已经有了领唱(克里斯托弗)、贝斯手(阿尔)和鼓手(戴夫),我则带上了自己的吉他,毫不犹豫地加入了他们。缺了我们其中任何人,都不会有这张专辑,这本书是一次真正的合作。总之,请把一切看成我们的集体成果。

好了,闲言少叙,在接下来的时间里,愿你能享受我们的合奏。凯文·梅尼纽约第一部分品类王经济第1章创新制胜经典问题

脸书(Facebook)、谷歌(Google)、Salesforce(一家客户关系管理软件服务提供商)、优步(Uber)、威睿(VMware)、Netflix(一家在线影片租赁提供商)、宜家(IKEA)、Birds Eye(世界冷冻食品巨头)、5-hour Energy(一家饮料公司)和皮克斯(Pixar,专门制作电脑动画的公司),这些全球知名企业的共性是什么?

苹果公司(Apple)和具有165年历史的康宁(Corning,全球玻璃领导厂商)之间有什么共性?

当微软在Zune(便携媒体播放设备)、微软移动操作系统、必应浏览器和微软商店上赔了数十亿美元的时候,微软不断重复的低级错误是什么?

为什么有些创业公司能发展壮大,而有些只是昙花一现?

为什么ELVIS(一家电子安全产品制造商)不仅是行业巨头,还是品类王(category king)?

从这些问题的答案中,我们能找到企业长青的密码吗?

发现、发展和主宰提供新产品和新服务的新品类,是解答上述问题的关键。

读下去,你会找到答案。品类王与品类的真实故事

我们身边到处是品类王。它们要么创造了全新的商业品类,要么创造了全新的商业模式。在本书中,我们研究了众多品类王,分析了它们的数据,采访了它们的创始人。这些企业影响我们的生活、改写历史。如我们所说,它们比其他企业更重要。

品类王并不是新事物。20世纪20年代之前,世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”,并以自己的名字命名公司。和古往今来的许多行业缔造者一样,伯宰是个门外汉。1886年,伯宰在纽约的布鲁克林出生。他家在纽约州东南部的长岛有一座农场,他在那里生活了很久,并爱上了动物标本剥制术(那个年代爱好这个的孩子不多)。这让他后来成了政府部门的博物学家。因为这份工作,他最终去了加拿大东北角的拉布拉多。在那里,他看到因纽特人捕鱼后把鱼扔到冰上,让鱼瞬间冻住,以锁住鲜味。伯宰回到美国之后,他尝试用干冰块冻鱼,又发现蔬菜也可以冷冻。于是,他创建了一家制作和销售冷冻食品的公司,最初叫General Seafoods(意为“海鲜汇”)。

当伯宰建立公司之后,他发现需要自行设计和创造“速冻食品”这个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。市场上没有冷冻食品,因为消费者根本不知道自己有这个需要。于是,他为铁路发明了冷冻车,向铁路运营商兜售自己的理念;他为食品商发明了冰柜,告诉他们食品销量会提高;他还说服杜邦发明玻璃纸。他把速冻蔬菜定位成和罐头食品不同的产品,并投放广告大力宣传。当时Birds Eye旗下的《生活》(Life)杂志刊登了一则广告:一个珠光宝气的女人背靠靠枕吃着Birds Eye牌菠菜。这则广告传递的信息是,只有平民才能忍受罐头菠菜,冷冻食品不仅比罐头食品好,而且与罐头食品完全不同。伯宰的投入在20多年之后才收回,但建设和主导一个品类需要时间——而且那时需要的时间远比现在多。当然,近一个世纪之后,Birds Eye仍然是冷冻行业的巨头。

优步创始人和克拉伦斯·伯宰之间的共性比你能想到的多。

优步是这几年新出现的品类王。就在几年前,我们还面临着一个老大难问题:在众多城市,出租车服务很糟糕。走上街头打车时,你不知道要等多久,甚至不知道能不能等到。但是,似乎也没有别的方法能帮你立即打到车,所以我们也习以为常。然而,我们没有意识到,随着科技的发展,新的解决方案呼之欲出。

2008年冬天的一个晚上,巴黎下着大雪,来这里参加欧洲技术大会的特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett Camp)站在路边打不到出租车,他们渐渐被雪淋湿,越来越冷。卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业家:卡兰尼克创建了Red Swoosh(一家在线内容传输公司),被阿卡迈公司以2000万美元收购;坎普更成功,他创建的Stumblez Upon(一种社交化网页推荐引擎)以7500万美元卖给了易趣。当时他们正在寻找新的创业方向,也计划一起做。当他们在巴黎街头挨冻受挫的时候,他们想到了如何解决打车难的问题。当时苹果手机问世不到一年,但它已经改变了人们思考移动技术和服务的思路。卡兰尼克和坎普想,为什么人们不能掏出手机、一键打车呢?

回旧金山时,他们又遇到了打车难的问题。在那个小镇打车的难度,和在拥挤的夜店引起酒保注意差不多。因此,2010年夏天,他们在旧金山推出了打车软件服务。像现在上千万用户知道的那样,通过一款手机应用软件,乘客就能向司机一键下单,并显示自己的位置。司机——不是出租车司机,而是私家车司机——有司机版打车软件客户端,能看到派单信息,并选择接单。软件系统会保存用户的信用卡信息。这样,付款对司机和用户来说都是便捷、安全的。卡兰尼克和坎普最初给这个服务取名“优步出租”(Uber cab),后来只保留了“优步”(Uber)。

仅仅半年后,许多投资人就上赶着给优步送钱:标杆资本(Benchmark Capital)给优步投资了1000万美元;说唱巨星Jay-Z和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等名人也投资了优步。优步从旧金山逐渐向其他城市扩张。随着业务的发展,优步做了一些至关重要的事:通过公司结构和服务设计、宣传和与出租车公司对抗,它让人们意识到打车难的问题存在已久——如今优步找到了新的解决方案。每次出租车行业试图阻止优步,都反而会让更多的人知道优步。在伦敦,出租车司机通过罢工来抗议优步。每当这时乘客无法打车时,他们便注册优步,以罢工前8倍的价格叫车。在完善服务、发展壮大的同时,优步定义了行业新问题,给公众留下了深刻的印象。

几年后,优步的CEO兼形象代言人卡兰尼克意识到,他可以让优步解决一个更大的问题。所有的私人运输方式都是昂贵、污染环境的,尤其是在城市里。同时,车太多引发严重的交通拥堵和空气污染。这些都是尚未解决的城市问题。不过,卡兰尼克提出:如果更少的车能服务更多的人呢?如果优步的服务全面、可靠、廉价,让使用优步优于拥有私家车呢?他对来访者说,“希望运输变得和自来水一样便捷、可靠”。顺便说一下,运输的对象不局限于人——可以是任何东西。当优步在设计自己的服务和公司结构时,它也在创造和主导一个更大的行业。

2014年,投资者对优步的估值似乎高到了离谱的地步。2014年6月,优步的估值是170亿美元。到2014年12月,这个数字变成了400亿美元。6个月之后,优步的估值超过500亿美元。如果你只看优步当时的业务情况,一定会觉得那些投资者疯了。但是,如果你着眼于优步准备解决的巨大问题,就会发现,从长期来看,400亿或500亿美元的估值似乎还低了。优步在创造一个前所未有的行业,同时让人们知道——优步特别了解现存的交通问题,可以提供优质的解决方案。几年前,打车软件市场并不存在,是优步创造了它,并成为行业领军企业。投资者看中的是,这个新行业的潜力和优步在未来长期具有的竞争优势。2015年,优步仍然是私企。这意味着,尽管名声在外,5岁的优步还在新行业开疆拓土。我们的研究数据显示,智能类公司往往在行业起飞阶段上市——通常是公司成立6~10年后。

在21世纪,新的品类王以前所未有的速度涌现。Sensity Systems(美国智能路灯网络商)仅是其中一例。它最初是一家生产LED灯的小公司,由连续创业家(Serialentrepreneur)休·马丁(Hugh Martin)接管后,才走上了创建新行业的道路。此前,马丁是照明行业的门外汉,他经营过生物科技公司、通信公司和视频游戏公司,但从没经营过灯饰公司,后来他发现了LED灯领域的一个好机会。LED灯是5伏的,这和电脑、网络设备及电子传感器一样。这意味着,理论上,LED灯能实现灯具数字化,从而颠覆照明行业,就像数字化颠覆音乐和摄影行业那样。实际上,光可以内嵌携带空气质量、移动、声音或天气信息的传感器。既然光可以通过无线网传播,那么LED灯也可以通过网络化分享信息或收集海量数据。这样,光网络不仅能追踪停车场里车的数量,还能帮助警察探测枪声,精度远比当时所能达到的水平高。顺着这个思路,马丁构想了一个全球互联的光网络。

我们乐于和马丁一起定义和构建他设想的新品类——这个过程我们称之为“品类设计”。马丁和他的团队将这个品类命名为光感网络(Light Sensory Network,LSN)。他一边发展公司,一边宣传这个新品类。他希望潜在的用户先了解光感网络能够解决哪些问题。如果他们希望解决此类问题,他们会给谁打电话?当然是定义问题和给自己贴上同义标签的Sensity Systems。如果没有这种做法,Sensity Systems不过是众多智能照明公司的普通一员。但是,现在它成了光感网络品类的领军企业。虽然通用电气、飞利浦、三星和LG这样的跨国巨头进入了LED灯和传感器行业,但是,2015年与通用电气和思科成为合作伙伴的Sensity Systems,并不打算通过生产更好的LED灯击败竞争对手,而是通过光感网络胜出。如果Sensity Systems的计划能顺利进行,它将成为光感网络行业长青的巨头。

这同样需要时间,也许是10年。没人能保证这个策略一定会取得成功。因为涉及诸多因素,许多是马丁和Sensity Systems无法控制的。不过,由于做着设计和开拓新品类的奠基性工作,Sensity Systems胜算的概率更高。品类王的定义

创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式,大多数时候解决的是我们尚未发现的问题——或不重视的问题,因为我们从未想过还有别的办法。在优步出现之前,我们打车得站在路边伸出一只胳膊示意,这相当危险。有了优步之后,过去的那种打车方式就显得有点儿傻了。

品类王不只是发明点什么再卖给消费者,它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”,而是“不同”。它们给世界带来新的产品或服务品类——如克拉伦斯·伯宰的冷冻食品,或是优步的按需运输。通过一种全新的视角,它们改变了我们对世界的现有看法,它们让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻烦。

我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业,“颠覆”是个神圣的词。一听到别人说起这个词,你就该顶礼膜拜。但是,破坏不是目的,它只是副产品。传奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。消费者拥抱新品类,是因为新品类对他们有价值。有时候,人们抛弃一个旧品类会导致该品类的衰败。在这种情况下,新品类的确颠覆了旧品类。但是,对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创造者来说,颠覆从来不是目的,创造才是。猫王无意颠覆爵士,他只是创造了摇滚——源自他内心的音乐;摇滚并不是比爵士好,而只是与爵士不同。然而,随着时间的推移,由于年轻听众喜欢摇滚,他们抛弃了大乐队爵士和低吟浅唱的爵士歌手。颠覆爵士乐只是猫王创造摇滚乐的副产品。

有时候,急速发展的新品类并不具有颠覆性。爱彼迎(Airbnb)创造了按需预定民宿的新模式,但包括它的CEO布雷恩·切斯基(Brain Chesky)在内,目前没有人敢说它将引发酒店业的崩溃。

我们所说的品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。但是,品类王并不一定是最先提出创意或获得专利的企业。企业单凭制造一个炫酷产品是无法成为品类王的。品类王需要同时设计伟大的产品、公司和品类。品类王有意识地定义和发展自己的品类,将自己打造成长期主宰该品类的企业。

有时,技术行业会陷入对创业公司估值飙升的大肆宣传。但是,和颠覆一样,估值只是结果,并不是目的。10亿美元的企业估值不大可能是一个品类王的追求。无论经济大环境是好是坏,对于一个正在创造、发展和主宰新品类的品类王来说,10亿美元的估值通常是偏低的。

通过发掘蕴含巨大潜力(我们称之为品类潜力)的新品类、主宰整个品类的发展,久而久之,品类王创造出巨大价值,实现爆炸性增长和可持续发展,例如:亚马逊、Salesforce、脸书和谷歌。数据显示,品类王通常获得所属品类70%~80%的利润和市值。我们对美国风险资本(投资了2000—2015年成立的技术创业公司)的科学数据分析表明,品类王获得所属品类76%的市值。由于品类王成为所属品类的象征,它们通常跻身最著名品牌之列,如施乐(Xerox)、谷歌和宜家。品类王定义了它正在解决的问题,因此它在品类中的地位几乎是不可撼动的。消费者对它特别忠诚。这就是为什么微软投资10亿美元打造必应浏览器,却无法侵蚀谷歌在搜索引擎领域的市场份额。如果不是品类王自己出错,任何试图动摇它地位的努力都是徒劳的。

本书研究的是成为品类王的战略。采取这样的战略不能确保你成为品类王,但是能帮你提高成功的概率。我们认为,与其他方法相比,这种方法至少会让你做得更好。与我们将要说明的一样:在经济繁荣时,品类王战略是重要的、有效的。也许,在经济衰退重创竞争对手时,品类王战略更重要。一些伟大的品类王正是在经济最糟糕的时候崛起的:谷歌崛起于互联网泡沫刚刚破灭的2000年早期,爱彼迎崛起于2008年金融危机发生时,伯宰崛起于大萧条时期。

品类王通常是最受媒体、投资人和公众关注的企业。脸书定义和发展了基于现实生活的新型社交网络。后面我们会分析,与传统的社交网络相比,它为什么是不同的而不是更好的。Netflix以创造邮寄DVD起家(与百视达不同),后来创造了流媒体电影品类;Pixar定义了电脑制作电影品类;在面向消费者的市场上,爱彼迎、特斯拉(Tesla)、Snapchat(一款可“阅后即焚”的照片分享应用)和推特(Twitter)是新晋品类王。企业技术领域也有许多品类王:Salesforce创造了基于云的销售自动化品类;威睿创造并主宰了计算机可视化品类;在商业服务领域,Workday(知名软件供应商)、NetSuite(一家企业管理软件应用程序制造商)和Slack(一家服务企业用户的商务社交平台)都是新晋的品类王。

大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师,乔布斯算是一位,尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的创造:数字音乐(通过iPod和iTunes)、智能手机(iPhone)和平板电脑(iPad)。埃隆·马斯克(Elon Musk)将特斯拉打造成电动汽车品类王的同时,还将SpaceX(一家太空探索技术公司)打造成私人太空游行业的巨头,不可思议。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)先将亚马逊打造成在线零售品类王,再通过Kindle(一款电子书阅读器)成为相应的品类王,又通过云计算服务(AWS)成为相应的品类王。另一位不太知名但相当多产的品类王创造大师是西雅图企业家瑞奇·巴顿(Rich Barton),他创办了亿客行(Expedia,全球最大的在线旅游公司)、Zillow(一家房地产估值服务网站)和Glassdoor(一家做企业点评与职位搜索的职场社区网站)。

如伯宰一例中所述,品类王并不是相关时代的技术产物。1983年,克莱斯勒(Chrysler)推出小型货车时,它创造了私家车品类并主导了30年。鲍勃·皮特曼(Bob Pittman)的MTV(音乐电视)和泰德·特纳(Ted Turner)的CNN(美国有线电视新闻网)也曾经是品类王。1958年,波音通过推出707创造了喷气式客机品类。有时,品类王甚至不是商业巨头,但是它们定义并改变了我们某种生活方式。彼得·德鲁克(Peter Drucker)是现代管理学之父,当然,正如我们之前提到的,猫王是摇滚乐之王。这些人不只是比前人更好,而是与前人不同。

最后,硅谷或美国不是品类王的唯一发源地。跨国品类王来自世界各地:全球独一无二的家具家居用品巨头宜家引领了价格亲民、美观时尚和自己动手组装家具的潮流,它源自瑞典小镇阿姆霍特;网络电话领域的品类王Skype来自爱沙尼亚;为软件开发团队提供协同技术支持的品类王Atlassian(一家企业软件公司)来自澳大利亚。在一些领域,文化差异和国家边境为地区性品类王的出现提供了机会:阿里巴巴将自己定义为中国的亚马逊成为品类王;弗利普卡特(Flipkart,印度最大的电子商务零售商)在印度做了同样的事。它们没有定义或发展在线零售品类,但以一种不同的方式开发和支配了各自巨大的国内市场。

在本书中,我们研究的正是刚刚提到的这些品类王。我们将在后面的章节中对它们进行具体分析。品类王经济

品类王拥有惊人的经济优势,以前所未有的速度和势头迅猛发展。这与易产生泡沫的投机行为无关,而是与加速发展的各种强大技术潮流有关。这些潮流改变了大多数精明的风险投资人投资的方式,转而影响了企业家创业的思路。当CEO琢磨新产品和未来发展方向时,当营销人员和工程师打造新产品时,品类王经济发挥着重要影响。甚至每一位正在规划职业生涯的人都应该知道品类王经济。“投资超人”彼得·蒂尔(Peter Thiel)在其2014年出版的畅销书《从0到1》中明确支持垄断企业,并表示他想投资的正是那类企业。“每个垄断企业都是独特的,但是它们通常具有以下特征:专有技术、网络效应、规模经济和品牌化。”正如你将看到的,他描述的正是品类王——垄断了一个品类所有经济的企业。蒂尔接着写道,“所有幸福的企业都是不同的:每家企业通过解决一个独特的问题成为垄断者。所有失败的企业都是相同的:它们未能避免竞争”。根据蒂尔的定义,品类王正是幸福的企业。

多年来,硅谷传奇投资人迈克·梅普尔斯一直都在说要把钱投给“雷霆蜥蜴”(Thunder Lizard)——这是他对品类王的叫法。他在斯坦福大学课堂上对学生说,“雷霆蜥蜴是规则颠覆者,它将远超业内其他企业”。雷霆蜥蜴是稀有的。如果某一年内,有1万家创业公司获得天使投资,有1500家获得A轮融资,其中80家可能表现不俗——但只有12家会成为雷霆蜥蜴。

在硅谷,我们发现奉行品类王投资哲学的风险投资人越来越多。牛棚资本(Bullpen Capital)的保罗·马蒂诺(Paul Martino)注意到,风投机构过去的策略是跟风:如果一家创业公司偶然发现并发展了一个热门新品类,那么硅谷的许多风投机构会认为品类中将出现多个赢家。因此,每家投资机构都会投资这一新兴品类的某家公司——任何一家公司!然而,在这个世纪,“某一市场会出现多个赢家”的思路应该被当成痴心妄想。如马蒂诺所言,现在显而易见,只有一家公司将胜出并主宰一个健康的品类王,其他公司或挣扎求生,或被收购,或倒闭。这意味着,一旦某家公司看似品类王,聪明的投资人就会排队送钱,抬高估值。投资人的这种共识是2010年以来新生品类王估值飙升的原因。另一方面,尽管跟风企业在早期能获得投资,但它们很快会发现难以从了解品类王的优质投资人那里获得后续投资。许多跟风企业是注定要失败的,只是时间早晚而已。供职于顶尖风投机构文洛克创投(Venrock)的布莱恩·罗伯茨(Bryan Roberts)试图尽早发现潜在的品类王。他告诉我们:“品类王会试图强力开辟一个新领域,这通常意味着在早期具有极大的风险因素——某些多数人认为你难以克服的因素,或是你克服了却没有人在意的因素。”Snapchat这样的公司或许属于后者。在早期,许多人怀疑,除了青少年谁会喜欢销毁自拍的服务。但是,只要某个品类王像Snapchat那样证明了该品类的价值,“人们从没有共识到达成共识的转变会非常快,但那时这家公司就会拥有难以超越的竞争优势”。在罗伯茨看来,品类王赢家通吃——如今赢得很快。同时,红杉资本(Sequoia)合伙人吉姆·戈茨(Jim Goetz)直接宣扬他的品类创造哲学:我们要找的是那些富有使命感,同时能创造伟大公司和伟大品类的创始人。

品类王的能量得到各种研究的证实。2011年,剑桥集团负责人艾迪·尹(Eddie Yoon)在《哈佛商业评论》上发表了题为《创造品类是终极发展战略》(Category Creating Is the Untimate Growth Strategy)的文章。他的公司对2010年《财富》100家增长最快企业排行榜的前20强进行了研究。这20家企业的市值增长速度从平均1美元增长至3.4美元。不过,艾迪·尹判定其中一半是品类创造者,它们的市值增长速度达到1美元增长至5.6美元。艾迪·尹写道,“华尔街用指数级增长的估值奖励这些品类创造者”。2014年,咨询业巨头麦肯锡发表了一篇题为《迅速增长或缓慢死亡》(Grow Fast or Die Slow)的文章。麦肯锡对1980—2012年的3000家软件和在线企业进行了分析,将其中一小部分卓越的企业归为“超速增长企业”(Supergrowers)。这类企业与我们定义的品类王有很多相似之处。麦肯锡指出,企业创建后疯狂的高速增长预示着长久的成功。品类王一旦确定就难以被取代。

既然品类王一直是商业格局的一部分,为什么现在它们的发展势头如此迅猛?

无处不在的网络、廉价的云计算分配和社交媒体上闪电般的口碑传播,无一不强化了赢者通吃的局面——尤其是当我们谈论数字产品和服务时。请记住,1999年全世界互联网用户约为4亿。2015年,这个数字已经飙升到30亿。到2020年,这个数字将接近40亿,而智能手机用户将达到60亿。在从未进行数字化的行业(出租、酒店、医药)迅速数字化的同时,数百亿事物正在触网,如:汽车、灯、工业传感器、恒温器和狗项圈等。这一物联网将把几乎所有事物都变成全球网络的一部分。由于任何人都能通过网络从任何地方买到任何品类中的最佳产品或服务,所以大多数人会选择品类第一名,忽略第二名或第三名。这正是十多年来学者们常说的“长尾理论”的阴暗面:在任何产品或服务品类中,一家企业成为巨头,其他企业则在经营困难的长尾中被淹没。品类王毫不含糊地摇动着第二级长尾。

一旦某家企业获得了品类王的地位,利益的飞轮便拉开了它和其他企业的差距。比如,品类王不断获取最佳数据。在今天的世界,数据就是一切。通过平台上的所有交易数据,亚马逊获得了洞见用户、库存和价格等一切事物的宝贵能力。优步上的每一次用车,Netflix上的每一部电影选择,Salesforce上的每一条记录,都具有这样的价值。随着品类王积累的数据不断增多,数据本身成为竞争优势——成为其他竞争者难以跨越的鸿沟。此外,最优秀的员工愿意为品类王工作,最卓越的合作伙伴愿意与品类王签约,外部开发者愿意为品类王工作,顶级投资人愿意为品类王投资,顶级投资银行家愿意为品类王运作IPO(首次公开募股)……由于品类王具有遥遥领先的经济优势,它拥有进行收购的必要资金,从而进一步巩固领先地位。品类王的经济能力就在于它能不断地发展。

2014年年末,加拿大投资银行集团(Canaccord Genuity)技术行业分析师迈克尔·沃克利(Michael Walkley)研究了智能手机市场的利润情况,发现苹果公司拿下了全行业93%的利润。想象一下,在世界所有的智能手机制造商中,一家企业——品类王——几乎垄断了全部利润。不论你喜不喜欢,商业领域的中产阶级越来越少了。财富都集中在品类王手中,排在第二位的品类王子——如来福车(Lyft)或三星也许能分得一定的收入,但其他企业只能在品类王的阴影下苟延残喘。

在21世纪初,媒体对技术创业公司估值暴涨着迷。有些估值高可能是金融市场的大环境所致,必然会随形势而改变。但是,大环境和繁荣景象是技术和经济上的基础性变革造就的。品类王则起到了助推的作用。仔细观察,你就会发现,估值最高的那些创业公司几乎都是现有的或新兴的品类王。

经过数据分析,我们捕捉到了决定品类王和其他企业拉开差距的瞬间。我们分析了上千家技术创业公司的估值数据,发现成立于2009—2014年的成功企业获得的估值比成立于21世纪初的企业高三倍。换句话说,短短10年间,高速增长的技术创业公司的增值率接近三倍。但是,与20世纪90年代末的技术繁荣期不同,涨潮加速了快艇的前进却打翻了小船:非品类王企业一直在挣扎求生。我们的数据科学研究表明,一家创业公司,如果成立了6年还没成为品类王,基本上就没有机会了。

简而言之,品类王鸿沟即:2015年年末,优步的估值高达510亿美元,而紧随其后的来福车估值仅20亿美元,相差25倍!该品类中其他企业的估值可以忽略不计。优步能否长期维持极高的实际值?这很难说。但是,我们关注的是相对值——优步的估值比来福车高25倍。投资人看好私人定制交通品类的发展前景,而且发现一家企业——品类王优步——占据了大部分市场份额。

我们开始写这本书时,技术行业泡沫初现。我们不确定当你读到这本书时,技术繁荣是否已经步入下行期。但是,我们相信,书中的动力学和战略经得住时间的考验。在繁荣时期,为了超过和击败其他可能获得投资的竞争对手,企业要像品类王一样思考。在艰难时期,资金紧俏,品类王可能是所属品类中唯一的幸存者。总而言之,下行期是品类王甩开缺乏资金的对手并提高竞争力的绝佳机会。

总之,与守株待兔相比,任何时期——上行期、下行期或平稳期——都是提高竞争力的好机会。与其靠运气,不如像品类王一样思考。这才是你提高成功概率的好办法,也正是我们所说的“做大”。品类设计概述

如果你喜欢玩扑克,你一定听说过格雷格·雷默(Greg Raymer)。他在美国中西部长大,获得明尼苏达大学的生物化学学位。1992年从明尼苏达大学法学院毕业后,他在辉瑞制药做专利代理人。他在大学时经常玩扑克——“当时我们都很无聊”,他回忆说。后来,在芝加哥工作时,他觉得是时候提高牌技了。于是,他阅读有关扑克的书,开始参加比赛,在实践中提高牌技。2004年,他赢了世界扑克大赛,获得500万美元奖金。在下一届的世界扑克大赛上,他的表现令人难以置信:在扑克这种看上去运气成分很大的比赛中,又取得一流成绩,获得30万美元奖金。到2013年他通过打牌共获得740多万美元。呃,然后他辞职了。

在一个具有诸多不可控因素的比赛中,如何增加参赛人的胜算?我们就此和雷默进行了交流。(说真的,我们也不想总跟技术人士交谈。)他告诉我们:“许多人对运气和技术的理解不恰当。”他解释说,大多数人把运气和努力获得的技术看成零和关系——将运气和技术放在一条线的两端。这意味着,面对一个结果,如果你说40%靠运气,那60%必定是靠技术;如果说90%靠运气,那10%必然是靠技术。但雷默强调,运气和技术“不在同一条轴线上”。这改变了一切。

雷默自然以扑克为例。你拿到什么牌很大程度上靠运气,但是怎样打牌、下注和表现则有很多技巧可循。从运气的角度讲,概率对桌上的每一个人都是一样的。在任何给定的情况下,你都有可能手气非常差,赢的概率很小。但是,深谙牌技的人会不断提高胜算。如果概率对每个人都是一样的,那么运用更多的技巧能优化你出牌的选择,最终提高你的胜算。“无论你在做什么,你必须明白运气的成分占多少,然后忽略它,”雷默说,“然后你必须说出,‘我能做的最明智的决定是什么’。然后忽略短期的结果,因为那并不重要。”雷默连续的成功表明,即便是在扑克这种高维混沌游戏中,好结果也不是偶然出现的。

经营企业,同理。

在商界,对于每家企业来说,成为品类王的机会都是一样的。一家企业也许每件事都做对了,却成为外部不可控力的受害者。早在20世纪90年代末,还没有构思这本书时,我们对此就有所体会,有时很痛苦。阿尔在Quokka Sports创造了很好的数字仿真运动(digital immersive sports)新品类,但是由于技术和宽带网络发展跟不上他的速度,公司倒闭了。克里斯托弗在施恩有过相似的遭遇。他致力于打造电子商务咨询领域的品类王,却因为互联网对其客户的冲击而失败。

在一个赢者通吃的时代,如果成为品类王值得追求,你为什么不竭尽所能增加胜算呢?如果每家企业的机会相同,那么你的企业就要做出决定,实施让你脱颖而出、击败对手的最佳战略。偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是,多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气,在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是,通过做出明智的决定、实施有决心的计划,这些企业发展并主宰了新品类。

商业发展正步入“新概念时代”,我们称之为“品类设计”。它的出现与19世纪80年代“产品设计”概念的出现相似。当时,为了确保单个产品取得最佳甚至出乎意料的成功,设计师纷纷拥抱“产品设计”。在21世纪初期,企业纷纷采用“体验设计”——一种源于“产品设计”的原则,以确保硬件、软件和实用性的结合为用户带来最佳体验。在竞争激烈的市场上,“体验设计”是企业增加胜算的另一种方式。“品类设计”涉及同时创造一款伟大的产品(包括体验)、一家伟大的企业和一个伟大的品类。这种综合性、根本性的概念对企业及其领导层有深远影响。

过去,在Macromedia和水星互动等自己的企业,我们作为总经理实施了“品类设计”规则。得益于我们的品类设计思维,Macromedia和水星互动分别以35亿美元和45亿美元的价格出售。我们还研究和分析了身边的品类王活动,尤其是硅谷系的。最近,作为顾问和教练,我们帮助一组背景各异的企业进行品类设计——在每个案例中,我们的目标都是增加企业获得重大、长期影响力的机会。在本书中,我们的目标是教你提高创造伟大企业的概率。糟糕的品类设计:教训

同样,我们也会告诉你,什么不是品类设计。比如,Jawbone(一家开发可穿戴设备的世界知名科技公司)的做法就不是品类设计。在企业发展的前16年中,Jawbone做出了三次炫酷的创新,创造了全新的品类。这令人印象深刻,没多少创业公司能做到。可惜,Jawbone失去了三次发展和主宰自创品类的机会,也没有多少创业公司能做到。

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