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发布时间:2020-09-20 20:49:03

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作者:读书堂

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李东生的中国冒险家

李东生的中国冒险家试读:

内容提要

李东生,TCL集团公司董事长兼总裁。中共党员,1982年毕业于华南工学院无线电系。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。1982年毕业于华南工学院无线电系,现任TCL集团公司董事长兼总裁。曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。

第一章

人物简介

姓名:李东生

性别:男

国籍:中国

出生年月:1957年7月

籍贯:广东揭西

出生地:广东惠州

毕业院校:华南工学院(现华南理工大学)无线电系

供职机构:TCL集团公司

职务:董事长兼总裁

1985年任TCL通讯设备公司总经理。

1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。

1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。

1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理。

1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。

有人将2002年比做李东生的“鹊起年”,那一年,TCL迈出了国际化的第一步,820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。

80年代中期,李东生担任惠州市工业发展总公司引进部主任时,先后与国际上著名的跨国集团公司广泛接触,如荷兰的飞利浦、美国的唐德、香港的金山实业集团等,利用这些公司资金雄厚、技术力量强、管理水平高的优势,吸引他们来惠州办实业,并相继参与“中欧”、“惠信”、“唐德”、“王氏”、“奇胜”和“乐庭”等十几家大型合资企业的筹建工作,并担任这些企业的中方董事。1993年初,任TCL电子集团公司总经理。这年TCL集团凭着“敢为天下先”的市场创新意识,以性能价格极其优越的大屏幕彩电切入市场,一举获得成功。抓机遇促发展,TCL集团一方面加大科技投入,提高产品附加值;另一方面不断变革创新,提高管理水平和营销网络市场反应速度,在保证国内市场稳定增长的同时加大自有品牌产品的海外推广力度。

经过几年努力,创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场扩展新理念,建立起遍布全国各地的300多家营销网点和一支7000多人的销售队伍。TCL王牌彩电销售在500万台以上,市场销售始终保持国内彩电前三名,TCL王牌大屏幕高端彩电销售唱主角,囊括国内产品的几个销售冠军。其品牌价值达到56.38亿元之巨,TCL王牌彩电如今已成为国内家喻户晓、妇孺皆知的“王牌”产品。为了适应数字化、信息化、网络化的社会通讯、家电、电脑互相融合的趋势,集团注资1.25亿元组建了TCL电脑有限公司,致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。公司在全国设有7个大区营销服务中心,在20余个省市设了营销服务代表处。在此之前,1991年创立了TCL信息技术公司,致力以电脑科技产品和应用的跟踪,为TCL寻找进入信息产业和电脑行业的最佳时机。1996年投资2000万元创立了TCL美国公司,致力于对国外最新的通讯视听、电脑科技进行跟踪研究。1997年投资1000万元创立TCL技术开发中心,随后又投资6000万元收购北京开思软件公司,接着投入巨资控股北京东通系统集成公司、参股北京翰林汇12%股东,这些超前举措成为电脑公司铺垫,大大加快了对信息家电产品的开发步伐。1996年底,李东生任TCL集团公司董事长兼总裁。同年。TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目,开创国企兼并港资企业并使用国有品牌的先河。1997年,TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。与河南美乐集团实现强强联合,组建河南TCL美乐电子有限公司。1998年中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”为TCL开拓海外市场,增强竞争新势力提供有力奖金支持。国际市场不断扩大,在香港、新加坡、菲律宾、美国、越南、俄罗斯等国家和地区设立了分公司或办事处,彩电出口不断增长。1999年,通过资产重组,内蒙古TCL王牌电器有限公司投入经营。是年9月,李东生出席在上海召开的《财富》论坛大会。2004年,TCL集团分别与法国汤姆逊和阿尔卡特公司合资组建运营。李东生在推进中国企业国际化方面对国内企业起到重要作用,成为中国企业与国际大企业联盟的代表,入选美国《时代》周利最具影响力商界人士,荣膺“中国经济年度人物”奖,被评选为2004年“广东十大经济风云人物”和2004年“全国影响家电发展趋势十大创新人物”称号。李东生被中华人民共和国贸易部授予“发展中国家电集团特殊贡献功臣”荣誉称号。

2009年12月23晚,李东生获得CCTV中国经济年度人物中国经济十年商业领袖(一共10人),获奖关键词为百折不回。

李东生:最具国际想象力的中国冒险家

李东生,TCL集团公司董事长兼总裁。中共党员,1982年毕业于华南工学院无线电系。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。1982年毕业于华南工学院无线电系,现任TCL集团公司董事长兼总裁。曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任,担任引进部主任期间,先后与国际上著名的跨国集团进行广泛地接触,如荷兰的飞利浦、美国的唐德、香港的金山实业集团等。利用这些公司资金雄厚、技术力量强、管理水平高的优势,吸引他们来惠州投资办企业,并相继参与了“中欧”、“惠信”“唐德”“E氏”“奇胜”和“乐庭”等十几家大型合资企业的筹建工作,并担任过这些企业的中方董事。1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。

李东生,1957年7月出生于广东省,44岁。1997年就任TCL集团总裁。通过采取重视资本效率的独特经营战略,使TCL的年销售额超过25亿美元,成为中国屈指可数的家电制造商。

他是产业界的英雄,TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝;他是媒体的宠儿,同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比,他一直健谈开放,并且不断制造着新闻;他是国企改制的旗手,通过集团上市的“阿波罗计划”,他的亿万身家足以让好几代的国企老总们羡慕不已。

李东生:TCL没有武林秘笈

2004年1月30日,深圳证券交易所上市大厅内喜气洋洋、红红火火。在停止发行新股3年多后,这里迎来了第一只新股——TCL集团上市。

TCL集团上市开创了中国证券市场母公司合并子公司上市之先河,公司上市后,其总股本和流通股本在深圳上市公司中均排名居前。可以说,随着TCL集团的上市,消费电子类上市公司有了新的旗舰,一家新的大型蓝筹公司诞生了。2004年1月30日,是TCL集团董事长李东生特别兴奋的一天。前天他刚从法国和汤姆逊签定合资协议,2004年1月30日,他又赶到深交所敲响了公司上市的钟声。上市仪式结束后,他接受了记者的专访。

记者:据了解,您春节前就去了美国,之后又到法国和汤姆逊签定合资合同。旋风式的海外之行有什么目的?

李东生:一系列海外之行是为了公司的长远发展。TCL在中国是最大的彩电和手机制造商之一。但要打开北美以及欧洲市场,仅靠自己是远远不够的。因此,我们选择包括汤姆逊这样的国际行业“大腕”合作,目的是加速推进公司的国际化进程,建立全球化框架。

当然,与汤姆逊等合作,对规避西方国家的反倾销也是有利的。但这不是公司寻求合作者的最主要目的。

记者:TCL集团上市诞生了一大批富翁。但从公司长远发展,引进新的人才角度看,目前的股权结构很难再使用股权激励的办法。公司今后有可能考虑回购股份激励新人吗?

李东生:正如你所说,TCL集团事业的发展需要大量优秀人才加盟。激励人才可以有很多手段,公司将考虑在适当时候回购一部分股份来激励新的人才。我们注意到现在有关部门正在研究期权激励的办法,TCL也将密切关注其进展,一旦政策允许,采取期权激励也是一种不错的选择。

总之,TCL将着力为人才营造更大的发展空间,将采取一切可行的办法使人才心情舒畅。

记者:TCL涉及的领域都是竞争激烈、利润非常低,或者利润正在大幅降低的行业。这是否意味着公司未来的盈利能力将十分有限?

李东生:这是中国企业普遍面对的,也是投资者非常关心的问题。我首先想说的是,实际上,如果现在要谁说出某个行业利润特别高,其实是非常困难的。因此,中国的企业可能就是需要在利润空间非常小的行业中获取利润的能力。这既是对中国企业的考验,同时也是一种锤炼。

TCL所处的行业利润确实非常小,特别是彩电,前两年几乎全行业亏损。但即使在这样的环境里,TCL依然能赚到合理的利润,盈利能力居全行业之首。说明我们具备在艰难环境中生存的能力。当然,这并不是说我们有什么武林秘笈。我们和其他同行所处的环境是一样的,我们只是把一些最基础的东西尽量做得扎实一些,如成本管理、技术创新、市场品牌策略等等。同时,坚持变革和创新,把目标放到全球或全国行业的最高标准,朝着这个目标不断努力。要做到这些,说到底,就是比别人更辛苦一些,比别人走得更快一些。

记者:TCL会扩大在深圳的投资吗?

李东生:TCL这次在深圳上市是管理部门安排的,从公司的角度出发,也是非常愿意在深圳上市的。因为TCL的主要业务都在广东,而深圳也是TCL产业布局中非常重要的一个部分。

TCL今后无疑将加大在深圳的投资,我们的工业研究院将很快在深圳挂牌。深圳有很好的基础,TCL今后的发展一定要依靠深圳这块风水宝地。

记者:TCL上市后会不会马上分红?

李东生:我们有这个考虑。其实目前TCL的股票就是含权的。公司准备在三四月份分配2003年红利。当然最后还要公司董事会决策和股东大会通过。

记者:今天TCL以6.88元的高价开盘,股价一直攀升,您个人预计过TCL的二级市场表现吗?

李东生:说实话,我自己真没有预计过公司的股价应该是多少。但是我个人对今天TCL股价的表现感到非常满意。今天深交所的负责人说TCL上市是生逢其时,指的是股市开始回暖,科技股表现良好。我更愿意把这看成是TCL上市的一个好兆头,希望TCL能给所有信任它的投资者优异的回报。

TCL国际化:李东生泯灭不去的梦想

1982年,李东生大学毕业到TCL集团的前身TTK公司做技术员,当时他最大的愿望是“当一名车间主任”;2002年,李东生在获选CCTV十大经济风云人物时说,他最大的愿望是将TCL创建成世界级的企业。2003年,李东生幸运地做到了。尽管,这世界级的企业相对来说还只是个雏形。

2003年,TCL收购乐华品牌,成为国内唯一一个同时运作两个品牌的彩电企业;2003年,TCL集团整体上市,既解决了融资问题,又解决了经理人激励问题;2003年,TCL与法国汤姆逊公司合资,成立全球最大的彩电制造企业;2003年,TCL手机销售额和利润额均做到国产手机第一名。

李东生率领的TCL在2003年中国电子工业史上真的是处处留痕。

其实,无论做彩电、手机还是电脑,李东生都是后来者,奇怪的是他都能够后来居上。

走出去是迟早的事

1999年,TCL启动越南市场,迄今在当地已占有14%的份额,仅次于索尼。其后,印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港遍地开花,李东生对东南亚一役的评语是:基本成功。

在东南亚市场小有斩获后,李东生又尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去。TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司,试图通过这个老品牌进入美国市场。2002年,TCL集团以820万欧元的价格并购德国老牌彩电企业施耐德公司。2003年,TCL与法国汤姆逊公司合资,成立了全球最大的彩电制造企业。

李东生的所作所为招致了美林集团中国区主席刘二飞毫不留情地当面质疑:TCL国际化走得太快,成功几率不大。其实,在TCL内部,反对之声也一直未曾停歇。

李东生认为:“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星竞争,风险很大,实力不足。但如果等到实力壮大起来可以竞争的时候,时机也就没有了。”

让TCL成为一个国际化企业,是李东生心中泯灭不去的梦想。不过,李东生依然保持着足够的清醒,他不认为TCL已经真正具有了一个跨国公司的竞争力,他说:“我们正在建立这个竞争力。我不认为TCL是真正意义上的跨国公司,TCL产品结构中真正自有品牌的比例接近30%,70%多还是供应链制造商的角色,TCL的角色转换还没有完成。”

用改制铺好最后一公里

产权问题在当今中国依然醒目。改制,这个让中国大多数国企掌门人如履薄冰的字眼被李东生拿捏得干净利落。通过改制,李东生与其团队合法分享了TCL集团5年来增量资产的25%,总价值4亿元。

李东生用一个“悟”字来形容这种火候,“要悟到一个企业在社会中生存,必须适应这个社会的环境,要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调,二是注意规范,我们的改制虽然不能说全都找到了依据,但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。”

2003年9月29日,TCL集团整体上市计划获得中国证监会批准,其“换股+公募”的发行上市方案在国内证券市场尚属首创。TCL集团整体上市方案中,除了向社会公众投资者公开发行股票外,更令市场关注的是与公募发行同时,TCL集团将吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯(000542)。集团公司吸收合并下属上市公司,这在中国证券市场上也是第一次。

在这一方案中最大的赢家将是TCL集团及其内部职工(含高级管理层)。TCL集团的内部职工(含高级管理层)持有TCL集团较高的股份,吸收合并方案的实施将使内部职工直接持有上市公司的股票。有关人士认为,“TCL集团上市表面上看是公司治理结构上的变化,实质上蕴含着政府对李东生在TCL集团搞了MBO的进一步认可,并为高管套现铺好最后一公里道路”。“吸收合并是TCL资本运作中的一小步,却是TCL迈向世界型企业的一大步,TCL将加快兼并重组步伐,做得更强更大”,李东生表示。

从1996年开始,TCL集团的扩张发展多是通过产业兼并重组来实现的。1996年、1997年TCL分别兼并陆氏彩电和新疆美乐和内蒙彩虹,2000年兼并无锡宏美,这两年又收购了美国高威达和中山索华空调等。长期以来,TCL一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。TCL集团的资本金到去年底不足20亿元,却用不到20亿元的资本金控股了40多亿的权益,实现了300多亿的销售、19亿多的税收和15亿多的利润,可见资本杠杆已被李东生运用得炉火纯青。

思路开阔用人不疑

就中国彩电业进程而言,李东生和倪润峰都是不得不说的两个英雄。

和46岁温和平淡的李东生截然相反,60岁的倪润峰是个激情洋溢的暮年英雄。倪润峰早在20世纪90年代初就已经功成名就,多少次都可以功成身退,但他却豪情依旧地站在家电业的风口浪尖上,并且再次复出后誓言要打造“百年长虹”。去年5月,长虹在京推广第四代背投电视时,倪润峰曾豪情万丈地说,长虹不仅要做中国彩电大王,还要做世界彩电大王,长虹要打造中国式的世界级企业。

和绝对强势的倪润峰相比,李东生则表现得思路开阔和脑筋灵活。他不在国内市场打转转,他开辟东南亚市场,他收购德国施耐德,他联手法国汤姆逊,他也要做世界彩电大王,但他更善于借助外力。

李东生的聪明还表现在,他善于用人。毫无疑问,万明坚是TCL集团近年来迅速蹿红的一颗“明星”,万明坚去年为TCL取得了手机全年销售收入82亿、利润12.7亿的骄人业绩。一开始,万明坚做TCL手机,第一年就赔了2000多万元人民币。但是李东生没有让万明坚停下来,而是让他继续探索,终于取得今天的成就。除了业绩骄人,万明坚的性格狂傲在业内也是远近闻名。

李东生称,当初用万明坚的理由有三个:“他开会时,永远抱着一大把手机,像个江湖行医,到处向人推销新型的手机;他是出于公心做决策,不怕得罪人;第三,这几年的经营也证明了他个人的领悟力。他在经营中的一些创意,非常有创新精神,他符合我自己选择领导的标准。”

李东生温和、中庸的性格却使很多难题在他面前均能迎刃而解。几乎没有哪个企业比TCL更善于处理与地方政府的关系,它几乎比任何国有企业都更完善地解决了股份制改造问题。在处理TCL内部矛盾,TCL与政府、社会各方面的关系上,李东生似乎拥有政治家的手腕,TCL也很少像其他中国企业那样遭遇严重的信誉危机。

倾心打造彩电王国

2003年8月12日,广州数码乐华科技有限公司正式在广州挂牌经营。广州数码乐华科技有限公司是TCL控股有限公司与南方科学城发展股份公司共同出资成立的,以彩电生产、销售为主营业务,双方分别控股70%和30%,一期项目投资总额2.48亿元人民币。由此,TCL成为“乐华”品牌的合法拥有者。在国内市场同时运作两个品牌,在中国彩电业这还是第一家。

当年乐华电子曾经风光一时,乐华彩电曾高居国内彩电业前五名,但是由于渠道变革过于冒进,乐华彩电销售一落千丈,连带售后服务兵败如山倒,危机由彩电引发继而波及整个集团,终于一蹶不振。

双品牌运作对TCL是一个全新课题。数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌,具有完全独立的运作体系。这样一来,TCL彩电和乐华彩电在市场上就呈现同台竞技的局面。不过,TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧说得好:“TCL就是在竞争中长大的,现在多了一个乐华又何妨?”

当然,因为数码乐华与TCL集团之间的“脐带关系”,数码乐华与TCL彩电的关系将不仅仅是简单的竞争关系,二者将共同成为TCL多媒体制造平台、研发平台、物流平台、服务平台的“客户”。乐华将和飞利浦、松下彩电一样,进入TCL彩电销售管理平台,由这个平台统一提供物流配送、财务结算、售后服务等服务;在销售终端,因为数码乐华和TCL分属不同的品牌,经销商和售点则可能不尽相同。

在并购乐华品牌的同时,李东生发布了TCL集团的“龙虎计划”:创建具国际竞争力的世界级企业,2010年销售收入突破1500亿元。多媒体电子、移动通讯终端产业在三到五年时间进入世界前五强,龙腾四海;家电、信息、电工、文化产业领域,用三到五年时间,进入国内一流企业行列,虎跃神州。“龙虎计划”刚刚发布不到3个月,李东生就用33%的股权换来了他的彩电王国。2003年11月4日,TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台,2002年全球彩电冠军三星的销售业绩是1300万台,新公司将成为全球最大的彩电供应商。双方合并重组的总资产规模超过4.5亿欧元。

李东生说,这次合并重组提前实现了TCL进入多媒体电子设备全球市场前5强的目标。

此举将在多大程度上影响中国彩电业?

创维集团董事长黄宏生说:“我并不担心TCL与汤姆逊结盟后利用其规模优势改变中国乃至世界的彩电产业格局。”黄宏生表示,此次结盟就像平原里两块土地合并,一块在东面,一块在西面,合并后田是多了,绿油油的一片,但对原有彩电格局影响不会太大。

康佳集团负责彩电业务的一位高层人士也表示,此次TCL、汤姆逊的合作主要在资本层面,对实质业务不会有影响。

英国《金融时报》评价说,“尽管TCL在海外鲜为人知,但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。该报认为,为在国外“打响名气”,TCL在寻求国际合作上进行了“探索”。

对于TCL而言,此次合资无疑将大大加快TCL彩电产业国际化的进程。如果单靠TCL一己力量,可能还需要奋斗若干年。

与汤姆逊达成合资协议还将有助于TCL在法律和市场规则方面避开反倾销的大棒,从而在欧美市场占据更多份额。有消息还称,和汤姆逊的合资协议刚刚签订,李东生就投入了另外一场谈判中,据称对手是日本一家“在数字电视方面颇有建树”的企业,双方正在秘密地进行并购谈判。TCL将继续通过并购扩张以及进入新的产业领域来构筑它的“帝国梦想”。

回顾过去一年来TCL走过的道路,李东生说:“我认为自己基本称职。”“车间主任”李东生

李东生,1957年7月出生,1982年毕业于华南理工大学无线电系。历任惠州市TTK家庭电器有限公司技术员、业务员、业务经理,惠阳地区电子工业总公司驻香港办事处业务经理,TCL通讯设备有限公司总经理,惠州市工业发展总公司发展部部长,惠州市电子通讯工业总公司副总经理,TCL电子集团公司总经理。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。

自担任TCL集团总裁以来,李东生成功地运用科学的经营管理方式,结合资本运营战略和品牌推广战略,利用外资打自己的品牌,使企业持续高速成长,将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子信息工业前五强,并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌,品牌价值达187.69亿元。李东生2000年被评为全国劳模。2002年入选为党的十六大代表。2002年12月当选“2002CCTV中国经济年度人物”和获得唯一的年度创新奖。2003年1月当选第十届全国人大代表。2003年4月获得由全球并购研究中心、中国企业并购交易网和《英才》杂志等机构评选的“2002年度中国十大并购人物”。

李东生的目标是:创建世界级的中国企业。

屡败屡战中的前进“开拓海外市场就要有屡败屡战,百折不挠的勇气和决心。跌跟头是不可避免的,关键是跌倒了后能爬起来。如果等到实力壮大起来再走出去,那时机会也就没有了。”李东生认为TCL当时勇敢地坚持下来是非常正确的。

李东生:奔突在现实与梦境间

李东生用33%的股权换来了他的电视机王国,时间距离吴士宏挥手作别TCL信产部门正好一年。

我仍然不太清楚李东生的这宗有着太多第一可以言述的并购案,它在更为宏大的历史长河中究竟暗合着什么,又昭示着什么?尤其在我又莫名其妙般想起曾经逆风飞飏又激流勇退的吴士宏的现在。“文化技术是以上两个因素(指文化技术与政权结构,笔者按)在历史的情景中较为容易定位的一个。如果说历史是对公共生活事件的记录的话,那么,将在高层人士中发生的事件向公众传达的机制将是这一过程的基础部分。当一项新的文化技术被引入,就会产生一个新型的公共空间。它自己作为一种表达的媒介会对接受它的人们的表达方式产生影响。公共生活以一定的方式发生变化,那么历史会受到这种方式的影响。我们自己的文化好像正经历这一次变迁,从使用书面语言向通过使用电子设备比如电影、录像带、广播和电视的变化。像是从书面向口头语言的再次回归,有人会说这种无文字文化的复活表示了‘文明的终结’。我们说,这仅仅表示了另一种不同的文明类型。通信技术将会对社会和它的价值体系产生深远的影响。”

以上是美国历史学家威廉·麦克高希在其著作《世界文明史——观察世界的新视角》中提出的关于文明的兴起与消亡的断代方式的论述,而我之所以不厌其烦地将之整段摘录于上,或许却是为了穿凿附会般表述自己纠缠于冥冥中的一些东西时的烦乱心绪。

在麦克高希的眼中,人类历史在历经两千年后恰好处在了由电视文明向计算机文明转化的关口,为此即使我们可以不问李东生今天大步一跃的初始动机,但至少在未来的评述中我们却很容易将他今天的行为归因于斯巴达克人般的悲壮或犹太人般的狡黠,再或者干脆是几乎与神秘等同的东方智慧。

因为曾几何时,美国式MBA的圣徒杰克·韦尔奇作出决定将具备长远光荣传统的GE电视机业务进行剥离,正是这个注定在当时及将来都无法进行代入式检验的主意却遭到了来自历来视自由市场法则为圭臬的美国人愤怒地投出的劈头盖脑般的西红柿与臭鸡蛋。

类似的情况发生在大洋彼岸。韩国大宇集团兼并汤姆逊公司的努力,在历来被视为西方世界另类的法国人的自尊心面前碰得头破血流,这在相当多的意识决定论者的眼里,既是胜利的必然,又是胜利的铁证。

而短短几年后,来自文化道统更为疏远的中国的李东生怎么就轻易得手了?没有来自民间的西红柿,也没有来自官方的陈词滥调?

或许,西方世界的文明恰好完成了悄然的转型——就在纳斯达克的涅后不久?

全球化,在哥伦布、麦哲伦的后人看来,可以只是为了金银而采用的手段之一(当然,他们也有为了信仰不惜一战的十字军历史),但在历久锁国的中国人的心底深处,却又多少总是牵引着一份柔弱的情愫。譬如张瑞敏,在他用700万美元收购了意大利的一家冰箱制造厂后,美国《商业周刊》借用一位德国电器销售商的话将此评价为“他们所做过的最愚蠢的举措”,并声称“如果能生产出像样产品的话,绝对是一个奇迹”。对此,海尔依旧淡然从容。

其实,单纯为了规模而进行的执意的扩张,其理性光彩即使在最为热衷于500强云云排行的美国人看来亦已风光不再。善于预言的约翰·奈斯比特几乎就是恶作剧般地和《财富》杂志过不去,他写道,“最引人注目的是,《财富》杂志上有名的500家大公司在美国市场所占份额从1970年的20%迅速降到现在的10%……我认为,当我们进入下一个十年,进入下个世纪时,这500家大公司在美国市场中的份额将下降到不足5%。是小公司,而不是500家大公司在发展全球经济。”

更何况,TCL和汤姆逊的合作,原本就是各自走向自己认准的极端前的一次默契又偏执的过渡——前者做低端,后者做高端——法国人在抵御美国因特网文化入侵的同时,并不懈怠自己数字化的进程。

这是不是就是历史的必然?李东生在中国本土的企业家张瑞敏之后迈出了殊途同归的一步,而深受美国商业文化熏陶的吴士宏在民族IT产业的大旗下却选择了黯然离去。面对客观的现实,有多少人的性格,可以保持继续张扬的勇气和自信?

英国、德国、美国、日本,全世界的人都在谈论中国将成为下一个世界工厂。每每听到此,从来信奉“天不变,道亦不变”的中国人当然希望历史的车轮沿着既有的轨迹一直下去,尽管这期望本身因为显而易见的功利性而已不再具备历史的原来面目。

克劳塞维茨关于天才战略家的标准是,“如果一个君主或统帅善于完全根据自己的目的和手段进行战争,并且做得恰如其分,那就是他有天才的最好证明。”而标志性的企业家在今天的地位就如同克劳塞维茨时代的君主或统帅,他们理所当然地继承起了无数风流人物的衣钵,包括荣耀、景仰、地位,当然还有义务。一旦以此观之,李东生天生才分的偶然却又隐然维系着中国现代化进程的阶段性的必然。

然而可惜的是,在未来结果产生之前,我们其实并没有办法为李东生作一番预言般的测定,测定他的行为是否恰如其分和他的才分是否足够。这就如同尼尔斯·玻尔揶揄的那样,“保持狗的机体处于生命状态的相互作用是不可能在‘活体之内’加以研究的。为了适当地研究它们,只能把狗杀掉。”

而同样的认知的悖论在李东生那边一样存在,或许更足以为他的决策制造困惑,尤其当他能够清醒地认识到自己在时空间所处的坐标时更是如此。

或许,面对一系列的不可预见,李东生竟已读通E·T·霍尔的《超越文化·导论》,从而营造起了他自己的并不完全属于中国人的心安理得?

霍尔写道,“弗洛伊德教导我们认识心理的复杂性。他帮助读者去审视梦境,把梦看作一种合理的活动,这种精神活动是与显形思维的线条性迥然有别的真实存在……弗洛伊德的追随者,尤其是弗洛姆和容格,并没有被流行的陈规陋习所吓倒,也没有被物理学科令人生畏的威望所吓倒,而是给弗洛伊德的思想作出补充,弥合了逻辑的线形世界和梦境的整合世界之间的鸿沟。”

诚如是,且让我们静观事态的演变。

李东生:用“青春”赌明天

李东生演绎“悲剧”英雄TCL集团“自乱方阵”;这几天,坊间有关TCL的任何风吹草动,似乎都在损耗着它在业界和消费者中的精气神儿。TCL总裁李东生在接受记者的一次访谈时,曾经说过这样的心里话:与并购法国彩电巨头汤姆逊的步骤相比,并购阿尔卡特显得有点仓促。

有着“手机狂人”之称的TCL集团高级副总裁万明坚,加盟长虹的手机公司——国虹通讯只剩下时间的问题了。万明坚与TCL的工作合同6月22日将到期,长虹集团董事长赵勇有意让出国虹通讯总裁的职务给万明坚。万可能在7月就赴任。他早已为“重振国产手机大旗”做好了准备。

与这条消息一起传来的,是TCL即将面临的劳务纠纷。几位离职的TCL通信原中层管理人员,因与TCL通信劳动合同纠纷等问题,正在等待有关部门的劳动仲裁。

本月10日,TCL集团发布了《关于TTE及T&A运营情况公告》。今年一季度,T&A公司的净利润亏损3.78亿元,与去年9月合作以后到年底亏损的2.82亿元相比,亏得更快也更多。

备受关注的T&A指的是合营公司TCL-阿尔卡特移动电话有限公司,10日,它的首席执行官刘飞被委以重任,兼任TCL通讯首席执行官。目前,TCL通讯架构下包括了合营公司T&A与在惠州的TCL移动通讯(TCL移动)两家公司。这位有着留美10年经历的通讯专业博士,肩负起整合两家公司、两个品牌的重任。

TCL与阿尔卡特真的“分手”了吗?此说法在10日遭到TCL集团总裁李东生的否认。“阿尔卡特没有与我们分手,当初双方建立合资公司时,就有相关条款说明3年后双方可以置换股权,现在只是将时间提前了两年多。阿尔卡特还是TCL通讯的策略性股东,还要享受分红,只是将公司管理权完全交给TCL而已。”

在大陆“无照经营”

5月17日,TCL通讯控股宣布,以股份互换形式,收购阿尔卡特所持45%的股份。用已经离职的一位原阿尔卡特中层管理人员的话说,其实,阿尔卡特有多种方案可以选择,但它已经没有信心再等下去了,现在这样做就是为了尽快全身而退。

TCL去年8月31日“迎娶”阿尔卡特的意图很简单,借阿尔卡特的国际背景,把自己的份额做大。而当时,TCL正面临国内竞争的巨大压力,一方面家电和通信的利润越来越薄,另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。所以对TCL的海外收购行为,很多人是将信将疑的。

但这桩跨国婚姻看起来如此短命,出乎业内人士预料。而更出乎所有人预料的,还是一些已经离开T&A公司的中层管理人员所曝出的惊人内幕:尽管T&A公司的总部设在香港,但严格说,那只是一个办事处,T&A公司的所有生产都在大陆进行。它在大陆的生产经验就叫“TCL阿尔卡特中国营销总部”,但它在大陆的公司一直就没有注册下来,直到今年4月刚刚注册成功“TCL阿尔卡特移动通信(深圳)有限公司”。可以说,“T&A”在大陆,一直处于一种“非法”经营状态,包括“非法”招工、用工、销售等。

据T&A公司的员工披露,公司的“非法”运营状况,也导致了在生产和销售领域的管理混乱,常常出现不符合国家法律法规的情况;而在管理领域,则表现出人事变动太随意,领导架构不到位,任人唯亲甚至排挤老员工的现象。

一些已经离开T&A公司的中层人员说,在一些著名的家电销售点像中复、大中,就发现过多款阿尔卡特手机标签与机器不符的现象,遭到顾客的质疑,而仅这些危机公关处理,就让管理人员大伤脑筋。而总部在获得这些信息的处理,也显得极其缓慢。

而一些已经离开了T&A公司的原阿尔卡特员工说,T&A公司没有组织,管理混乱,工作的随意性太大,无法适应。

跨国伴侣两张皮

李东生在反思TCL与阿尔卡特的合并失败时透露,合资公司曾经一度失控。

由于并购不彻底,自合资公司成立以来,无论国内市场还是海外市场,TCL与阿尔卡特还是两张皮,两套人马各自为战,协同效应无从谈起。

TCL接收的阿尔卡特员工,据说有360名。为了避免跨国劳务纠纷,TCL高层当时就以这些员工在原法国公司的薪酬,作为他们在T&A公司的薪酬标准,并维持其原有职位。中法员工薪酬不统一甚至是严重的不对等,不仅增加了TCL的运营成本,也造成公司员工不和。TCL高层不久就意识到这样做是如此失策:仅支付360名法国员工的薪酬,就相当于1万员工的人力成本!

已经离开T&A公司的原阿尔卡特中层管理人员说,TCL缺乏收购技巧,在人事安排上调动生硬,充满了对阿尔卡特员工的不信任。万明坚离开通信部门后,T&A公司的策略发生改变,使一直亏本经营的公司前景更不明朗,这是原阿尔卡特人员大量离开的重要原因。

但据已经离开T&A公司的中方中层管理人员认为,T&A公司决定开始统一薪酬制度,压缩经营成本,控制开销,使已经习惯了原有薪酬的法方人员感到了落差。这应该是原阿尔卡特的人离开T&A公司的重要原因。

目前,T&A公司中原阿尔卡特的人,尤其是研发人员都陆续回国了。

中层管理人员也有大量离开。近日,原T&A公司销售总部常务副总和操盘手、南区销售总监等人也是或称病告假,或因故离职。“天作祸尚可活,人作孽不可留。”已经离开的人这样灰心地对记者说。

并购不仅是买资产

上周,记者在北京就此采访了摩根大通(JPM o rgan)亚太区兼并收购部董事总经理孟亮,他认为,从战略意义上说,李东生的选择应该是对的。但是从操作层面上来说,是不是充分考虑到了各种风险,则值得商榷。

孟亮觉得,TCL并购阿尔卡特失败,也体现出一种中国特色。中国很多的企业家,都把并购看得像谈普通的一个项目、收购一个资产或者买一个机器那么简单。中国的企业家都是非常成功的人士,在过去的商业谈判中,也许是最有经验的。但他们往往忽略了:跨国并购谈判是有一定规则的,有很多问题是难以预见的,是在收购公司以后才能遇到的。例如收购了一个海外公司,在海外建立销售渠道,就需要很多的流动资金,那么国内的资金能否支持在海外这么大的周转,就必须考虑清楚。并购最怕的是做冤大头,对TCL来讲,尽管策略是正确的,但具体操作过程还是必须小心谨慎。因为收购的这些资产的性质比较复杂,在行业竞争非常激烈的过程中更不能仓促。要考虑时间、价码是否合适,将来如何运营,有没有管理的模式,在市场上能否确立自己的地位,收购之后包袱是否解决了,等等。

孟亮强调,对于跨国并购来说,一需充足的海外管理经验,二需有国际管理经验的人才。

TCL现在就在独自吞食着这种缺失带来的苦果。TCL的未来会怎样,我们还要继续关注。

第二章

李东生:走国际化不留退路

表示要用十年时间将TCL建成中国的IBM

在起起落落的中国企业里,TCL是少数几个一直保持高速增长、不断闪现亮点的“长青树”之一;

在沉沉浮浮的中国企业家里,李东生是少数几个能与国际产业巨子比肩对话、并极具忧患意识的民族企业家之一。

刚开完“两会”,作为人大代表的李东生就在北京和记者聊起了TCL发展的下一步,这位以“爱折腾”闻名的老板又给自己提出了更高的要求:用10年时间,把TCL建成为一个真正具有国际竞争力的世界级企业——打造中国自己的IBM、索尼。

没有叫得响的品牌 无法跻身经济强国“在扩大开放、引进外资的同时,中国现在急需打造自己民族产业的航空母舰了。”李东生说,这次“两会”上,他还专门做了一个关于扶植民族产业的发言。

李东生认为,没有松下、索尼、三星、大宇到世界各地市场攻城掠地,日本、韩国能建立起自己全球经济强国的地位吗?任何一个国家,特别像中国这样的大国,如果没有一批属于本民族的世界名牌和著名企业,就无法跻身世界经济强国之林。

国内企业应该松绑 在竞争中放手一搏

他分析说,跨国公司这些年看准中国的低制造成本和庞大市场规模,纷纷在中国设厂开店,但它们不会把主要的盈利和核心技术的研发放在中国。这些年为了吸引外资,我国专门制定了许多优惠措施,入世后,随着对跨国公司经营方式和市场准入限制条款的取消,外资品牌正摆脱越来越多的束缚,与此同时,以前制定的优惠政策还继续保留。相比之下,国内许多企业反倒还受着各种体制和法规的约束,而不能与跨国公司放手一搏。

为此,李东生在这次“两会”上领衔提交了一份“关于修改《公司法》的议案”,他呼吁:应尽快修改《公司法》,为我国公司创造尽可能宽松的环境,使走向国际化的中国企业能够在同一起跑线参与国际竞争。

李东生很心急,“前年国家就提出要重点扶持具有国际竞争力大型企业集团,TCL也上报了实施方案,但现在一直没有出台具体的措施。”

接招高手功力未够 中国IBM征途漫漫

不过,“心急”的李东生一直很清醒。对于和世界级企业的差距,李东生掰着手指给记者算了笔账:电子行业的世界500强目前年营业额在200亿到600亿美元。相比之下,即使是被誉为“中国最具价值的品牌”和“中国发展最快最好的企业”之一的TCL,去年全集团的年营业额也才刚超过300亿元人民币。TCL的目标是用十年左右的时间冲击200亿美元的规模,成为具有国际规模的世界级企业,这样的任务显然十分艰巨。“除了规模,更重要的是比企业的内功”。

李东生认为,中国企业要成为世界级跨国公司急需在三个方面下功夫:

一是提高核心技术的研发能力。现在中国的大部分企业还停留在组装制造阶段,在电子行业,大量的核心技术还掌握在少数几个跨国公司手中。

二是国际化经营能力不足,中国企业还明显缺乏经验和人才,“你越追赶就越会发现,与高手过招,我们的功力仍然不够”;

三是国内大部分企业还缺乏完善的管理体制和高素质的管理人员。

全球化面前没选择 悲壮上路不留退路

虽然有这么多困难,但李东生的信心很足。熟悉李东生的人都说:“李总是个不怕失败,敢于承认失败的人。”

最能体现李东生个性的是TCL在IT产业的艰难探索。1998年5月,TCL成立电脑公司,李东生放手让杨伟强等一批年轻人吹响了进军IT业的号角。虽然借奔4的推出,TCL迅速在业内树立起自己的声势,但全球IT业的大幅下滑以及公司合资中出现的种种问题,让TCL电脑一度陷入困境。一时间,企业内外质疑声四起。但李东生没有知难而退,他一方面坦率地承认、分析自己的暂时失利,另一方面依然支持鼓励TCL电脑积极调整转型。

李东生说,在迈向国际化的道路上,中国企业注定要面临许多风险甚至失败,但跌倒了不要紧,重要的是不怕失败,敢于面对失败。

去年6月,李东生首次提出要把TCL建成世界级企业时,就曾不无悲壮色彩地说:“在全球化条件下,中国企业面临的只有两条路:要么成为世界级企业中的一员,要么就可能被兼并成为其中一员的一部分。”

李东生对记者说,中国企业走向国际化没有退路,TCL没有退路。说这话时,不怕失败的李东生,也没给自己留退路。

多元化为了超越自己

互联网对传统经济的冲击很大,它会改变企业的竞争模式,今后的企业要保持自己的竞争优势就必须与互联网技术相结合。如果不尽快地把互联网技术运用到我们的经营管理中,那我们很快就会落伍。

李东生:合并是为了赢得国际竞争

9月30日,TCL集团发布了拟吸收合并TCL通讯(000542)并整体上市的公告。集团总裁李东生分析此次重组上市的原因时说,由于跨国公司“大军压境”,企业必须上规模才能应对国际竞争,吸收合并TCL通讯并整体上市,是公司进一步实现规模扩张最重要的战略步骤。

事实上,TCL通讯过小的融资平台已成为整个集团规模扩张的瓶颈。众所周知,TCL通讯上市时剥离的是TCL集团的核心资产,当时的电话业务是整个集团的支柱产业。但随着近十年来TCL集团业务多元化和发展重心的战略性转移,电话业务也从支柱产业变成从属产业。更为重要的是,TCL集团已发展成以多媒体电子、通讯终端产品为主的多元化消费类产品制造商和销售商,整体规模已远远超过了TCL通讯。近年来,高速成长的TCL集团由于缺乏足够的资本金注入,股东权益偏小,资产负债率偏高。据李东生介绍,该集团2002年年底的股东权益为20多亿,全年销售规模却高达300多亿。这一方面表明公司资本周转快,运作质量高,同时也说明公司的进一步发展将受资本不足的限制。而作为主要融资平台的TCL通讯,2002年股东权益仅为4.5亿,主营收入为87亿,规模明显难以满足整个集团的融资需求。李东生表示,如果TCL集团上市,就可以建立一个与其业务规模相匹配的持续融资和资本运作的平台,为TCL长远发展提供有力支持。

李东生坦言,TCL整体上市后,将进一步加大产业兼并重组力度。他认为,单个公司一定要上规模才有国际竞争力,目前我国家电行业迫切需要形成几家规模大、管理水平高、具备较好的国内国际商业运作能力的核心企业。要达到这个目标,必须走产业兼并重组道路,仅靠企业自身积累速度太慢。

从这一思路出发,1996年之后,TCL集团的资本运作速度和频率明显加快。1996年,TCL兼并香港陆氏公司彩电项目,开创国企兼并港资企业之先河。1997年,与河南美乐彩电实现强强联合。1999年,以资产无偿划拨方式,受让内蒙古彩虹电视机厂。2000年,兼并中山索华空调厂。2001年,兼并无锡永固电机厂,成立TCL无锡数码有限公司。最近,又整合了广州的乐华品牌。同时,TCL兼并触角已伸展到国外,2002年收购德国品牌施耐德,新近又收购美国家电渠道Go-vidio。李东生认为,资本运作使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展壮大,增强了TCL在市场上的竞争优势。他进一步表示,TCL整体上市后,兼并范围和对象也将拓展到“国内外的上市公司”,以提升综合竞争力和抗风险能力,在与世界级外国企业的正面竞争中争取主动地位。

为配合规模扩张,该集团制定了雄心勃勃的业务发展计划,李东生称之为“龙虎计划”——计划在未来3至5年内,公司的多媒体终端和移动信息终端两大业务在国内取得领先竞争优势,同时打造与世界级公司比肩的国际竞争力。具体到产品就是电视机和手机,李东生透露,二者今年的产量都有望突破1000万台。同时,力争家用电器、信息和电工照明三大业务成为国内行业领导者。

对TCL通讯广大的流通股股东来说,更关心的可能是换股后的自身利益问题。李东生一再强调,这个方案充分保护了广大流通股股东的利益。根据公司公告,TCL通讯流通股的换股价格确定为21.15元,这是2001年1月2日至2003年9月26日的最高价,相当于过去30个交易日加权平均价格溢价15.0%,也相当于2001年1月2日至2003年9月26日加权平均价格溢价30.8%。也就是说,无论将来IPO价格确定为多少,只要新股上市后不跌破这个价格,现有流通股股东持股成本低于21.15元的,都可以解套甚至获利。

李东生的十年:从光辉顶点下坠到绝地重生

新世纪十年,对于李东生而言宛如一场过山车:从光辉顶点一路下坠,然后再绝地重生。如此经历,不论是对于一名企业家,还是对于一家立足中国制造的企业,都极不平凡,而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。

采访在一家酒店的会议室,房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去,想以此为背景拍摄,发现是国外品牌,他一言不发,掉头就走。

这是他表现得最为戏剧化的一幕,你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。

我企图抛出一个又一个问题来刺激他,他总能很老到地圆回来,不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时,是不容打断的。我插了几次,他面带微笑地自说自话,直到自己觉得讲完,然后等我继续提问。

当然,李东生不是那么固执。摄影师拍照时,他会认真配合,还主动摆几个pose,一边和周围的人开开玩笑。

总体而言,李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线,而不是出来作秀或者接受访问。

和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比,李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了,最后的结论是自省和坚韧。

在他的办公室,挂着醒目横幅“顺势明道”,读过曾国藩的人大抵知道,在事业最低潮期,曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中,李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。

相比曾国藩的事业,李东生的TCL帝国尽管也很庞大,但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”,其实不论是国家还是企业,都面临相似的问题——政治、经济、文化。

新世纪十年,对于李东生而言宛如一场过山车:从光辉顶点一路下坠,然后再绝地重生。如此经历,不论是对于一名企业家,还是对于一家立足中国制造的企业,都极不平凡,而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。

这一次,李东生分享了他的十年“治国策”。

政治篇·谋略

所有的故事都要从1996年开始讲起:这一年,李东生出任集团一把手,更重要的是公司开始改制,这为日后发生的一切埋下了伏笔。

李东生和柳传志很谈得来,他们相识不晚,但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像,都是国家没投一分钱,一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业,走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后,体制的局限越来越明显。

当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革,但最后成就者唯有李柳二人。

先走一步的柳传志分享了联想方案:有分红权,并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。

李东生觉得联想方案还不甚理想,他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,期限5年。

在这5年里如果国有资产没有增加,对李东生等责任人只发给基本工资的50%;若国有资产增加幅度在0~10%之间,每增加2%补发基本工资的10%,国有资产增加值达到10%时,则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时,则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。

这笔对TCL管理层的奖励,不以现金形式发放,而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股,其他管理人员通过工会间接持股。

为了交足保证金,李东生把父亲的房子都押了出去,直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。

李东生把改制成功原因归纳为两点:首先是各方面利益得以保全,政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线,他说:“有些规定可能不尽合理,但在那个时候你必须要遵守,去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”

地方政府也给了很大支持,不但惠州市政府肯定了他们的做法,TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式,而同在珠三角的企业家里,健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。

在此过程中,稍有差池就前功尽弃,李东生日后对媒体回忆说:“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的,我们就想拿这个文件规避掉个税,税收算起来也不少。那只是省里的文件,市领导觉得要改制就不能搞红股,要变成实股。转实股要不要缴税呢?没有规定。我们就写报告给市税务局,市税务局不敢定,就给省税务局汇报,省税务局也不敢定,就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文,这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。”“当时问省里,省里说这个东西你们看着办,当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢?就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了,你没缴税可能就不合法。记得那几年,我在惠州缴个税是最多的。”

李东生不满足于此,他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄,海外战略投资者加入进来,尤其是飞利浦和东芝的加入,让TCL具备了国际色彩,也让李东生多了议价的筹码。

2004年,TCL集团整体上市,证监会反复梳理上市方案,认可了他们的做法。

当郎咸平掀起“国退民进”风暴时,李东生坦荡回应:“我没有原罪。”

TCL的首席运营官薄连明说:“没有改制,就不可能有TCL今后的一切故事。”

两年后TCL遭遇海外并购巨亏时,李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现:1997年开始,TCL实行国有资产的授权经营,但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份,但在国际化阶段引进的职业经理人,大多没有股份,对他们没有进行长期有效的激励。

为了吸引人才,TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购,然后分给企业骨干进行股权激励。

在极为困难的2007年,李东生召开大会表示:“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期,压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施,就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任,为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧,同时实现自我价值。”

2008年初,TCL多媒体和TCL通讯(TCL集团旗下的香港上市公司,主营业务分别为彩电和手机)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%),最终受到激励的员工数量达到1200人以上,而且最终实现企业10%的股权用于激励。

李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理,他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己,但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考:

从2008年开始,TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量,和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩,低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。

此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时,在公司架构上,2007年底李东生进行了重组,实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团,以及房地产与投资、物流与服务两个业务群,由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。

在此之前,子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。

在更宏观的层面,对于中国制造业一路走来所面临的政策环境,李东生不无感慨地进行过对比:“2000年之前,中国消费产品市场还是有相当的保护,外资品牌可以卖,但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年,其实大部分发展中国家都是这样子,那中国企业会发展得更快一些,能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话,企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点,也许我们中国企业的成长会更加快一些,实力的提高能够更加快一些。”“我们一直在呼吁,大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税,亏损的企业是不能抵税的,等于说我的税赋实际上是比别人高,这是事实。大家都看到,但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决,这样对大集团发展就不利。”

2010年的“两会”,李东生又开始为三网融合鼓与呼,他并不讳言现行的某些体制应该改革。

经济篇(上)·入局

在大规模国际化之前,李东生觉得已经找到了经营上的方法论。

在他眼中,建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场,先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部,网络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位,2001年销量全国第一,彩电实现利润3.5亿元,效益同行业第一。

通过兼并获得了行业老大的地位,更给了李东生强烈的暗示,这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。

他始终认为:大未必强,但强一定要大。

彩电成功的经验被一再复制:电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。

尤其是负责手机业务的万明坚,这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴:给从国外购买的手机模块上加一些宝石,聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放,深入一线建设渠道,打造出“宝石手机”狂销奇迹。

2002年,万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时,经销商铺红地毯并列队欢迎,高呼“万博士万岁!”

另一个细节是,李东生受东南亚金融风暴的影响,决心试水新兴市场,TCL在越南建立了工厂和分公司,主打自己品牌,开始了漫长的国际化征途。

李东生说:“重要的是我们先把脚跨过去,有了这一步,我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步,我们也不敢做这么多事情。”

对于中国公司进行国际化运营,日本索尼公司的前会长出井伸之认为:中国市场很大,对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长,坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖,不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快,是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷,但它能促进企业加快提高竞争力。

李东生非常认同出井伸之的观点,他说:“我们要成为世界级企业,就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营,几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年,我们必须扎扎实实,一步一步走下去。”

此时不论是整体的政经大环境,还是企业本身的境况,都给了李东生足够的信心。

薄连明回忆,2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务,会上争议不断,很多人明确表示反对。

为表明决心,李东生引用了林则徐的诗明志:“苟利国家生死以,岂因祸福避趋之”。

中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况:2001年,中国入世,消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言,在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能,最好的防守就是进攻,否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台,也使得进入对方市场变得不再那么困难。

面临同样的收购机会,只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。

20年前李东生第一次出国考察,在飞利浦公司获赠一件纪念品,一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生,他要打造中国的世界级品牌,如今,通过借船出海的方式马上就要实现了。

2004年正值中法文化年,TCL还出资60万欧元赞助法国文化年,中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)两家公司又都是法国公司,这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。

尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发,也依然被涂抹上了一层政治色彩。

在收购日前夜,汤姆逊下半年财报公布,比预期要差,这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法,李东生认为没有必要赶这个点。

汤姆逊着急了,这家公司是传统CRT电视的鼻祖,生产出了世界第一台彩电,并掌握了这项技术的核心科技,但2003年度亏损17亿元人民币。

汤姆逊随即做出了让步,李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天,签订了协议。

签约仪式上,背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。

5个月后,TCL又收购了阿尔卡特公司手机业务。李东生相信,以中国人的制作能力和营销策略,加上国外品牌的技术、渠道,将会无往而不胜。

李东生成了中国企业走出去的第一人,无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。

然后是一路坠入深渊。

接下来的两年,李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来,这比白手起家还要难,因为困难超出了能力范畴,甚至超出了想象。

2004年,TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元,2005年亏损8.2亿元,而2006年年报显示,仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元。除多媒体之外,集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。

彩电行业从CRT迅速转型到平板时代,李东生看到了行业趋势,但没想到转型竟如此之快,他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力,占领欧美主流市场获取利润,然后再挥师平板电视。

汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视,李东生觉得性价比很高,但市场抛弃了他。

行业的迅速变革让TCL措手不及,TCL的国际化之旅比联想更艰难,不但有国际化整合艰难,更有全行业升级换代的代价。

法国人的文化也让中国的企业家感到头疼,汤姆逊在欧洲有20多家分公司,这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查,花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。

在CRT时代,技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能,库存的问题尚不突出。进入到平板时代后,成本大部分集中在面板上,制造商处境极为被动,液晶电视在3个月内就可能掉价20%,库存成了大麻烦。

和阿尔卡特的手机合作也有相同境遇,签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。

此时,国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段,推出适合中国国情的营销策略,开始像TCL当年那样深耕渠道,转进大卖场,并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。

TCL手机没有掌控核心科技,显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关,导致下半年亏损超3亿,全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”,但事与愿违,国内市场销量下降30.2%,被挤出前十名,“手机狂人”挂冠而去。

李东生坦言:“过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌,丧失了顾客的信赖,给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部,下降至2006年的不足200万部。”

后院失火,以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题,他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。

2006年6月,杰克·韦尔奇访华,在一场高峰论坛中,李东生急切询问彩电业务要如何才能扭亏。这个问题难倒了老英雄,韦尔奇说:“当时因为赚不了钱才卖掉了,所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”

韦尔奇的结论是,李东生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。

重压之下李东生几乎无法自拔,《中国企业家》时任主编牛文文回忆说:“压力最大的时候,人几乎失控,见下属、客户都耷拉着脸,李东生走不出来,企业也走不出来。企业内部人心惶惶,对决策几乎失去了信心。李东生脸上简直是地狱的颜色。”

在股东大会上,李东生第一次被点名批评。当高管们走马灯一样换时,人们猜测,下一个会不会是李东生。

他本来可以像很多人一样,尽享中国市场成功带来的功成名就,但企业家本性让李东生选择了冒险。

他错了么?

经济篇(下)·破局

李东生必须找到新的方法论,不管外界怎么评价,经营指标永远都是考核企业家的第一要素。

在企业经营上,李东生三管齐下:坚守国际化道路、纵深拓展产业链、加强自主创新。

十年风雨路,对于李东生最大的争议莫过于国际化道路。

知名家电业专家、华南理工大学教授陈春花的看法是:“国际化是所有中国家电企业都要面对的战略,因为家电是一个全球市场的行业,技术、市场、供应链等都是全球配置,所以家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。欧洲的西门子、伊莱克斯、美国的GE,日本索尼、韩国的三星,都如此,中国的家电企业也不能例外。TCL的国际化战略虽然遭遇到了打击,但是不能够依此认为国际化战略是错的,只是需要检讨采用何种方式进入国际市场。”

李东生当时的处境远比今天李书福收购沃尔沃来得艰难,他既赶上了产业整体转型,又是第一个吃螃蟹的人,而当时“中国制造”还没有今天的声誉。

放弃是最快捷的选择,能够迅速止亏,明基收购西门子手机业务后扭亏无望就选择了直接破产,但这么做会丧失品牌美誉度,而且会因被贴上“不负责任”的标签而失去欧洲市场。

李东生去商务部诉说自己的困惑。领导的表态是:无论企业做出什么决定,政府都会支持。当然从政府的立场希望项目做下来,因为成败已经不关乎TCL一家企业,还影响到中国企业国际化进程。这个项目倒下了,就会影响很多人。

李东生的感触是:“做企业竞争就像打仗一样,很难讲你做这个决定就一定是对的,但是战斗已经打响,冲锋号吹了,部队已经上去,那个时候你要考虑怎么把山头拿下,不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事,重要决定都不是我一个人做的,都是有一个团队,我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。”

在国际化上,李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤,经历了3年的扭亏和两年的健康经营,他终于趟出了自己的路:

2006年10月,TCL宣布多媒体欧洲业务重组:终止OEM业务外的销售和营销活动,择机变现资产及库存。除此之外,还关掉在欧洲的6家销售公司。

这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河,从巴黎到波兰,失业的员工达450人之多。

在欧洲遣散员工远不只给钱这么简单,还包括就业指导、心理咨询等一揽子协议。除此之外,根据当地惯例,要先遣散年富力强的员工,再逐步过渡到能力差的员工,这也让中国企业深有感触。

次年5月,TCL宣布保留波兰的工厂,实施新的业务架构,这被看成是李东生的壮士断腕之举。

在新的海外模式中,TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供,对供应链进行优化,实施全球化采购和物流配送,将原来“工厂——仓库——经销商”的出货链条简化为“工厂——经销商”的端到端供应,倡导零库存管理。

波兰生产基地根据大的经销商订单来生产,而零配件则由中国总部提供,在这个流程中间,大部分的库存就不存在,成本大量节约。

新的多媒体欧洲公司里,欧洲区员工有40余名,而深圳总部后台支持也有40人左右,新的模式精简了员工,将主要销售对象改为大型连锁超市。

TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂,从而避免了关税壁垒,同时大举进军新兴市场,试图以此撬动新一轮国际化道路。

时至今日,TCL终于建立了中国、欧美市场、新兴市场架构,全球化管理平台已经基本形成。

这是一个漫长而痛苦的过程,为了收回现金,也为了把精力集中在核心领域,李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务,交易的价格是上一年净利润的200倍。

他又卖掉了电脑业务,引来无数非议,在3C领域中,IT是重要一环,而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

他的解释非常简单:“卖掉电脑业务是因为业务本身不好,竞争力不强,这是财务上很大的包袱,所以就处理掉了。”

李东生对于“健康”的定义不再是规模,而是现金流、盈利水平和核心竞争力。

在手机领域里,尽管在国内市场无法回复往日荣光,但借助阿尔卡特品牌,TCL在海外市场收获了大量订单。

最早一批获得手机生产牌照的中国企业有11家,但到今天还在生产的只剩下TCL和波导。TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作,生产定制手机,终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长,并开始试图重新撬动国内市场。

李东生说:“如果没有国际化业务成功,TCL移动通讯很难生存到今天;没有国际化业务的贡献,我们也无法保持彩电国内企业的领先地位;我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络,培养出一支国际化经营队伍,初步建立了全球产业体系。”

在眼花缭乱的重组过程之外,李东生又布下了一枚棋子:豪赌液晶面板。

2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目,到2009年7月产量已突破100万片,此外还建设了整机模组一体化项目。

液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%,而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应,这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。

李东生并不满足,他要向更上游的产业进军。2009年TCL在深圳高交会上宣布:联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。

在平板电视时代,面板就占据了成本的80%,液晶面板工程将在2011年量产,良品率成为最关键因素,TCL专门成立了来自台湾、大陆、日本、韩国的团队,如果成功,每年能生产1400万片液晶电视面板。

这是TCL历史上最大的投资,也是深圳建市以来最大规模的投资,带给李东生的将是光明前途还是万丈深渊?

或许李东生和柳传志交情甚好的原因之一是他们都走了一条相似的路——“贸工技”。当销售渠道和工业生产能力都已经渐渐完备后,曾经以工程师为最大职业理想的李东生并没有放弃自主创新,他要扼住命运的咽喉。

即便在最困难的2005-2007年,TCL年均研发投入19亿元,占年销售收入的5%;3年申请专利919项,为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新:2008年,其研制出国内首款3D高清液晶电视;2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视;2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视;2008年12月,TCL还与英特尔签约,合作开发下一代互联网电视。

一位高管说:“要是设计不出来,就照三星的抄好了。”这让李东生感觉很不舒服,尽管90年代他在主抓大屏幕彩电时也说过类似的话,但现在他开始反思。

李东生说:“技术创新能力的积累,是一个漫长的过程,需要付出巨大的努力。对中国企业来说,不迈过这道‘坎’,就无法真正参与全球化竞争。”

消费电子行业的特点是产品技术更新速度很快,投资规模大、风险高,液晶项目的投资门槛是10亿美元,要形成竞争优势,没有三四十亿美元的准备,很难进入这个产业。产品的生命周期短,毛利下降快,这就要求企业效率要高,规模要大,反向要求企业要具有全球资源的掌控能力。

对于李东生而言,新一轮的经济危机成了新的机遇。如同一场赛跑,在直道上中国企业很难超越对手,而大家都在摸索的弯道上,中国企业效率和速度或许将成为致胜武器。

文化篇·重生

在大规模国际化之前,TCL给人感觉像是呼啸而出的F1赛车,每年持续的高增长让所有人都充满了信心。《南方企业家》总编辑、时任TCL新闻主管的段传敏回忆那段日子说:“大家都觉得TCL是没有什么做不成的,公司上下充满了企业家精神。尽管有的地方还不很完善,但所有人都相信未来一定会越来越好。”

国际化在文化上带来了强烈的冲击。甚至李东生自己也一时无法适应:在欧美工作时,经常需要度过周末,他想约外籍员工一起聊天吃饭,但遭到了礼貌地拒绝,因为周末只属于家庭。

李东生难以相信:我是老板啊!还能遭到这种待遇,在国内视察时属下肯定都是全程陪同,更何况老板还是个工作狂。

现实逼得李东生反思文化差异对管理的影响,他做过一个有趣的对比:“中国人的神很完美,没有听过菩萨有什么缺点,圣人也一样。西方的神、圣人并不完美,也不需要完美,耶稣是神也是人。这是西方人和东方人观念上的很大差别。这个差别对个人甚至一个社会有没有创新观念都有很大的影响,所以东西方的文化的差异也会导致管理文化的差异。”

曾国藩创建湘军时,重用儒家书生,在军队内营造出新的氛围,而后世的毛泽东也从中获益匪浅。

李东生又从毛泽东身上找到了方法论。

薄连明记得非常清楚:“8月3日,李董在高管扩大会议上明确提出国际化分三步走。他引用了《论持久战》,我们不能写战争的时间表,但我们要摸清战争的规律,要坚持防御、相持、进攻的战略,各种转型的条件要摸清。毛泽东说只有战略的持久性才是胜利的唯一性。国际化本身就是持久战,是个过程,不能指望毕其功于一役。我们的职业生涯之内都是国际化的过程。”

通过连续4场高管务虚会,李东生觉得自己找到了根,他选择从企业文化角度入手,在公司内部论坛上发表了系列管理心得文章《鹰的重生》,坦言公司内部危机,并将公司内部存在山头文化、人心涣散等问题一一指出。

2006年的深圳年会上,李东生专门点了一首《重头再来》。

李东生的“文化策”还极具中国特色:到延安去。(李是中共党员,十六大党代表。)

2006年7月,TCL集团150多名高管汇聚陕北,率先进行了“鹰之重生”户外活动。以“恪守核心理念,成就全球领先”为主题,进行了相互关联的4个项目:黄陵祭祖——重铸精神;宝塔誓师——鹰之重生;高原穿越——磨砺意志;壶口放歌——燃烧激情。

随后,约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训,并召开了千人誓师大会。

这些极具象征意义的事件背后是李东生的系列布局——“三改造、两植入、一转化”(改造学习、组织和流程;将TCL企业文化核心理念植入用人导向与企业培训体系,植入评价体系与激励体系;将愿景转化为激励每个企业、每个部门的目标和每位员工对事业和生活的追求),把共同愿景与各企业、部门、员工的日常经营和工作密切关联起来。

在薄连明看来,如果没有这一系列的举措,如果没有在最危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,那TCL就真要从先行者变成先烈了。

在收购汤姆逊电视业务之前,TCL收购了德国一家小彩电公司施奈德。李东生视察工厂时惊讶发现,停产半年的工厂非常干净整齐,员工精神状态也很好,德国人的职业精神让他感觉很好,这也触动了他进行更大国际并购念头。

走了一圈国际化,人才储备成了李东生最为扼腕的一点。他说:“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体开始推行矩阵管理试点,当时的阻力非常大。这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式,与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。”

这其实指的是“诸侯文化”,李东生是一个敢于放权的人,而且乐意让部下在媒体面前展现自己,一时间很多少帅风头无两,但这种模式在国际化带来的文化冲击面前,反而成了绊脚石。

即便是引进的国际化人才也很难留住,李东生并不讳言这一点:“我们整个管理团队缺乏国际化管理运作的能力。并购初期,我们曾希望依靠并购企业的国际化管理能力,以及快速招聘具有跨国管理经验的人才加盟来解决这个问题,但这些措施没有达到预期的效果。同时,我们原有的管理团队在基本的管理能力和素质方面还存在欠缺。在每一个业务环节上,我们管理干部的能力素质与其要承担的责任之间还存在一定的差距。”

他选择了人才内生培养策略。TCL开始大规模进行人才培养计划,雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部,和中欧工商管理学院及北大光华管理学院合作,李东生亲自讲课并且送大批干部出国进修。

与此同时,本来就有强烈业绩导向的TCL引入了KPI机制,薄连明说:“全球经理人的KPI指标每年要签订严格标准。低于70%的上交工作报告时,请顺便递交一份辞职报告,作为职业经理人你要表现出担当。当然我们也在不断变化,过去KPI主要考察财务指标,2006年之后加入内部运营管理指标、客户指标、员工学习成长指标等,更加综合。”

在新世纪十年的最后一个年头,TCL2009年报显示,公司实现营业收入442.95亿元,实现净利润4.70亿元,实现国际化之后第一次销售额增长,而且四大业务板块全部盈利,海外业务已经占到业务总量的4成。

这会是李东生的新起点么?

当李东生走出TCL深圳大厦时,他会先看到拍拍网,腾讯公司旗下的这家电子商务网站租用了TCL大厦很大的办公面积。

在腾讯上市时,李东生被聘请为非执行独立董事,这也是他唯一的兼职,当年他给了马化腾很多建议。

2008年6月,TCL募资1.55亿美元用以赎回债券,马化腾个人出资3900万港币支持。

商业,并不总是无情与残酷。

走出这栋写字楼,李东生还能看到隔壁的创维大厦。他和黄宏生是大学同班同学,现在也是最大的竞争对手。黄宏生出狱后,李东生去看过两次,聊的已经是云淡风轻的人生感悟。

不远处的华侨城里,浓密绿荫掩映着康佳公司,几年前康佳的领军人还是陈伟荣,他也是李东生和黄宏生的大学同学。

毕业将近30年,同代的企业家大多已经退居二线,甚至退隐江湖,唯有李东生还依然坚守在中国制造业一线,投资者对于TCL的信心就在他的身上,他还没办法走开。

李东生的夫人魏雪问他为什么要这么坚持,李东生的回答起初让魏雪都不相信:“你看日本和韩国经济腾飞的时候,都有一批像我一样的企业家牺牲了私人生活,牺牲了家庭生活,甚至牺牲了自己的健康,去为了企业和整个产业的发展。我正好赶上这一代,我也应该是勇于牺牲自己。”

上世纪90年代中期,广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副市长,李东生放下一句:“我们知道日本有个松下公司,还有盛田昭夫。但我们绝对不知道日本那时候的首相是谁,更不要说是东京的知事或者是哪个县的县长了。一个成功的企业家,可能不亚于做一个成功的政府官员。”

很多年之后的2009年12月23日晚,李东生获得CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”(一共10人),获奖关键词为“百折不回”。

冲锋号已经吹响,就不能再后退——对话李东生本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳

人物周刊:你曾经以工程师为职业梦想,现在不论是TCL还是中国家电业都没有掌握核心科技,你心中是什么感觉?

李东生:我感到很大的压力和挑战。大学毕业时中国电子产业刚刚重新起步,那个时候你仰起头看人家,还看不到顶,都不知道自己和人家的差距。

虽然现在他们还是比我们高,但我们已经成为他们有相当竞争威胁的对手。我们已经超过香港电子企业,和台湾的企业基本上是在同步的水平上,和日韩、欧美企业还是有些差距,已经在缩小。

人物周刊:这么多年你在不同的场合,一直为中国制造鼓与呼,产业报国的情结在你心中有多重?

李东生:对我来讲一直有一个很坚定的信念:我们国家之所以落后是因为经济落后。一个国家和民族要崛起,首先产业要成长,经济才能成长,强大经济的基础是要有强大的企业支撑,我自己一直以建立有国际竞争力的中国企业为理想目标,也把自己个人的追求理想融入其中。

1996年我们改制之前,只是一个地方国有企业。国家没有投入一分钱,但资产是国家的,我还是把这个企业当成是自己的。从初创到成长都参与其中,这种感情是不一样的,已经融入我的生活甚至生命当中。从这个意义上来讲,产业报国也是自己的一种信念。

人物周刊:改制一定要涉及企业跟政府的关系,政商关系对你来说什么地方是要特别注意的?

李东生:我们公司脱胎于地方国有企业,和政府有千丝万缕的联系。政府是我们的股东、老板,也是我们的伙伴,因为政府也希望企业发展对当地经济有更大的推动。

我们很幸运,改革开放中广东地方政府的领导大部分非常开明,能够给企业充分的授权并创造很好的环境条件,同时帮企业解决很多问题。作为企业要政府重视你,持续给你支持和帮助,你必须要做企业应该做的事情,就是要对当地的经济发展有更大的贡献。

90年代初期,TCL已经成为惠州销售收入最高、税收最高和安排就业最多的企业。有这样的贡献,政府就会格外重视和愿意给予更多的关注和支持,关系就比较好处理。

政府是一个组织,并不是一个人,领导人也一直在更替。靠和某人搞好关系建立一个同盟,就能够得到自己想要的东西,这种想法不可取,也不可行。企业要靠尽自己的责任和义务,来赢得当地政府的认同和支持。这个关系处理好了,企业会进入一个良性的循环,才不会因为政府领导的更换而有太大的变化。

人物周刊:你是腾讯的董事,当年你帮助了马化腾很多,看到腾讯一步步发展到今天,你还在坚守制造业,这是一种什么样的感觉?

李东生:首先每一个企业的竞争优势是不一样的。我去腾讯也有点偶然性。上市之前,他需要找独董,要求和这个产业基本上没有利益关联。我们跟他没有关联但又有联系,彩电也好,电脑也好,手机也好,未来的发展和互联网联系会非常密切。我想在腾讯那边做独董,能增加我这方面的了解,我才破例答应。

当时腾讯很小,但是我看到他的企业非常有活力,非常有潜力,所以我接受。当然他们现在做得很好,市值要比TCL还要大。

人物周刊:TCL推出互联网电视,试图在内容上游有所动作。你一直呼吁三网合一,这对TCL今后方向有什么影响,做iTunes那样的渠道商,有没有这样一个计划?

李东生:现在也在考虑往这方面走的方式和可能性。过去十年,中国的移动通讯和互联网发展得非常快,腾讯、百度、新浪就是很好的例子。另外,一些营运商也有很好的发展,像中移动要成为全球市值最大的通讯公司。

相对而言,我们国家的有线电视发展是滞后的。一个重要的原因是之前对产业的准入限制非常严格。政府不希望有线电视网络变成互联网一样难理,当然这对社会来讲也是有问题的,但现在的管理方式显然也是有问题的。这种人为的隔开,甚至规定说电信运营商不能做有线电视的服务,有线电视运营商也不能做通讯的服务,这显然都是违反产业发展的规律。

这种融合,政府希望有序进行,特别是广播电视的内容。

这当中有几点要突破:第一要突破部门利益的限制,从国家层面来讲,推进三网融合大政策很明确。国家现在允许跨行业经营,三网融合让社会资源最大限度发挥作用。我们看到有些部门为了保护自身的利益,总是会设计很多的门槛来防止其他企业或者行业进入到他的利益范围。从一个团体或者一个产业的利益出发,设立相关的门槛和障碍,我认为这个行业不能持久。

第二体制上要有突破,现在是不同的上级部门管不同的业务部门,这种体制如果不能有突破,今后内部扯皮现象也会很难杜绝,主管部门不一样,遵循的规则不一样,那就可能会打架。

另外很重要的是,我们的技术方面要有创新和突破。iPhone能在移动电话上有突破,如果我们把这个概念应用在电视机上也可以。国家应该鼓励这种技术的创新,不要让现有的框框扼杀创新的技术和产品应用。

人物周刊:这十年TCL和你都无法回避国际化,你曾经说过自己没有在国外生活和学习过,是很大的遗憾。对于中国企业国际化而言,文化的冲突会多明显?

李东生:2004年并购汤姆逊和阿尔卡特的业务之后,感觉这种冲突比较明显。并购时他们还是500强的企业,规模都比我们大。它的团队自然带有原来企业的习惯和文化。

刚开始时,我去欧美,首先是语言不通,虽然带有助理,外语很好,但这种交流经过翻译之后,会有信息的丢失或者是失真。另外大家的观念、教育、文化背景有差异,语言以外的意思往往不太容易理解得准确。我相信人家也很难理解我的意思。

另外一个是观念。西方国家多年来社会环境、文化背景、企业管理观念形成的组织文化和习惯是不可能被改变的,我们只能尽量去理解,尽量去找到双方共同点,求同存异。试图去改变他,这不太可能。

人物周刊:是不是说以中国企业目前管理水平想去改变人家,很难?

李东生:不是说我们管理水平不够,而是要改变一个人的习惯、观念,我觉得是不太可能的。因为观念并不是只在企业里形成,是在社会当中形成的,也不是短时间形成的。你要改变是不可能的,只能去理解,去沟通,去包容,去适应,然后尽可能找到大家多的一种共同点。

举个例子,我去趟欧洲、去趟美国经常会跨着周末,我就习惯周末工作,但周末打电话找人都找不到,就把老板晾在那里。要在中国企业,老板去了还有什么周末不周末,就陪着老板。他们没有这种习惯,你要提前约他。你说明天晚上我们去吃个饭,对不起,明天晚上我已经答应我太太要陪她。就这一个理由,他就可以不陪你吃饭。

我第一次听到非常不习惯。在国内我常跑分公司和工厂。老板来了,基本上按照老板的时间。老板说晚上请你吃饭,肯定没有问题,那两天肯定也不会安排其他事情,因为知道老板来了肯要在这边工作。

欧美就没有这种观念,工作时间我肯定陪着你,工作以外的时间,下班和你吃饭都要预约,而且要提前预约。倒不是说在心里对你不尊重,对以前的老板也是这样,并不是说对你才这样。慢慢我也理解了,那我就要适应人家的方式,不能说这样不行,否则会把事情弄得更糟,因为他并没有什么恶意,只是一种思维习惯。

人物周刊:TCL一直坚守制造业,同时你也是第一个吃螃蟹、大胆地走出去的中国企业家。你怎么分析自己的性格,很多人说你是外表随和,但是内心固执,而且赌性很大?

李东生:赌性很大我不同意。咱们还是就事论事,当时为什么决定国际并购?从大环境来讲,2001年我们加入WTO,经济全球化的趋势已经很明显,中国的产业将会逐步完成开放。国际企业就会像国内企业一样来跟我们竞争,在这种情况下,中国企业如果只依靠本土的市场资源来和他们竞争,我认为这个路不会走长。

2004年我们正好有一个机会并购,并购和投资不一样,有很大的机遇性。汤姆逊想把彩电业务卖给我们。当时我们主要是集中在中国,另外在新兴市场东南亚也很大,而汤姆逊的业务主要集中在欧洲和北美,这两块业务正是我们缺的。当时并购能使我们成为全球最大。这种规模、技术、产业布局和市场渠道,应该来讲对企业发展是很有价值的。

另外,并购当时我们提出方案是用股权并购,不是拿钱,而是发股,这种做法大家也同意了。

另外一个因素也是跟国际化有关的。欧洲其实有过很多中小品牌的彩电,在改革开放初期也进入到中国,最后都消亡了,因为他们整条线在欧洲。北美的情况也类似。没有规模,没有全球业务结构,即便有一个很大的市场,也很难做好。欧洲、北美的市场跟中国市场差不多,在当年比中国市场还略大一点,他们自己都守不住。

我今天还是讲,只守中国市场的企业,长远来看一定是不行的,这是促使我们下决心做并购,开展国际化的原因。

国际化是肯定没有错的,至于说是不是以并购的方式或者其他方式,确实有不同的观点和角度。从结果上来讲,我们付出的代价比我们预期的大,给我们这个阶段的发展,造成了很大的损害。我还是坚持长远来看,通过这种并购积累起来的能力,对我们未来发展的价值是不可估量的。

人物周刊:消费电子是中国最为市场化的行业,你觉得国家的开放是早了一点还是不够?

李东生:不能说还不够,但是我也不好说早了一点。事实上中国市场的开放程度要远超其他的发展中国家,像巴西、印度、印尼。

在相当长的时间,中国对于外资投资是优惠和鼓励的,而我们现在到这些发展中国家投资仍受限制,等于人家拿100块钱要做一个事,我们作为国外企业做可能要拿120块。但是在外资进入中国是倒过来,我们拿100块,他们可能拿90块。

事实证明中国经济过去30年的快速发展,是和国家鼓励引进外资的政策有关。虽然给国内的企业带来很大的压力,但并没有把国内企业压倒,我们虽然很艰难,但也在持续成长。

现在我们是在合理平等地竞争。至于个别产业受到影响,我觉得是不可避免的,因为整个经济得到很大的好处,你不能说国家出一个政策,你只有好处没有付出,没有责任是不可能的。

人物周刊:像你这一代人是红旗下长大,是毛的一代,对于你个人而言,毛泽东对你的影响多吗?

李东生:还是挺大的。我们青少年时代,可以说和毛主席紧密相关的。我在下乡的时候,毛的著作通读了几遍,但他确实不可能由我们这样的人能评价得了。

我大学毕业之后正好是改革开放,在这个过程中影响我更大的是邓小平。我们这一代人从内心里非常感激他。他是一个非常睿智,非常有战略眼光,又非常务实的一个领导人,是他改变了整个中国。

人物周刊:对比白手起家和国际化困境两段经历,你觉得哪一段历程更难?

李东生:后面这段更难。白手起家投资小,资源少,但那个时候你的目标也不高,困难和挑战比较小,感觉这些问题总是在你的能力控制范围内,我们努力就能克服。

在国际化阶段,我们在相当一段时间找不到一个好的解决方法。比如说2006年欧洲出现业务巨亏。怎么应对?我们内部讨论好几个月,是关掉还是重组,继续做下去的利和弊在哪儿。做这种判断和决定是超过我和我的团队的经验的。

当时放弃是比较简单的,损失就可以锁定,那我们就放弃了未来在欧洲市场发展的机会,至少丧失若干年。继续往下走,风险能不能迈过去,这个决定很难。

当时专门到北京找了商务部的领导,把我的困惑跟他说了。领导说从政府来讲,无论企业做出什么决定,政府都会支持。他当然希望我们的项目做下来,因为已经不关乎TCL一家企业,还影响到中国企业走出去,中国企业国际化进程的路子。

这个项目倒下了,会影响很多人,从这个意义上他更希望我们能克服困难,坚持下来,当然最后的决定是我们做的,现在欧洲已经打出一片天地。

人物周刊:当时你有没有一种“打落牙齿和血吞”的感觉?

李东生:当时的情况肯定会对自己有一种激励。做企业就像打仗一样,很难讲你做这个决定就一定是对的,但是像战斗已经打响,冲锋号已经吹响,部队已经上去,那个时候你一定要考虑怎么把山头拿下,不能想我的退路在哪里。

你可能不知道的李东生

TCL头号粉丝

魏雪又一次见识到了李东生的固执。

作为曾在日美留学的跨国公司高管,她在装修房子时想用大金空调,但遭到了丈夫李东生毫不客气地拒绝,因为在这个家里所有的电器一定要用TCL。

有客人来,李东生不会主动介绍这是鄙公司的产品,但如果有人提了下电视样式还真不错啊,话不多的李东生会站起来,拿着遥控器一项一项介绍功能,比任何一个卖场的促销员都卖力。

亿万富豪李东生用的是600多元的手机,因为牌子是阿尔卡特,他要求所有公司高管都必须用。

他还很自豪,拿出来比划着推荐我也试试。我想幸好TCL不是一家食品公司,不然以李东生的个性,一定会天天吃同样的食物。

2008年受金融危机影响,为TCL液晶模组募资的定向增发中,李东生和妹妹掏出了超过4亿元来参与认购。

李东生把自己和TCL绑在了一起,他曾经对魏雪说:“TCL是一艘大船,我是船长,如果这艘船要沉没,那我一定会和它共存亡。”

工程师的实业报国梦

李东生第一次看到电视是插队下乡时,在农场食堂,12寸黑白电视。他当时的感觉是这东西真神奇。

那个时代流传一句“学好数理化,走遍天下都不怕”,李东生大学报考了无线电系,和他同寝室的一个同学来自海南,叫黄宏生。

作为78级天之骄子一代的大学生,1982年他从华南工学院毕业时,曾有机会进入政府机关,但他放弃了,选择去了TTK家庭电器公司(TCL前身),一家生产磁带的合资公司,当时中国第13家合资企业,还是国家工商总局发的执照。

你可以认为从一开始,他身上就具备了企业家和国际化的基因,尽管他的初衷并非如此,他只是不想放下专业,当时他的最大职业理想是工程师。

在TCL起家过程中,李东生可以选择把房地产业务做大,但他没有这么做。尽管TCL今天仍然有房地产这一项业务,但远远不是主营业务。

李东生说:“我们是惠州利税最多、解决就业最多的企业,凭我们和市政府关系,拿地搞房地产是不难的。”

他毫不讳言自己有浓厚的“产业报国”情结:“一个国家和民族要崛起,首先是产业要成长,经济才能成长,强大的经济才能支持一个强大的国家,而强大经济的基础是有强大的企业支撑。我一直以建立有国际竞争力的中国企业为理想目标,也把个人的追求融入到企业大的目标里。”

理科宅男

在TCL国际化开始时,李东生认识了魏雪。在他们的婚礼上,证婚人是著名经济学家吴敬琏。吴是李东生的忘年交。

魏雪曾留学美国和日本,并任欧美同学会副会长,她熟知国际公司运作模式,这对李东生而言是很实在具体的帮助。李东生是一个典型的理科男,并不特别擅长表达和排遣自己,而作为一名海归,魏雪更懂得经营家庭生活,每日间夫妻的谈心聊天就成了李东生最有效的“减压剂”。

在魏雪眼中,叱咤商界的丈夫在生活中是个有些“憨”的人,十分的单纯简单。

有时一块出席一些公开活动或者企业家聚会,魏雪会捅一捅老公说,你往前站一站,有机会多发发言。李东生总是笑笑回应:还是弯腰做好自己的事情,做好了就是最好的说话。慢慢地魏雪也就理解习惯了这种平易低调的“公关”风格。

李东生不知道怎么表达浪漫。魏雪曾经暗示,情人节时候谁谁谁的老公给妻子送了多少多少玫瑰。于是,等到下一个情人节来临时,李东生会很准确买同样数量玫瑰,多一只都没有。

据魏雪说,李东生业余最大的爱好是读书,尤其喜欢人物传记、战争、历史,当然还有管理方面。

李东生:未来以“中国创造”制胜

五一后的日子一点都不平静,大量和TCL有关的新闻见诸报端。当我们还把目光集中在智能电视、3D电视这些热点话题时,TCL在其企业发展的第30个年头悄悄玩起转型来了。在TCL集团董事长李东生看来,“当年,我们以‘中国制造’名扬天下,而今,我们将以‘中国创造’取得胜利”。

事实上,依托国内强劲的市场需求、海外市场的拓展,以及资本市场融资能力,中国企业开始在越来越高端的领域力争上游,以实现这个制造业大国的产业结构升级之梦。

>>鹰的重生

TCL的选择

李东生曾经以《鹰的重生》系列文章来寓意特殊时刻的TCL集团。“鹰的寿命是70岁。在40岁时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。这时鹰不得不做出困难却重要的决定:要么等死,要么经历150天的蜕变。它要艰难地飞到顶,在悬崖上筑巢。首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,再度过30年的岁月!”

在李东生心中,TCL集团就如40岁的鹰,只有两种选择:等死,或者经历一个漫长而又十分痛苦的蜕变过程,重新换上新的羽毛、喙和鹰爪。

1999年,TCL承载着压力与使命率先挺进国际市场,开启“中国制造”国际化的探索之旅,从此,在国际舞台上以勇气和智慧与跨国巨头展开正面较量。如今的TCL,经过国际化的严酷洗礼,业已度过扭亏、健康阶段,在人才储备、技术创新积累、国际化管理架构搭建和企业文化建设等方面都取得突破,完成了涅槃式的“鹰之重生”,进入新的成长阶段。

>>重生壮举

TCL挺进面板事业

2009年,TCL挺进产业上游领域,打破平板上游产业链中一道道重要的技术及利润屏障,实现了垂直产业链的全线整合与创新。在最短的时间内,TCL相继成功完成液晶模组量产,背光模组项目上马,国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组一体化工程投产,随后马不停蹄地继续向最为关键的上游——面板生产线进军。

如今,主要依靠自主创新、总投资245亿元的中国大陆最高世代的8.5代液晶面板生产线投产在即,计划8月份进行试产后,将进一步深化公司上下游垂直一体化整合的全产业链布局优势,对推动公司构建全球彩电行业中远期的竞争优势起到重要作用。

8.5代液晶面板生产线项目动工意味着中国企业将产业链条向上游延伸至核心部件领域,实现了新型平板电视产业链的垂直整合。在彩电产业链垂直整合、建立平板显示产业竞争力方面,TCL在中国企业中率先迈出了重要而关键的一步。

2010年5月31日,TCL集团定向增发计划获批,并圆满完成增发项目;10月20日,华星光电项目与国家开发银行、中国进出口银行等组成的银团在深圳签署了总额为12.8亿美元的贷款合同,至此,华星光电项目完成了全部245亿元投资的资金筹措。

华星光电自开建以来进展顺利,不断实践着深圳速度,并有望成为目前国内3条在建高世代面板生产线中最早实现面板试产、投产的项目。

日前,三星电子收购华星光电15%的股权,并且预定了华星光电15%产能,约210万—255万块液晶电视模组,此举将有效带动液晶面板产业链上下游关联行业的加速集聚。

记者了解到,公司目前8.5代液晶面板生产线建设项目进展顺利。这就意味着公司构建全球彩电行业中远期竞争优势的目标正在顺利推进。

>>涉足上游

TCL兑现多元化发展

对于善于投资的TCL集团董事长李东生,下一个目标会是什么呢?本月初,TCL涉足矿业传闻四起,受稀土热、能源热的影响,连日来凡是与其沾边的上市公司均全线上涨,TCL也不例外,而这一次李东生没有开玩笑。

5月6日,TCL集团公开资料显示,TCL集团控股子公司TCL Resources Holdings Limited(BVI)已经于2010年1月21日以人民币约1.5亿元取得中国联合镁业48%的股权;2010年7月26日TCL集团又注册成立了新疆TCL能源有限公司,此公司已经在运作,目前正在新疆申请勘探许可证,主要开发家电用铜、铝等金属。

除此之外,李东生近日还赴缅甸考察当地投资环境,称正研究在缅甸建设家电产业基地和投资能源项目的可能性,但没有具体投资决定。值得注意的是,TCL在介绍其新疆TCL能源有限公司从事的业务时强调,家电用铜、铝、锌等金属,是公司主要开发的资源。

近年来,家电企业备受上游大宗商品涨价困扰,黑电企业亏损和原材料涨价不无关系。而在价格决定市场的白电行业,企业被原材料上涨搞得更是尴尬。涨价就会流失市场,不涨价只是赔本赚吆喝,也因此出现了空调企业私下以铝管替代铜管的现象。

业内普遍认为,此次TCL进入上游原材料领域,不仅可以保证自己电子产品的原材料供给,也在上游拥有更大的主动权,不排除以后以上游供货商身份出现。

>>回首30载

李东生:

同行非冤家

今年是TCL发展壮大的第30个年头,李东生在他的个人微博上说:“记得1987年我第一次出国访问飞利浦公司时,他们送我的礼物是一个做电灯的女工雕塑,飞利浦最初的产品是电灯,当时是飞利浦成立100周年;那次参访,让我真切感受到一家百年企业的厚重。北大和清华已经百年了,但百年的中国企业还是鲜见。今年TCL成立30年,如何做一个百年企业,是我们努力的目标。”

事实上,家电企业在历经了多年竞争洗礼的同时,其商业模式正在悄然发生变化。上个月,TCL、海信、长虹三大国产彩电企业共同成立智能多媒体终端技术联盟,在智能电视技术规范、企业技术标准等方面达成共识,尤其是应用商店规范标准、产品互联互通等方面已明确合作条约。他们打算在联盟成立之后,共享技术成果,包括终端开发、互联互通标准、操作系统等。而在此之前,国内家电企业之间,多是各自为政。家电行业内即使有联盟,通常也是国内外企业之间在渠道上的合作。接下来,中国智能多媒体终端技术联盟将主要开展几个方面的工作:1.智能电视应用程序商店技术标准;2.智能电视互联互通应用规范标准;3.智能电视操作系统技术规范标准。后续还将逐步制定智能手机、智能平板等各种智能多媒体终端技术标准。

对于联盟,李东生报以足够的信心,他认为同行是冤家的观点是狭隘的,“中国彩电企业就曾因信奉这句话而大打价格战,最后都是输家,没有赢家。‘中国智能多媒体终端技术联盟’,就是希望在智能多媒体终端产品开发和应用程序软件设计上形成合力。这是国内彩电企业建立新型‘竞合’关系的积极尝试”。

李东生还表示,作为世界上最大的家电产品生产制造国和消费国,中国名牌家电产品总体质量水平已经达到了国际水平,但产品的创新技术开发依然落后。中国企业应该加大海外研发的投入,在日本、欧洲和美国建立研发中心。TCL今年在美国重建了研发中心,移动通讯业务在欧洲的研发中心也一直发挥积极的作用。

李东生:学习韩企好榜样

“大不一定强,但不大一定不强。”这是TCL董事长李东生这两年中最爱说的一句话。

为企业界众所周知的TCL“阿波罗计划”和两大中法合资项目是李东生最近的两次大规模加法行动,其中“阿波罗计划”以今年初的集团上市而画上句号,而后面的国际并购行动目前正处于大规模的磨合之中。

股市质疑的几番起伏,学者从侧面放出冷箭,但极具韧性的李东生无视这些,坚决地大做企业加法,他的观点是:面对国际间的挑战,企业整体规模是个基础,中国的家电企业只有做大,才能提高生存能力和竞争能力。事实上多年来TCL是国内产业最为多元化的公司之一,小到电池、电工照明,再到黑电、白电,TCL给人的印象是什么都做。

记者见到李东生时,是他这一年中难得的在TCL总部惠州停留。这一年间他是名副其实的国际国内“飞人”,因为上市和合资的缘故,他不是在飞机上,就是在北京、巴黎或香港的办公室里。

凭借在资本市场的一次次冲击,一次次有创意的行动,不管未来成功与否,李东生和他掌率的TCL给中国家电业带来了新的章法与变化,李东生无疑成为近年来中国家电业最活跃的人物之一。

□阿波罗的完美与李东生的精明

从不避讳天赐良机,相对地很少突出自己,这是李东生平时一贯的低调风格。

从不避讳谈及敏感话题及外界非议,则是李东生又一性格所在。“1997年后TCL获得的5年授权经营得益于广东较早开始的国有企业产权试点”、“收购汤姆逊和阿尔卡特很大程度上也是由于机会使然”——从某种程度上看,李东生10年来一再得到机会的眷顾。“吸收合并上市是企业改革一个阶段的结果,同时它也是一次成功的资本运作。”李东生说改制上市是他今年的目标。而更准确地说,TCL集团整体上市正是李东生“阿波罗计划”的核心。

TCL“阿波罗计划”启动于2002年4月,业界曾将其简单总结为两个核心目标,其一,通过整体上市大量融资,重构TCL业务结构和发展思路;其二,整体上市将提供股权流动性,已拥有相当股权的管理层将得到最佳激励,TCL集团民营化得以推动。

而就在阿波罗计划完成前五年,1997年刚刚上任TCL集团董事长兼总经理的李东生抓住一次良机,与惠州市政府签订了为期五年的授权经营协议:核定以TCL净资产3亿多元为基础,每年企业净资产回报率不得低于10%。如果增长在10%-25%,管理层可获得其中的15%;增长25%-40%,管理层可获得其中的30%;增长40%以上,管理层可得其中的45%。最终的结果是,几年中TCL集团的国有资产增长了2倍多,这从而让TCL集团管理层以及员工拿到了集团的股权,其中管理层总共拿到了集团25%的股权,李东生本人持股达到了9.08%。

7年过去,随着李东生的阿波罗号顺利着陆,TCL从1996年年利税1亿元变为现在的年利税18亿元,上市之时李东生的个人资产由50万元变成了10个亿。很显然,当你把“阿波罗计划”前前后后的一系列事件串连起来,才会发现阿波罗的完美与李东生的精明。“改革没有很清晰的法规,需要企业的创造性。”李东生以身说法,他强调TCL的改制每一步都走过了合法程序,广东省已把TCL改革作为样板进行推广。“个别学者将海尔与TCL做靶子进行攻击,不知是出于什么动机。”

□国际化没有回头路

与汤姆逊和阿尔卡特的合资是李东生今年的两个重要动作。TCL集团今年三季财报受到合资公司影响,这种拖累很可能会持续到下一季;汤姆逊脚踩两条船,最近又与TCL的近邻康佳联姻……一些不利TCL的信息被夸大后正快速地传播着。

回到惠州的李东生似乎一点不为这些事情烦恼,他又一次显示出了沉稳与任性。他告诉记者,汤姆逊投资康佳对TTE项目毫无影响,另外他已经看到了TTE项目18个月扭亏为盈的艰巨性,从合资一开始他就知道这是一次风险与机遇并存的挑战。

TCL是一个在内地消费电子产品领域占有相当市场的企业,其中彩电占有率接近20%。但李东生对这一点另有看法,“中国自有庞大的市场,这有好处也有弊病,那就是这使得中国企业进军海外的兴趣没有相对市场狭小的日韩企业高,索尼的出井伸之先生就对我说‘越早走出去,成功机会越大’。”

李东生说另一个让他下决心在国际化上下大赌注的是WTO的到来。“没有入世,仅靠国内市场还可以,但现在对外国企业全面开放了,中国企业仅靠中国这一区域市场就不行了。”据说在跨国企业向中国家电市场加大投入的过程中,越来越倾向于独资。

国际化的道路有很多种,TCL也曾经尝试过自己在海外建工厂,并在东南亚、俄罗斯、南非取得了成效,但要在消费能力强的欧美市场推出一个全新的中国品牌,实践证明欧美市场比较成熟,格局基本已经确定,接受一个品牌空间不是很大。“我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊都是基于相同的考虑。不过之所以今年连续出手,也是正好遇上了机会。”李东生说。

□学习韩国坚忍不拔“现阶段只能在利润微薄的产品上打拼,依靠的只有成本优势。”作为在中国家电业鏖战十几年的业界领袖人物,面对今年风云突变的市场,李东生承认可以用来应对的招数并不多。

过去几年赚取20亿元以上利润的TCL,手机业务在2004年同波导等国产品牌一起遭受到了前所未有的市场突变。库存压力增加,销售与利润下降……来自市场的说法是,手机老大诺基亚在全球掀起价格战,外资手机厂商调整在华策略,台资厂商大举入市酿成了这一巨变。“看到一个产品利润高,大量的厂商竞相进入,结果利润变得越来越微薄,手机又是一个典型的例子。”李东生说在这种状况下,韩国企业应是我们学习的榜样,他们的成功之处在于他们能够坚忍不拔地一点点挤压成本,直到最后地胜出。“效率、速度以及成本控制是中国企业的优势。”李东生认为5年或10年之后中国会在很大程度上摆脱目前的窘境。

李东生:泯灭不去的梦想

1982年,李东生大学毕业到TCL集团的前身TTK公司做技术员,当时他最大的愿望是“当一名车间主任”;2002年,李东生在获选CCTV十大经济风云人物时说,他最大的愿望是将TCL创建成世界级的企业。

李东生:TCL要建真正的跨国公司

在中央电视台评选的“2004 CCTV中国经济年度人物”颁奖仪式上,TCL总裁李东生再次走上了领奖台。一年前,李东生也曾经获得此项殊荣。2004年,李东生凭借着非凡的胆识和创新的手法,并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务,缔造了全球最大的彩电企业和全球第七大手机供应商,使中国企业在主流产业舞台上占据了重要地位,并带领所属企业走出了一条独特的国际化之路。

TCL并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务成效如何?日前,李东生宣布,TCL-汤姆逊(TTE)合作项目正式运营后,生产经营已初见成效。据2004年8月—11月统计,中国市场彩电销量同比增长3%,新兴市场销量同比增长66%,北美市场销售额增长2%,欧洲市场销售额增长达10%。同时,李东生表示,2005年对TCL来说是具有决定性意义的一年,在欧洲市场,TCL预计实现销售增长达到7%,并实现盈利。

李东生认为:一个企业如果要在欧洲或者北美这两个市场取得现在这样的成绩,至少要花5到10年的时间,而TCL只用了短短半年的时间。兼并重组这种方式使TCL更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁,为TCL进入并赢得这些市场提供了保障和前提。李东生说,完成整体改制上市以后,TCL集团已成为一个股权结构多元化的混合所有制企业,这为TCL的国际化进程奠定了良好的制度基础。

李东生表示,与国外企业合资,使TCL在自主技术研发、品牌影响力和国际化运营能力上得到快速的提升,在国际主要市场的拓展上更获得了前所未有的机会。到去年11月,TCL在海外彩电销量达146万台,超过了在中国市场的86万台。在手机市场,TCL拥有阿尔卡特原来的2G和2.5G专利技术,这意味着TCL在海外销售中没有专利壁垒。TCL还可以依靠专利获得收入,目前已从一家公司获得了500万美元专利费。实际上,这不仅标志着北美和欧洲将成为TCL未来业务新的增长区域,而且也意味着中国企业有能力成为世界级企业。

李东生表示,尽管目前两家企业仍然没有摆脱亏损状态,TCL还面临着巨大的压力和调整,但计划18个月扭亏为盈的目标没有变。

为了实现这个目标,TTE已经开展并推进了多个改善经营的项目并取得了成效,墨西哥工厂改造计划已经使其从2003年的1亿美元生产成本取得了1200万美元的节省,全年获得2000万美元的节省。由于大部分零部件和部分产品将在我国完成采购,从而也大大带动了国内企业的出口和创汇。

据悉,3个月以来,TCL-阿尔卡特(TAMP)合作项目共销售手机183.26万部。李东生预计,两家企业主要的协同效应以及改善的成果将会在短期内全方位体现。

李东生:TCL2010年冲击500强

现在彩电业务前景广阔、国际化进程快马加鞭,2010年TCL将冲击世界500强。前日在香港参加《财富》为其举行的2003年度亚洲经济人物奖颁奖典礼的TCL集团董事长李东生在接受广东媒体采访时作如是表示。

跨国航母七月启动

李东生两日来在深圳来回忙碌,一个是负责彩电和海外业务的TCL集团内部总结大会,另一个则是法国汤姆逊公司的全球营销大会。汤姆逊是首次将这样高规格的大会移师中国,与TCL会议碰头。对此,李东生表示,在上月正式完成双方彩电业务合倂后,双方沟通交流已进入到全面合作的实质阶段;而囊括了两个集团所有彩电业务的TCL-汤姆逊公司目前正在欧盟、美国等地静候有关反垄断方面的审核,今年7月,这家全球最大的彩电航母将正式投入运作。

据悉,合资公司董事局主席将由李东生出任,而TCL多媒体事业部原本部总裁胡秋生将出任合资公司CEO职务。“在正式启动的第一个年度,TCL-汤姆逊就要实现盈利。”针对外界对这家巨无霸彩电企业前途的种种质疑,李东生作如是回应。

李东生透露,在内地市场由于汤姆逊铺开的摊子小,将全部整合至TCL渠道下,中国国内将完全售卖TCL品牌的彩电。在欧洲则以汤姆逊品牌主打,而在美国市场将尽全力恢复提升汤姆逊旗下的老品牌RCA的号召力。“为此,今年我自己将用更多时间赴美攻坚。”据其透露,TCL早前收购的德国施耐德公司目前也已开始少量获利,将尽快形成更大规模和利润来源,与汤姆逊品牌联手构筑TCL彩电规避欧洲反倾销壁垒双刃利剑。

最快五年内销降至三成“今年1月,TCL彩电仅单月获利高达1.5亿元,这在历史上前所未有,单月利润竟然超过去年全年利润1/4。”据其介绍,2003年TCL彩电总销量达到1171万台,销售金额110亿元,首次突破百亿大关,同比增长16.28%。据了解,去年5亿多元的利润在行业中已是领头羊,而2002年TCL彩电盈利4.6亿元则是当年国内其他所有彩电企业利润总和。“从2000年起,外销增长比例已连续四年超过内销增长,已经成为拉动TCL集团高速成长的新的利润来源。”李东生称,在5年——8年内,TCL将力争外销达到70%的份额,内销在国内继续保持领先,但占总量仅有三成。

TCL国际化:李东生泯灭不去的梦想

1982年,李东生大学毕业到TCL集团的前身TTK公司做技术员,当时他最大的愿望是“当一名车间主任”;2002年,李东生在获选CCTV十大经济风云人物时说,他最大的愿望是将TCL创建成世界级的企业。2003年,李东生幸运地做到了。尽管,这世界级的企业相对来说还只是个雏形。

2003年,TCL收购乐华品牌,成为国内唯一一个同时运作两个品牌的彩电企业;2003年,TCL集团整体上市,既解决了融资问题,又解决了经理人激励问题;2003年,TCL与法国汤姆逊公司合资,成立全球最大的彩电制造企业;2003年,TCL手机销售额和利润额均做到国产手机第一名。

李东生率领的TCL在2003年中国电子工业史上真的是处处留痕。

其实,无论做彩电、手机还是电脑,李东生都是后来者,奇怪的是他都能够后来居上。

走出去是迟早的事

1999年,TCL启动越南市场,迄今在当地已占有14%的份额,仅次于索尼。其后,印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港遍地开花,李东生对东南亚一役的评语是:基本成功。

在东南亚市场小有斩获后,李东生又尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去。TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司,试图通过这个老品牌进入美国市场。2002年,TCL集团以820万欧元的价格并购德国老牌彩电企业施耐德公司。2003年,TCL与法国汤姆逊公司合资,成立了全球最大的彩电制造企业。

李东生的所作所为招致了美林集团中国区主席刘二飞毫不留情地当面质疑:TCL国际化走得太快,成功几率不大。其实,在TCL内部,反对之声也一直未曾停歇。

李东生认为:“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星竞争,风险很大,实力不足。但如果等到实力壮大起来可以竞争的时候,时机也就没有了。”

让TCL成为一个国际化企业,是李东生心中泯灭不去的梦想。不过,李东生依然保持着足够的清醒,他不认为TCL已经真正具有了一个跨国公司的竞争力,他说:“我们正在建立这个竞争力。我不认为TCL是真正意义上的跨国公司,TCL产品结构中真正自有品牌的比例接近30%,70%多还是供应链制造商的角色,TCL的角色转换还没有完成。”

用改制铺好最后一公里

产权问题在当今中国依然醒目。改制,这个让中国大多数国企掌门人如履薄冰的字眼被李东生拿捏得干净利落。通过改制,李东生与其团队合法分享了TCL集团5年来增量资产的25%,总价值4亿元。

李东生用一个“悟”字来形容这种火候,“要悟到一个企业在社会中生存,必须适应这个社会的环境,要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调,二是注意规范,我们的改制虽然不能说全都找到了依据,但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。”

2003年9月29日,TCL集团整体上市计划获得中国证监会批准,其“换股+公募”的发行上市方案在国内证券市场尚属首创。TCL集团整体上市方案中,除了向社会公众投资者公开发行股票外,更令市场关注的是与公募发行同时,TCL集团将吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯(000542)。集团公司吸收合并下属上市公司,这在中国证券市场上也是第一次。

在这一方案中最大的赢家将是TCL集团及其内部职工(含高级管理层)。TCL集团的内部职工(含高级管理层)持有TCL集团较高的股份,吸收合并方案的实施将使内部职工直接持有上市公司的股票。有关人士认为,“TCL集团上市表面上看是公司治理结构上的变化,实质上蕴含着政府对李东生在TCL集团搞了MBO的进一步认可,并为高管套现铺好最后一公里道路”。“吸收合并是TCL资本运作中的一小步,却是TCL迈向世界型企业的一大步,TCL将加快兼并重组步伐,做得更强更大”,李东生表示。

从1996年开始,TCL集团的扩张发展多是通过产业兼并重组来实现的。1996年、1997年TCL分别兼并陆氏彩电和新疆美乐和内蒙彩虹,2000年兼并无锡宏美,这两年又收购了美国高威达和中山索华空调等。长期以来,TCL一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。TCL集团的资本金到去年底不足20亿元,却用不到20亿元的资本金控股了40多亿的权益,实现了300多亿的销售、19亿多的税收和15亿多的利润,可见资本杠杆已被李东生运用得炉火纯青。

思路开阔用人不疑

就中国彩电业进程而言,李东生和倪润峰都是不得不说的两个英雄。

和46岁温和平淡的李东生截然相反,60岁的倪润峰是个激情洋溢的暮年英雄。倪润峰早在20世纪90年代初就已经功成名就,多少次都可以功成身退,但他却豪情依旧地站在家电业的风口浪尖上,并且再次复出后誓言要打造“百年长虹”。去年5月,长虹在京推广第四代背投电视时,倪润峰曾豪情万丈地说,长虹不仅要做中国彩电大王,还要做世界彩电大王,长虹要打造中国式的世界级企业。

和绝对强势的倪润峰相比,李东生则表现得思路开阔和脑筋灵活。他不在国内市场打转转,他开辟东南亚市场,他收购德国施耐德,他联手法国汤姆逊,他也要做世界彩电大王,但他更善于借助外力。

李东生的聪明还表现在,他善于用人。毫无疑问,万明坚是TCL集团近年来迅速蹿红的一颗“明星”,万明坚去年为TCL取得了手机全年销售收入82亿、利润12.7亿的骄人业绩。一开始,万明坚做TCL手机,第一年就赔了2000多万元人民币。但是李东生没有让万明坚停下来,而是让他继续探索,终于取得今天的成就。除了业绩骄人,万明坚的性格狂傲在业内也是远近闻名。

李东生称,当初用万明坚的理由有三个:“他开会时,永远抱着一大把手机,像个江湖行医,到处向人推销新型的手机;他是出于公心做决策,不怕得罪人;第三,这几年的经营也证明了他个人的领悟力。他在经营中的一些创意,非常有创新精神,他符合我自己选择领导的标准。”

李东生温和、中庸的性格却使很多难题在他面前均能迎刃而解。几乎没有哪个企业比TCL更善于处理与地方政府的关系,它几乎比任何国有企业都更完善地解决了股份制改造问题。在处理TCL内部矛盾,TCL与政府、社会各方面的关系上,李东生似乎拥有政治家的手腕,TCL也很少像其他中国企业那样遭遇严重的信誉危机。

倾心打造彩电王国

2003年8月12日,广州数码乐华科技有限公司正式在广州挂牌经营。广州数码乐华科技有限公司是TCL控股有限公司与南方科学城发展股份公司共同出资成立的,以彩电生产、销售为主营业务,双方分别控股70%和30%,一期项目投资总额2.48亿元人民币。由此,TCL成为“乐华”品牌的合法拥有者。在国内市场同时运作两个品牌,在中国彩电业这还是第一家。

当年乐华电子曾经风光一时,乐华彩电曾高居国内彩电业前五名,但是由于渠道变革过于冒进,乐华彩电销售一落千丈,连带售后服务兵败如山倒,危机由彩电引发继而波及整个集团,终于一蹶不振。

双品牌运作对TCL是一个全新课题。数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌,具有完全独立的运作体系。这样一来,TCL彩电和乐华彩电在市场上就呈现同台竞技的局面。不过,TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧说得好:“TCL就是在竞争中长大的,现在多了一个乐华又何妨?”

当然,因为数码乐华与TCL集团之间的“脐带关系”,数码乐华与TCL彩电的关系将不仅仅是简单的竞争关系,二者将共同成为TCL多媒体制造平台、研发平台、物流平台、服务平台的“客户”。乐华将和飞利浦、松下彩电一样,进入TCL彩电销售管理平台,由这个平台统一提供物流配送、财务结算、售后服务等服务;在销售终端,因为数码乐华和TCL分属不同的品牌,经销商和售点则可能不尽相同。

在并购乐华品牌的同时,李东生发布了TCL集团的“龙虎计划”:创建具国际竞争力的世界级企业,2010年销售收入突破1500亿元。多媒体电子、移动通讯终端产业在三到五年时间进入世界前五强,龙腾四海;家电、信息、电工、文化产业领域,用三到五年时间,进入国内一流企业行列,虎跃神州。“龙虎计划”刚刚发布不到3个月,李东生就用33%的股权换来了他的彩电王国。2003年11月4日,TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台,2002年全球彩电冠军三星的销售业绩是1300万台,新公司将成为全球最大的彩电供应商。双方合并重组的总资产规模超过4.5亿欧元。

李东生说,这次合并重组提前实现了TCL进入多媒体电子设备全球市场前5强的目标。

此举将在多大程度上影响中国彩电业?

创维集团董事长黄宏生说:“我并不担心TCL与汤姆逊结盟后利用其规模优势改变中国乃至世界的彩电产业格局。”黄宏生表示,此次结盟就像平原里两块土地合并,一块在东面,一块在西面,合并后田是多了,绿油油的一片,但对原有彩电格局影响不会太大。

康佳集团负责彩电业务的一位高层人士也表示,此次TCL、汤姆逊的合作主要在资本层面,对实质业务不会有影响。

英国《金融时报》评价说,“尽管TCL在海外鲜为人知,但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。该报认为,为在国外“打响名气”,TCL在寻求国际合作上进行了“探索”。

对于TCL而言,此次合资无疑将大大加快TCL彩电产业国际化的进程。如果单靠TCL一己力量,可能还需要奋斗若干年。

与汤姆逊达成合资协议还将有助于TCL在法律和市场规则方面避开反倾销的大棒,从而在欧美市场占据更多份额。有消息还称,和汤姆逊的合资协议刚刚签订,李东生就投入了另外一场谈判中,据称对手是日本一家“在数字电视方面颇有建树”的企业,双方正在秘密地进行并购谈判。TCL将继续通过并购扩张以及进入新的产业领域来构筑它的“帝国梦想”。

回顾过去一年来TCL走过的道路,李东生说:“我认为自己基本称职。”“车间主任”李东生

李东生,1957年7月出生,1982年毕业于华南理工大学无线电系。历任惠州市TTK家庭电器有限公司技术员、业务员、业务经理,惠阳地区电子工业总公司驻香港办事处业务经理,TCL通讯设备有限公司总经理,惠州市工业发展总公司发展部部长,惠州市电子通讯工业总公司副总经理,TCL电子集团公司总经理。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。

自担任TCL集团总裁以来,李东生成功地运用科学的经营管理方式,结合资本运营战略和品牌推广战略,利用外资打自己的品牌,使企业持续高速成长,将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子信息工业前五强,并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌,品牌价值达187.69亿元。李东生2000年被评为全国劳模。2002年入选为党的十六大代表。2002年12月当选“2002CCTV中国经济年度人物”和获得唯一的年度创新奖。2003年1月当选第十届全国人大代表。2003年4月获得由全球并购研究中心、中国企业并购交易网和《英才》杂志等机构评选的“2002年度中国十大并购人物”。

李东生的目标是:创建世界级的中国企业。

第三章

资源整合的集大成者

TCL能够闯过意料之中的整合难关吗?TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围,还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱?舆论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克,韦尔奇所说的话:我们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。

李东生:资源整合的集大成者

已经不断地有人在谈论TCL是否超越海尔的问题了。作为新时期中国企业国际化的代表,TCL开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。

TCL能够闯过意料之中的整合难关吗?TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围,还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱?舆论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克,韦尔奇所说的话:我们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。

不过从过去所发生过的一系列事情来看,我们似乎更应该相信TCL,相信李东生和他领导的团队。在过去的岁月里,李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看好的情况下,取得了令人大为惊叹的战绩。据称,在购并完成之后,李东生的工作重心便转移到了海外事业这一块。

对于李东生治理企业的优点,人们评价他最出彩的是他的心胸宽广,“能容人”。不仅能容人,他还善于用人。对合适的人才,他总是善于也乐于开辟出一块独有的天地,任其发挥,并且允许“试错”!这是TCL企业文化与海尔企业文化最不相同的地方,也是TCL得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因。

也正因为有了这两员大将,在家电企业进军通讯、IT行业却集体疲软的情况下,TCL却能够放飞出两匹黑马,冲破现有的市场秩序,为TCL在市场上开拓出新的疆土。

除了他的用人艺术,另一个事实人们却忽略了:李东生同样也是一位品牌战略和战术方面的大师。

要知道在当今的彩电企业三大巨头中,TCL是最晚进入到这一行业的。一直到1992年,TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但在李东生的掌控下,TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作,包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织,在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟,仅用了3年时间,就一跃成为全行业第三名。

直到现在,TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。正是这些奠定了TCL日后得以雄霸天下的坚实基础。

著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生:

李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分,通过合资的方式,他所领导的TCL是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业,而且整合的是西方企业。从前我们看到的都是跨国公司在中国的整合布局,而TCL的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。

在李东生的领导下,TCL涌现了许多营销方面的大将。TCL手机的万明坚所倡导的“中国制造的智能化”,杨伟强紧紧贴住联想炒作P4,等等,都已成为中国企业营销的经典案例。

李东生:成功没有侥幸可言

在去年11月初那场引起业界广泛注意的TCL集团与法国汤姆逊公司的合资案中,业界再一次领教了外表儒雅的李东生的霸气和野心,大多数人也同时记住了他的英文名字:Tomson.Li-—汤姆逊的英文名字是Thomson,与李的英文名只差一个字母。

纯属巧合。

但你也可以把这理解成是一场预先注定的结局。

1982年,李东生大学毕业后到TCL工作,很快就被派到香港,香港人习惯都有一个英文名字,他就取了一个“东生”的谐音:Tomson。此后,李问了一些朋友,大家都觉得这名字还可以。

1996年,李东生开始掌舵TCL,他当时的目标是把TCL做成“中国最有竞争力的企业”,但短短4年后,随着企业规模的扩大和国内竞争形势的变化,他便把这个目标迅速升级为令人目眩的“具有国际竞争力的全球运作的世界级企业。”而实现这一目标的主要手段,便是“兼并重组”。“包括TCL在内的中国企业,如果在未来10年内在这方面没有什么突破的话,基本上就没有什么戏了。”李东生最近在惠州TCL集团总部接受《环球企业家》专访时说。

这是半年中记者与他的第二次会面。半年前,他向记者描述他收购德国品牌施耐德和进军越南的经过,听起来TCL的国际化还只是一盘刚刚落子的棋。

但他骨子里的冒险精神很快超越了记者的想象力——去年11月3日,TCL与汤姆逊合资,全球彩电业诞生了一个年产销量1800万台的新霸主:TCL-THOMSON-—在中国的电子工业以及其它主要消费品产业中,还没有第二个能够做到全球第一。更重要的是,TCL在全球三大主要市场拥有了一个强势的市场地位和完整的全球产业架构。这意味着TCL不再仅仅是一个OEM产品的出口商,而是一个跨国玩家。

李东生正是这一幕的导演。在TCL内部,这个项目的代号是:泰山。如果按照李的目标——在2010年把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业——来看,那么还会有下一笔交易、下下一笔交易……

为了这个目标,这位领导着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时,而他的3万员工自愿在国家法定的5天工作制外再增加半天。

一直存在着两个李东生。有人说他是杰克·韦尔奇和曾国藩的中和体。在媒体或者公众面前,他温和克制,谦恭有理,从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求,不厌其烦地背上数遍台词,而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部,他又强悍激进,脾气暴躁。据说很长一段时间,下面的人找他汇报工作,必须先找他的秘书问清楚其今天心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。

他的年薪只有73万,他的座驾是普通的奔驰S320,他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。当然在如今TCL集团整体上市后,他所持有的约6%的集团非流通股如果按发行价全部变现的话,其身家已接近6亿。

李的成功没有侥幸可言:

1985年,28岁的李东生出任TCL通讯设备公司总经理。9个月后就被迫离职。

1987年,30岁的李东生第一次访问飞利浦,他听完情况介绍之后整个头都发蒙,心想这个企业高不可攀,我们永远也超不过它。

1996年李东生在危机中进行彩电业务重组,接管陆氏彩电厂时,完全没有管理彩电生产的经验。

1998年TCL在离国产彩电双霸之一的康佳总部300米远的地方树了一块广告牌。李的老同学陈伟荣不干了,派人赶制了一个更大的康佳广告牌,就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子,李说:“这是我们的对手,大家需加倍努力”。

2001年,李东生5亿投入的IT产业亏损逾4000万元,重金引进的副总吴士宏于次年挂冠而去。

2003年,和汤姆逊谈判最后签字前,李东生拿着波士顿咨询公司提供的报告彻夜难眠。他的并购顾问提醒,全球企业重组整合的失败率高达60%。而且TCL在跨文化管理和国际运营上几乎是一张白纸。

李东生一直在做一个困难的选择题:要高速成长还是稳健经营。他形容“就像打仗一样,你把兵力都集中到了第一线,后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话,就很可能全线崩溃”。但是,李东生还要算一笔账:如果不快速成长起来,今天做到这个目标要付的代价换到两三年以后再做的话,很可能是现在的几倍。

所以,过去10年TCL连续保持了50%的年增长速度,品牌价值达到267.12亿元,但李东生有理由认为TCL进步得还不够快——1971年诞生的三星电子,现在的年销售额已经达到了496亿美元,利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL,整整大了10倍还不止。

李东生把TCL定位在一个追赶者的角色。他的企业文化字典里最重要的就是两个词:变革和创新。“历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。”李东生在TCL《再燃变革创新激情,承担实业强国使命》的宣言书中写道。这才会有他的部下万明坚冒着跨国厂商的嗤笑,推出宝石手机并大获成功。

并不是只有TCL一家拥有全球化的雄心。但同其他中国同行们相比,李东生的优势在于抢先打造了一个更清晰的股权架构和一个更完善的激励机制。早在1998年,TCL销售公司49%的股份就已经是员工的。今年1月7日,TCL集团完成了整体上市,筹资25亿。国有股比例降到了25%,飞利浦、东芝、住友等成了TCL的战略投资者。而以公司高管为主的42位自然人的所持股份却占到发行后公司总股本的15.91%。按照TCL集团每股4.26元发行价计算,自然人直接或间接持有的股份市值接近27亿元。除此之外,TCL集团部分核心业务技术人员通过工会持有集团的股份,占到发行后公司总股本的9.1%。

李东生能实现一个世界级企业家的梦想吗?

这显然不是一次又一次国内收购重组就能完成的。2002年,TCL200多亿的营业收入只赚出了4亿多的净利润,只有手机和彩电两大业务支撑门面,一半的企业亏损。

更严重的是思维停滞。他的主管们业已产生了“领先的困惑”。有人问李东生:“我们如果在国内做到了相对领先,下一步应该往哪个方向走?”2003年,集团高管参加了六西格玛管理的培训。做SWOT分析时,六西格玛的方法是先从“机会”、“威胁”、“劣势”,再到“优势”,而TCL很多主管习惯于从“优势”说起,满足于比过去增长了多少,比行业的平均水平增长了多少。投资摊子在扩大,效益却在下滑,个别新投入的项目,甚至亏到连注册资本金也没有了。

摆在李东生面前的最大课题是,已经处于中国优秀企业之列的TCL,如何实现向世界级企业目标的跨越。

李愿意给TCL的员工讲三星的故事:过去几年,三星电子在业界的表现非常优秀,去年它的销售额在全球500强中由第105位上升到第59位,盈利能力排在第18位。三星在成长过程中不断提高自己的标杆,七八十年代学三洋,九十年代学索尼,今年他们又明确提出要在2010年进入全球500强中的前三名。三星的经验就是永远把自己的标杆定得很高,并不断地在经营管理中找自己的问题。

去年7月,李东生将新制订的TCL战略发展规划命名为:“龙虎计划”。每个事业部都找到了属于自己的标杆。

全球化注定是一条不归路。在与汤姆逊合资的消息传出后,摩根大通等投资银行却降低了TCL国际(HK:1070)的投资评级。因为TCL需要为这个合资公司投入1.3亿美元的营运资本,而汤姆逊可以分文不掏。事实上,汤姆逊的彩电业务已经亏损数年。

在合资协议签定前的11月1日,李东生在内部高管动员会议上的讲话中说:“这场战役的成败关系到企业和4万名员工的未来,这是我们输不起的战役!我们一定要决战决胜,集中企业的所有资源打赢这场前所未有的国际化大战役。”

他坦言TCL目前竞争力最薄弱的地方就是核心技术能力和知识产权。每年3%的R&D研发费用远低于国际同行的水平。所幸,这一点可以通过与汤姆逊的合资来弥补——TCL将与拥有2.7万个IP(知识产权)的汤姆逊在技术管理方面达成十年协议,联合管理未来合资公司开发的IP,汤姆逊包括数字电视研究所的所有彩电和DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司,这对TCL至关重要。

TCL另一个致命的“短板”是缺乏一批具有国际化经验和技术背景的领导型人才。从韩国、台湾等成功的企业看,一个企业拥有这方面人才比例的高低是衡量这个企业是否具有国际竞争力的标志。李东生相信:“目前我们人力资源不足,但你有更大的舞台,就能凝聚更多的人才,跟头也可以多翻几个,团队的成长和能力提高会更快。”他“相马”的最新成果是严勇,这位斯坦福大学高材生1999年才加入TCL。如今已是董事、总裁助理和合资谈判小组的主力。

风险当然永远存在。对此,李东生与另一个中国企业国际化的先行者张瑞敏所坚信的并无二致:现在打国际化的牌固然风险很大,但不“走出去”的风险更大。因为市场愈开放,虽使中国企业加速融入全球产业体系,但跨国公司对中国企业的威胁也愈大,加速中国企业的淘汰。从日韩等国消费电子产业的发展来看,都经历过这样的阶段。只有那些逐步实行国际化、规模和竞争力迅速提高的企业才能最后坚持下来。

现在,TCL近几年的跨越已能让当年诚惶诚恐的李东生稍感安慰了——当年他为自己取英文名时,他根本不知道世界上还有个叫汤姆逊的企业。去年,当两家企业合资谈判时,汤姆逊集团首席执行官德赫利第一次接过李东生的名片时,他非常惊讶,对面这个中国人的名字和他的企业名字之间只差一个“h”。

李东生:静悄悄的革命者

这位46岁的中年人缺乏戏剧化表达能力,尽管危机时刻常常被视作塑造领导人素质的关键时刻,1996年他那两个月的最黑暗时刻,就被他轻描淡写地带过,正如他谈及TCL不久前面对的假账危机。这是2003年7月1日上午10点,他刚刚对德国一家广播电台的一位记者讲述了收购施耐德公司的意图与进展,下午2点他还要参加一个党组会议,身为十六大代表,他要和他的同志们共同庆祝中国共产党的72岁生日。

像所有媒体已经描述过的,李东生充满亲和力,这种亲切感甚至令人不无失望。你总是习惯性地期待一家销售额超过300亿元公司的领导者具有一种不同寻常的气质。在过去的10年中,这家公司实现了每年50%的增长,它成功地开辟了东南亚、俄罗斯市场,8个月前,它还收购了有着百年传统的德国施耐德公司,它是《金融时报》眼中最受尊敬的5家中国企业之一。李东生带有浅条纹的蓝色衬衫口袋上绣着红色TCL三个字母,这个品牌价值187亿元。TCL标识遍布惠州的大街小巷,它为这所城市提供了超过1/5的财政收入。

距离深圳一个小时车程的惠州,像很多中国中型城市一样,充斥着缺乏规范的凌乱与不协调,随处可见的各种电子产品的广告与大街小巷的手机小贩,向你暗示了这是中国新一轮工业革命的中心地带,与此同时频繁出现的是各种洗脚屋。在装修破败的餐馆外,停放的是最新款的沃尔沃与BMW。TCL,2003年中国最具竞争力公司的总部,隐藏在一片居民楼中。头戴红色帽子的保安站在面积狭窄的大厅里,大厅的南墙上放置着李东生引为自豪的HID大屏幕电视,它播放的是向员工推荐的本周读物——《执行力》——TCL正努力使自己成为一家学习型组织。

李东生的办公室内的装饰延续了惠州市容的矛盾感。两幅世界地图与一个落地地球仪暗示了李东生的全球雄心,就像他在过去两年不断强调的,国际化将是TCL未来最重要的战略,这家公司将在10年内进入世界500强之列。但同样鲜明的是“天地正气”与曾国藩的一首诗的书法作品。在他的书架内,《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。就像李东生所说,要想在中国成就企业,你既要掌握先进的技术与管理,更重要的是,你要首先适应中国的社会环境。

在中国尚不成熟的商业世界,很少有人比李东生更出色地完成了这两种异质文化的融合。在思考的深度与力量上,他显著地落后于柳传志与张瑞敏,在个人魅力上,他无法与倪润峰的煽动性相媲美,在视野开阔程度上他不及在接受西方教育的田溯宁一代……就像他温和的谈话风格,他个人的性格与他领导的公司的性格都不够鲜明,人人都知道TCL公司,却很难用一个固定标签来形容它。人们记住了它曾经辉煌的彩电销售,它与吴士宏不太成功的合作,知道它在手机业务上的异军突起,而最近人们最喜欢谈论的是TCL的国际化……可是,我们仍不清楚,驱动李东生与TCL不停运转的最终动力到底是什么,TCL想成为一家怎样的公司?他说是责任感与成就感,使他必须不停地奋斗下去,而他对于TCL使命的定义则是过分空泛的“用信息化改善人类生活”。

李东生承认性格一直以来的柔和倾向,他说从小就是一个听话的孩子。一位产业分析家则相信,TCL在过去10年的成功很大程度上归咎于李东生稳健的性格带来的“少犯错”。几乎没有企业比TCL更善于处理与地方政府之间的关系,它几乎比任何国有企业都更完善地解决了股份制改造的问题……一些人相信在处理TCL内部矛盾,TCL与政府、社会的关系问题上,李东生拥有政治家式的手腕,TCL也很少像中国企业那样遭遇严重的信誉危机。但李东生却相信自己缺乏政治才能,因为他直接的性格更适合于企业,同样显著的是,李东生很少谈论对于更广阔的社会环境的看法,甚至在回忆对自己影响至深的事件时,他根本没有提及过去30年间剧烈的社会振荡。但他所谓的直接性格只有在长时间的相处之后你才能感受到,在与他的初次谈话中,你无法感受到他自己所说的过分急躁的性格,你甚至无法猜想他会把自己的下属骂得泪流满面。

李东生不轻易表现的性格,变成了他最重要的性格特征。与其对他的内心世界做出更多的推测,不如本能性地相信他的确就是一个相对简单的人。他用一种朴素的哲学来领导着TCL公司。像很多同代人一样,陈景润是他年轻时代的真正偶像,但是也像很多同代人一样,他很快发现自己缺乏数学天赋。身处广东使他成为最早感受到改革开放气息的年轻一代,他在1985年以28岁的年龄出任TCL通讯设备公司总经理,直至今天李东生仍相信,那是他人生中最重要的转折点,他开始意识到责任的重要性。接下来是并不顺利的商业实践与在地方政府服务的经验。他的真正辉煌期开始于1995年开始获得的彩电市场的成功,在彩电市场开始趋向平稳时,手机业务的服务支持起TCL继续高速成长,然后TCL雄心勃勃的国际化战略,集团整体上市计划……但你最终还是想知道,有没有一条线索始终贯穿着李东生的全部商业实践?

在某种意义上,李东生是一位不折不扣的实用主义者,他通过不断地学习与经验积累,而非理想主义热情或是某种偏执来运转公司。他可以毫不费力地从一个彩电生产者转变成一个手机生产者。他了解到联想改制,就开始了TCL的股份制改革;他看到了手机市场的兴起,就启用了万明坚;当他目睹了韩国企业的兴起时,他则开始认真思考全球化的战略……最重要的依靠是市场直觉与学习能力,就像他自己所说,他缺乏那种原创性的大胆思想与果敢的行动精神,但是他宽厚的性格,却常常可以吸引这种人的到来;他说他与万明坚之间从来没有外界盛传的那种矛盾,尽管在回答这个问题时,他用的时间格外多。

只有当问题回到曾国藩与杰克·韦尔奇、出井伸之时,李东生的神情才会更为兴奋。多年以来,他一直小心翼翼地试图在其中寻找平衡。他对于中国企业的成长环境的描述再精辟不过了,你必须学会适应环境,而不能总试图去改变环境,但在适应环境的同时,你又要不断学习新东西。所以全球化战略是与曾国藩过于刻薄的自省精神并行不悖的。

李东生从未试图将自己塑造成一名英雄企业家形象,尽管TCL在过去10年中表现傲人,并为中国企业的制度改革作出了令人羡慕的表率。当然,就像李东生所说,依靠短暂的谈话与媒体的表面描述来理解一个人是危险的,李东生或许复杂的内心世界仍等待着别人去挖掘,不过就一切外在表现来看,他的确是一位静悄悄的革命者。

对话

转折点

问:从1993年领导TCL至今,这10年如何改变了你?

答:对整个产业的把握经验会更好一些,考虑问题会更加成熟。性格方面变化有一些,但本性的核心东西变化很少,处世的一些方法未变。

问:你本性的核心东西是什么?

答:遇事比较急,比较注重细节、数据。

问:驾驭一个高速成长的企业的最大困难是什么?

答:在跑马拉松时要保持一种信念、激情与信心。企业运作方面,有些事情对自己挑战很大,哪些该做,哪些不该做,这几年也做错了一些决定,做出正确决定的概率更高一些。

另外,要应对全球化,企业的规模一定要大,企业的资源是比较紧张的。在重要的战略方面是你不能输。成长有风险,不成长风险更大。如果TCL达不到这个地位,你的风险更大。

问:风险意识与你小时候的个人经历有关吗?

答:这可能与一个人的观念有关。我自己在1996改制之前,一分钱的股份也没有,但我一直把这个企业当作家。你想到五年、十年的发展,这个过程很痛苦。现在回过头来看,TCL总体上来讲,保持着健康发展和危机忧患意识。

问:缓解压力的方法是什么?

答:和团队的同事去讨论、去分担,你会觉得好过一些。我周围有一帮朋友,同事也是朋友。

问:所以一种说法是,你更喜欢万明坚式的爆炸式增长?

答:这种说法是错误的,我个人偏好于稳健的增长方式。但我对万明坚的方式是肯定的,企业应该在不同的产业以不同的方式来进行。

问:你怎么评价外界推测的你与万明坚的矛盾?

答:这种推测是无根据的,我们的团队没有太大的分歧,我作为领军人物,权威还是足够的。最大的对手还是你自己,自己能否保持足够的成长,能否带领一个团队成长。

问:你最注重领导者的哪些品质?

答:责任心;勇于承担责任;全心投入工作,出于公心;有比较敏锐的战略思维。

问:对万明坚的评价最杰出之处是什么?

答:我不习惯评价下属。当时我选万明坚,因为他基本符合这三点:他开会时,永远抱着一大把手机,像个江湖行医者,到处向人推销新型的手机;他是出于公心做决策,他不怕得罪人;第三,他这几年的经营也证明了他个人的领悟力。他在经营中的一些创意,在经营的领域里非常有创新精神,他符合我自己选择领导的标准。

问:怎样看待他个人的管理方式,似乎充满了个人崇拜的狂热?

答:这种说法不正确。其实在企业管理内部,是有一个团队来支持的,他也同样要听取他人的意见。我不知道媒体为何用这种眼光来看他,如果的确如他们所说,我相信企业不会有今天的成就。万明坚是听得进去话的。

问:但在某种程度上,他张扬的性格使他必须拥有一位更宽容的领导。

答:应该是的。

问:你遭遇到的最严重、令你绝望的危机是什么?

答:企业经历的最大一次危机是1996年,我们的合作伙伴突然去世,他负责我们产品的生产制造。而另一个香港公司和我们争夺控制权,要把我们的前端控制住,当时资金比较困难,对方是上市公司,也没有办法,非常绝望。

问:你奋斗的最重要的驱动力是什么?

答:使命感。你必须对一个企业的员工和发展承担责任。

问:很多人都这么说,这是真心话吗?

答:我们这一代人经历了很多,这些经验对我来说是有影响的。我自己是一个有社会责任感的人。我觉得在中国如果把一个企业做好,必须是一个有社会责任感的人。让我们从历史发展的角度来看问题,我觉得有一些事必须要经历的。

问:你人生中是否有某种转折点?

答:1985年,那时候我担任TCL通讯总经理,那时28岁,毕业3年,对我而言是一个人生的转折,虽然这个企业很小,但它毕竟是个独立的企业,自己要承担责任,要成为一个战略家。

国际化

问:那么TCL,这家企业的终级梦想是什么?伟大的公司常常与伟大的产品联系在一起,你们呢?如果卖衣服赚钱,你是不是也会去做?

答:TCL是为消费者提供产品的企业,科技改善生活,体现在我们为顾客创造价值。

我认为卖衣服不现实,前提不对。我对电子行业有很深的情感。现在有一些变化我也在研究,但是还没有弄明白,比如SONY和松下等,你很难想像它们离开电子行业。但近期它们有了一些变化,如GE进入金融,当然它们是到了一个更有规模竞争力的时候。

我们现在还不思考这些事,把五个产业做好就行了。在未来6年中,我们要心无旁骛,要专注,才容易成功。

问:目前TCL成为全球性企业的主要障碍是什么?

答:首先,从软的方面讲,企业整体人员的素质提高。企业发展太快了,从1990年到现在企业收入增长已经100倍,而人的素质却没有相应地提高。

其次,国际经营能力较缺乏,目标意味着我们的差距。

第三,企业资本金不足,自有资本不足。我们是资金运作效率最优秀的企业之一,我们用19亿的资本,控制了40多亿资产,销售了300多亿。如果再发展下去,巧妇难为无米之炊。

问:如何解决?

答:没有办法,只能在战争中学习战争。一方面招聘大学生,一方面从内部来选取。慢慢地从实践中培养一批(具有国际视野)的人才。我们第一个开发的地区是越南,俄罗斯和菲律宾的主管是从越南输出的,所以在实践中可以培养出一批人才。

问:ACER国际化失败的经验对你有影响吗?

答:我觉得确实有很大的风险。国际化做得比较成功的是华为,它的数据是比较可信的,别的企业还是探索当中。但我们看到日本企业成功后,韩国企业成功,特别是三星,我相信,中国企业也能成功。

去年和SONY会长见面时,他提的一个观点对我感触很大,他说中国市场很大,这是好事也是坏事,一定要向外走,否则五年后,国内企业必定守不住。

问:越南经验和中国经验差异大吗?

答:市场规模不一样,经营方式不一样。越南当前的商业还是处于中国早期(1980年代)的个体户时代。

问:TCL正迈向1500亿的目标,作为领导人,你必须要克服的弱点是什么?

答:要学会一个国际型企业的战略管理,这是我没有的经验。到今天,我经营一个中国企业比较有自己的感觉,也有判断力,但对国际经营方面,我觉得目前我的经验不足。特别是国际市场,差异那么大,都有好的判断几乎是不可能的,但要对大的趋势有个判断。

问:个人直觉的因素在你过去的行动中占据的比重大吗?

答:直觉的因素是比较大,但是直觉不是凭空的,要靠深入一线。

领导者

问:你与中国同代企业家的主要差异是什么,比如柳传志与张瑞敏?

答:我对他们了解不是特别深,我和柳总交往多一些。从大的经验方面,柳总功底比我更深厚,管理经营上有比较多的积累,在管理中做到炉火纯青,比我好一些;张瑞敏了解不多,只是通过媒体的描述,但是媒体对个人的描述,带有一定的作者主观印象,这样去了解一个人不一定是客观的。

问:在世界范围内,哪些商业领导人对你有影响?

答:我这两年较多研究GE的韦尔奇,介绍他的书比较多。他的管理经验和我们这几年推进的理念有些相同。1998年开始推进变革创新时,还没有看过GE的东西,这是从LG的二次革新中学来的,后来在变革中,看到GE的管理经验。

一些日本、韩国企业也很成功,但是没有一些写得比较好的书。最近看到的是《三星攻略》。就个人而言,最近这两年,与SONY的出井伸之接触比较多,他是个很开放的人,会分享他的管理心得,他会直接说哪些能做哪些不能做,另外对我帮助比较多的是LG的副会长。

问:哪些中国人写的书对你影响比较大?

答:曾国藩。中国有中国的情况,为达到一个目的,必须要去适应,而非去改变一个环境,那几乎是不可能的。实现自己事业的目标,他对自己近乎苟刻的要求,自省是很重要的,这是曾国藩的最为过人之处。中国历代伟人很多,但能够像曾那样自省的人不多。

这对企业的领导者很重要,你身居高位,人家给你提意见的时候顾虑很多,想听意见很难,这迫使你必须每天都想。

问:你是依靠自我,不是依靠别人给你的反馈?

答:主要是的。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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