作者：IBMG国际商业管理集团
出版社：中华工商联合出版社
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超市卖场定价策略与品类管理试读：
博瑞森图书：企业视角 本土实践
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如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书010-51900529bookgood@126.com序 言业绩提升是硬道理
近年来，一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步，成本上升，电商冲击，竞争加剧，这些都是外因，最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年，超市在中国遍地开花，“跑马圈地”的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。
在这样的一个关口，本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书，从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升是硬道理！
连锁超市的经营是真刀实枪的商场实战，本书从务实的角度，把超市实际经营中的一些难点，一一给予剖析，把一些通过实践、成功有效的举措分享给读者。例如很多超市认为现在促销就一定要降价，降价就一定会损失毛利，陷入了“不做促销等死，做促销找死”的怪圈，但是本书却反其道而行之，认为促销可以实现企业的持续盈利，而且讲述了如何通过促销盈利的具体措施，包括如何通过合理的促销商品销售占比控制毛利水平；如何通过加强促销商品的关联销售来提升销售；采购要重视商品的反复议价；寻找低毛利商品的替代品；加大新品的引进与推广，等等。
连锁超市是现代零售业中非常重要的组成部分，但是这种顾客自选、统一收银的业态又有很多细分，本书同样从实际出发，按照超市经营者的习惯，将超市再进行业态细分，按大卖场、综超、标超、便利店、便民店等进行划分，分别进行陈列标准、毛利标准、库存标准等的分析与阐述，应该说较一般的超市经营书籍更为详实与可操作。
尤其是针对小店业态，如何充分发挥小店网点众多的优势？如何突出“小而美”？如何持续盈利？作者更是进行了深入的研究，还分别就便利店、便民店、折扣店的共性与不同，再次进行全面的分析与阐述，相信对读者有更多的帮助与启发。
套用大文豪狄更斯的话：“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”当下中国的超市现状，正是如此，最坏亦或最好，不在于他人，关键在我们的内心，在于我们内心对超市经营信念的坚定，在于始终秉承一颗以顾客为中心的赤诚之心，在于对超市经营技术内功的修炼。
连锁超市的经营，绝非百米短跑，而是一场持续的长跑。坚持下来，“剩”者为王！2014年1月9日于北京第一章零售门店现状第一节低增长下的战略调整1．开店速度放缓或负增长
2010年连锁百强企业的店铺数量增幅为9.8％，是自2006年以来增幅最低的一年，总体呈下降趋势。另外有18家企业的店铺数量增幅为零，或者为负增长，所谓零就是没开店，所谓负增长就是有店铺关门。为什么会出现这样的现象呢？为什么企业开店的速度放缓了？众所周知，连锁行业的根本在于连锁开店，只有开店才能形成规模效应，否则，无论企业是和供应商谈判，还是和竞争对手竞争，都会有压力。因此，这几年很多零售企业，为了迅速扩大自己的零售规模而迅速开店、迅速扩张。然而我们也看到很多企业这两年没有扩张，究其原因，除没有好的地理位置这一个原因外，更主要的还是鞭长莫及，能力有限，觉得自己的胃口没有这么大，在管理上还存在很多弱项。2．从研究竞争转向增强核心能力
C．K．普拉哈拉德和G．哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。零售企业也开始从竞争战略向加强核心能力的战略转移。
企业竞争能否获胜的关键在于企业的核心能力是否凸显，能否为顾客提供更优、更好的服务，所以企业的核心能力有三个基本特征：第一，具有多样化的市场潜能；第二，对最终产品中顾客注重的价值做出关键的贡献，能够满足各类顾客的需求；第三，具有竞争对手难以模仿的能力。很多企业去调研家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，虽然抄回来了价格，但是这些超市为什么要这样组合商品、为什么要这样定价、为什么要这样陈列还是不明白，而这恰好就是它们的核心竞争力。它们永远都不担心别人卖同样的新品、抄它的价格，因为当别人引进这种商品时，它已换新品了，这样的企业才是市场的领导者。顾客选择这样的超市，也因为它们的商品更新换代更快，价值体现得更好。因此我们应该想一想，我们的核心能力在哪里，难道就只有价格吗？第二节客单价与顾客需求1．客单价和销售毛利
目前零售企业普遍面临着来客的客单价和销售毛利问题。很多企业家都说自己的客单价不高，是因为老百姓的消费能力太弱。这两年笔者在做企业项目的时候，与企业老板探讨同时提高毛利率与销售额的问题时，很多的企业老板都觉得太难，一致认为毛利率与销售额是个跷跷板，毛利率高了，销售额会降低，相反，销售额高了，毛利率一定会降低。面对当前的行业竞争和经济环境，企业该如何应对竞争？是加快开店速度还是暂缓开店速度？一家门店到底能贡献多少销售额？
作为老板来讲，一般会关注两个数据：销售额和费用，这两个数据的方向一定要把握准确，不能把控制费用当成第一目标。有这么一种说法叫“开源节流”，开源在前，节流在后，因此企业要关注的还是如何提升经营收入，而销售额和毛利是经营收入中两个重要的组成部分。销售额的多少由来客数和客单价决定，而影响来客数和客单价的重要因素有营销、促销、商品组合、价格形象、沟通等。因为营销解决来客的结构，促销激起顾客的购买欲，所以商品陈列是否合理、促销氛围是否浓厚、商品组合能否满足顾客需求、商品价格能否体现优惠和促销员的沟通是否到位等都是提升销售的重要因素。毛利，从采购来讲，是商品组合的问题，是定价策略的问题，从门店来讲，是店面如何装修的问题。因此关注经营业绩，首先要进行商品分析、市场分析及客群分析。2．时刻关注顾客需求
美国贝恩管理咨询公司瑞察哈德（Frederick F．Rechheld）和哈佛大学教授赛塞（W．Earlsasser Jr．）曾指出，企业要增强实力，提高经济效益，就必须培养顾客的忠诚度。他们认为，企业获得市场份额和利润增长有两个重要来源：一是获得新顾客，二是留住老顾客。美国的《信息周刊》对300位企业主管进行的一项调查结果显示，“理解和满足顾客的需求”和“改善为顾客的服务”是放在他们最前面的两项任务，许多知名企业创立的初衷就是满足顾客需求。所以，笔者在给企业做流程包括整个商品采购环节的咨询时，永远为企业植入的概念就是顾客需求是商品组织和供应商选择的最根本因素。为什么要引进供应商，因为企业需要商品，为什么要引进这种商品，因为顾客需要，就是这么简单的逻辑。
提高企业的经营业绩有三个重要环节：供应链、零售商的经营和能力以及消费者的需求。这三个环节同时也是相互关联的，以采定销或是以销定采，在于企业的选择。但是从现在的零售趋势和零售的根本来讲，顾客的需求永远是企业要关注的。只有这样，才能提高零售商的经营能力，只有这样，企业才能获得更多的供应商资源，这是一个良性循环，否则就是一个恶性循环。恶性循环只会带来更多的问题，要解决好这些问题，企业会有很多路要走。3．北京华联——业态创新解决经营瓶颈
2007年家乐福在南京开第一家门店的时候，沃尔玛、大润发都还没有进驻南京，麦德龙也才开始做。而北京华联已经在南京经营两年了，创造了非常辉煌的业绩，一天的销售额有几百万元。
自从2007年外资企业在中国跑马圈地以后，北京华联作为中国超市当中开业比较早的一家国内大型零售企业，它的销售额也开始迅速下滑。北京华联在2002～2003年经历了很多次关店潮，很多业内人士预测它可能只做百货，不做超市了。而北京华联在关店潮之后研究未来怎样更好地开店。当时北京华联请了一支美国的团队来专门做品类管理，这支团队做的第一件事是给北京华联制定了三种业态：第一种业态就是大卖场；第二种业态就是BHG高端超市；第三种是北京华联的生活、食品超市。同时对这三种业态做了一个规划，要求每家门店供应商数量不能低于450家，100～200个品牌必须是全国联采。
事实告诉我们，在2006～2007年，北京华联的BHG超市在全国各地开了很多家门店，这种门店在现在的经济环境和消费需求下，生存得非常好。BHG超市的经营面积大概在1000～2000平方米，其销售额甚至超过了一万多平方米大卖场的销售额。由此可见，业态创新是解决经营瓶颈的一个新良方。第二章如何通过价格策略提升经营业绩第一节什么影响毛利和价格1．影响价格和毛利的四大因素
企业在实施价格策略的时候，部门可以通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货价8元，以10元销售，就会有20％的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10％的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。2．价格弹性
当价格弹性小于1时，某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25％，销售量下降了10％。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨了25％的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，2元的时候，一天能卖两吨，如果涨到5元时，200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。例如香烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。3．难以替代性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品，如钻石、黄金等。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如香烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。4．不同业态的综合毛利指标
因为有竞争，所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市8％～12％，标超10％～15％，便利店15％～20％，甚至更高。可以提供一个外企参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16％～18％，标超是17％～20％，便利店是18％～28％；折扣店像迪亚天天能做到30％～38％，甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995～2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以，当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不再依赖人管理，而依赖系统管理。
如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位优秀的店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长呢？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜10％～18％，食品8％～12％，百货20％～25％。家乐福相应的参考指标是：生鲜14％，2009年以后，已经基本上是9％～10％。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。5．通过提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么周边1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70％～80％，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30％～50％，那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素，而经营方向就是决定来客数的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等，职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等，消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利率降低了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的？我们是否考虑过顾客结构的完整性？在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100％满足，也应达到60％～70％。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。第二节定价策略1．定价原则
价格策略是为了确保价格竞争力和获利能力所采取的一种价格管理方法。建立价格策略的目的就是要提升价格形象，提高商品毛利。
成本直接影响定价，所以谈判时，要与供应商进行再次议价甚至是三次议价。针对不同情况，有策略地制定价格策略，然后进行售价调整，不但要树立价格形象，还要提高毛利额。
定价需遵循的原则是薄利多销，这是零售业的普遍原则。超市卖场的特征是物美价廉，针对不同的发展阶段，要有不同的价格策略。新店的营销策略就是扩大市场份额，这个时候一定是采取低价策略。一家门店毛利目标正常情况下应该是12％，如果是新店开业，毛利可以低至5％～8％，这个阶段的目的不是追求利润，而是占有市场。占有市场、稳定来客数之后，再考虑利润。因此初创期的目的是占有市场，要跟竞争对手打价格战，并有持续性，否则就会失去顾客群。笔者做过一个调查，当一个顾客对卖场很满意时，他会带来至少4个潜在的顾客，可是当他对你的门店不满意的时候，他会带走8个顾客。这是一个很可怕的对比，所以要树立一个顾客对门店满意的形象，首先要稳定顾客群，让顾客保持一定的满意度。
超市进入成熟期，已经有了固定的消费群和基本稳定的市场份额后，这时价格策略就必须平缓一点，相对低价，而不是打杀，目的一是要稳定客源，二是获得更多的利润，利润是重点。2．价格策略
价格策略的目的是为了确保价格竞争力和获利能力。一般有两点：一是价格竞争力，二是获利能力。也就是说，它们不是矛盾的，不能为了树立价格形象而失去毛利，也不能为了赚毛利而完全没有价格形象。
有一篇新闻报道的主题是杭州九大超市大比价，各超市的大米、牛奶、调味品有很大的差价，超市认为差价有理。这九大超市分别是沃尔玛、乐购、欧尚、世纪联华、家乐福、好又多、物美和华润万家。在这个数据当中，每一家超市的敏感性商品都不同，有的是食用油，有的是大米，有的是调味品，有的是肉类，这反映了各个超市在树立价格形象时都有不同的策略。但是该赚毛利的，还是会赚。
当遇到竞争对手价格更低时，该怎么办？显而易见，价格肯定比不过人家。所以在这种情况下进行价格竞争时，有些品类的毛利要比竞争对手的还要低，但是这并不代表整个卖场的毛利比竞争对手低。这里我们要去考虑一个关系，即品类毛利标准和品类销售占比的关系。商品有高敏感性、一般敏感性和非敏感性三类，我们会看到，高敏感性的商品，通常因为竞争会低于目标毛利标准，因此，它的毛利损失一定要由一些高毛利的品类去平衡，丢掉的越多，补的就越多。
通过商品结构，建立和巩固高毛利品类目标顾客的关系，产生相应的销售。同时在陈列上要进行组合，所有高毛利的商品要尽量让顾客能够看到，并且购买。在促销方面，要用高毛利商品与低毛利商品组合，并且通过营销，尽可能把敏感性品类的价格定的更低，让顾客多买高毛利商品。只有通过这些方式，才能获得一定的毛利。
我们的采购有时会做出个别的负毛利来，其实这个问题并不是最主要的。关键是不能让顾客来到你的门店，只买负毛利商品，那样的话就有问题了。反之，如果顾客最后购物篮的毛利，能够和你的平均毛利相等，或者高于你的平均毛利，即使存在个别负毛利的商品，那也是成功的。所以，这里面的策略是值得我们去思考的。3．价格带怎么做
在做价格带的时候，我们首先要确定每个小分类的最高价和最低价，同时参考竞争对手和行业标杆。最低价有一个要求，就是在商圈的某个小分类中，最低价一定要比竞争对手还要低，比如你的竞争对手的最低价是三块钱，你就要做两块九。小分类的最高价，原则上一定要高于同级别的竞争对手，但是要根据顾客的消费能力设定。
例如洗发水，笔者曾经为一家企业做过调研，发现竞争对手的最低价为5元左右，它就把洗发水的最低价定到了5元，竞争对手的最高价是60多元，考虑到要比这个价格略高一点，于是就把价格设定到了80元。这样就把这两头定下来了，小分类的最高价洗发水80元，最低价5元，但是中间会有一个高中低的价格区间，这个怎么分？这里可以教各位一个方法。
最高价80元，最低价5元，低价格带的区间计算方法是（80－5）×20％，结果为15元。中间价格带的区间的价格上限是多少？这个值根据商圈的情况可以算出为37.5元【（80－5）×50％＝37.5（元）】，那么38～80元就是一个高价格带。用这种方法，把高中低价格带做一个框定，每一级的价格带，都有一个最低价和最高价，低价格带5～15元，中间价格带15～37.5元，高价格带是37.5以上到最高价。
例如某一个商品的价格是0.5～3元，我们用公式来算算价格带，（3－0.5）×20％＝0.5元。0.5～0.5的区间有问题了，遇这种情况怎么办？解决的方法是加上基数0.5元，价格带就是0.5～1元了。这是根据不同的小分类的价格区间来做的一个高中低的价格带。还有一个注意事项是最高价的设定，一定要根据商圈来设定。
有一家企业做红酒生意，它调研到家乐福有一种一万元钱的红酒，结果它把最高价设到了一万元，也就是它的价格带从几元钱一直到一万元。我们来算算低价格带，（10000－10）×20％＝1998元，红酒的低价格带从10元一下到了1998元，这说明它的价格带选择是有问题的。它不应该选择一万元的红酒作为标准，应该选择一个更合理的价格。这个案例旨在说明这个公式只是一种方法，但是不能机械性地使用，要注意商圈、顾客的情况，以及小分类的策略。4．如何计算小分类的单品数
计算完价格带以后，我们就可以根据这个数值来设置低价格带、中价格带和高价格带。首先，根据竞争对手和行业标杆的单品数和自己的单品数，计算出百分比。其次门店在三个价格带当中的百分比，根据竞争对手和行业标杆的情况做修正，调整比例。所占比例调整完以后，最后乘以总数，就是小分类的计划单品数，每个价格带的单品数也就算出来了。三个价格带，用最高价和最低价覆盖竞争对手的产品。
还有一个问题是，门店得了解这个品类的目标顾客是中高端还是中低端，经过充分的调研后，才能做出比较科学的价格带设置。所以无论是单品还是价格带，无论是针对目标消费群体还是竞争对手，都要通过调研、分析做出科学合理的设置。总之，要给顾客一种感觉，门店的每一个分类或者重点分类，都强于竞争对手，从而锁定目标顾客。5．敏感类商品
根据实际情况制定价格策略，无论是新店还是成熟店，一定要清楚自己的目的和定位，既要树立价格形象，又要提高毛利。因此，首先要确定竞争对手，然后确认HS（High Sensitive）、NS（No Sensitive）类商品，即确认高敏感、敏感和非敏感商品，且要与竞争对手有可比性。其次，确认就要确定一个跟价指数。最后，制定一个市场调价的频率，根据不同的商品进行市场调价，让顾客每次都能买到比竞争对手便宜的商品。
科学的调价方法可以产生事半功倍的效果。高敏感商品的调价范围是3％～5％，整体不超过300件。确认敏感商品的方法是按销售量排名，而不是销售金额。例如，一瓶酒一千元，每个月能卖一瓶，虽然金额大但它不是敏感商品；小咸菜2.80元一袋，一天销售1000袋，销售量大，属于敏感商品。即使竞争对手没有同品牌、同规格的产品，但是只要有同品类、同价格，像这样的商品顾客就会进行对比，因为顾客对这类商品没有很强的品牌意识，只有价格意识，因此我们要去调查这个品类的最低价。家乐福每个分类都有一个“棒单品”，这个“棒单品”在每个品类里的定位是最低价，在同行业同分类也是最低价，并且保证质量。“棒单品”是专门用来树立价格形象的，目的就是树立家乐福在顾客心中物美价廉的形象，这就是家乐福的价格形象定位。
敏感类商品占总数5％～10％，我们可以管它叫“妈妈菜篮”，就是家庭主妇每天购买的产品。杂货部就是食品加洗化用品，它的数量约占整体的70％。为什么把洗化用品放在杂货处，因为洗化用品与食品有相似之处：第一，洗化用品与食品一样有保质期，而非食品一般没有保质期。第二，对从业人员有健康要求，需每年体检一次，而非食品的从业人员可以每两年体检一次。第三，有个非常重要的概念区别，洗化用品属于快消品，而非食品基本属于耐用消费品，也就是有快消品和耐销品的区分。洗化用品在高敏感的300个商品中约占73％，生鲜约为23％，百货、服饰、家电约为4％。6．敏感性商品的选择方法
敏感性商品信息可通过数据分析的方式获得。首先对门店的整体销售进行排名，在销售排名的基础上进行销售额排名，将两项排名序列相加之和再进行排名，从低到高，将排名前500～700的商品列为敏感性商品。然后在这500～700个敏感性商品中根据民生类和品牌类挑出高敏感性商品。敏感性的标准，第一是常买的，为什么以销售量排名，就是因为老百姓经常买，所以它是敏感商品；第二是常用的；第三商品本身是一个比较敏感的品牌，如舒肤佳香皂、绿飘；第四是一个很重要的因素——季节性，季节性是零售行业最敏感的一个话题，做零售一定要走在季节的前面，否则会被销售抛在后面。
在中国，有农历的二十四节气，而零售行业的二十四节气依据阳历划分。例如，每年立春都是2月4日，这时天气还很冷，即使在我国南方的很多城市也依旧很冷，老百姓穿的还是棉袄。但是这个时候，我们就要根据二十四节气进行调整，迎接春天的到来，货架上要陈列出夹克、小风衣、长袖T恤等春季商品，集中下架棉袄，将棉袄放在促销筐里甩货，剩余的可集中收好，等到七八月份做反季打折销售，最好能一次性全部清仓，实现现金回笼。
例如，8月8日立秋，虽然天气还很热，但这个时候很少有顾客买半袖衣服了，所以这个时候就要清仓、撤架，把秋天的长袖衣服摆上来，顾客一看店里已经卖长袖，就知道天快凉了，该买长袖衣服了，这就叫季节性。季节性是比较敏感的，应季时候的商品毛利可达到30％～40％，但三个月之后就不可能了，所以一定要走在季节的前头，这才是盈利的关键，如果走在季节的后头，只能被销售拖着走，而且也没有多少利润。季节性商品除了日用品外还有家电产品，如冰箱、空调，但因为价格有很高的敏感性，所以顾客在购买时会货比三家，因此不会产生冲动性购买。7．如何确定跟价指数
不同企业的跟价指数不同，如家乐福在确认竞争对手后，它的高敏感性商品的跟价指数是90％，即价格是竞争对手价格的90％，也就是比竞争对手低10％，敏感性商品的价格是竞争对手价格的95％，不敏感性商品是102％，比竞争对手贵。好又多分别是95％、97％、100％。目前国内大部分企业的竞争指数是99.7％、99.8％、100％，没有多大意义。我们企业要根据自己的实际情况去制定合适的跟价指数，本着占领市场、稳定市场的目的做好自己的预算。
有几个特殊的地方需要注意。第一，确认竞争对手，当竞争对手的距离比较远时，要加大跟价指数。当竞争对手离得很近时，如200米，它的一件商品售价10元，自己的售价为9.9元，这样就比它便宜了，顾客走两步就到了。但是当它离你两千米时，它售价10元，自己再定为9.9元，就不能吸引客户，可能要定为9.5元，低很多，才能吸引客户。这个不是唯一的标准，要根据实际情况灵活变通。如果说在这个商圈已经有了一家非常稳定的门店，那么当一家新门店进入这个市场时，就等于是来攻占城池的人，要想立足并树立自己的品牌，就必须要有更大的价格优势，这个时候就要以更低价来树立形象。第二，在跟竞争对手打价格战的时候，一定坚持住，不要退缩，至少是三到六个月，坚持半年以上才能够稳定市场份额和顾客群。8．关于市场调查的周期
建议高敏感商品一周至少做两次，像蔬菜、鸡蛋、大米天天都要做，其他的一周做两次。要想树立好价格形象，不能跟在竞争对手的后面走，要走在它的前面，并且增加频率。当增加频率的时候，会发现竞争对手在跟着你走了。敏感商品一周要做一次，敏感商品是700件，一周做一次的概念是每天都做。这一周做多少件商品，加起来是一千件，其中有300件一周要做两次，加起来是1300件次，天天都做，平均每天做200件，这样每天的量就不会很大。如果可以，市场调研的工作可以设专项部门来做，在家乐福就有一个单独的部门专门负责。
因此，一个门店的店长不能把关注点仅仅放在销售额上，价格形象对门店来说也是非常重要的，因为门店的价格形象直接决定了来客数，决定了顾客的评价。价格形象在没有竞争对手的情况下不会影响销售额，一旦有了强有力的竞争对手，没有好的价格形象，就会直接影响门店的生存。9．跟价注意事项
跟价要注意的是，如果商品价格已经做成海报派发出去了，这时再跟价变价就没有意义了，但可以用增加小赠品的方式吸引顾客，安慰顾客。对于非敏感性商品，特别是不可比的商品，如果不知道如何定价，可算出小分类的平均毛利，不可比的商品平均毛利可高出小分类商品毛利的5％～10％，甚至更高。
现在门店商品的毛利率普遍比较低，要获得更多的毛利，只能在不敏感商品和不可比商品，包括BC类的商品上适当调整价格。有这样一个调查，当左手拿一斤重量物品的时候，右手拿多少才能感觉到比左手更重？最后的科学结果是超过6％，也就是说当左右手拿的重量相差超过6％的时候，人就会感觉到它们两个的重量是不同的。所以价格调整不要超过5％，一旦超过就会让顾客有感觉，超过了顾客所承受的敏感度。10．定价公式
很多企业喜欢顺加毛利，但是作为零售业，不是顺加毛利，而是通过倒扣来计算的。例如，某件商品进价为9元，售价为9.90元，如果倒扣就是9％，如果顺加就是10％。而供应商在谈判时，一般用的是顺加，所以采购人员一定要会算账。
定价参考要素有指标、成本、价格带等。11．如何评定居民收入水平
正常情况下，该如何评定一个地方的居民收入水平？在家乐福，如果食品销售所占比例超过了50％，说明这个地方的居民收入水平以民生用品为主，如酒水、饮料、干性副食、休闲食品和卫生洗化用品。如果生鲜的销售比例超过了20％，两项加起来超过了70％，说明这个地方的居民收入水平比较低。但是如果非食品的销售如日用百货、纺织、家用家电等比例超过了30％，说明这个地区的顾客购买力较强。12．如何进行数据分析
数据分析要跟最小单位比，跟历史数据比，跟竞争对手比。跟最小单位比是什么意思？例如一瓶200ml的飘柔，售价是12.9元，400ml的定价在23.9元就比较合适，如果高于200ml×2的定价，那就没有销量了。所以在定价的时候，要与最小单位进行比较。同时还要与以前的历史数据做比较，尤其在做促销的时候，要与历史价格比较，促销价格最好与前期相差不多。
如何保持有竞争力的价格？市场调查、经常议价、拜访厂商，这些都是很好的方式。13．价格战术的应用
价格战术的应用表现在低价口碑的塑造、高低价交替、价格的统一性和低价形象与毛利的平衡几个方面。
家乐福的战略是在一些敏感商品上走低价位，并且不惜赔钱，直接打击竞争对手，然后通过不敏感商品和没有可比性的商品来获得高毛利。同时它也有一个很周密的市场调查策略和频率，及时回价。对于低价的负毛利商品，它会再去调查竞争对手，当发现竞争对手无法把价格涨起来时，它会马上上调价格。家乐福通过这样高低价交错的方式来塑造价格形象，同时也不会损失过多的毛利。
如何既保证低价形象，又保证毛利平衡呢？第一，要定期检查，毛利比较低的商品，要及时采取措施。第二，寻求替代品，采购时要再次议价，甚至三次议价，及时做市场调查，及时回调价格。销量好、毛利低的产品与厂商协调降低进价。毛利高、销量好的产品用堆头、端架促进销售。利用促销的“前七后八”，一是方便退货，二是卖得好的品类，可以适当地存一些低价的商品。第三，经常引进新品，保证新品的存活率。不能引进之后，就销声匿迹了，成了滞销品。第四，利用低价的形象吸引人气，常在店内促销高毛利的商品，以此来提高整体毛利，平衡整体的毛利额。第三章如何通过促销盈利第一节合理的促销比例
到底是什么因素影响了产品的价格和毛利；针对这些因素，要用什么样的策略制定价格；商品的价格在顾客心中是便宜还是很便宜；在毛利不损失甚至增长的情况下，如何才能获得高毛利？
在提高毛利时，通常会犯这样的错误：采购谈判为了追求高通道毛利，向供应商要很高的通道费用，这势必会使商品进价上涨，最后导致市场竞争激烈。如某商品市场价是10元，结果进价是10元，如果跟价，这件商品肯定就没有毛利了。
其实，不是所有的促销都需要特价，如很多堆头、端架，就可以放些新品及买赠的商品，或者是有差异化的品类，或者有独特竞争力的商品。如笔者曾在河南一个县城超市的巧克力品类中看到有费列罗巧克力，这个品牌相对德芙品牌要高端一些，可以说在当地仅这家超市卖这个品牌，它吸引的顾客群就是相对高端的消费人群。而高端消费群体带来的是双高现象，即高销售额和高毛利额。我们会有这样一个误区，就是在做促销的时候，往往着眼于那些民生必需品，以及低价格、低毛利的商品，而使那些具有高消费能力的顾客慢慢远离我们。如何提高毛利率？那就是提高非食品销售，它不是民生必需品，但它是高毛利商品。
所谓合理的促销比例就是卖场的整体促销额占整体销售额的15％～25％，其中食品（含生鲜）的促销比例为15％左右，其余的为非食品，非食品的销售完全靠促销。进入家乐福卖场首先看到的一定是非食品区域，先是家电、百货、纺织，之后进入食品区域。在这个区域可以看见大量的促销框和促销堆，促销框和促销堆的面积比例大概是3∶7，甚至是4∶6。
在毛利相对较高的商品中，我们往往较为重视休闲食品，而忽略了酱油、醋等调料。超市店长要关注这些分类商品的毛利和销售比例，由于酱油、醋是民生必需品，因此很少做促销，只要价格稳定就会有销售。在大卖场里，这类商品的品类很丰富，且毛利很高。
非食品的促销区域和正常货架的占比为3∶7，甚至是4∶6。而食品基本上是2∶8，它的端架、堆头和正常货架的比例遵循二八原则，因为食品做堆头促销的时候，毛利比较低，只有在正常货架上的商品毛利才高。做食品，要让顾客走到通道里去，到货架上拿东西，这样才能有利润。而非食品，即使是堆头上的商品，也有20％的利润，货架上可能有30％～40％利润，甚至更高。
所以，对于不同的区域，要采取不同的策略。虽然常规情况下的促销比例为15％～25％，但食品和非食品是不一样的，食品可能是15％左右，非食品是35％，甚至是40％。
促销商品毛利比预想的毛利往往稍低一点，这时就要促进关联商品的销售。例如，一家超市现在要做一种玩具车的堆头促销，39元一辆，玩具车销售很好，毛利率有10％。玩具车需要电池，可以在这个堆头旁边放一个电池的展架，电池的毛利率为30％，这样，综合毛利就提高了。顾客买的电池越多，毛利会越高，所以我们要促进关联性商品的销售，从而提高毛利。
在一家超市中，顾客发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起。但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的销量大幅增加了，这可不是一个笑话，而是一直被商家所津津乐道的发生在美国沃尔玛连锁超市的真实案例。原来，美国的妇女通常在家照顾孩子，所以她们经常会嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布，而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒。第二节促销注意事项1．促销商品进价的“前七后八”
在跟供应商谈一个促销品的时候，要提前七天确定促销品的进价，因为要做促销，需要提前进货，所以要提前确定，这样才能够用促销价格去进货。促销结束之后，虽然价格上调了，但促销品的进价还要维持八天，因为如果这件商品销售的好，超市还可以用促销价格存一部分货，将来可以赚毛利。如果这件商品不好卖，有一部分库存，当恢复价格后，超市用原价退给供应商，供应商肯定不收，所以还要继续维持八天，方便退货。从这两方面来考虑，都要坚持“前七后八”的原则。
很多超市说自己根本不用这么做，当促销的时候，就让供应商按现有的库存给自己补差额。很多人认为这种做法很好、很合理，这透露出一个信息，如果供应商愿意补差额，说明他给你的绝对不是促销价格，因为当他给你的是真正的促销价格时，大部分供应商，尤其是做得比较好的正规供应商是不会补差额的。如果供应商说补就补，这说明他给的价格一定不是最低。超市想要一个最低进价，想给顾客最有冲击力的价格，需要在平时工作中去想办法，而不是有多少库存，让供应商给补差价回来。供应商知道你会这么做，所以他在给促销价格的时候，一定会留出余量。记住一点，羊毛一定出在羊身上。2．促销活动的目的
促销活动的目的是树立品牌，通过商品特价促销推出更多的非特价商品，如试吃、演示等。现在的水果越来越多，超市可以推榨汁机；奶粉出问题，可以推豆浆机。夏天到了，还可以做主题促销，如摆一个大水缸，让小朋友们玩，旁边是泳装展，是泳衣、泳圈、泳帽、泳镜、浴巾等整体的联合促销，主题明确，非常吸引人。
在大润发和家乐福你会发现它的卖场里，永远有免费品尝，长年不断，即使是晚上八点，它也不会因为过了主要顾客来的时间段就撤掉，并且还有一些展台会煮一些饺子。南方人不怎么吃饺子，但在东北、北京，湾仔码头水饺非常好吃，但是也很贵，能买这个品牌水饺的，基本上都是有一定消费能力的顾客。记得当初笔者看到这个饺子的售价的时，想都没想过要买，可是有一天卖场里，支起了一个展台，放了一口锅，从早上到晚上都在煮饺子，给顾客免费品尝。笔者发现虽然湾仔码头的水饺很贵，但通过这种方式促销，一天能卖两三千元，因为试吃，让顾客品尝了它的味道，让顾客在口感上有了一种不一样的感觉。
在春暖花开的季节里，每年的四五月份是结婚高峰期，超市可以利用系列床上用品做“钟爱一生”的主题促销，如床品、被子、枕头等做个主题的促销和展示，这也叫情景促销。主题促销方式有很多，家乐福有专题的自行车、电动车促销，我们可以借鉴这种方式，选择三个价格带，做大量促销，也会有很好的销量。在这些方面多下功夫，销售和毛利才会有增长。3．采购也要考核销售毛利
对采购的考核不仅要考核通道费用和综合毛利，还要考核销售毛利，这是对采购人员考核的一个方面。店长考核也要考核毛利，有一些企业店长不考核毛利，原因是进价、售价都由采购人员定，考核毛利不公平。如果说不考核，会发生什么事情呢？进价2元的大米，售价为1.8元，一天二十吨都能卖出去。3.5元的鸡蛋，售价2.95元，一天五十吨都能卖出去。不考核店长的毛利，店长就不会控制这些，所以要考核店长的毛利，这样他才会适当地管控。4．采购要重视再议价甚至三次议价
引进一个新品，我们开始无法预估供应商给出的价格是否为最低价，所以要去做市场调查。假如竞争对手卖10元，差不多进价是8元，我们以这个进价进货，然后推广这个商品。一段时间后，会出现两种结果：一是好，二是很不好。这个时候，采购人员就要进行再议价。当产品销售的很好的时候，可以要求供应商降低进价，这样可以再把产品推得更好；当卖得很不好的时候，说明这种价格不合适，这时我们也可以要求供应商降价，否则撤场。
其实再议价是一把双刃剑，只是有的时候忽略了它。供应商在提供新品的时候，有很大的利润空间，我们一定要再议价，甚至是三次议价，这样才能缩小供应商的利润空间，扩大自己的利润空间。我们可以不降低售价，但是可以通过再议价获得更多的毛利，所以采购人员一定要再议价甚至三次议价。5．重视采购的年度合同谈判
在采购年度合同谈判时，特别要加大返利的谈判力度。家乐福和沃尔玛在采购操作上有很大的区别，沃尔玛的前台利润是15％，因为不收供应商的费用，所以没有后台利润；而家乐福的前台利润可能只有8％，但后台利润高达15％，整体利润率就为23％，因此沃尔玛的价格总是高于家乐福。
供应商要维护整体的市场价格形象，因此在供价上是统一的，但能给其他费用，他们能把控的平均费用率在5％左右。所以我们要学会与供应商谈判，争取这些费用。记住这句话：“百货向销售要毛利，超市向采购要毛利。”第三节促销新品的选择1．寻找替代品
对于一些毛利比较低的商品，要努力去寻找它的替代品，家乐福在这一方面做得很好。例如金龙鱼食用油，一直是销售得很好的一个品牌，但是它的毛利很低，于是家乐福就会采购一个其他超市都没有的品牌，跟一家厂家单独谈，要求厂家只给家乐福供货。供应商虽然知道在家乐福可能没多少利润，但通过家乐福可以提高品牌的知名度。当这个品牌在家乐福销售几个月之后，再进入其他卖场，实际上它通过家乐福树立了品牌，而家乐福通过寻找替代品，不仅赚了毛利，也树立了价格形象。2．加大新品的引进与推广
重视新品，采购要走出去，不能再做“坐商”了，要做“行商”。举一个比较简单的例子：十年前，即使是一二线城市，面膜商品也很少，基本上没有。十年前在家乐福，面膜连一组货架都没有，十年后的今天有五组货架，屈臣氏30％的库存是面膜。五年前的男士护肤品除了大宝，其他的很少，可是现在越来越多的男士已经开始对自己的皮肤进行保养了，如妮维雅、欧莱雅都相继推出男士护肤品。这种趋势也是我们的发展方向。
消费者的理念是由商家来引导的。记得一位法国朋友说，三十年前欧洲的圣诞节也没有现在的这种节日氛围，这种节日气氛是由商家炒起来的。商家对节日的宣传及对节日相关商品的宣传，引导了顾客的消费理念。商家都在营造节日气氛，顾客感受到后就知道要买礼物送人、要吃火鸡、要喝红酒、要买蜡烛等，这都是商家灌输给顾客的一种消费理念。
在宜家家居的卖场，它就是通过一间一间的家具情景陈列，来告诉顾客一种生活方式，来引导顾客的消费理念。第四章品类管理第一节什么是品类管理
品类管理是当今零售企业必备的核心经营技术，也是零售企业形成企业差异化竞争优势的最有力武器。从1994年品类管理推出以来，虽然被沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业不断应用并且取得了良好的效果，但是放眼中国，真正有效实施品类管理并且坚持不懈执行的零售企业却是少之又少，许多人还停留在“知道”的阶段，而深入研究并且付诸于实践的并不多。1．什么是品类
首先我们来确定一下“品类”的定义，按照国际知名的AC．尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。
请注意这里讲的是根据消费者的需求进行分类，而不仅仅是根据商品的属性进行分类，这就是品类管理与传统商业管理在分类上的最大不同。在笔者调研过的这么多企业中，最典型的一个对比是关于“碗碟”的分类。在家乐福的分类中，“碗碟”被定义为“消费者通常用于盛放食物的器皿”，所以它在小分类中是先分为“碗碟”，再细分为“陶碗碟”、“瓷碗碟”、“密胺碗碟”、“玻璃碗碟”、“不锈钢碗碟”、“木制碗碟”等，集中陈列，方便消费者选购；但是我们本土的一家零售企业，仍然按照传统的商品属性分类，“陶碗碟”、“瓷碗碟”、放在众多的陶瓷制品中，“密胺碗碟”放在密胺制品中，“玻璃碗碟”放在玻璃制品中，“不锈钢碗碟”放在不锈钢制品中，“木制碗碟”放在木制制品中。在陈列方面，这些碗碟分别陈列在二楼百货区的四个角落，顾客如要购买碗碟，非常不方便。
因此，在品类定义上，我们通常根据消费者的需求来定义品类的概念：消费者认为什么是可替换的？消费者认为什么是互相关联的？零售商（及竞争对手）认为什么是互相关联的？信息是否易于评估？2．动态的品类分类
一个突出的例子是关于一次性纸杯。在一次性纸杯最早出现的90年代初，大部分的商家均按照它的商品属性，把它放在“纸制品”的分类中，但是随着人们生活水平的提高，生活节奏的加快，纷纷出现了与之相关联的系列产品：一次性刀叉、一次性碟子、一次性台布等，于是，一次性纸杯及其关联商品开始组成一个新的品类：一次性餐具。3．品类管理的定义
品类管理，即“一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，以便最终提高企业经营业绩。”具体包括：
•研究并分析消费者，在决定和管理商品品种时，了解顾客是怎样做出购买决定的；
•关注并研究整个市场及竞争环境，根据品类政策做出快速反应；给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。
•将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额、利润、营销和有关品类的各个方面。
•将采购与销售结合起来，包括定价、促销、货架管理等。零售商与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划、管理和发展业务。4．品类管理的重要意义
实施品类管理无疑对于零售企业有着不可言喻的重要意义，从战术层面上讲，实施品类管理有助于零售商加强与供应商的合作，重视对消费者的研究，有效提高品类整体的经营表现和利润率，从而整体提升企业经营效益。
从战略层面上来讲，实施品类管理其实是不得不进行的选择。运用不同的品类政策与品类策略，零售商可以建立自己的战略品类，从
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