作者：（日）稻盛和夫,日本京瓷株式会社(编)
出版社：机械工业出版社
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利他的经营哲学试读：
前言
2009年6月，在北京大学，我以“为什么经营需要哲学”为题做了讲演。内容是半个多世纪以来我所贯彻的经营哲学以及这种哲学的必要性。讲演结束后，我被热情的听众所包围，以致多名警卫出动保护，方才离开现场。
中国的企业家们自改革开放以来，为追求自身利益最大化而努力经营。这样的经营在遭遇挫折，需要修正方向的时刻，我的基于无私精神的经营哲学打动了他们的心。
2014年5月，在英国牛津大学，我获得了表述我基本观点的讲演机会。这次讲演的题目是“运用哲学经营企业”。我以日本航空公司破产重建为例，阐述了经营者利他、珍视员工的重要性。当时英国的舆论正在集中批判企业经营者高额报酬的问题。出乎意料，我的讲演获得了听众雷鸣般的掌声。
2015年5月，受巴黎工商会所的邀请，我以“利他经营”为题发表讲演。结合京瓷和KDDI的经营实践，结合日本航空公司的重建，我论述了我的经营思想的核心—利他之心。法国人信奉合理主义，但我的讲演还是感动了他们，给他们留下了深刻的印象。报纸、网络上有许多报道。
现在，经济全球化趋势要求对资本主义前进的轨道进行修正。以欲望为发动机的、贪婪的资本主义正在向全世界扩展，同时社会的贫富差距极度扩大，社会矛盾极端尖锐。为了解决这个问题，有关国家正在建立和健全各类法律制度，强化管理监督体制。但是，我相信，问题的根源在于经营者的内心，根本的对策在于排除经营者的私心，就是利己之心。这是我的信念。现在，世界上对我的观点产生共鸣的人正在增加。《利他的经营哲学》收录了20世纪90年代我所做的几次讲演。当时，日本泡沫经济开始破灭，日本的经营者逐渐丧失了经营企业应有的正确姿态。现在虽然已经过去了20多年，但出版社认为，我当时的讲演仍然可以成为企业家们的指针，可以为社会敲响警钟，因此才将本书出版问世。“稻盛和夫经营实录”系列记述了我作为经营者，在半个多世纪的经营实践中一路不停不休向前迈进的足迹。
道路绝不平坦，甚至可以说都是崎岖险峻的攀登之路。我们之所以能够咬紧牙关，一直向前，一刻不停地走到今天，就是因为我们经营企业是为了实现全体员工物质和精神两方面的幸福，以及为了人类社会的进步发展，祈愿他人更好。除此之外，没有其他原因。
本书也是一样，内容都是应人之邀所做的讲演。但我希望怀着真挚之心投入经营的企业家以及各种组织的领导人，能够读一读本书。我祈愿本书的读者们，不仅能够经营好自己的企业，而且能够让身边更多的人得到幸福，并通过这种利他的行为，让这个社会变得更好。稻盛和夫2015年9月
注：本丛书选取了稻盛和夫从20世纪70年代至21世纪前10年（现代）的海量演讲稿件，并加以编辑和整理，其中可能存在故事重复或与当前状况脱节的用语，为了尊重时代背景并体现演讲的临场感，特意保持原汁原味，望各位读者理解。经营者应该具备的人格 在盛和塾神户塾长例会上的讲话—1990年2月19日
这是在盛和塾（神户）创办时的讲话。
这篇讲话通过本田宗一郎和松下幸之助的事例，强调为了发展企业，重要的是经营者必须提升自己的人格。
另外，讲话还谈到经营的要诀是“销售最大化、费用最小化”，为了成为高收益企业，必须改变心理。盛和塾诞生的经过
我刚从在夏威夷召开的国际会议上回来，有一点疲劳。但看到大家汇聚一堂，一副热心学习的样子，我也来劲了。我想再一次从盛和塾成立的原委和它的宗旨说起。
大约在10年前，我与从京都青年会议所毕业的年轻经营者们偶尔有机会在晚间一起喝酒。当时，他们问我：“究竟应该如何努力，才能像稻盛先生的公司一样发展得那么顺畅？有什么秘诀的话，请教教我们。”
我来到京都之后，受到了这个地区极大的关照。长期以来，我都有向京都地区报恩的想法。所以当他们提出要求时，我回答说：“如果大家真想认真学习的话，我可以教你们有关企业经营的方法。因为我工作很忙，不能频繁来往。腾出时间，一年几次，在晚上下班以后带着盒饭，大家一边喝一点儿酒，一边谈论经营，这种形式的学习会行不行？”大家都说：“好！那就拜托您了。”学习会就这样开始了。
参加学习会的企业家们都非常热情。也许是喝酒的缘故吧，我比在公司时更加兴奋。另外，据说大家听了我的话之后非常感动、十分受益。为此，我也感到格外高兴。
随着这个学习会的规模逐步扩大，我也愈加繁忙。但是，随着年龄的增长，我很早就有应该为年轻人做点什么的愿望。于是，我提出：“如果热心学习的企业家不断增加，那么就扩大学习规模吧，可以设置事务局，健全体制，以支持各地区的学习会。”大家接受我的建议积极组织，学习会的体制逐步完善。
也就是说，所谓盛和塾，是塾生们自发的学习会。我自带盒饭，不取报酬，在各地巡回讲演。中小企业的经营者们聚集在一起学习企业经营，这就是盛和塾的目的。创立京瓷之前
出于这样的目的创办盛和塾，背后有我的思考。
其实，京瓷公司并不是由我自己创立的。
大学毕业后的4年间，我在一个主打产品是送电用绝缘瓷瓶的企业工作，被分配到研究开发部门。我研究的课题是与瓷瓶用途不同的高频绝缘的新材料。瓷瓶用于低频高压，频率只有50～60赫兹，电压高达几十万伏，是用在高压送电设备上的绝缘部件。而我开发的新型精密陶瓷用在收音机上就有几千赫兹，用在电视机上则有几百万赫兹，所用场所的电波频率极高。这种高频所用的电流虽然很小，但使用普通瓷瓶材料，绝缘性能会立刻遭到破坏，电流就会通过。我开发的新材料就是要求在高频条件下仍能保持绝缘性能。
在座各位都还年轻，我想大家不知道战争时代的事情。据说，日本在第二次世界大战中之所以失败，其原因之一是缺乏高性能的雷达。看一看中途岛海战就能明白，日本舰队只配备很简陋的雷达，想要发现美国舰队，就要派遣侦察机搜索。而美国舰队由于配置了性能优良的雷达，所以日本舰队一旦逼近，美方就会首先发现。
而这种雷达的性能，正是由其中使用的绝缘材料所决定的。在第二次世界大战时期，美军的B29大型轰炸机在轰炸神户和大阪时，曾被日军击落过。调查被击落的机体，日军发现它的雷达发射和接收信号的机器里，使用了大量的陶瓷零件。日军把这种陶瓷零件送往各个大学，要他们尽快研究开发。但是时不待人，不久战争就结束了。
战败成了一个契机，战后日本的电子技术发展很快。在这个发展过程中，昭和30年年初我开发出了新的绝缘材料。1955年，美国的通用电气公司在全世界第一个合成了镁橄榄石这种新材料。第二年，即1956年，我在日本第一个开发了这种材料。当时正值日本电视播放刚刚开始的时机，我开发的这种材料正好用于电视机的显像管中，市场需求巨大，我的运气真好。
但是，在后来的研究开发中，我与上司在技术问题上发生了争执。在某项新产品的开发上，因为一时没有获得满意的成果，这位上司就说：“你只是一个乡村大学的毕业生，为有历史传统的大企业（日立制作所）开发最尖端的产品，这样的任务你难以胜任。”公司里有许多一流大学的毕业生，由他们来接替我的工作。这样一来，就不需要我了，那我就辞职。于是，我辞职离开了公司。
这是发生在1958年的事。我大学毕业后进公司3年半，就成了一个部门的领导人，带领100名部下，年销售额达3000万日元。同时，我还搞研究开发。在整个公司连续赤字的情况下，唯独我领导的部门盈利，大家对我寄予厚望。但因为与上司发生矛盾，结果我不得不辞职走人。
另外，在这之前，巴基斯坦一家瓷瓶企业的专务董事—是老板的儿子，他到我们公司来实习。他在我身旁，对我的研究很感兴趣。特别是我使用电炉开发各种新产品，他很关注。他说：“现在一般都用煤炭或柴油烧制陶瓷，但结果不太理想。你烧制的产品这么漂亮，看来使用电炉是个好办法。”我回答说：“用电炉烧制，可以烧出质量均匀的瓷瓶。我为你们设计一台电炉吧。”他说：“我们需要一台过去没有的大型电炉。”于是，我就帮他设计了，并请生产电炉的厂家为他们制造了一台。
因为有这么一个原委，这位巴基斯坦的二代公子就不断来信，请求我“务必来巴基斯坦，并担任我们企业的厂长”。正在此时，我与上司吵架的事情发生了。“在日本工作没有意思，干脆去巴基斯坦吧。”我曾认真地思考过。但是，我大学时的恩师以及多位前辈都规劝我、阻止我，于是我打消了去巴基斯坦的念头。
同时，担心我前途的几位前辈聚在一起，经商谈为我创建了京都陶瓷，就是今天的京瓷公司。所以说，京瓷并不是我自己创建的。一般来说，创立新型风险企业的人，或者因为自己有才能，或者有成为企业家的野心。但是，当时的我却并没有这样的野心，只是觉得再待在原来的公司里已经没有什么意义了。这时，前辈们帮我创立了公司。
尽管不是凭自己的意愿设立的公司，但有一个让自己的技术得以问世的场所，我感到非常高兴。在京都陶瓷这家公司里，我精神百倍，开始了紧张的工作。最初我并没有当社长，而是由帮我创立公司的其中一位，也就是京都宫木电机的社长兼任京都陶瓷公司的社长。还有一位是我原来公司的上司，他当专务董事。我是董事兼技术部长，但实际上企业由我直接经营。
公司一成立，我们就夜以继日，拼命工作。由原公司出来的7名同事、新招聘的20名初中毕业生，再加上我，共计28人开始起航。第一年销售额达到2600万日元，有一成多即300万日元的利润。从那时起到现在，已经过去了32个年头，公司没有出现过一次赤字。感受本田宗一郎的气息
在公司成立后的第二年，我渐渐感觉到经营企业真是一件难事，因为对于企业经营我原本一无所知。所以，经营到底是怎么回事？经营者究竟应该成为怎样的人？我百思不解、烦恼不堪。
正在这时，我拿到了一张有关讲习会的广告：在神户的有马温泉住几天，可以听有名的企业家讲演，价格要好几万日元。当时对我们的公司来说，这是一笔不小的开支。但让人记忆深刻的是，讲师名单中有“本田宗一郎”的大名。
当时，我所知道的著名企业家也只有本田宗一郎和松下幸之助两位。在第二次世界大战以后，在滨松这个地方，从制造小型自行车开始的公司居然创造了“梦想号”这一卓越的摩托车，仅仅一代，声望就席卷全世界。这么厉害的角色，除本田宗一郎之外，恐怕别无他人吧！一个开自行车铺的大叔竟然获得了如此辉煌的成功，我一定要见一见他，听一听他的讲话。我想，那样的话，我就能弄明白经营究竟是怎么回事了。
当时我认为，经营出色的人是所谓人种不同的人，他们是居住在另一个世界的人。对于像我这样从乡间大学走出来的人，究竟能不能从事那么有挑战性的企业经营工作，我一直抱着一种单纯的疑问。为此，首先我想知道，所谓有名的经营者究竟是何等人物，还有究竟哪种类型的人能够成功经营企业。于是，我就去找宫木电机的专务西枝一江先生商量。他是帮助我建立京瓷的恩人之一，当时担任京瓷的董事。
西枝先生从旧制新潟高中考入京都大学，有京都大学毕业的资历。他的年龄比我大很多，是一位没有私欲、人格高尚的人。另外，大概是因为有佛教思想的背景，作为企业经营者，他也非常优秀。每当我工作得筋疲力尽的时候，我就会去西枝先生处发发牢骚。这时，他会把我带到常去的酒馆，一边喝酒，一边听我发牢骚，那时他给我许多教诲。接受他的熏陶，是造就今日之我的一大要素。
这次，我对西枝先生说：“在有马温泉，本田宗一郎先生要来，我想去听一听他的讲话。参加费要几万日元，希望你同意为我出这笔费用。”西枝却说：“你怎么会提出这种要求呢？一直以来，有关经营的问题，我不是一边同你喝酒，一边经常在教育你吗？到那种地方去花冤枉钱，没有必要。”
但是，我坚持一定要去。我说：“不管怎样，我想去会一会本田宗一郎这个人物。获得那么奇迹般成功的人究竟是何方神圣，我想去见一见。”在我力争之下，西枝先生只好让步。他说：“其实，去也学不到什么东西。但你非去不可的话，那就去吧。”
到会场一看，在一个很大的客厅中央放了一个讲台，周围放了一些小桌子，听者席地而坐。讲习会开始，本田先生一出场，就给了我们一个下马威：“诸位，你们是干什么来的？泡泡温泉，穿上浴衣，来学什么经营？你们未免太舒服了。我学经营可没像你们这样，还要花那么多钱。既然你们有这个闲工夫，还不如赶快回到自己的公司去干活，那样才能学到经营。”本田的意思是说我们都是傻瓜。本田先生尖锐的抨击，一下子使我惊呆了。
接着，我就听本田先生讲了1个小时。当时，他说工作应该“与欲望同行”。西枝先生总是强调，重要的是“作为人，何谓正确”，他教导我工作的根本目的不是满足欲望。但本田却说工作要“与欲望同行”。他又说：“我的公司制度非常严厉，我发火时会把扳手扔向员工。我们的干部员工就是在扔扳手中锻炼出来的。如果你们想成为我这样的人，就要吃我这样的苦，像我一样勤奋努力。”这是本田先生激发员工干劲的方法。“我要赚钱。为什么要赚钱呢？就是为了尽情玩乐。”本田先生在员工面前公然这么宣讲。
听说，本田先生曾把滨松的艺伎一齐招来，派头十足，玩得痛快淋漓。据说他年轻时，还曾把一位年轻气盛的艺伎从二楼推下去。召集全体艺伎游乐，胡打乱闹耍酒疯，这可不是一般人玩得来的。本田借此发泄自己的情绪，然后又付出数倍于人的努力。这种玩法需要大笔金钱，所以本田说，你们若想像我一样潇洒，就要像我一样拼命干活。本田是用这种方法激励自己的。
真有男子汉大丈夫的豪情，我当时很受冲击。确实，世上有西枝先生教导的那种活法，就是时时思考做人的理想状态应该是怎样的。但是，看看这个现实世界，人太好了，公司反而做不大，这种例子很多。而像本田这样豪放不羁的人，反倒能将公司做大。当时我就是这么想的。
常有“亲聆教诲，感受气息”这样的说法：不是通过读书，不是听人介绍，而是直接与本人见面，直接聆听他说话。比如，现在我就是在大家面前用语言讲述。与本人会面时，不仅能听到语言，而且能直接感受到这个人的气场。再进一步讲，有一种眼睛看不见的力量传递过来。同活生生的人直接接触，这同单听录音，看录像效果迥然不同。“亲聆教诲，感受气息”，由此抓住杰出人物的特别之处，这是我去参加讲习会的理由。但是，从此以后，我就再也没有参加过讲习会。我还很年轻嘛，如果说那么著名的本田先生也就是这个水平的话，我将以我自己的方式努力做出我的一番事业。
在我创建的这个盛和塾里，也有听了我的话受到感动而发奋有为的人。其中也会有人这么想：“京瓷公司的会长也没有什么了不起嘛。”这就很好。听了我的话，大家发奋图强，努力经营，力争超越我，这就是作为经营者真正学到了经营。
所以，我直接与大家见面，采用各种学习形式。如果有人认为：“既然像稻盛先生那种水平的人都能干出这么大的事业，那么我也想更加努力地工作，想更用功学习，想把事业做得更大。不！不仅是想，而且我还要做，要做给他看。”如果有人这么想，那正好符合了我创办盛和塾的宗旨。因为同我相识相会，诸位成了超越我的优秀经营者，这正是我的期望，是我创办盛和塾的动机。人格成长，拓展经营
言归正传。本田先生讲要“与欲望同行”，这真的对吗？当时我是抱有一丝疑问的。“与欲望同行”，把事业做得有声有色看起来生气勃勃，但这只是一时的景象，到某个时候、在某个地方难免露出破绽。我一直抱着疑惑的态度，但后来发生的一件事让我如梦初醒。
自创业以来，京都银行一直是我们业务往来的主要银行。某个城市银行也希望同我们建立业务关系，所以来拜访我们。当时我想，对方想建立业务关系，我方就轻率同意，似乎不妥。而且社会对银行的评论认为，在企业经营顺畅时银行乐意借钱，一旦企业资金紧张，银行就不肯贷款。也就是说，晴天借伞，雨天收伞。正因为风闻银行势利，所以我对他们的来访抱有一丝警戒之心。
因为京瓷的经营状况良好，所以银行想来建立业务关系。但是如果经营恶化时他们不肯关照，那么建立合作关系就没有意义。所以我考虑，在合作之前了解这家银行领导人所持有的哲学很重要。于是我对来访的分行行长说：“我想见一见贵行的领导，只要我认可他的理念，就可以合作。”当时我说这话，现在看来似乎年少气盛，有点儿狂妄。结果，这位城市银行的领导在银行总部会见了我。
这位领导在经济界名气很大。我以前的书里也曾提到过他。因为在我的印象中他是一个很出色的人物，所以我很高兴前去与他见面。但这位领导一出场就对我说：“稻盛先生，今天我是来接受你的面试呢。”他用讽刺的口吻给了我一个下马威。但初生牛犊不怕虎，我也不甘示弱，直截了当地回答：“这倒不是。只是在与贵行建立合作关系之前，我首先想请教贵行领导人持有怎样的哲学。”“那么，你又具备什么样的哲学呢？”他反问我。于是，我就把平时西枝先生教导的人格最重要之类的话说了几句。不料他说：“你是少年人说老成话。你不过30岁出头，讲这些老套的话可不好呢。我现在到了这个年龄，当然能够理解你讲的道理。但在年轻时，我可是个泥土气十足的人。不光是我，就是那位著名的松下幸之助先生年轻时也很张扬，做事不靠谱。”
他的这番话让我吃了一惊。我一直钦佩松下幸之助先生。松下的PHP这本小杂志，从京瓷创业开始，我就定期发给全体员工，我们一直在学“松下哲学”。听了这位银行领导的话我才明白：作为人格高尚的榜样，闻名于世的松下幸之助先生在年轻时也曾任性胡闹。随着年龄的增长，他才变得成熟老练。随着松下先生的心性和人格日臻完美，松下电器也成长为一个巨型企业。如果松下先生一直像年轻时那么任性张扬，那么松下电器也始终只能停留在中小、中坚企业的阶段吧！听了这位银行领导的话，我就是这么想的。
本田先生亦是如此。在那次讲习会见面之后，相隔20年，我们再次相会。1984年，我被推荐为瑞典皇家科学院的委员。同时成为委员的还有本田先生、索尼的井深大先生、东京大学的名誉教授等，日本一共有10名委员。
受到皇家科学院的邀请时，我与本田先生在一起。与本田先生近距离接触，我感觉到他确确实实是一位人格高尚的长者。我们在瑞典的沃尔沃汽车公司、阿西亚重型电机公司等企业进行巡回讲演。整整一星期，我们一直待在一起。本田先生真是一位富有人格魅力的人。
本田先生身边有个副社长藤泽武夫。两个人是好搭档，本田搞技术，藤泽管财务和总务。一般人的评价是，这一对黄金搭档成就了今天的本田技研公司。但我认为本田成功的原因不仅仅在这一点上。在年轻时，本田先生确实个性张扬、出手阔绰，“与欲望同行”。然而，随着岁月的流逝，本田先生的是非之心觉醒，理解了“作为人，何谓正确”，人格不断提升、日趋成熟。随着人格的提升，从两轮车到四轮车，从轻型汽车到普通轿车，本田技研公司业绩的飞跃与本田先生人格的飞跃保持了一致。
只要正视这一事实，就能证明西枝先生平日的教导以及我一贯以来所提倡的观点是正确的。如果年轻时就能够明白这些道理，加上拼命努力去实践，我坚信我们一定不会输给本田和松下，走上成长发展的康庄大道。事实上，我们就是这么一路走来的。
我从自己的切身经验出发，说明人格的重要性。在这个盛和塾里，我会一如既往，不断强调这一点。从根本上说，你们每一个人，包括我在内，都不过是一个普通的人，头脑的聪明程度并没有多大的差异。确实有的人聪明伶俐，有的人不太聪明，但这种能力的差距可以通过努力做出相应的弥补。然而，从工作的结果来看，人与人之间可以有天壤之别。这到底是为什么呢？人性之差、人格之差导致了结果的巨大差异。在盛和塾里，我并没有传授所谓的经营的诀窍，我告诉大家的是：只要提升人性，提升人格，经营就会顺畅。经营需要勇气
若想竭尽奢华、尽情享乐，把艺伎全体招来，一掷千金，为此就要拼命工作。本田技研能够发展壮大，这一事实当然不能忽视。本田先生、松下先生以及刚才那位城市银行的领导年轻时都与自己的“欲望同行”，因而发奋努力。也就是说，出于满足自身欲望的动机，他们自我鞭策、努力奋斗，取得了成功。这是一种情况。另一种情况是西枝先生所强调的，也是佛教所倡导的“慈悲”之心，或者是基督教所倡导的“爱”。基于慈悲和爱去经营企业，激励自己的动机就不再是满足自己的欲望。但是，这一点做过了头，意气风发的工作劲头就会衰退，乃至厌倦。
为了防止这两种偏向，我把两种思想合而为一，强调“大欲似无欲”。也就是说，从提升人格这一角度上讲，我们需要有一个更加高迈的动机来激励和鞭策自己。
并不是在刚开始时我就具备了这个想法，并不是原来就有既成的计划。事实上，在公司创办初期，对于什么是经营，我一窍不通。
朋友为我出资300万日元，招聘了20名初中毕业生，必须给员工们饭吃。宫木先生、西枝先生等人拿出了300万日元的资本金。西枝先生又用自家的房屋担保，从京都银行借了1000万日元。但是，到此为止，从那以后我再没有开口要过一分钱。现在公司的资本金已达964亿日元，在这期间，除出资的300万日元和贷款的1000万日元之外，我再也没有向他们要过一分钱。对招聘来的20名员工以及同我一起从原来的公司辞职而来的7名“战友”，我必须保证他们有饭吃，必须承担这个责任。
值得庆幸的是，一起创业的7位成员同我建立了深厚的友谊，给了我巨大的帮助。如果公司经营失败了该怎么办？我因担忧而夜不成眠。与他们商量时，他们表示：“在公司快要破产时，哪怕去打零工，我们也会拼命干活，唯独你一定要把研究工作继续下去。你研究所需要的费用，由我们打工赚钱来提供。”
一旦公司开始运行，我必须保证招来的20名员工的生活，为此，我拼命工作。因此我的情况是，一开始就没有把满足自己的欲望作为工作的动机。必须守护员工，这是我一贯的做事动机。把必须守护员工作为动机，我就能够夜以继日拼命工作。我认为，为了守护全体员工，怎么辛苦努力都值得，哪怕粉身碎骨也无妨。我就是这么干的。
同时，我认为人格是最重要的。所以不管有多好的赚钱机会，作为人，不该干的事坚决不干，这是我坚持的信念。我以此自戒自勉。
经济界是个修炼场，因此斗志必不可少。好在大学时代我练过空手道，所以具备勇气。不管是什么修炼场，哪怕真要打架我也毫不畏惧。
我常说性格善良是好事，但太过善良，小时候连架也没打过的人不适合当经营者。社长、副社长、常务董事等处在领导岗位上的人，肩负着公司的命运、员工的命运，这些人如果害怕打架，缺乏勇气，就无法承担自己的责任。打败了也行，臂力不强，被人打倒在地也没关系，但决不能卑怯退缩。明知打不过人，也许会被杀死，尽管如此，出场的勇气决不可丢。
如果意识到自己肩负着员工的命运，那么这种责任感就能化为勇气。我就是把这种责任感当作动力，为守护员工而奋斗至今。我感觉这是非常好、非常幸福的事情。
日语里的员工叫作“从业员”，实际上也包括我在内。“追求全体员工（从业员）物质和精神两方面的幸福”，这是我在创业后不久公示的京瓷公司的经营理念。这里所讲的“从业员”是相对于经营者而言的，指的就是社员。但真的按照字面意思解释的话，“从业员”应该是从事事业的成员。而我就是第一号“从业员”，是所有“从业员”中工作最卖力的。我认为，包括我在内，大家都是“从业员”。经营企业不是为了经营者个人发财致富，期望包括我在内的全体员工（从业员）获得幸福，才是我经营企业的目的。在公司建立后不久，我就公开宣布了这一条，这是非常正确的。
守护全体员工现在和将来物质和精神两方面的幸福，我把这种责任作为动力，努力至今。我想我是具备佛心的人，但当公司与交易方产生纠纷时，我决不会轻易退让。如果只是我个人的利害问题，也许我不会那么执着，因为只要自己愿意蒙受损失，事情就可以了结。但是，一旦涉及公司的经营，如有必要，我会鼓足勇气、挺身而出，不惜针锋相对。现在，京瓷在美国有两宗官司，对手是比京瓷大很多的美国企业，我们毅然接受这两项诉讼。
美国人了解日本大企业经营者的弱点。他们因为害怕，或者因为看重面子，一旦有事就赶快花钱和解。所以，作为一种手段，美国人经常提出诉讼。我刚才讲了，对方要找碴儿打架，我就迎面而上。所以，这次我作为企业领导人打头阵，亲临法庭，接受陪审员的质询，提出证词。这并不是因为我喜欢吵架。一想到是为了公司，为了员工，我就会涌出一股勇气，迎难而上。
今天在座的诸位当中，也许有人不理解我，为什么要搞盛和塾这种义务教育活动，而且如此不遗余力。我想，这就是我的利他的哲学，或者说是一种宗教情怀促使我这么做也未可知。
再进一步说，我之所以有闲暇为大家做讲演，是因为京瓷的员工努力工作。因此，如果大家要感谢我的话，我想请你们先感谢京瓷的员工。
前面讲到过，我希望大家这么想：“京瓷究竟是何等人物在经营呢？一杯酒下肚，与他交谈，好像此人与自己并无多大差别。稻盛先生不过是与我们大致相同的一个普通人而已。”这样就能给予大家一种刺激。我再讲一遍，如果大家因此发奋图强，甚至超越我，那就正好符合了盛和塾的宗旨。经营的要诀是销售最大、费用最小
同时，从为了公司的责任感出发，在公司金钱的使用方面，我采取了严格的态度。我最讨厌乱花公司金钱的人，会对他们严加训斥。我发现，对公司的钱随意乱花的人，总是对自己的钱管理细致且吝啬的人。
对自己的钱，我从不在意。因为受影响的只是我个人，至多影响到我的家庭。到百货商店买东西，我不会讨价还价。在家时，我会对妻子说：“买东西要杀价哦。”但被带去百货商店，我很快就忘了讨价还价，“你说的这个价钱，行了”，甚至语无伦次。还有，园艺师来我家整修庭院，我会对妻子说：“园艺师只是把松树的枝叶剪一剪，要价就这么高。”但面对园艺师我却说不出口。园艺师进门会说：“您好！请多加关照。”我会不假思索地说“啊！一直受到您的关照”，简直是前言不搭后语。
但是，如果是公司的事情，我就很会讨价还价。看到采购部门采购马虎，我会对他们说：“这是在使用大家的钱购进原材料，你们要有这个意识。供应商说什么你们都点头，在他们看来，你这个采购部长人不错。但这不是很怪吗？如果不用尽可能低的价格采购，对公司就不利。这次采购价格由我直接交涉，你们看我是怎么交涉的。”接着，我会坦率地对供应商说：“你这个价格高了一点儿，如果不降价的话，我们将从别的厂家进货。”
在家时，我一点儿威势都没有。因为无论对错，影响都不大，最多影响到我的孩子。凡事自己忍耐一下就过去了。但是，一到公司，比如有20名、30名员工，加上他们的家属就有100人，必须保证这100人有饭吃，所以光是一副好人面孔不能解决问题。
因此，讨价还价不是坏事。低价购进材料，提高产品的附加价值，这是合理的，并不违反人性。
过去我对人说过，凡是中小企业必有竞争，所以想靠高价谋取暴利是不可能的。所以通过在互相竞争中确定的卖价获得高收益，是自己努力的结果。制定不合理的高价赚钱叫作谋取暴利，但在竞争中制定能够畅销的价格从而提高利润是正当的，是自己努力的结果。
这个观点很重要。经常有这种情况，中小企业一努力，效益提升，就有人批判，说是贪图暴利。但是，说实话，他们不该批判，应该表彰才对，应该说：“你们干得好！”而另一方面，这些批判别人的人又会抱怨，自己的公司不赚钱是因为竞争激烈。这简直是混账逻辑。这是他们不努力的结果。如果努力的话，不管竞争多么激烈的行业，都可以获取相当的利润。我相信这一点，所以经营一直顺畅。
但是，为了提高利润，重要的是首先要弄明白利润是怎么产生的。
那么，利润是怎么产生的呢？首先销售额必须提高，为了提高销售额，需要花费材料费、人工费、电费等各种费用。销售额减去这些费用，剩下的就是利润。
既然销售额减去费用剩下的就是利润，那么大家就会明白，尽量增加销售额，减少费用，这才是重要的。我不懂会计，不懂财务，所以这样简单地去理解利润，这是谁都可以理解的道理。但是，很多人却不这么思考问题。不知在座的各位怎样考虑，有人就只考虑“要获得百分之几”的利润。
而且，销售额增加，费用也增加，大家都这么想。因为大家都有一些经营学和会计学的知识，所以才会这么想。但是我既不懂经营学，也不懂会计学，所以我只知道销售最大化、费用最小化，这就是经营。所以我的工作就是大力降低费用，大力提升销售额。
当然，会计学有固定费用和变动费用等各种费用增加的因素。但不管哪种费用都应该尽可能不用或少用，同时尽可能增加销售，首先必须这么去想。销售增加，费用也会随之增加，这是一般情况。或许有人认为，我的想法像画漫画一样随心所欲、不切实际。但是，怀抱坚强的意志，为了做到销售最大化、费用最小化而付出努力，这才是经营的要诀。
所以，不是直接把利润率作为目标去追求，而是付出努力，把销售最大化、费用最小化这一条做彻底，利润率只不过是努力的结果而已。改变人的心理
日本社会只把眼光放在“销售利润率是百分之几”这一点上。你们公司是5%，我们是7%，我们比你们强，说的人自鸣得意。这种态度是不对的。这个7%是好是坏究竟是由谁决定的呢？
一般来说，不管哪家公司，利润率都是5%～6%，如果有10%就算很好了。但是，这不过是指整个行业的利润水平。这个利润水平是好的，并没有人下这样的结论。因此，我们必须无止境地追求企业的高收益。
例如，我们提出“利润率要达到20%”，有人就会想：20%的利润率，那怎么可能？但是，正因为认为20%的利润率不可能实现，所以做不出20%的利润率，这是意识起了阻碍的作用。另外重要的是，对于20%之类固定的数值，不去意识它为好。当做到了销售最大化、费用最小化时，作为其结果，或许就有20%乃至30%的利润率。我们应该这么去思考问题。再次强调，所谓利润，并无止境。努力做到销售最大化、费用最小化，利润不过是这种努力所产生的结果而已。
考虑到竞争对手的情况，我们要争取百分之几的利润率。当你这么想的时候，这种想法在无意识中已经控制了你的头脑，从而影响到经营的各个方面。站在经营者位置上的各位的心理、感情，会在公司的经营中直接反映出来。公司会变成你心里想象的那个样子。
有人认为，公司并不会马上发生变化。这是一个方面，也是事实。但是，你无意识中思考的问题，一定会有形无形地反映到公司的经营上。一旦你认为有6%的利润率就不错了，达到10%那就太好了，你就不会付出超越这10%的努力。
以下例子很有意思。过去，人工费因为闹春斗，每年上升15%～20%，最高的一年达到30%。在那个时代，这是理所当然的事。对于大部分企业，人工费约占销售额的30%，低的企业只占20%。虽然不同行业略有差异，但是对于制造企业，如果人工费占到40%就难以经营，所以一般都将其控制在30%以下。如果销售额的40%是人工费的话，这个40%的人工费因为春斗每年都会上升。如果年上升率为30%，因为人工费占销售额的40%，40%的人工费上涨30%，乘法算一算，人工费上升相当于年销售额的12%。
另外，如果是零售行业的话，不是销售额，而是相对于毛利率而言的人工费率或许是一个有用的指标。但这里讲的是生产厂家，就是制造产品，销售产品的企业。其同买进卖出的零售行业和批发行业相比，人工费率是不同的。
日本大型电器企业的销售利润率一般是4%～5%。因此，人工费上涨12%，企业一下子就会跌入赤字，第二年一定会出现7%～8%的亏损数字。然而，这样的亏损情况哪家公司都没有出现。接着第二年，工资又涨12%左右，但照样还有4%～5%的利润率。前一年只有4%～5%的利润率，第二年工资上涨12%以后，仍然能够保持4%～5%的利润率，这简直就是奇迹。这是为什么呢？因为人被逼入那种环境以后，会想方设法推进合理化。按老办法做必然出现赤字，推进合理化以后，仍能做出4%～5%的利润率。
同样，生产厂家的人工费占销售额的40%。如果工资上涨6%，相乘的话，一年的工资上涨就要占销售额的2.4%。如果利润率是5%，那么大约一半的利润就被上涨的人工费吃掉了。但实际上，第二年仍然做出了5%的利润率，并没有因为人工费的增加而降低利润率。这是因为上涨的人工费由大家的努力弥补了。反过来思考，如果吸收了12%的工资上涨因素仍能做出4%～5%的利润，那么在前一年就做同样的努力，应该可以做出17%的利润。
但是，人是脆弱的动物。依靠自己的意志改变自己，是一件很困难的事情。深信不可能，等于自己否定了可能性。只有相信可能性的人，才能改变自己。但实际上这很难做到。人在精神、感情上其实是很软弱的，要采取行动锻炼自己往往力不从心。
但是，如果环境变了，人就会自然地发生变化。客观的社会经济形势发生了变化，自己如果不相应改变的话，就会落伍，甚至坠入悲惨的境地，所以没办法，只能改变自己。
如果在1年以前付出与现在一样的努力，现在就不会跌入赤字，吃这种苦头。环境逼着你这么思考，在这种环境下，人就可以发生变化。
从这个例子来看，利润率多少为妥当？对这样的提问本身要打上一个问号。百分之几的利润率为好，这种思维方式是虚无的。这仅仅是经营者心里思考的平均值，不是什么客观的真实。所以，销售最大化、费用最小化，付出努力去实现，才是经营的原点。要点
头脑的聪明程度并没有多大的差异。确实有的人聪明伶俐，有的人不太聪明，但这种能力的差距可以通过努力做出相应的弥补。然而，从工作的结果来看，人与人之间可以有天壤之别。这到底是为什么呢？人性之差、人格之差导致了结果的巨大差异。只要提升人性，提升人格，经营就会顺畅。○
社长、副社长、常务董事等处在领导岗位上的人，肩负着公司的命运、员工的命运。这些人如果害怕打架，缺乏勇气，就无法承担自己的责任。决不能卑怯退缩，明知打不过人，但出场的勇气决不可丢。○
如果意识到自己肩负着员工的命运，那么这种责任感就能化为勇气。我就是把这种责任感当作动力，为守护员工而奋斗至今。○“追求全体员工（从业员）物质和精神两方面的幸福”，这是我在创业后不久揭示的京瓷公司的经营理念。这里所讲的“从业员”是相对于经营者而言的，但真的按照字面意思解释的话，“从业员”应该是从事事业的成员。而我就是第一号“从业员”，是所有“从业员”中工作最卖力的。期望包括我在内的全体员工（从业员）获得幸福，才是我经营企业的目的。○
守护全体员工现在和将来物质和精神两方面的幸福，我把这种责任作为动力，努力至今。我想我是具备佛心的人，但当公司与交易方产生纠纷时，我决不会轻易退让。一旦涉及公司的经营，如有必要，我会鼓足勇气、挺身而出，不惜针锋相对。
讨价还价不是坏事。低价购进材料，提高产品的附加价值，这是合理的，并不违反人性。○
凡是中小企业必有竞争，所以想靠高价谋取暴利是不可能的。所以在竞争中制定能够畅销的价格从而提高利润是正当的，是自己努力的结果。如果努力的话，不管竞争多么激烈的行业，都可以获取相当的利润。○
既然销售额减去费用剩下的就是利润，那么大家就会明白，尽量增加销售额，减少费用，这才是重要的。我不懂会计，不懂财务，所以这样去理解利润，这是谁都可以理解的道理。但是，很多人却不这么思考问题，只考虑“要获得百分之几”的利润。○
销售最大化、费用最小化，这就是经营。所以我的工作就是大力降低费用，大力提升销售额。当然，会计学有固定费用和变动费用等各种费用增加的因素。但不管哪种费用都应该尽可能不用或少用，同时尽可能增加销售，首先必须这么去想。怀抱坚强的意志，为了做到销售最大化、费用最小化而付出努力，这才是经营的要诀。○
不是直接把利润率作为目标去追求，而是付出努力，把销售最大化、费用最小化这一条做彻底，利润率只不过是努力的结果而已。○
要争取百分之几的利润率，当你这么想的时候，这种想法在无意识中已经控制了你的头脑，从而影响到经营的各个方面。作为领导人，经营者的心理、感情会在公司的经营中直接反映出来。公司会变成你心里想象的那个样子。○
人是脆弱的动物。依靠自己的意志改变自己，是一件很困难的事情。深信不可能，等于自己否定了可能性。只有相信可能性的人，才能改变自己。领导力和判断基准 在原邮政省的讲演—1991年5月31日
邮政省是主管第二电电（现KDDI）的政府机构。这是稻盛为邮政省干部所做的讲演。稻盛以讲演前一年（1990年）发生的海湾战争，以及同一年担任第三次临时行政改革推进审议会部会长的经验为基础，讲述了自己的观点。
日本省厅的决策偏向自下而上，缺乏领导力。这种倾向是一个问题。从这个问题出发，稻盛阐述了领导人应有的姿态，以及领导人做出正确判断所需要的思维方式和有关方法。领导必须有领导力
今天我讲的不是企业经营中的领导力，而是范围更宽的、一般意义上的领导力。刚才已有人介绍过我，我现在担任第三次临时行政改革推进审议会（简称行革审）中“世界中的日本”部会的部会长。我们这个部会有27位响当当的社会名流，最近每两周一次召开专题讨论会。在讨论中，对于领导人应该具备的资质，大家展开了激烈的争论。“世界中的日本”部会是日本首个有权决定日本外交政策基本方针的部会。所以，从一开始，我就对委员们这么说：“诸位自然有各自不同的立场，但是到21世纪，我们的下一代应该制定出这样的外交政策：这种政策值得全世界的人对日本投来信任和尊敬的目光。为此，我认为，我们应该基于存小异、求大同的观点，高瞻远瞩，展开讨论。”
我不断重申这个观点。然而，讨论进入各个具体领域时，因为各人的立场不同，出现了意见分歧。统一大家的意见非常困难。今天这个讲演结束后，虽然已经很晚了，但是我还要把起草委员会的各位先生召集起来，进行最后的意见调整。
不久前发生的海湾危机，是一个暴露日本外交弱点的事例。关键时期，特别是在紧急事态发生时，日本应该有怎样的外交姿态？当讨论到这个问题时，我们不能不得出这样的结论：日本缺乏领导力。
在这样的危急时刻，各个部委的领导人必须怀抱责任感，必须拿出勇气，发挥各自的领导作用。比如说，海湾战争爆发以来，向海外派遣自卫队的问题发生了。因为我们有一个“和平宪法”，在宪法的解释上有许多课题，所以事情一下子决定不了。但是，当面临紧急事态时，各部委领导和干部的领导能力、各部委大臣（部长、委员长）乃至总理的政治领导力，就显得非常重要。这样的领导力必须来自勇气和责任感。一旦判断失误，结果将会怎样？有人会有这种担心。但是，哪怕下台也要豁出去，别无选择。只要具备这种勇气，领导应该就能够做出决断。
说得极端一点儿，决断正确与否，与领导力是两个问题。我认为，所谓领导力，首先是下决断，这是最重要的。因此，只有具备这种勇气的人物，才能充当领导人。对于这个观点，大家正在展开争论。
我们把各部委的干部请来谈话。但是，在听取他们的意见的过程中我们感觉到，领导人肩负责任，自己做出决断，带领组织去实行，这一条在现在的政府机关里做不到。大家认为，自下而上，通过讨论取得一致，然后做出决定才是正确的。但是这么做的话，在发生紧急情况时决策难免迟缓，从其他国家来看，就是日本不作为。我们只好接受这种批判。另外，还有一种意见，把原因归结到官员身上，这未免苛刻了。这是政治家的问题，下这样的决断本来就是政治家应该承担的责任。
基于以上的讨论—超越企业经营的领导力，在座的各位行政长官今后需要怎样的领导力？我想围绕这个问题谈谈我个人的看法。领导人的第一条件：给组织施加影响力
京瓷这个企业是由我和7名创业伙伴共同创立的，当时包括我在内，一共有28名员工。我们借了位于京都郊区的宫木电机公司的仓库。创立时的资本金是300万日元，银行贷款1000万日元。从1959年创立以来，至今已有33个年头，公司自创业开始一直盈利，没有出现过一次亏损。第一年的利润和资本金相同，也是300万日元。此后一路顺利发展，现在的员工人数为日本国内13000人，海外13000人，加起来共26000人，销售额总计4500亿日元。
京瓷从中小企业开始到今天，一直由我担当经营者。基于经营者的经验，我认为，在思考领导人的领导力时，经营者的个性一定会在企业经营中反映出来。
大概在20年前吧，有一位年轻的记者问我：“稻盛先生，听说你是一位独断型的经营者，是吧？”“独断型”是一个很不好的词，招人讨厌。但当时，我却认为独断经营很好。
也就是说，在政府机关、大企业里，社长或者领导人交替以后，原来的组织都不变。我认为，这是很不正常的。比起副社长来，社长的责任要重得多，待遇也高得多。处于这种地位的社长交替以后，如果组织的思维方式不做改变，那么这种交替有什么意义呢？
但记者们认为，组织应该一直保持不变，组织不可以改变。但是，我认为，这样的话，就不需要什么社长了。如果组织不需要变化，社长拿副社长一倍半的薪水、两倍的奖金也没有必要了。不需要有社长存在，只要有副社长就行了。因为社长的立场，就是承担全部责任，给企业、组织带来变革，把公司搞活，带领大家前进。正因为要发挥如此重大的作用，才给予社长相应的报酬和地位。所以什么变革都不做的话，根本就不需要社长。
我认为，有关领导人、领导力的理论，首先应该从这里开始。如果不能够对组织施加影响力，就没有当领导人的资格。领导人的第一个条件是，不管是好是坏，都必须能够给组织施加重大的影响。
这么说的话，如果某个品行不端的家伙当上了组织的领导人，因为他的个性一定会反映到组织中来，所以就会产生严重的问题。
另一方面，不能给组织施加任何影响力的领导人，是无能的、无用的领导人。
因为领导人会给整个组织带来影响，所以如果他的个性有缺陷或能力不足，就不仅仅是他个人的问题，而且会给组织带来重大损害。但是，不管怎么说，给组织施加影响力，是领导人的首要条件。现在的经营状态是日常判断的积累
我在从事企业经营的过程中，算是运气不错，京瓷不断顺利成长。但是，经营不顺畅的企业很多。我们这样的民营企业，没有政府等公共机构的保护和照顾。所以，作为经营者，如果我的判断有误，经营状况马上就会恶化。这类例子不胜枚举。
对于这类事情，只要看一看最近的经济状况就会明白。前一个时期，因泡沫经济破裂，许多企业蒙受了损失。这也是经营者的各种判断失误积累的结果。
有的企业听说炒股票能赚钱就去炒股票，结果招致重大损失。有的企业因投资不动产而亏得一塌糊涂。报纸上披露的损失不过是冰山一角。不计其数的企业投资房地产，因泡沫经济破裂而蒙受损失。如果全部公开的话，整个金融系统都会崩溃，现在都捂着不公布。但就从已经表面化的情况来看，问题也足够严重了。
这个问题说明，对企业这个组织具备影响力的企业领导人，他们的判断给企业带来了多么严重的后果。
不仅是企业领导人，不管什么组织，不管多么小的部门，其领导人都会给他的组织带来影响。领导人怎么判断、决断以及这种判断、决断带来的结果，都会影响到这个组织整体的命运。
关于这个问题，我做了如下思考：我下决断，决定京瓷这个公司发展的方向。说到决断，听起来好像是很大的事情，但实际上，绝大多数都是身边那些小的事情。例如，请大家想一想我们的日常生活。部下有许多事情来请示我们，“这个不可以做”“这个可以做”，我们要下决断。作为父亲，回到家里，孩子的事、夫人的事、邻居的事、亲戚的事，没问题时可以沉默，一旦有什么问题，就要思考行还是不行，就要下决断。包括这些无数的小决断以及关键时候的大决断在内，过去自己作为经营者所做的各种决断的积累，或者说各种决断的综合，就是现在公司的业绩、公司的成果。人生也一样，至今为止我们所做的全部决断的积分，造就了现在的人生结果。
本来就不做决断，不发挥领导作用，凡事强调讨论一致或自下而上，听任组织人员自行其是，自己只是搭搭便车的所谓领导人可以另当别论。“判断基准”决定领导人的价值
如果具备领导人的勇气，对自己的组织施加影响力，那么可以说，这位领导人的判断造就了现在这个组织。对他个人的人生而言，他的判断造就了现在这个人。如果是这样的话，在我们判断的时候，判断的基准就非常重要。我想，这一点大家也能意识到吧。
在接受行革审“世界中的日本”部会的部会长职务时，我对行革审的铃木永二会长（三菱化学原社长）提出下述意见。“在报章杂志上，人们批评日本外交没有脸面。这就是指日本外交的基本姿态不明确，或者说它所依据的坐标轴不明了，抑或说它的理念不鲜明。因此，我认为，要从构建日本的外交理念开始。”所以，在部会的第一次会议上，我向委员先生们提出“首先应该讨论日本外交需要遵循的理念”。如果理念这个词有问题的话，说外交的基本姿态、外交的坐标轴也行。正因为这个东西不鲜明，所以人们指责日本外交差劲。所以，对这一点我们必须鲜明地刻画。
我向27位意见领袖提出这一观点后，他们中有三分之一到一半
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