作者：读书堂
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营销深层探讨试读：
内容提要
以数据库为基础的营销不仅在方法上使企业的营销更加准确，更主要的是在思维方式上让营销者发生根本转变。它使过去很多营销的理论在实践中成为可能，也极大地丰富了市场营销的手段。因此，数据库营销带给市场营销领域的影响将是一场革命。中国加入WTO之后，分销将是未来几年变化最大的市场营销要素之一。制造商对通路的争斗日趋激烈，不断变换手法，投资也在逐步加大；经销商在终端和制造商的夹缝中生存环境愈加窘迫，酝酿更大变革；消费者愈加成熟，阶层化更加明显，对购物方式的选择也会更加挑剔。这一切都表明传统营销手段和方法日益乏力，传统营销渠道酝酿更大变革。市场营销必须适应时代的发展和环境的变化。在这个过程中，数据库营销可以发挥重要的作用。
1 五十年磨一剑成正果透析宜家（IKEA）的中国攻略
中国一直是世界眼光汇集的地方。中国消费市场的巨大潜力同样吸引了众多的全球巨商蜂拥而至。即使在“非典”肆虐的非常时期，仍有一批批跨国“巨鳄”在这里抢滩。其中，全球最大的家居用品零售商——瑞典宜家家居（IKEA）再次大举增兵中国市场，拉开了跨国零售企业逐鹿中国的序幕。
宜家1998年正式将触角伸入中国：1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺，1999年1月13日在北京正式开业。在进入中国长达五年之后，宜家自己建造的第一家标准店于今年4月16日正式在上海开张。据介绍，宜家集团2003年将在北京、上海各开一家店，并且今后每年将在不同的城市新开一家商店，2005年以后，宜家每年新开两家商店。（一）成长神话。
宜家（IKEA）是当今世界上最大的家居用品公司，是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。宜家创始人英格瓦尔-坎姆普瑞德（IngvarKamprad）从1943年初创一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的庞然大物。1958年Kamprad首先在家乡经营家具零售，而后很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；1974年开辟了全球最大的市场——德国；然后又进军加拿大、荷兰；1987和1985年成功打入英国和美国，并发展成为目前的第二、三大市场。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
宜家五十年磨一剑，终成正果。那么它是凭借何种力量从一家作坊式的家具店，成长为充满活力、竞争力和创新力的百年老店的呢？它是如何实现卓越的跨国经营，蜚声全球的呢？（二）宜家成功秘笈。
久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，宜家势必有其独到的成功秘诀。
笔者认为，宜家之所以能够以裂变的形式增长是因为它持续不断创新的家具营销观念。宜家的经营理念是：将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品。宜家长期以来形成了自己特有的风格，那就是：大批量的订购，平板式的运输方式，由顾客自己组装的产品。它从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
1、品牌控制。对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
从某种意义上说，宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
2、成本控制。成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经。不断降低成本从而降低价格可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。
首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”。它用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。这样不仅设计的成本和产品的成本都能得到降低。
其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。
再次，宜家在IT技术的支持下，精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
2 五十年磨一剑成正果透析宜家（IKEA）的中国攻略（2）
最后，宜家让顾客自己动手组装家具，可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本，还给顾客一个自由的空间。
3、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为“有形的手”，一切看得见的商店、商品等和“无形的手”经营理念和管理流程。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”无形的手，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。
宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。（三）挑战与变革。
虽然宜家对中国情有独钟，但中国不会对宜家偏爱有佳。宜家依然要面对众多的困难与挑战。
宜家是一个“迟到者”。虽然宜家进入中国已经5年，但从时间上，宜家的进入显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年前后。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。
宜家是一个“被误解者”。无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，这同样也是宜家的初衷。但是，在中国这个庞大的家居消费市中，本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中，宜家就是“贵族”形象，就是身份和地位的象征。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家在这里却成了高收入阶层的乐园。这无疑是宜家最不愿看到的。
宜家是一个“被骗者”。面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。
宜家是一个“外来者”。宜家德的的确确是一个“外来者”。它的独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯。尤其是在心理上，中国老百姓对它的北欧文化还有些不适应。于是“本土”与“本色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。
宜家在中国迅速壮大了，但在这样一个它认为尚不成熟的市场上，主要还面临着三大挑战。一是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。
宜家是否能为中国而变？据了解，它在坚持了自身的同时，的确吸收了“中国特色”。
——店址由郊区转向繁华地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店开到郊区，并且配备宽敞的汽车停车场和其它的便利设施。由于在许多发达国家，消费者都有私加车，交通不成问题，加上人们渴望回归自然的心理，使他们选择郊区作为居住休闲的最佳场所。
但是，中国的消费者大多没有私家车，交通要求便利。再者，宜家的访问量不高。为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。这从宜家的第一家中国标准店的选址就可以看出苗头——在上海开出的第一家标准店选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段，宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。目的是为了获得足够的访问量，
——人员服务增加。严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家，宜家的商店里，宜家商店采用自选方式，减少商店的服务人员。并且没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。顾客需要自己动手把买到的家具组装起来，而且宜家不提供送货。这些购物的不便利，国外消费者都习惯了。因为宜家在用实际行动告诉顾客，它们在为顾客“省钱”。
3 五十年磨一剑成正果透析宜家（IKEA）的中国攻略（3）
而中国的消费者却不习惯缺少服务的购物过程。它们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务。它们难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。宜家为了适应中国消费者的习惯，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。
——宣传方式增多。宜家赖以起家的促销绝活——邮寄产品目录手册是其广告宣传的“杀手锏”。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对这群人来说，远比铺天盖地的广告来得廉价和有效得多。在宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，并且取得了一定的效果。
随着中国家居市场复杂程度的加大，宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。这一步是宜家管理层经过深思熟虑后才做出的。同样这也是宜家扩大市场份额的需要。
——整合营销的灵活运用。在终端上，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，多种营销方式灵活运用，加强顾客对宜家的认识。
体验营销：宜家更多的让顾客在店内享受自由的空间。让顾客自己组装商品，并且可以随意适用。顾客不仅可以“学习自己动手”，还可以拥有DIY（DoItYourself）的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。还有适合中国人口味的食品。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。
信息营销：宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
生动营销：宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。让顾客充分领略生动形象的家居风情。（四）宜家启示中国家居。
直面宜家在国内的拓展，中国家居零售业应当有很大启发。
——强化自身。首先要加快“品牌”的建立和企业技术进步的步伐。要像宜家一样找准自己的位置，通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑发展。其次要在改善设备条件、提高效率、降低成本方面下功夫。企业转型、人才引进、目标实施都要有条不紊的进行。
——加强同供应商的关系。如今已是“渠道厂商主导时代”，商业企业要善用对产业链的控制力，要具备主角意识，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。再者应当超越“销售终端”的角色，对上游产业起到总协调人的作用。一是建立并维持供应商的自由竞争机制；二是与供应商互惠互利，建立双赢机制；三是为供应商提供增值服务。
——以顾客为导向。在宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。本土零售企业，应当深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，根据顾客的需要进行生产销售。争取最大限度的为顾客创造价值。案例分析营销策略在春兰崛起中所起的重要作用
春兰（集团）公司是集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500优的五强之一。
作为较早积极进入世界市场、主动参与国际竞争的中国企业，春兰已在欧美、中东和东南亚建有装配工厂、销售网络和技术开发中心。空调器、摩托车、电冰箱等产品销往世界82个国家和地区。海外销售总额和海外贸易总额均位于中国国有企业前列。
春兰集团在国家没有一分钱投资的情况下，由一家濒临倒闭的小家电企业发展成为集成熟工业、先导工业和科技型工业于一体的“互补阶梯式产业结构”的知名企业，由过去的单纯的中国空调行业领先者发展成为冰箱、彩电、洗衣机、摩托车等行业的技术领头羊。长期以来，春兰集团在战略上高度重视市场营销，精心构筑全方位的营销体系，培养了一支能“冲锋陷阵”的营销队伍，在技术上实施以市场和消费者为导向的整合营销，在产品、价格、分销和促销上进行“优势积累”，随市场变化的节奏起舞。
一、营销观念标定市场高度
1985年春兰集团诞生在江苏省的一个小县城——泰州，强烈的忧患意识让早期的创业者们记住了两个字——“市场”。春兰在企业发展初期，即把市场竞争和消费者导向定为营销策略最为明确的导向之一（营销观念），由此确立“营销的空间在整个世界，营销的精髓在于不断挖掘市场潜力、营销必须竭诚为社会提供最优质的产品和服务并促使企业资本增值的营销新理念。”这一新理念让春兰集团成为中国最早的市场觉醒者，并赢得了15年稳健、快速发展的先机。对于企业管理者来说，具有前瞻能力是企业成功的关键要素之一，春兰集团的管理者以国际市场作为企业运行的空间无疑符合现阶段市场竞争的需要。
在营销理念的指导下，春兰的决策中心、利润中心和成本中心“三权分立”，市场营销的定位不再由营销部门拘泥于一个产品或一个市场，而是决策层从战略的角度，结合企业不同发展阶段的具体目标和实际情况，对企业和外部环境的优劣势、机会与挑战所作的准确判断，各部门的协调反映。这一点是对SWOT分析方法的运用。
春兰突出以市场和消费者为导向的营销运作，首先表现在产品策略上，在初创时的弱小时期，舍“全”保“专”，大刀阔斧砍去企业的42个产品，重点抓好市场需求旺盛的空调的生产。
为打入市场并适应市场的变化，1988年春兰及时提出了“以优质窗式空调为基础，向大型柜式和小型家电两头发展”的道路。这一思想是“最好的竞争是不竞争”的市场竞争理论的精妙诠释。从而洞开了市场之门，胜利解决了发展之初的生存问题。
在这一过程中，春兰集团实施的是单一市场集中化策略，集中企业的资源，有利于发挥竞争优势。从而实现资本的原始积累。
90年代中后期，中国家电市场进入成熟期，春兰进入扩张期，为了让企业在市场竞争中占据主导地位，春兰的产品定位在高科技领域，迅速抢占高科技产品的市场空间，迎接新知识经济时代的全面到来。面对日益激烈的市场竞争，企业对客户需求的反应速度是至关重要的，为了对需求做出快速反应，要求企业的市场营销人员有较高的敏锐性及较强的前瞻能力，不难看出春兰在这一点上作的是很好的。
随着产品策略的迅速演进，春兰的营销组织体系也发生了相应的变化。在成长期，春兰在集团内部成立了专门负责市场营销的销售公司，所属的28个工厂生产的产品全部交由销售公司统一销售，并统管整个市场调查、市场评估、产品推广，包括产品的售前、售中、售后全过程的任务。接着又收购了香港海康公司，发展海外贸易。在扩张期，春兰集团配合产品多元化战略的实施，又在三个企业集团中组建了各自的专业营销体系，经营销的触角伸向了世界82个国家和地区，国际市场与国内市场双向推进。
二、分销策略“步步为赢”
1987年随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始探索“自我开发和经销开发”两条腿走路的市场开发路子，在保持自我开发特长的同时，积极发展经销商，扩大贸易伙伴，一年中，先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处（分销策略），争取了一批在全国有一定实力的经销商，提高了企业销售能力和市场竞争能力。在1987年10月举行的1988年产品订货会上，取得了一次成交3600多万元的成果，再创春兰历史新纪录。这已成功为春兰在1988年实现了由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主的方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
4 案例分析营销策略在春兰崛起中所起的重要作用（2）
春兰集团把售后服务质量摆在与生产质量和销售同等重要的地位，并重视售后服务网络“硬件”和“软件”的投入。春兰在硬件方面，增设维修点，对产品实行3年和5年保修。到1995年底，春兰已经在全国建立了一支包括26个维修公司1000多家特约维修点、近万人的售后服务队伍，在全国推出产品售后服务的“金牌保姆”计划，开创“大服务”新模式。在软件方面，春兰狠抓人员的培训，每年定期举办“空调技术培训班”，为各维修点和各大用户免费培训维修人员，对用户定期进行抽样调查，回答、解决用户提出的各种问题并提供相关服务资料。这些提高售后服务的措施，有利的促进了产品的销售，为企业实现了“高投入——大规模——高占有率——高效率”的良性循环。
三、“受控代理制”集中体现了春兰特色“受控代理制”的核心就是通过产权关系、契约关系紧紧的控制产品的多级批发，以比商业平均利润高的多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素参与春兰产品的销售，使经销商与春兰形成步调一致的利益共同体，春兰实现对目标市场的全面覆盖和渗透。在具体操作上，结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极性。“控”的前提条件——春兰让利经销商，保证经销商有极大的利润可赚；“控”的目的——规范经销商的市场行为，提高经销商的经营能力，完善经销商的服务技能；“控”的方式——利益杠杆、奖惩机制、经销权的专有，价格政策的给予。
春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许厂家入股分红，每年把企业利润的80%返还给经销商；同时春兰在确定入股股份时，对每一种产品都给出了批零价差价，虽然春兰的利润因此降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，极其有效的促进了工厂生产、销售资金的良性周转；其次得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。通过建立让利前提的经销商“受控代理制”，不仅为产品运作、资本运作提供了一个交易成本很低的制度框架，而且消灭了困扰企业的“三角债”，使春兰进行大规模的销售和售后服务有了可靠的保证。
受控代理制的营销方式是“大批量”。1996年后，中国家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构性失衡，批零差价缩小，终端市场不稳定，导致产品销售渠道出现瓶颈。家电产品大批发时代结束。春兰对营销策略进行了战略性调整，在强调批发的同时更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。一方面要求春兰所有的代理商建立自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。另一方面春兰商务集团在全国大中城市（主要一级市场和重点二级市场）建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供优质服务。春兰自建专卖店的主要目的是在市场上向消费者树立春兰品牌形象，让消费者有更多的机会与厂商面对面，厂方藉此走进消费者，获得大量的一手资料，对市场做出快速反应。1998年后，春兰对市场进一步细分，在全国广泛设立代表处，是销售网络更加密集，总部的产品支持、技术支持、服务支持与销售连为一体，全面到位。而且建立了公共宣传网络、产品销售网络、售后服务网络、营销信息网络，四大网络结成立体的、多层次的“蛛式网络”营销体系和能攻能守的促销“前沿阵地”，进而增强连锁促销的整体实力。此外，春兰十分重视公共关系，如1998年赞助了“春节联欢会最佳节目评选”，2000年12月25日至29日举行“春兰杯职业围棋锦标赛”，都有助于企业形象的树立。
我们可以看出，90年代以前，春兰通过直销与分销相结合的方式，着重在重点分市场上提高占有率并树立春兰品牌，在促销上更多的是强调产品的功能。这在当时的市场条件（即供小于求）下是正确的。90年代后，通过大规模的代理销售制和经销网络，利用已有的品牌效应，重点在于提高整个市场的占有率，促销策略更多的是强调春兰的品牌形象。在家电产品“大批发”时代结束后春兰更侧重的是售后服务以及品牌。所谓“随市场的节拍起舞”这便是最好的诠释。
面对激烈的市场竞争，许多企业结成战略联盟以求在市场竞争中取胜，从而对麦克尔，波特的“五种竞争力量”的理论提出了挑战。春兰集团通过协议书与其经销商结成了战略伙伴，而不是竞争关系。通过对经销商提供技术、人员、资金上的大力支持，也使企业增加活力。《协议书》中第十二条规定，对于售不出去的产品经销商可以退货，中间商已失去了传统的可以为厂商承担部分风险的作用。在此过程中，厂商与中间商结成了利益共同体。
5 切割市场
——将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实市场竞争的最有效的方法之一是：站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向墙角。康尔寿减肥茶在这方面给我们提供了一个成功的案例。
康尔寿减肥茶在中国是一个具有10年历史、饱经市场考验的、最有效的减肥品之一。但是这个产品近几年在市场上却遇到了很大的困难，为此企业采取了很多措施，包括请国际歌星李纹做代言人，包括大力度广告投放，但效果都不尽人意。
一、一个优秀的产品怎么就老了？
康尔寿减肥茶是怎样一个产品呢？它是一个在中国知名度很高的产品。康尔寿减肥茶是用中国传统的名贵中药材配制而成的，是减肥品中少有的健康、安全、有效的产品之一。康尔寿减肥茶的减肥效果是惊人的，国家卫生部在批准的功效说明书上明确写到：“服用康尔寿减肥茶每月平均减肥4.6公斤”。而在市场上流行的各种减肥产品，比如用腹泻来减重的“泻派”，用抑制食欲的方法减肥的“抑派”，用吃药代替吃饭来减肥的“替派”，对广大消费者来说简直是在遭罪。我们深感有责任和义务将健康有效的减肥产品介绍给消费者。
作为中国最早的减肥品之一，康尔寿经历了中国减肥品市场发展的三个阶段：
——品类竞争阶段。
90年代初，中国减肥品市场处于起步阶段，竞争不激烈，处于卖方市场。康尔寿抓住市场先机，率先推出康尔寿牌减肥茶，获得极大成功。
——产品属性竞争阶段。
90年代中期，中国减肥品市场快速发展，竞争加剧。竞争从单纯品类阶段转向产品属性竞争阶段。在这个阶段，康尔寿率先在减肥行业倡导“健康减肥”的新理念，一度引领行业发展，成为减肥品行业的领导品牌。
——功效差异化阶段。
90年代后期，减肥品市场的竞争进一步加剧，竞争转入功效差异化阶段。以“快速起效”为诉求的曲美和以“匀速减肥”为诉求的大印象，在这个阶段以鲜明的市场定位和大力度的广告投放，成为功效差异化竞争阶段的知名品牌。康尔寿在这个阶段失去了原先的优势地位，营销趋于被动。
为了扭转被动局面，康尔寿在2002年至2003年提出了“减腰、减腹、减脂肪”的新诉求，并聘请国际歌星李纹做形象代言人。然而这个通用性的诉求，尽管投入大力度的广告宣传，却没有得到消费者积极的反应，营销进一步陷入被动。在强势竞争品牌的大力度宣传面前，康尔寿给人的感觉老了！
二、康尔寿如何在竞争激烈同时又很混乱的减肥品市场进行突破？
首先确定康尔寿的目标人群在哪里，我们在哪一个战场作战；其次我们采用强力切割市场的办法，划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向墙角；最后，紧紧围绕“惰性脂”这个营销支点，具体整合措施从八个环节来打造产品流动的八种动力。（一）在第一战场还是第二战场作战？
调查显示：我国的肥胖人口数字在七千万左右，占全国人口的8%，而城市肥胖人口比例高达17%；超重或肥胖人口中有三分之一愿意每年花500元钱减肥，全国人民减肥的市场规模达200亿元左右。
——减肥消费者的主力军是谁？
通过调查，我们发现：减肥消费主力人群集中在两个年龄段，所有减肥品主要集中在这两个年龄段的市场上竞争：第一年龄段的主力消费人群是20——30岁的年轻女性，为竞争的第一战场；第二年龄段的主力消费人群是30——40岁的成熟女性，为竞争的第二战场。“曲美”、“魔鱼”、“朵朵粑”、“奥曲轻”、“更娇丽”、“华尔纤纤”等大多数减肥产品集中在第一战场中进行竞争，他们均以“快速见效”为诉求，争夺
20——30岁的年轻女性目标人群。而“大印象”减肥茶则以“匀速减肥”为诉求，争取30——40岁的成熟女性消费者。“婷美”则兼跨第一二战场。
——谁是康尔寿最适宜的人群呢？
这主要从两方面分析：一是这两类消费人群的特点；二是康尔寿产品自身特点。第一战场20——30岁的人群，她们年轻，求新求异，减肥希望快速见效，倾向偏瘦体态。只要能实现这个目标，她们并不很在乎减肥药品可能带来的副作用；第二战场上30——40岁的女性消费人群中，她们大多数走向了成熟和家庭生活，大多数人拥有家庭和子女。她们追求均衡的体态美，而不是骨感美。她们关注产品是否安全、是否有毒副作用。生活的经历教会他们：物极必反。她们并不追求以牺牲身体作为代价的减重方法。同时，他们追求品牌的诚信。
康尔寿减肥品是名贵中草药配制而成，安全无副作用，它带来的是科学减肥效应。而康尔寿产品的安全、稳定起效等特点，恰恰正是30——40岁成熟女性减肥消费者最关注需求。康尔寿最容易对接、最容易打动的消费人群为30——40岁的成熟女性减肥人群。
6 切割市场
——将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实（2）——第二战场是否具有足够市场空间呢？
调研结果显示：减肥品的消费群体中，30——40岁成熟女性占消费总人群的32%，市场空间足够大。在这个战场上，仅有“大印象”将其作为主攻市场，其他品牌产品仅将其作为辐射市场，市场竞争壁垒远远低于第一战场。康尔寿将自己定位于第二战场作战是可行而现实的。那么，如何在第二战场打动目标消费人群，有效获取市场份额呢？（二）切割市场——将对手逼向墙角。
市场竞争的最有效的方法之一是：站在竞争的角度切割市场，让消费者保护我们的同时，将对手逼向墙角。
——如何切割市场呢？
走进目标人群的心里，研究他们减肥的内在需求，才能知道隐藏在他们减肥背后的动机和心态是怎样的，我们才能找到切割市场的方法。只有倾听消费者的声音，消费者才会倾听我们的声音！这样才能制定出有效的营销策略。在一个月左右的时间里，我们深度调研了130位肥胖消费者。30——40岁成熟女性的减肥心理是什么样的？她们究竟怎样看待市场上现有的减肥品呢？
——目标消费者对目前市场上减肥品有什么样的不满意？
调研发现，大多数30——40岁的女性随着年龄的增长，在家庭、工作、生活压力以及生育等因素影响下，她们的形体开始发生变化，皮肤慢慢失去光泽，生理机能下降，她们最希望重新获得健康的活力。调研显示：绝大多数消费者认为减肥效果不理想且有明显副作用；腰、腹、臀部脂肪很难消除且容易反弹。
——消费者心中敏感的“结”在哪里？
目标消费者对导致减肥效果不佳的现象有他们自己的理解：（1）人体的脂肪活力会随着人体机能的不同而有所区别，运动量较多的人脂肪活力强，而运动量少的人，脂肪活力小，容易沉积；（2）年龄的增长也会导致脂肪长期沉积，没有活力，顽固性增强；（3）腰、腹、臀部的脂肪与其他部位的脂肪有很大区别，脂肪活力小，容易沉积，较顽固，不好减；（4）成熟女性体内的脂肪，因为婚育生活的原因，年轻女孩的脂肪有区别。这就是消费者的认知，他们对肥胖和减肥的理解均指向一个词——“沉积脂肪”。这个词是肥胖者心中一个敏感的“结”，这就是打开消费者心扉的钥匙。只要将康尔寿产品与消费者心中这个敏感的“结”连结起来，就能获得目标消费者对康尔寿产品的快速认知。
——“惰性脂”将减肥市场一切为二。
但是，“沉积脂肪”这个概念太科学，而科学的东西总是给人望而生畏的距离感。用“沉积脂肪”在短期内是无法打动消费者的，除非你有上亿元资金！营销的核心功能之一是：将科学深奥的东西用市场化的语言表达出来，实现与消费者的高效对接。“沉积脂肪”能衍生出什么样市场化语言，让消费者一目了然、心领神会呢？我足足思考了两个星期！“惰性脂”！将脂肪一分为二，将市场划分为惰性脂和非惰性脂，市场也就被一切为二。康尔寿减肥品是专门针对“惰性脂”的减肥专家。这就是我们切割市场的锐利武器！“惰性脂”，形象地传达脂肪的属性及肥胖的顽固性，突出产品的专业性。从消费者角度看，“惰性脂”的概念会引起他们对产品的功效进一步确认，加深信任度。这样，康尔寿微妙地占据了划分后的“惰性脂”市场。市场上其他再强势减肥产品，不论他们有怎样的诉求，产品属性都决定他们不是针对“惰性脂”的，而是针对活性脂肪的。而活性脂肪是提供身体能量的载体，会不断循环制造出来，减了也没用，减了也反弹。这样就巧妙地将康尔寿塑造成市场上独一无二的、权威的减肥专家。这样，就巧妙地将对手逼向了墙角，使他们的营销预算失效。“惰性脂”这个支点顺利的导出了有力的产品诉求：“祛除惰性脂肪，重塑均衡体态”。康尔寿在减肥品市场上立刻鹤立鸡群！（三）八种动力整合康尔寿。
营销的具体措施讲究整合！问题是：整什么？合什么？怎么整？往哪合？整合的前提和方向必须建立在“惰性脂”之一营销支点上，否则就成了“凑合”了。营销的每一项具体措施必须有利于产品在流动的各环节被关注、被认同、被接受，我们从八个方面的整合来强化产品流动的八种动力。
——品牌信任力。
将“惰性脂”诉求和康尔寿品牌的传统认知相结合，提升康尔寿品牌的核心价值，所有品牌诉求提炼为：“健康品质，历史验证。”在是否推出副品牌的讨论中，我们认为康尔寿当前的主要任务是重振康尔寿在减肥品市场的地位，收回丢失的领地。建议坚持单品牌运作，以便集中优势资源，唤起并激发消费者对康尔寿的信任。
7 切割市场
——将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实（3）——产品组合力。
推出康尔寿减肥茶、减肥胶囊及其不同的包装形态产品组合，使不同的产品具有不同的市场功能。用概念性、利润性、阻击性产品组装成冲击市场的战斗机，这个产品组合在市场推广中能既有效地阻击敌人，获取市场份额，同时又能获取企业必须的利润。
——包装形式力。
针对原系列包装不统一、减肥品识别不鲜明、质感与高价位及十年历史不匹配等问题，重新设计系列产品的包装，在突出产品“惰性脂”和新诉求的前提下，用形式激发出康尔寿产品健康、品质、诚信等内涵。在把握30——40岁女性的心理特征的基础上，用产品的外在表现激发消费者对产品的认知。
——价格利润力。
在价格是否调整的讨论中，我们认为康尔寿的高价格并不是导致销售下降的主要因素，而高价位竞品的进入客观上已经弱化了康尔寿的价格弱势，盲目降价不但会损失企业利润还会使康尔寿的品牌价值下降，所以我们建议康尔寿的零售价保持不变。很多人喜欢经营大企业，而不是经营有利润的企业，这是中国企业管理中的一大误区。
——广告激发力。
能够突出和强化产品定位的广告才是好的广告。康尔寿作为市场上消费者熟知的品牌，在广告创意、制作、传播中，紧紧围绕和突出康尔寿的营销支点：“消除惰性脂，重塑均衡体态。”考虑到公司已经与国际歌星李纹签约，支付了很大的成本，尽管我们认为李纹的形象和30——40岁成熟女性的人群定位并不是最佳的匹配。我们在充分尊重企业意见的基础上，在广告中将李纹和惰性脂的诉求进行了巧妙的结合，以实现与企业历史工作的衔接。
——市场集中力。
尽管康尔寿在中国具有广泛的知名度和销售历史，结合公司目前的管理状态和市场现状，我们提出：“全国性分销，重点地区重点运作”的市场策略。这样既利用了康尔寿历史的品牌沉淀，最大限度地提升销售，同时在重点市场集中企业资源，改变与竞争对手的力量对比，以获得在重点市场的有效突破，获取高效的投入产出。
——传播锁定力。
媒介传播充分考虑30——40岁女性的目标人群，同时结合全国性分销，重点区域重点运作策略，取消原先的全国几大卫视套播的做法，调整为央视全面拉动，重点城市（北京、上海、广州、四川）的地方电视广告重点支持的投放策略。放弃全天候套播，锁定目标人群的高收视频道、节目、时段，确保准确的高到达率。
——软文撼动力。
为了将“惰性脂”的概念快速传递给消费者，用最小的投入在最短的时间内撼动市场，我们从什么是惰性脂，惰性脂成因、危害和消除等角度撰写了八篇锋利、精悍的系列软文：（1）你知道吗？脂肪也懒惰；（2）惰性脂肪不仅仅是肥胖者的特权；（3）为什么男人不喜欢懒惰的女人；（4）惰性脂肪正在吞噬你的青春；（5）康尔寿——惰性脂的克星；（6）身材要曲线，减肥走直线；（7）活力的女人才是魅力女人；（8）笑看风起云涌——话说中国减肥品等。这些系列软文在震撼消费者的同时，给了他们提供了惰性脂的解决方案和康尔寿的消费利益——祛除惰性脂重塑均衡体态！
三、初战告捷
2004年的春节刚过，整合后以全新理念、全新概念的康尔寿减肥品再度出击市场。2004年3月即传出捷报：销量达到去年同期的4倍。我们在替康尔寿高兴的同时，看到消费者终于再次接受了这个用中国传统中药的安全高效减肥产品，不再为减肥去承受腹泻、节食、替食之苦时，也倍感欣慰。
8 狼性不足莫为商：翟记老字号新品上市推广计划评析
电视剧《背叛》中：“前卫诗人”方子云（张立饰）感叹于经济社会的文化低迷，发明了一种产品，并申请专利，欲弃文从商，实施“曲线救诗”的道路。其大学同学宋一坤（巍子饰）在得知方子云这一计划后说道：入佛门六根未净，进商界狼性不足。
带着满腔热血和激情，背负着同事“不务正业”的非议，踌躇满志的方子云与别人合作成立了方氏调味球厂，结果却被合伙人拿着800万巨款以到北京购买新的生产线为由逃之夭夭，万念俱灰的方子云终于走上了一条不归路。
狼，是陆地上生物中最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更加优秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生态处于一种平衡状态。
狼的嗅觉比狗强十倍，它能闻到十里八里以外的猎物，而且一旦发现猎物，迅速出击，不达目的绝不罢休。
从狼的身上，我们能找到个人在世界上生存、发展所需要的各种素质，比如坚韧、顽强、耐心、战斗、牺牲等等。
在企业界，越来越多的企业领导者和管理者把“狼性”精神引入到企业文化之中，以使企业能对商机保持灵敏的嗅觉，对市场变化反应迅速，以面对竞争日益激烈的市场。
但在现实生活中，很多从商者并不具备企业家和商人的基本素质，就像电视剧《背叛》中的方子云一样，即是说的“狼性不足”，往往他们手中有很好的机会和产品，但由于缺乏最基本的商业知识，对市场确乏基本的了解，导致结果一塌糊涂。
当然，对于“狼性不足，仁性有余”的人，并不是说完全就不能做好商业。关键在于要分析清楚自己的长处和短处，自己所处的环境，对长处发扬，短处想办法弥补，这样才能很好的达到目的。刘备仁义达天下，却屡屡战败。自从三顾茅屋请得高人诸葛先生孔明相助之后，而终于三分定天下，就是这个道理。战场如此，商场亦如此。
正所谓：狼性不足莫为商，仁性有余师来帮。
在此，笔者就以A地翟记老字号茗品居茶叶的上市推广计划作为案例，作以分析，以供大家学习探讨。
A地概况：
A地位于黄河中下游，南临黄河，北依太行，乃历代兵家必争之地。中国古代史上一些著名的战争，如商汤灭夏桀的“鸣条之战”，周武王伐纣的“牧野之战”就发生在这一代。
现辖两市、六县、四区及市高新技术产业开发区和西工区。总人口550万，其中市区90万。
A地工业基础良好，工业门类齐全、结构合理，产品科技含量较高，具有较强的产品配套能力，是中原地区重要的工业基地。现已形成了电子电器、化纤纺织、生物与新医药、电池及原材料、能源电力等五大生产基地和食品加工、汽车及零配件、起重机、振动机械、造纸、医用卫材、新型建材七个特色行业。拥有中国名牌产品2个，省名牌产品10个，省优质产品19个。
A地距省会仅60公里，距北京车程6个小时，交通便利。
产品种类：茶叶
制造商：A地翟记老字号茗品居茶叶
新产品计划上市时间：2006年
负责人：翟先生
产品品种：卫水金龟薄荷茶、女儿秀薄荷茶、牧野罗汉茶、凤泉绿薄荷茶四种。
主要原料：薄荷、金银花
产品定位：地方特产高档礼品
产品价格：200——300元人民币/500克
产品功效：
卫水金龟——抗癌防衰、增强免疫、消热解毒、降脂降糖
女儿秀——消热解毒、止渴消暑、减肥健美、醒脑明目
牧野罗汉——坚齿祛痰、降脂降糖、抗癌免疫、除臭利咽、消热解毒、止渴止暑、利尿通便、减肥健美、醒脑明目
凤泉绿——坚齿祛痰、除臭利咽、清热解毒、利尿通便
9 狼性不足莫为商：翟记老字号新品上市推广计划评析（2）
文化典故：
卫水金龟薄荷茶传奇——相传A地卫水之滨有一钓鱼台，由姜太公在此垂钓得名。其时，太公讨纣于牧野激战，屡遇顽敌，一筹莫展。一日到卫水垂钓筹策，突见一金色小龟四脚朝天，口吐白沫，痛苦异常。太公不忍，喜见岸边薄荷正盛，忙取之捣碎，以卫河水送服。金龟饮后，顿觉神清气爽，五毒俱消，随即向太公点头，入水而遁。此后两军大战，危急关头总巨龙腾空而起，相助太公。得龙相助，太公军势如破竹，大溃敌军。原来，当日太公所救金龟，乃是因触犯天条而被贬为下界的龙之九子之——（三个贝字合成）质，后终因讨纣有功，重返天庭。而当地人民用卫水薄荷，焙制成茶，成为茗中极品。为了纪念姜太公和知恩图报的金龟，将此茶命名为：卫水金龟薄荷茶
女儿秀薄荷茶传奇——明朝万历年间，潞五朱意谬，纵情声色，游猎山水。一日追猎山林，久不见出路，不由急火攻心，跌落马下，恰遇村姑黄叶为父送茶。黄叶好心，扶起潞王，以茶喂之，潞王悠悠醒转，只觉满口清香，神清气爽，看着远去的黄叶急问：姑娘芳名？此茶为何？黄叶回头一笑：此茶名为女儿秀。潞王回府，茶饭不思，相思成疾。府内管家，度晓缘由几番重金礼聘，终使潞王迎娶黄叶。此番，由茶结缘，成就了一段佳缘。后来潞王将女儿秀进贡皇兄，万历帝品后，龙颜大悦，遂封黄叶为夫人。以此，女儿秀薄荷茶成为
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