作者：吴廷玉
出版社：浙江大学出版社
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产品设计与品牌管理试读：
前言
本书是笔者主持的宁波市高校特色教材建设项目——工业设计系列教材之一。本书重点讨论产品设计管理与品牌建设管理问题，系统地介绍国内外在产品设计与品牌管理方面的先进理念和具体做法。本书注重理论联系实际，属于工业设计专业培养方案中的基础性教材，在工业设计专业学生的知识结构中具有奠基性的地位。
本书由一篇导论和十一章构成。在体例上建构了一种以设计为纽带，由产品到品牌的逻辑体系。其逻辑理路是由产品到品牌，纽带是设计，贯穿始终的主线是管理（如下图所示）。
本书首先以导论的形式介绍了制造业发展模式与产品设计管理及品牌建设的关系，从而提出“时代要求设计师具备经理人的素质”、“企业可持续发展需要全面设计管理”、“基于品牌管理的系统设计理念”等观点。第一章导论的教学目的在于揭示产品设计管理与品牌管理之间的内在联系，使学生认识到现代工业设计必须认真考虑和处理好这些维度，形成一种和谐的知识建构。
第二章到第六章重点阐述产品设计中的一些重要问题。这五章的逻辑理路是：产品设计管理的基本内涵——基于产品整体概念的设计管理——产品设计的具体组织与方法——产品设计流程的信息系统建设管理——从产品设计到品牌管理。这五章的教学目的在于使学生理解产品设计走向管理时代需要特别掌握的知识。
第七章到第十二章由产品设计上升到品牌管理，重点探讨了产品及品牌的营销管理和品牌危机管理。前者是品牌管理的重点，包括市场调研管理、产品识别设计与品牌识别、产品设计与品牌营销管理、产品设计的品牌整合推广、产品设计的品牌延伸策略。后者是品牌管理的难点，重点论述了设计管理的伦理基础与品牌危机管理。这部分内容以大量的实例为主。
本书与已经面世的工业设计教材相比，具有以下两大特点。
第一，在当今这样一个信息爆炸、产品丰盈的时代，品牌为王已经是不争的事实。但品牌的物质基础是产品，制胜的关键在设计，为王的途径靠营销。而这一切都只有通过有效的管理才能够实现。然而，现在普遍存在的问题是在习惯的思维和因循的路数中各自为战，有鉴于此，本书特别强调两大理念：
一是现代设计的最新理念，即设计走向管理，设计必须管理。传统的看法是设计重感性。创意靠直觉和灵感，而这些似乎是与管理格格不入的。然而，国际最新设计理念认为，缺乏强有力的设计管理，设计师就难以很好地施展自己的才华；没有合理的设计管理就不能真正发挥设计的战略作用。
二是从产品设计到品牌营销的系统战理念。针对企业中普遍存在的“设计归设计，营销归营销，互不关联”的弊端，本书提出一方面产品要设计，品牌也要设计，营销更要设计；另一方面，设计要管理，品牌要管理，营销也要管理。所有这些方面必须进行系统整合，在设计阶段就要考虑到将来产品的营销。而在营销的过程中也要有设计性。
第二，本书的编写团队成员实现了跨界整合，不再是清一色的高校教师，而是吸纳了企业和产品设计公司以及品牌设计管理机构等业界的高级工程技术人员及设计师的参与，还邀请了韩国AITEC（株）爱特科等产品设计师予以指导。这就使本书有效地避免了高校教材很容易犯的“高头讲章，架空论道”的毛病。“理论容易变灰，而生活之树长青”这句格言对特别强调时尚的工业设计来说，非常合适。企业和公司第一线的设计人员、营销人员滋养在源头活水之中，他们的深切感受和敏锐洞察保障了本书的鲜活性、实用性。
本书的编撰工作得到宁波市教育局、宁波市工业设计学会和宁波工程学院的大力支持。本书编委会以宁波工程学院人文学院专任教师为主要成员，并得到浙江大学现代工业设计研究所、浙江大学宁波理工学院、浙江工商职业学院、浙江纺织服装学院和上海冰清工业产品设计有限公司、厦门建发集团、宁波方圆科环电器有限公司等企业的支持。这些学校和公司企业的专家学者或参与前期筹备工作，给予了许多指导；或直接参加了本书的编写工作。在此表示诚挚的谢意。
本书由吴廷玉任主编，白金龙、郁波任副主编。参加撰写的既有高校教师，也有业界人士。吴廷玉负责全书框架与提纲设计，并通稿。郁波协助整理了部分稿件。具体分工如下：第一、第二章：吴廷玉；第三章：吴介然；第四章：高晨晖；第五章：佘玉亮；第六章：尚淼；第七、九、十、十一章：白金龙；第八、十二章：郁波。
本书在编撰的过程中参考了大量文献和网络资料及图片资料，在此对这些资料的原作者表示衷心的感谢！我们虽然尽量按照学术规范标明引用资料的出处，但限于本书性质、篇幅及时间等因素，还有一些资料一时未能找到准确出处，特此说明并恳请有关学者、设计者见谅。我们将继续查找核对，并等待机会弥补这些缺漏和遗憾。吴廷玉2013年7月于宁波远行书屋第一章导论产品设计与品牌管理的理念与实务进入中国企业界，已有30多年的历史。虽然修炼的时间并不长，但已经显示出国人以快补晚的意识和能力。现在许多跨国大企业的设计部门也有了中国人的身影，中国的设计在国际赛事上也频频获奖，中国制造的品牌开始在国际市场上崭露头角。不过，实事求是地说，我们究竟有多少设计可以跻身国际经典行列？有多少产品可以与国际品牌分庭抗礼？再具体一点说，我们有多少企业有高效的设计管理组织？有多少企业真正把设计视为企业的核心资源？有多少企业真正将产品设计与品牌管理纳入顶层战略设计？可以毫不夸张地说，目前我国的设计管理尚处于起步阶段，无论是理论研究还是实践检验，都明显不足。在西方金融危机的冲击下，我国不少企业，特别是东部沿海外向型企业都在思考转型升级。但是，概念易抄，步履艰难。其中最根本的原因之一就是我们还没有就如何利用、整合现有的设计资源，形成整体的合力，进而缔造民族的、地方的同时也是时尚的、国际化的品牌。因此，充分关注设计管理的重要性，深入研究产品设计与品牌管理，是帮助企业实现转型升级的重要环节。1.1 制造业的模式与产品设计及品牌意识
任何一个企业的生存与发展都有其安身立命的根本所在。不同的生产模式、核心竞争力与不同的设计意识、品牌意识有密切的关系。我们可以把制造业分为三个阶段加以分析，更容易发现产品设计与品牌管理的重要意义。1.1.1 OEM模式与设计及品牌的双重缺位
OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，按照字面意思，应翻译成“原始设备制造商”，是指某一厂家按照另一厂家的要求，为其生产产品或产品配件，业界一般称为“定牌生产”或“授权贴牌生产”，既可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为“协作生产，三来加工”，俗称“加工贸易”。OEM模式处于原配件生产的低端阶段，是制造业的初级阶段。所制造的产品从外形到结构基本上都是由国外厂家制定并授权的或者是仿造国外厂家。我国制造业长期以来基本处于OEM模式阶段，大部分企业靠模仿抄袭或者加工国外订单产品生存。即使有设计，一般也是侧重于工程设计，几乎没有原创的工业设计。直到现在，长三角、珠三角地区仍然有大量私营企业都是靠承接国外订单，即授权贴牌生产而生存。受到金融危机极大冲击的就是这些企业。
OEM模式之所以能够存在，其核心竞争力是劳动力价格，即凭靠廉价的劳动力立足，赚取一点加工费。我国还有一些OEM模式的变种，即仿造国外品牌或某一名牌，所制造的产品完全没有自己的自主知识产权。这样的企业，设计意识非常淡薄，基本上没有多少预算花在工业设计上，甚至压根就没有自己的工业设计部门。有些企业即使委托专业的工业设计公司进行设计，强调的也是设计与生产的紧密结合，产品结构的优化甚至简化和生产成本的控制是这类企业关注的焦点。这类企业所雇佣的设计师主要为委托方提供与生产制造相关的设计支持服务，其最终目的是服务于生产制造。如果说他们有什么设计理念的话，那就是：“能够方便地生产的设计才是好设计。”然而，经过三十多年的改革开放，我国经济社会已经有了长足的发展，随着人民生活水平和需求档次的提升，价格在人们消费决策中的敏感度相对减弱，中小企业当初靠简单模仿生产高度同一性的较低层次的产品，不仅不适应变化的形势，而且由于过度竞争使不少企业纷纷败北，没有特色的中小企业在低层次的过剩中很难生存。1.1.2 ODM模式与设计及品牌的整合营销
ODM是英文Original Design Manufacturer的缩写，称为“模式原创设计管理”，也有人称其为“设计代工”。在这一模式下，企业已经意识到产品设计在市场竞争中的重要性，开始致力于设计生产有自己特色的产品；换言之，是市场告诉企业没有好的设计，就不会有好的产品；而没有好的产品，所谓整合营销传播也不过是“王婆卖瓜自卖自夸”，并没有真正的市场竞争力。因此，这一阶段的工业设计与市场营销策略和产品推广活动结合得比较紧密。实际上，这已经不是孤立的就设计搞设计了。整合营销理念的介入，使企业意识到这不仅仅是产品设计本身的问题，只靠个别设计师的单打独斗而没有各部门的协调互动是不可能设计生产出好产品的；换言之，工业设计师必须跟生产部门、管理部门、市场营销人员紧密合作。工业设计师不能天马行空地自说自话，必须根据整合营销传播的基本要求，即和其他资源一起，发出统一的声音。这就意味着对设计的全面有效管理势在必行。
ODM模式为品牌建设开辟了道路，或者说是品牌营销的必由之路。但是目前在我国真正按照ODM模式将产品设计与品牌管理整合在一起的企业还比较少，这与我国对知识产权的保护不到位，企业热衷于走捷径、抄小路，满足于低成本模仿，而对开发新产品兴趣不浓有密切关系。
ODM模式的核心竞争力是设计技术水平，但ODM模式的健康运行需要有效的管理。现在有越来越多的经营消费类产品企业开始由OEM模式转型为ODM模式。由于消费类产品市场竞争激烈，这类企业希望通过工业设计协助企业建立客户可信赖的品牌形象，所以企业把工业设计作为其研发的一部分，通过创新和改良设计赢得市场。在核心技术开发门槛较低的情况下，终端用户需求成为市场差异化竞争的关键驱动因素。如联想公司自2002年以来建立工业设计中心，工业设计被定义为次核心竞争力，服务于公司PC及其外设、数码产品、手机等所有以消费类为主的产品设计，并且以创新的设计赢得了国内外市场对联想品牌的逐步认可。1.1.3 OBM模式与设计及品牌的互动拱顶
OBM是英文Original Brand Manufacturer的缩写，称为“原创品牌管理”，这是制造业的最高级阶段。此时，企业不仅有自主品牌，而且其品牌价值不仅仅是靠具体的产品来体现的，而是由独特的设计理念和品牌文化来表达的。换言之，是设计与品牌的互动拱顶实现了品牌的“珠峰效应”与价值，例如，世界著名企业“安利”、“壳牌”等。
在OBM模式下，设计已经由技术或战术上升为战略，成为企业战略的重要组成部分。这就是说，设计不仅创造产品，而且创造出新的商业模式，甚至创造出新的企业发展模式，所谓转型升级只有在OBM模式下才能够真正高质量地实现。这一模式下的设计与品牌互动拱顶有三个明显特征。
①卓越的设计与厚重的文化塑造出产品的形象特色。美国著名品牌学家詹姆斯•格雷戈里在《四步打造卓越品牌》一书中以名贵钢笔万宝龙（如图1-1所示）为例说明了这一点：“一支像万宝龙那样贵重的钢笔，在其特征上、设计上还有在写字的感觉上都显然不同于普通的钢笔，那就是为什么一支万宝龙钢笔要价225美元，而其他种类的笔只要1美元。”格雷戈里指出，这样大的价格差距是被卓越的设计和品牌特色拉开的。他形象地说：“品牌所赋予的特色通常会得到人[1]们一声‘哇’的惊叹。”图1-1 万宝龙钢笔
②设计组织化、混成化，即超越了设计师单打独斗的传统格局，更加强调高度组织化的团队合作，团队成员也是由不同领域的人员构成，不仅由材料专家、营销专家、品牌专家、软件专家组成，甚至还有心理学家、社会学家、文化学家、民俗学家的参与。这种混成化势必要求各方面的协调一致，必须有一个高度组织化、系统化的管理，设计不再仅仅是设计师的事，而是关系到企业许多部门的协同合作，因此它是企业管理的一个重要内容。
③设计的对象和范围得到极大的拓展，设计在企业中的地位得到极大的提高，上升到企业战略的高度。在这一阶段，设计的对象和范围已远远超越了具体的工业产品，形成了以产品设计为中心的全面设计体系，即包括从生产到销售，从产品到服务，从实体到形象，从产品的“硬设计”到组织管理、市场开发、企业形象等“软设计”广阔领域，即立足于企业战略的高度把整个企业作为设计对象进行统一设计。在这一阶段，不仅仅是产品本身的设计问题，还是整个企业的整体形象设计问题；也不仅仅是纳入设计师的核心关注范围。
OBM模式在我国还很不成熟，这与我们的体制、文化、科技等各方面条件不成熟有关。不过我们认为，该模式首先会在经营专业领域工业产品的企业得到推广，因为该类企业主要由核心技术的更替和演进来驱动市场，功能和技术领先成为市场决胜的关键，同时企业希望通过设计提升产品的整体质量，通过工业设计传达产品的价值感以获得专业用户的认可和忠诚度。如华为公司自1994年以来创建造型设计部，从事公司所有系统和网络终端的造型设计，造型设计部以专业化设计提升了华为网络产品的品质感和价值感，在公司国际化进程中协助华为产品塑造专业的品牌形象。
以上按照制造业的模式将工业设计分成三个发展阶段，并对各阶段的产品设计及品牌管理状态进行了简要的分析。需要指出的是，现实中的工业设计产业发展的道路要复杂得多，各阶段之间的界限也非常模糊，并不是截然分明的。即使在当今中国OEM模式占主要地位的情形下，在某种程度上也存在整合营销型的工业设计。当然，只有ODM模式和OBM模式大行其道之后，产品设计和品牌管理的互动拱顶才算真正走向了成功。也就是说，要提高我国制造业的层次，必须大力发展ODM模式和OBM模式。目前我国的制造业正面临结构性调整，逐步由劳动密集型向科技型转变，各企业已重视开发有自主知识产权的产品，政府也在加强对知识产权的保护。在我国的制造业中，ODM模式和OBM模式正逐步发展，这势必会推进我国由低设计含量的制造业大国向高设计含量的创造性大国发展，势必会有越来越多的企业开始意识到这个问题，重视这个问题。设计管理对企业发展起着重要的作用，如海尔的产品设计开发战略，海信的产品设计战略，联想、TCL的产品设计等。
注释
[1]詹姆斯•格雷戈里：《四步打造卓越品牌——品牌管理的革命》，哈尔滨出版社2005年版。1.2 设计师应具备的经理人素质
从事产品开发设计的人都知道，产品开发设计的失败率很高，然而大家几乎都是知其然而不知其所以然。很少有企业展开实验性的研究来探讨新产品不成功的原因。通常情况下，设计师要么把这种高失败率归咎于企业老总的思想意识不到位，要么是埋怨企业营销、财务、生产等部门不配合。实事求是地讲，在企业内部，对产品设计的这些掣肘因素都是存在的。但是这并不能成为怨天尤人的理由，因为企业的各个部门都有自己的职责，都可以拿出若干条不能够配合的理由，所以问题的关键在于企业内部不同职能部门人员之间的沟通与协调。那么，由谁来沟通协调？我们认为，在尚没有一个专门的组织之前，应该由设计师出面沟通协调。因为这些矛盾和问题都是围绕着产品开发设计而进行的，只有设计师最清楚问题的症结所在，也最有能力向企业老总说清楚此项开发设计的重要价值；也只有设计师能够向各个职能部门说清楚，为了此项开发设计需要什么样的配合。而这就意味着设计师所面对的不仅仅是物，还必须面对人；设计师要谋划的不仅仅是产品设计本身，还要谋划各个职能部门，因此，设计师应该具有经理人的素质。1.2.1 设计师的角色转换及传统设计师的心智结构短板“设计师”是一个比较受人推崇的头衔。他们普遍很有个性、富有灵气，善于以高超的想象和创意思维创造设计解决方案。就工业设计而言，主要是指三维空间产品设计的工业设计师。
犹如生产是为了消费一样，设计也是为了消费。而一件产品是否受到消费者的欢迎，往往与该产品所给予人的第一印象，即产品的造型与色彩等有很大的关系，这就会造成一种错觉，即工业设计的主要领域或中心工作就是外观形象的创造。就目前的实际情况来看，工业设计师所扮演的角色就是在产品设计开发阶段，以本身的创造性心智活动来塑造工业产品的形态，配合各类专业工程人员，并运用科技的成果制造出实用的产品，来充分满足人们的需求。在人们的观念中，设计属于艺术，而艺术是强调个性和自由的，这样一来，有着艺术情结的设计师普遍存在三种现象。
①对自己的设计师角色认识不准确，往往不能将自己置于企业的背景和社会现实中进行准确定位。比如，不少设计师艺术情愫膨胀，忽视普通大众的爱好和需求，总是想“引导”大众的审美情趣，做一些远离甚至背离消费者心理的设计。他们忘记了产品设计不同于纯艺术创作，不可以过分张扬艺术趣味；产品也不同于单纯供人欣赏的艺术品，产品设计一定要在审美与实用之间找到平衡点。因此，设计师在将审美因素加注到为企业设计的产品中时需要很慎重。因为所设计的产品必须满足市场需求，而不是满足设计师的创作欲望。甚至有一些设计师并没有致力于如何在企业现有的经济实力情况下提出符合企业发展战略的设计，而是好高骛远，提出一些不可能实现的设计。
②过分强调或张扬自己的独立个性。许多设计师喜欢说自己是搞艺术的，而艺术家都是极富独立思想和自我意识的，甚至表现出一种很酷的孤独感。对于设计来说，个性无疑是重要的。但是无论是在一个设计团队里，还是在企业产品开发的战略部署中，设计师永远都是团队的一员，是实现企业战略的其中一个因素，任何人都不能在工业设计中将自己的个性和自我凌驾于团队意识和企业战略之上。况且工业设计所具有的严谨性和科学性也绝不允许设计师有太强的个性发挥。一个设计师如果控制不了自己的个性或敏感的自我，那么唯一的出路就是离开企业，做自由设计师。比如像设计大师克拉尼一样，为自己做设计；像艺术家一样纯粹去玩个性，玩感受，玩自我。但这样的设计师就不是产品设计师了。
③从我国现行的设计人才培养模式来看，设计师在学校所接受的教育或者隶属于艺术学，或者隶属于工学，基本上没有隶属于管理学的，仅局限于本专业、学科的领域。其知识结构和能力基本上不涉及管理，到企业后又往往局限于设计职能而固步自封，很少介入管理的领域，因而管理方面的知识和能力就成为他们的一块“短板”，这势必造成设计的局限性和狭隘性。我们知道，在产品设计过程中，忽略任何一部分因素，都会给产品的制造、营销带来困难，从而阻碍整个产品的研发设计。
其实，产品存在的主要理由并不是它们的样子是否赏心悦目，而是因为它们所具有的功能是否可以满足人们的生产生活需求。也就是说，工业设计师必须透过设计理论、表现技法、市场调查、造型理论等专业技术，探求产品使用者的需求并设法满足这些需求。换言之，产品功能才是设计的核心，与产品功能紧密相关的一系列产品属性，诸如产品的安全性、耐用性、方便性等，都是设计中一个都不能少的要素。如此看来，设计师在角色定位上的口径是相当宽的。从徒手绘图能力、造型能力以及对色彩美学的了解和敏感度等方面要求看，设计师是视觉传达艺术家；从对产品结构、材料、功能等方面的把握能力以及工业技术知识等方面来看，设计师是产品制造工程师；从对市场需求的分析和把握、对营销原理和行销手段的熟悉来看，设计师是市场营销师；从与方方面面的沟通协调来看，设计师还是公关人员、客户代言者。1.2.2 设计师与管理者的分野与整合
由于设计师和管理者在文化背景、教育背景等方面有较大的差异，进而在观察问题的立场、思考问题的角度、解决问题的方式等方面有明显的不同。一般来说，企业的管理者对于生产、价格、利润、市场等有浓厚的兴趣。就工业设计来说，管理者往往是从增加产品价值的视角来看待设计的；在他们的心目中，衡量产品的设计是否成功，主要是看投资的回报率有多高，市场占有率有多大。而设计师就不会首先想到用财务或管理术语来检验他们的设计成果，他们更加强调其他与设计相关的需优先考虑的事项。在设计师的设计目标中，首先考虑的往往是性能方面是否更加优越、可靠；造型方面是否更加赏心悦目；材料方面是否更加低碳环保等。简言之，管理者从商业的角度切入，通常将“好设计”定义为能为公司带来更多利益；而设计师则往往会从更加多维的角度看问题，将“好设计”与商业利益拉开一定的距离，视野更加高远一些。这种分野在市场及设计竞赛中也经常会有明显的反差：产品在市场上销售得好，却并不见得是好设计；赢得设计大奖的设计，也不一定能在市场上卖得好。这种现象的出现往往更加坚定了管理者对设计的认识，因为管理者首选市场效应，“不论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。再好的设计，如果没有市场也是毫无意义的。因此，期望管理者向设计靠拢，俯就设计是不现实的，正确的思路是使设计者成为管理者。
设计师在各种角色中转换，但有一个角色没有阐述，这就是“管理者”。什么是管理者？在文献上没有正式或普适的定义。但提到管理者，一般来说总是与地位和功能有关。就地位来看，管理者的头衔就是指在一个组织中高于一线员工的人员，这个意义上的管理者有不同的层级。就设计师而言，既可以是一个管理者，也可以是一个被管理者。从功能的角度来看，所谓管理就是对事物或人员的组织、协调与掌控。如财务管理、市场管理、仓库管理、储运管理等，设计管理也在其中。设计者成为管理者，并不意味着设计自主，设计统御一切；也不是所谓换位思考，完全以管理者的眼光来对待设计。而是说要实现更高层次的整合，实现有效的现代设计管理。设计管理者的位置如图1-2所示。图1-2 设计管理者的位置1.2.3 现代设计管理对设计师的要求
现代设计管理对设计师究竟有哪些要求？我们就这个问题对宁波一些企业进行了广泛调研，普遍认为设计师必须具有设计和管理两方面的知识和经验的积累，才能够胜任设计岗位。具体来说主要有以下三个要求。
①善于调动和运用企业的各项资源，包括人脉资源和各种保障性资源，从而组织和创造出一个良好的设计环境。
②善于组织和协调设计师之间的沟通，营造出良好的设计研发氛围。
③善于把握设计的潮流，捕捉设计的信息，能对设计方案做出全面而恰当的评估。
以上是现代设计管理对设计师的基本要求，换言之，一个设计师要想在设计的道路上比较顺风顺水地获得成功，不能埋头只管干自己的，必须要环顾上下左右，吸纳所有的正能量为设计服务。从设计管理的角度来看，现代设计师应该充分理解和认识现代设计的整合性特征。现代企业的设计管理是一个资源整合的过程，其中每一个要素都是整个过程的一个重要环节，任何环节或部分发生问题都可能导致整个设计搁浅。如果从产品开发设计作为企业的核心命脉来说，整个企业就是一个设计团队，或者说是大团队。在现代企业发展中，设计越来越成为一项有目的、有计划，企业各部门相互协作的组织行为。且不说产品设计必须符合企业发展战略的要求，必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针的要求。如果设计师对这些宏观方面的东西一点也不把握，那么他的设计很可能事倍功半甚至费力而无功；单就设计实现的条件来说，设计需要建立在企业的经济状况、工艺水平、生产条件等物质基础之上，还需要市场情报部门的支持。另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，都必须结合企业自身的特点进行管理。在这样的背景下，缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时，设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻和实施。
设计师必须深刻意识到，传统意义上的设计团队虽然属于设计的核心力量，但相对于大团队而言，它仅仅是一个小团队，其核心能量的充分发挥有待于整个大团队的协调运作。所以对于现代设计师来讲，不仅要清楚地认识到小团队中的每个成员在这个过程中所起的作用，而且要清楚地认识到大团队中每个职能部门在这个过程中所起的作用。这样，才能避免因为某一个环节的出错、掣肘而影响整个设计开发过程的顺利进行。1.3 全面设计管理是企业可持续发展的需要
中国企业自觉地意识到设计在企业发展中的重要地位还是比较早的，但真正意识到设计管理的重要性则是比较晚的。早在改革开放初期的1987年，当时已经在国内冰箱市场上崭露头角的万宝电器集团，在市场竞争意识的驱动下，最早自觉意识到产品设计在抢占市场、拓展销路方面的重要作用。他们在国内首创了校企联合开展产品设计研发的崭新模式，与广州大学合作成立了“广州万宝工业设计研究院”。翌年，广州美术学院的一些教师又创立了“南方工业设计事务所”。这是国内较早开设的面向全社会，承揽工业设计业务的民办研发机构。接着，在深圳又诞生了“蜻蜓设计公司”，该公司是由上海、苏州和杭州等地的设计人才合作开办的。他们舍近求远南下寻求发展，足见当时在长三角地区尚不具备工业设计公司生存发展的条件。可以说，“南方工业设计事务所”和“蜻蜓设计公司”这两家工业设计公司正应了“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”的前瞻意境。它们依托珠三角地区迅速崛起的乡镇企业和民营企业，设计出了大量进入国内外市场的家电产品以及时钟、灯具等，开创了中国工业设计业的先河，同时也为该地区成为中国领先的设计产业集聚地奠定了人才基础。在他们的榜样力量促动下，先期成立的广州万宝工业设计研究院也开始由专为万宝电器公司设计产品，逐步发展为向社会提供各类产品设计、平面设计、室内外环境设计的综合性设计实体。1.3.1 中国企业的设计管理现状
我国的设计力量主要集中在广州、深圳两地，这是国内工业设计产业最发达的地区。此外，北京、上海、无锡、天津、南京、宁波等经济发达城市也聚集了一些设计力量。但与发达国家相比，中国企业界大多数管理者的设计意识不强，对设计在产品竞争力中的重要意义认识不足，一些驻厂设计师的宏观管理意识也非常缺乏，往往只是安于执行上级分派的设计任务。有些企业虽然意识到设计的重要性，但缺乏统筹管理，产品结构设计由工程部门负责，产品视觉传达设计由公关部门或市场开发部门负责，环境设计则由基建部门负责，整个企业以一种随意性的混乱方式开展工业设计，缺乏协调的整体控制，使得设计没有发挥其应有的作用。
我国的设计力量主要是以企业自有工业设计（即驻厂设计）和设计咨询企业设计两种方式存在，现分别阐述如下。
1.企业自有工业设计管理现状
企业雇佣设计师的目的是为了满足企业对产品形象或者品牌形象塑造的要求，通过设计创新或改良使产品具有市场竞争力。从目前来，看雇佣设计师的企业大致存在三种典型的模式。
一种是没有专门的设计部门，由市场部或者研发核心部门管理工业设计，工业设计工作全部外包，即我们通常所说的ODM模式。企业雇佣熟悉工业设计的项目负责人来跟踪和监控受托方的设计进度和质量，如夏新公司在开发A6手机等成功产品时就是通过ODM模式，选用韩国 Designhouse的解决方案实现的。另一种是在公司结构设计部或者工程部，设置造型设计师岗位。此时，企业对工业设计的定位基本停留在为产品作美化装饰的阶段，或者是作为结构设计的补充，如国内通讯企业中的华为、中兴就是采用这样的组织结构形式。另外，还有一种是确立工业设计的领导地位，工业设计定位为企业的次核心技术，特别是将工业设计定位为产品创新的引擎以及品牌塑造的利器，整合相关的结构设计、界面设计、包装广告设计业务为公司品牌塑造以及市场创新提供支持。如国内明基、联想等企业设置了相对独立的工业设计中心，由企业高层来直接领导，在企业研发和市场营销方面最大限度地借助工业设计提升产品竞争力。综合来看，不同企业的不同管理方式都在各自领域一定程度地证明了设计部门的有效性。至少在目前来看，这些都反映了企业的真实需求和恰当的策略取向。从发展角度来看，工业设计的定位和功能是被市场和企业不断试验并验证过的，正受到越来越多的关注和重视。特别是中国在从制造大国走向自主品牌创造的道路上，知识产权的要求促使企业更加重视产品创新和品牌塑造，从而更多地借助工业设计来实现这些目标。
经过近30年的发展，工业设计作为一个企业生存发展的核心竞争力，越来越被中国现代企业所接受，诸多生产型企业特别是沿海地区的企业，相继在公司内部成立了自己的工业设计部门，雇佣驻厂设计师为本企业进行设计工作。驻厂设计师一般不是单独工作，而是由一定数量的设计师组成企业内部的设计部门，或者加入到产品开发部门，从事产品设计工作。但目前仍存在诸多突出问题。
首先，企业管理者认识不到位。不少企业管理者总是太过于关注眼下的经济效益、市场效益，为此他们往往宁可采用保守陈旧的技术、材料、工艺等以降低成本，也不愿意冒险尝试新技术、新材料及新工艺。这势必阻碍设计的创新。有的企业领导甚至对设计有一种错误的认识，认为这只是在产品的表面做一些花样文章，不过是对产品的一种装饰。他们根本没有意识到设计在整个企业生存发展中的作用。因此，对管理者进行设计管理教育是必需补上的一课，给企业的管理者灌输现代设计管理的理念，使企业从上到下形成一个统一的设计管理体系，使企业的各个部门、每一位员工齐心协力，积极地参与到企业的设计管理中去。
其次，设计组织结构不完善。很多企业设计师职数很少，更没有专门的设计管理者，不仅不能形成团队优势，甚至是企业相对弱势的部门。比如一些企业在资金投入等方面卡得过紧，致使设计师为节省成本而跳过某些过程与环节，结果往往导致设计的大返工，再回到设计阶段进行设计上的调整。由于设计管理流程不规范，给一些企业带来了生产和流通过程中的麻烦，并造成了设计的混乱。
再者，缺乏不断创新的活力。一方面，驻厂设计师一般对企业的各个方面都较熟悉，因而设计的产品能较好地适应企业在技术、工艺等方面的要求，这是其优势所在；但另一方面，这些设计师因长期设计某一类型的产品而往往导致思维定势、僵化，缺乏新观念的刺激，导致设计模式化。因此，一些企业不得不邀请企业外的设计师参与特定设计项目的开发，以引进新鲜的设计创意。还有不少企业认为设计只是一种为产品、包装、展示或宣传所进行的零散性工作，它们与企业的其他事情毫无关系。同时，企业内部不同领域的设计人员也缺乏沟通，产品设计是由工程师们进行的，而视觉传达是由公共和市场研发部门的人员负责，环境则由基建部门负责。如果没有跨越传统部门界线的设计管理机制，混乱在所难免。
最后，不少企业是以一种随意的方式来开展设计的，缺乏系统的考虑。当他们认为需要设计某一产品或包装时，便聘请一位设计师进行设计，以应一时之需，而下次设计任务，也许会请另一位设计师来进行。在这种情况下，设计既不是系统的，也不是连续的。因而企业生产出来的产品在外观上和功能上都缺乏有机的联系，而不像是同出一门的“兄弟”，这就给消费者识别企业的产品带来了麻烦，影响了产品的销售。
业界将设计管理分为两个层次，即战略性的设计管理和实务性的设计管理。战略性的设计管理是指在战略的高度，将设计作为企业运作的一个重要组成部分，对整个企业的各项活动贯注相应的企业设计理念，并进行相应的规划与指导。实务性的设计管理是确保企业具有一个运转良好的设计部门，作为企业在设计方面的智囊，实施具体的设计任务。目前我国企业中设计管理的绝大部分还仅仅处于对设计部门进行管理的低层次阶段，真正导入设计管理的企业为数不多。在设计部门的管理方面，许多企业有“设计科”，但这些部门多以传统的工程设计为主，明确工业设计部门的企业较少，且这些设计部门大多由技术厂长或总工负责，对新产品开发决策的参与权有限；另外，这些设计部门还无法得到企业决策者的足够信任，因为企业并没有将设计部门置于企业发展的核心地位中。
2.设计咨询企业设计管理现状
随着企业对设计的重视程度的提高和社会分工的细化，在中国沿海地区出现了协助产品研发的专业性工业设计企业。但是这些工业设计企业的规模一般都比较小，其管理者往往既充当设计者又充当业务员，设计管理往往被忽略。不过也有一些较大的设计公司在设计管理上做得不错。例如成立于1995年的上海龙域设计公司，现在已经发展成为一家规模化、多元化、国际化的设计公司。该公司以超前的设计理念、合理的设计管理模式成为国内颇具影响力的设计公司，在与国际顶尖企业和设计组织的成功合作中，不仅提升了设计能力，而且创造出了一套行之有效的组织结构和管理模式，逐步建立起具有中国特点的设计行业新形象和新标准。现在的龙域已成为上海最具规模、并且始终保持着活力的卓越工业设计公司之一，获得了国内外同行和制造企业的普遍赞誉。
龙域公司的组织划分比较细，它依据不同职能将人员分为市场及用户研究团队、工业设计团队、结构设计团队、产品生产技术支持团队和商业辅助设计团队。各个团队的基本职能也都有所不同。
①市场及用户研究团队是专门负责从事市场及行业信息的收集和整理分析的部门，他们在为多家跨国公司提供产品市场分析工作的同时，不断扩充和更新公司自身的基础信息资源库。这不仅缩短了日常设计业务前期的市场分析周期，更有利于从宏观上及时把握市场最新动态，在为客户节省调查成本的同时还能保持极高的准确性。作为专业的工业设计公司，团队一直致力于产品方案的系统解决及与产品相关的设计服务。
②工业设计团队是核心团队之一，基本上是由国内外资深设计师组成。擅长产品概念的完美演进，同时又对产品的商品化进程有深刻的理解。在与国内外品牌企业的合作中，建立了一系列成效卓著的设计控制体系，为最终的产品设计品质提供了保障。
③结构设计团队是与工业设计团队里的核心团队之一，是产品实施过程中的重要技术保障。与工业设计团队的紧密协作，使每次设计提案的质量都得到充分保证。同时，丰富的产品化经验也确保了龙域能够为客户提供从模具跟踪到量产监控的全程产品解决方案。
④产品生产技术支持团队是龙域特设的“施工团队”，对新研发的产品具有极强的理解能力和实现能力。如果客户需要，该团队可以提供从零件到整机的一站式服务。
⑤商业辅助设计团队是龙域特设的“品牌传播团队”。主要是协助客户完成与产品及品牌相关的所有视觉设计项目。该团队基于对产品品牌传播及其市场竞争规律的充分掌握等独特优势，帮助客户的产品在品牌化的道路上赢得先机。
综上所述，国内的许多企业虽然已经开始重视设计，但是还未能将设计和管理整合到企业的体制之中，仍脱离不了以市场、技术等习惯因素来指导产品开发的传统模式。许多企业尚没有深刻认识到企业所产生的任何一种产品都是企业的一面镜子，都会对企业形象产生影响，因此必须统筹管理。在这些企业中，设计实际上完全没有得到管理，甚至没有被看作是一种使企业内部协调一致的潜在力量。这些企业每年都在设计的各个方面花费大量的人力、物力，如产品开发设计、广告宣传、展览、包装、建筑、企业识别系统以及企业经营的其他项目等。但是，由于对这些不同的设计方面缺乏协调的控制，往往使它们各自传达出的信息毫无关联甚至相互矛盾。这样便失去了用设计手段建立企业完整的视觉形象、确立企业在市场中的地位并扩大企业影响的机会，浪费了一项重要的企业资源。1.3.2 中国企业可持续发展亟待设计管理
我国的现代设计从改革开放至今已走过30余年，很多方面虽已取得长足的发展，但毕竟与国外百年的经验有很多差距。在一些中小型企业、甚至大型企业的管理过程中，设计管理似乎并没有或者根本就没有进入高层的视野中。其他方面暂不说，就其产品开发方面缺乏延续性、战略方向、市场竞争力、卖点、差异性等劣势，就给企业带来一系列问题。在设计理念上仍无法与韩国、日本、美国等发达国家比肩。比如，在企业界中有些管理者设计意识不强，认为设计在产品竞争力因素中可有可无；一些驻厂设计师的设计管理意识十分淡薄，往往将自己定位在一个单纯的执行设计项目的位置；有些企业虽然表现出对设计的重视，但却将这项具有系统性的工作割裂为许多条块，如产品设计是由研发部门负责，视觉传达设计由公关部门负责，市场调研由市场开发部门负责，设计经费预算由财务部门负责，整个企业以一种随意性的混乱方式安排设计，缺乏整体的协调控制，难以形成合力。针对以上问题，现代企业的可持续发展亟待设立或加强对管理者的设计教育和对设计师的管理教育，并整合资源、建构跨部门的设计管理体系，以扭转这种无序、低效的局面。
许多企业之所以对设计不重视，尤其是对设计管理没有概念，主要是经验主义在作怪。以浙东一带的中小民营企业为例，在改革开放初期，他们一路蓬勃发展，那是因为发挥了比较优势。即这些企业规模小，直接面对市场，机制灵活，主要投入的是一般劳动密集型产品，且工艺简单，一学就会；虽然质量上有一些问题，但价格较低，适应了当时我国居民收入水平较低、对产品需求的档次要求较低、对价格反应较为敏感的消费态势。但是，随着经济社会的进步和人们生活水平的日益提高，消费者对产品的要求发生了质的变化。质次价廉的产品不再具有优势，物美价廉（一般商品）的产品和物美价贵（奢侈品）的产品，成为当今社会消费市场的主流。于是，那些靠简单粗放生产而尝尽甜头的企业开始吃苦头了，他们开始认真思考和重新寻找自己的市场定位，而这个过程依然是一个重新认识自己、比较优势的过程。毫无疑问，这些企业的可持续发展必须转型升级，而强化设计无疑是最重要的路径之一。因为，制造业的可持续发展必须由单纯依赖低廉的人力资源转向更多地依靠工业设计。
随着市场竞争的日益激烈，不少企业已经把设计提升到战略的高度，通过设计增强产品的差异性和优势性，传达企业形象的独特性，从目标用户的某种价值观出发，从竞争中脱颖而出。设计具有引导消费，进而引导潮流、定义未来的潜力。对企业来说，在开发新产品的过程中，保持预测赢家的能力是让企业始终立于不败之地的法宝。从某种意义上说，设计就是对未来的一种预测。
但是，随着企业设计工作的日益系统化和复杂化，设计活动本身也需要进行系统的管理。因为现代经济社会对设计有了更高的要求，设计的广度与深度已使得设计很难再依靠个别设计师单打独斗来完成。现代设计活动是群体智慧的结晶，要使设计达到最大的功效，就必须依靠各种专业人才的通力合作。正是基于此，索尼公司才坚持认为“产品是集体智慧的结晶”。现代设计的性质决定了设计管理的必要性，在欧美工业发达国家，已经将设计管理放在和企业管理同等重要的地位。
设计与管理的结合可以为企业创造一个高效而富有凝聚力的设计团队，为设计师提供一个合理而清晰的设计流程，让设计成本更接近目标成本，实现真正有序和有效的产品开发。尽管目前系统的设计管理方法在我国中小民营企业尚未大规模地应用，但并不代表这些企业不需要设计管理，只是很多企业没有找到设计矛盾的解决办法。实际上，只要有设计，就有设计管理的需要和存在。一些企业发现了设计方面的问题，但是用常规的管理手段没有得到有效的解决，这就需要设计与管理相结合，寻找一种新的、针对设计矛盾的解决途径。随着制造业的深入发展，企业经营模式的逐步升级，这两股产业的核心力量必将发挥更大的作用。
设计管理是企业竞争发展的重要手段。设计管理通过对产品创新战略的研究，促使企业开发出新的产品，最终促进企业的发展。同时，企业对新产品问题提出了更为全面、科学的管理要求，不仅注重产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，更强调创新设计思维贯穿新产品构思、设计、试制、营销的全过程（包括与产品有关的一切因素，如营销活动、公众服务、售后服务以及与企业有关的视觉形象的各个方面，包括商标、环境、色彩、企业文化等各方面的形象）。在技术与艺术结合、开发与市场结合中，突出产品设计创新（包括功能创新、形式创新、生产工艺创新等）、营销创新、品牌创新、服务创新等多维交织的组合创新。
由于激烈的市场竞争，任何一项设计活动都不可能由一两个人独立完成，它需要交叉背景及不同学科背景人员的配合来共同完成设计工作。由于产品在由构想变为商品的过程中，与许多环节发生联系。因此，设计师必然要与市场、管理、工程、营销等各部门相互合作，彼此互动，才能有效地完成任务。但是，在目前情况下，当设计师被指派为设计小组负责人或设计经理时，大都缺乏管理方面的知识和有效管理的技能与训练。他们常常从自己的角度出发，在设计中追求环保、品位、社会理想与责任，而不能从管理人员的角度去思考设计的目标。因此，会浪费很多资源，不能适应目前复杂多变的企业环境和市场环境。此外，若将此任务交给毫无设计经验的管理人员，由于他们缺乏设计方面的知识背景，总是从机械或会计等专业的角度去分析需求，预测产品走向，未做好充分准备就评判设计方案；加之不能有效判断，过于关注利益，把好的设计简单定义为销售得好的设计，给设计师造成不少困扰。这是由他们不具有指导决策与建立设计战略与策略的能力造成的。
所以，设计师有必要及时了解市场动态和消费者需求的变化，使自己成为企业竞争的有力一环。同时，管理人员也必须了解设计，把设计当作公司经营的战略工具，完全融入公司发展的整体战略中，增加产品的市场竞争力。1.4 基于品牌管理的系统设计理念
品牌的英文单词是brand，源于古挪威文brand，意思是通过烧灼打上烙印。最初的含义是指在牲畜的身上烙印标记，以便使自家的牲畜与别人家的相区别。到了中世纪，欧洲的手工艺人在自己打造的艺术品上烙下标记，以便顾客识别该产品的生产者，这可以说是最初的商标。除了起到识别作用外，它已经具有品质担保和一定的品牌承诺的意思，这实际上就是品牌的雏形。随着商品经济的发展，品牌承载的内涵在不断地扩大。1997年，品牌专家戴维森提出了著名的品牌冰山概念，指出品牌的显性标识部分，如品名、徽标等，不过是浮出水面的冰山一角，仅占品牌内涵的15%左右；而品牌的隐性部分，如文化、价值、定位等，则蕴藏于水面之下，约占品牌内涵的85%。美国著名管理学家彼得•德鲁克曾经指出：“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了。”美国著名营销专家莱瑞•莱特则更加明确地指出：“未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更重要。拥有市场的唯一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。”正是在这个意义上，我们认为设计绝不是孤立的具体产品的设计，而是基于品牌管理战略的系统设计。1.4.1 设计管理与品牌战略
设计管理与品牌战略的有机结合，是现代企业管理中最重要的课题之一，因为这是实现企业可持续发展，并在激烈的市场竞争中成功胜出的关键环节。
品牌战略一般分为总体经营战略和分项经营战略。总体经营战略是为实现企业的总体目标，对企业的未来发展所作的长期性和总体性规划，它是统筹企业各个分项战略的指导纲领。而各个分项战略如市场营销战略、投资战略、新产品开发战略等，则是企业具体部门为实现企业总体经营战略而制订的具体战略方针。因此，企业总体经营战略目标的实现又必须依托各分项战略的实施才能得以完成。
设计管理是企业在总体品牌战略下为使设计渗入各项工作而确立的总体设计方针。英国著名设计管理学者彼得•格罗布指出：“从管理的角度而言，我把设计看作是完成公司产品目标，包括为达到目标所需信息的一种计划，因此可以说，设计管理是通过组织运作的计划过[1]程。”格罗布将设计管理界定为设计计划，是侧重于某一个具体产品所制订的设计要求、方法、步骤等具体实施方案。然而，设计计划的制订必须在品牌战略的指导原则下进行。换言之，设计计划的实施过程也必须围绕如何实现企业品牌战略的目标来进行。英国设计管理学者欧克雷认为，设计管理与企业的品牌战略有着紧密的内在联系。企业品牌战略是设计管理的基础与关注焦点，各项设计计划都是为实现企业总体品牌战略而采取的行动。正是品牌战略为各项设计活动提供了明确的方向和目标，因此它是设计真正取得成功的基本保证。所以，必须在品牌战略前提下，开发以产品为中心的系统设计；反之，如果产品设计是建立在偶然性与随意性的基础上的，而不是基于品牌战略的框架内精心的系统设计，那么以后要重新塑造或者整合品牌将要付出更高昂的代价，且将面对更加异常的困难。因此，设计必须加以管理，而设计管理的意义之一就是能够更好地为品牌战略服务。
设计师并不仅仅关注传统意义上的具体产品设计，更要注重企业怎样创建和提升品牌价值，实现企业的品牌战略。从提出概念、研发产品到营销推广，并最终建立企业品牌，是一个设计管理的过程。这一系统过程中的每个环节都需要设计师去规划、设计，不仅需要与企业各阶层交流，而且需要通过公司产品的统一形象设计，在市场上产生很强的视觉冲击力和统一感，以提高公司品牌的认同感。所以，设计管理是建立成功品牌的重要因素之一。企业实施品牌战略，提高自己的设计管理水平，对于提升经营能力、发展规模经营、使企业的社会效益和经济效益得以倍增，以及对整个企业加快现代化发展，既有重要的现实意义，更有深远的战略意义。从企业更本质的意义来说，实施品牌战略与设计管理相结合的战略，是提升品牌价值一个至关重要的条件。1.4.2 设计管理与品牌定位
品牌定位是品牌战略的基础和首要任务。有人甚至认为，品牌的定位正确了，就等于品牌的战略成功了一半。“定位”这个术语最早是由美国两位广告经理艾尔•列斯和杰克•特罗于1969年在《广告时代》发表的名为“定位纪元”的系列文章中提出来的。他们的定义是：定位是指针对潜在客户的心理采取行动，即要为产品或服务在客户心目中确定一个适当的位置。菲利浦•科特勒则认为，定位就是对公司产品进行设计，从而使其能在客户心目中占有一个独特的、有价值的位置。所以，品牌定位与设计管理有密切关系。主要体现为以下两点。
①品牌的差异化定位。这是品牌定位的基本原则之一。品牌因其差异性而给消费者留下深刻印象，所以品牌定位的本质是塑造品牌的差异性，在当今这个日益同质化的时代，差异化成为企业制胜的法宝。事实上，在市场上存在着不同消费层次和消费群体，因而产品差异是市场发展的必然趋势。产品差异化战略实施主要体现在设计上，换言之，通过对产品的设计创造差异性，消除雷同性，使产品富有个性的外形、色彩、性能，以及品牌主张，构成独有的“品牌DNA”。因此，设计是实现产品差异化战略的重要途径。
②品牌的竞争性定位。品牌战略必须考虑市场环境，清楚地知道企业处于什么样的参照体系之中，如何处理与竞争对手共有的品牌特征等。如果设计能力强大，就可以采取首位战略，即把最具有核心竞争力的东西确定为主题，做强做大这一主题价值，力争取得第一的定位。如果设计能力一般，就可以采取避强侧击战略，即避免与强大的对手直接交手，而是迅速进入某一细分市场并以独特的设计站稳脚跟，在客户心目中迅速树立起自己的形象。1.4.3 设计管理与品牌识别
品牌识别是设计管理中最为关键的内容之一。品牌进行定位后，就必须有一套清晰、丰富的品牌识别设计管理，即基于物理性和心理性的各种维度对品牌进行描述和写真，创造或保持与品牌有关联的事物和理念，使品牌成为超越产品的存在，同时又赋予产品生命和灵魂。
品牌识别的设计必须有助于驱动品牌形象使其按照管理预期实现，避免出现形象与组织预期相背离的情况，否则便意味着品牌战略的失败。另外，品牌识别设计必须有助于建立、巩固和加强顾客关系，品牌识别设计不仅通过向顾客承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益，而且通过向其他品牌提供可信度来创造关系价值。正因为如此，所有的强势品牌毫无例外地都拥有清晰、独特、丰富和活力的品牌识别。如著名汽车品牌宝马（BMW），就以“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望”的品牌识别在世界范围内广受推崇。
从品牌的内涵来看，品牌识别的设计由表及里可以分为三个层次。
①产品外在标识，即为了同其他产品相区别，而在名称、徽标、符号、图案等方面进行的系统设计。这些设计对品牌端识别有明显的指引作用，如果缺乏设计管理就会造成混乱，进而影响企业的声誉。美国的三大汽车工业支柱之一的克莱斯勒汽车公司，为扩大实力和影响，东渡西欧大肆吞并小汽车公司。但由于公司的领导者没有意识到设计管理的重要性，导致企业如一群乌合之众：有的汽车挂的是自己原来的标志；有的则既有自己的标志又有克莱斯勒的标志，使人们感到无所适从，迷惑不解。从而也使消费者对其公司的整体实力产生怀疑、丧失信心，致使克莱斯勒公司东扩西欧的计划马失前蹄。究其原因，就在于它没有建立起统一的管理体系。
②产品整体形象，即彰显某种特性、品质和服务的品牌特质，是品牌属性、价格、声誉、广告风格等因素的无形整合，使品牌形象识别成为可能，每个品牌都要有自己的个性，这种个性也将体现在企业的所有产品中。品牌的建设需要企业各部门的共同努力塑造，品牌建设的好坏直接影响企业自己在市场上的品牌形象，即企业在消费者心目中所建立起来的直接品牌形象。因为消费者最真实的感受是来自对品牌形象的体验，即该品牌形象是否满足消费者的需求，是否符合消费者的消费期望。这种体验会直接形成一个强有力的辐射圈并不断辐射开来，影响更多消费者的消费行为。
③产品文化内涵，即产品所蕴含的情感、所象征的社会地位、所代表的生活品位等。这就是说，设计的领域会大大拓宽，即不仅是设计和销售产品，还设计和销售理念。如果企业对此类市场状况不够敏感，不能在设计中充分地彰显出来，很可能进行的是目标失准的产品开发和主观臆断的市场定位。
从设计管理的角度来看，要完整地实现上述品牌内涵，设计识别必须做好两项工作：一是设计品牌识别要素模型，即什么样的品牌识别能够完整地定义和展现目标品牌；二是设计品牌识别实施系统，即在一系列具体的工作环节中如何使品牌识别贯彻到位。
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