敏控创变——自定义成功项目管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-09-22 13:22:10

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作者:王二乐(等)

出版社:电子工业出版社

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敏控创变——自定义成功项目管理

敏控创变——自定义成功项目管理试读:

前言

“成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因。如果企业费尽心思开发出来的产品没人想要,那么是否按时、按预算完成计划就无关紧要了。”——埃里克·莱斯《精益创业》

今天的组织,无时无刻不面对着来自两方面的压力和挑战:

一方面,需要通过不断强化质量、成本、效率、客户满意、现金流及利润等基本功,即通过运营的精益化,来保持现有业务的持续运营能力。

另一方面,为了未来的生存与差异化竞争,需要基于用户思维,通过更加主动的产品服务或技术创新突破,经营模式的转型变革等战略部署,打造组织快速响应环境变化,捕获稍纵即逝商业机会的敏捷力。

伴随着商业环境指数级的快节奏变化,无论是因战略目标部署的驱动,还是应运营改善要求的驱动,组织的创新变革势在必行。作为变革交付的机制,成功的项目管理就变得尤为关键。

针对唯一性和独特性的项目特征,因其临时性的组织特点,特别是挑战性的变革特点,再加上越来越未知的不确定性和非连续性动态变化环境,如何因地制宜,因时而变地快速、灵活、有效完成项目,尽早实现项目价值的“敏捷”交付,这种需求与日俱增。

但众所周知,项目高失败率、高失败机会成本以及面对复杂多变环境下的高风险特征,使得组织又不得不强化对项目的治理管控要求,即实时掌控项目的“受控”状态。

事实上,降低项目的失败率、提升项目的透明性和决策效率一直是项目管理人士探索和寻求突破的方向。

作为全球公认的结构化项目管理方法——受控环境下的项目管理(PRINCE2®),就是项目管理最佳实践的总结和提炼。有效地借鉴这类共性的项目管控方法,吸取他人的经验教训对保障项目的成功十分有益。

如何动态平衡项目“受控和敏捷”的双重要求,如何无缝桥接“共性方法和个性情境”之间的差距,就成了每个组织、每个项目、每个创变者,即项目经理们需要面对的现实挑战。

本书作者基于多个甲乙方的不同项目实践案例,并结合公认的最新项目管理实践方法论,总结出基于组织情境的敏捷受控项目管理方法,即每个个性组织针对一个个独特的项目特征,如何自定义项目的生命周期、项目的成功标准、项目的内涵与外延、项目的有效方法和工具等方面。

其核心精髓就是通过主动适应外部商业环境,充分善用组织内部环境,清晰界定项目自身环境,在借鉴他人最佳实践的基础上,搭建有效的项目管控环境,平衡项目受控与敏捷交付的双轨制,助力创变者,即项目经理们最终完成极具挑战性的目标,转化变革成果,实现创变收益。

本书的目的就是希望能在公认的项目管理最佳实践与组织基于个性情境的实践需求之间搭起最后壹公里的连接桥梁。成为创变者、项目总监、项目经理及其他专业人士,基于组织情境,动态平衡项目受控与敏捷交付的专业工具书。

全书分三篇,共十章。为了帮助读者有一个相对轻松的阅读体验,书中配套的导读微课分三小节分别介绍每篇的核心要点。同时每章结束也都有一个小结便于理解记忆。

创变蓝图篇(E篇),主要以变革生命周期为主线,以变革愿景蓝图为基准,以实现变革成果收益为目标,从不同视角解读变革中如何实现两个协同:组织的创新变革项目如何与公司的战略目标协同,即纵向协同;组织的商业变革项目如何与日常运营协同,即横向协同。

方法工具篇(K篇),主要以公认的项目管理和敏捷实践指南为基础,从组织个性情境特征分析为出发点,借助有效的方法、工具、实例、案例、故事、贴士等手段,桥接共性的良好实践如何在个性的项目环境中应用落地,从而实现组织“如何受控”与项目交付“多么敏捷”的双重治理目标。

敏捷行动篇(M篇),主要以创变者角色的项目经理如何重新定位自己的角色为出发点,通过自己的内修外炼,阐述如何打造敏捷高效团队“人心工程”的思路、方法和工具。

这里,我们感谢张引先生、问静园女士、任晖先生、刘亮先生、刘磊先生、张伟龙先生,你们认真仔细的审校工作是本书阅读质量的保证。

我们感谢汪笑天先生、黄毅女士、王庆付先生、吴新颖女士、洪毅先生、王永霞女士、杨泉先生,你们高价值的案例、工具和建议,增添了本书的实用性。

我们非常感谢张宸源先生,你高质量的图文编辑以及出色的整体协调组织工作,是本书按时问世的保障。

我们要特别感谢招商银行数据中心提供的变革转型项目案例以及招银云创信息技术有限公司提供的敏捷熊猫看板工具实例,让我们能够直观地理解基于情境的成功项目管理的有效实践方法和落地工具。

衷心感谢我们的家人,你们的理解与包容让我们在煎熬时选择了坚持。

最后,我们一定要感谢所有学员和读者朋友,希望本书中的观点、知识、方法、工具和案例,能够对你们有所帮助!

注释:

1.书中的“项目”泛指项目(Project)、项目群/集(Program)、项目组合(Portfolio),需要读者基于情境按需自定义。

2.书中的“敏控”指既敏捷又受控。其中的敏捷(Agile)泛指平衡灵活性和稳定性的思维、方法或能力,需要读者基于情境按需自定义。

3.书中的“创变”泛指一切改变(Change),需要读者基于情境按需自定义。创变蓝图篇(E篇)第1章不同视角看创变:项目经理走向创变者“摄影,有时就是一个角度。角度换,万物变。摄影在于变,变才是天地万物的永恒之道。时光变,则眼前万象因时而动,此则摄影存之道也。”——王警 自由摄影师

看看商业新闻,创业、创新、变革、颠覆、转型——这些关键词已成为每日新闻出现频率最高的热词。这也佐证了我们正处在一个激荡变化的时代。(1)

正如2016年“中国组织能力调研”的数据分析报告显示,工业时代看重的质量、成本和效率等组织能力,已经被用户导向、创新和敏捷所取代。对大多数组织来说,质量、成本和效率已经是其组织能力的基本功,对组织业绩差异化的作用在明显减少。

在移动互联时代,团队需要更多打造的是组织的动态适应能力,确保组织与时俱进,不断关注用户需求和痛点,通过持续创新和敏捷迭代,创造客户价值,提升组织的竞争力,实现绩效目标。

因此,在这个新时代,无论是快速成长型组织,还是传统的大中型企业,面对日益复杂的多变环境,如何在内部化繁为简,如何从外部捕获机会,把不确定的环境复杂性转变成自己竞争优势的能力,即组织持续创新变革的能力就极其重要。

事实上,我们正进入一个人人都是创变者的时代。我们把做出改变现状决定,同时付诸行动,并主动推及或影响他人的实践者,统称创变者。形形色色的创变者,已成为组织变革的中间力量。

项目经理,作为项目组织中关键的创变者角色,其理念、视角、方法、路径和坚守都是项目成功的关键影响因素。

贴士 美国项目管理协会(PMI)的人才技能三角模型

无论是因战略目标部署方案的驱动,还是应运营改善的要求,组织的变革势在必行。作为变革交付的机制,如何在日趋挑战的约束条件下,完成产出,交付成果,实现收益,成功的项目管理就变得尤为关键(见图1.1)。图1.1 战略目标、日常运营和变革项目关系

传统的项目关注项目输出胜过项目成果和收益的实现。但从创变者的视角来看,如何把项目的输出变成组织能力,通过转化到运营中实现项目的成果和收益,才是变革项目的根本目的所在。也就是说,我们需要以创变的视角从高度、深度和广度全面深入地重新诠释项目和项目管理。1.1 向上看,与战略目标协同一致

原则上,无论是渐变驱动,还是激变触发,所有项目都应该贡献于组织最终战略目标的实现,或与其紧密关联。

但组织的战略目标往往会因为内外部驱动因素的变化而实时调整,项目的治理要求就需要项目有一定的弹性,来确保项目目标与组织战略目标在动态中保持步调一致。即把项目的活动,项目分层次的目标,包括产出、能力、成果、收益和组织战略目标高度协同起来。表1.1解释了这些要素的定义。表1.1 活动、产出、能力、成果、收益和目标的不同关注

创变收益往往是在组织的日常运营环境中实现的。项目交付了新的能力,如新的业务流程,新的资产、系统、功能、服务或新的做法,这些能力需转化到运营中变成成果,通过项目结束后的一段时间实现全部或部分收益。图1.2说明了这些要素之间的相互影响关系。图1.2 由项目产出到成果收益的路线图

通常的做法是自上而下、由总到分,可应用战略地图管理工具,通过对战略目标的分解,把组织目标与变革项目建立强关联。

实例 战略地图分解工具平衡计分卡

当然,如果组织没有可视化的战略地图,项目也需要通过收益地图等管理工具自下向上桥接项目收益与组织战略目标的关联性。

实例 收益地图1.2 向下看,转入日常运营实现收益

如果从创变项目的视角来看,人们对新变化的接受程度直接决定了最终收益实现的难易程度,因为项目的产出需要转化到正常的运营流程中才能实现其收益。

但从相对比较稳定的日常运营视角来看,任何变化即风险,往往都是不受欢迎的。因此,追求最小化日常运营影响、最大化项目成果收益转化目标,是每个创变者需要积极思考并主动部署的关键环节。

既然项目的产出只有通过运营才能获取收益(见图1.3),那么对于创变者来说,及早与运营团队建立联盟,通过渐进迭代的转化路径,实现高效运营状态中的敏捷转变已成为一个常识。图1.3 项目产出通过运营实现收益1.3 向后看,借鉴最佳实践,吸取经验教训

有人说,任何创变的成功基本无法复制,但多数失败是可以避免的。如果我们认真地盘点一下过去的项目,基本上会有这个结论:项目的成功特别依赖于项目团队的独特能力,但项目的失败往往是类似错误的重复再现。

所谓向后看,就是提炼、分析、总结失败的经验教训,并从中找出成功的关键因素。事实上,从经验教训中学习也一定程度上体现了组织项目管理能力成熟度水平。

由于创变项目本身的独特性以及组织情境的个性化特征,要求创变者如同一个职业棋手一样,首先要及时地现场复盘,把自己的经验教训转化为后续的行动能力。

项目的复盘需要遵循及时性原则、阶段性原则和现场原则。强调团队集体学习和知识萃取,关注目的、结果和教训胜过对方式方法的总结。

其次要研修经典“棋谱”,做到开放学习,借鉴他人总结的良好实践,这样可以少走许多弯路。

但是,无论是公认的项目管理实践指南,如PRINCE2®、PMBOK®、ICB®,还是新涌现的敏捷方法,如Scrum,或是比较成熟的专业实践方法,如Lean6Sigma、CMMI等,它们的产生都有其时代背景、地域文化和行业特征。尽管它们也在不断地升级更新,但其通用的共性特点与组织个性的有效实践需求必然存在差距,僵化教条的使用会带来更多的繁杂和人员冲突。我们更倡导组织因地制宜,因时而变,量体裁衣,智慧使用。1.4 向前看,分阶段持续论证项目

毫无疑问,项目团队所有的努力都要聚焦于项目目标的实现。传统的项目管理强调计划性,基于任务分解,通过控制进度、质量、成本和范围,交付项目产出,项目收益似乎水到渠成。

实例

面对日益多变的复杂环境,具有一定规模的公司都在强化内控。例如,华为公司的内控策略是用规则、制度的确定性应对不确定性;浦发银行的基本思路是把未知的风险变成已知的行为。

但面对复杂多变的环境,把项目的最终收益与项目的具体产出目标有效地建立强关联,通过动态迭代,让它们不断互动,这就需要对项目管控的基线、颗粒度和频度进行重新定义。

当我们聚焦于项目最终收益目标的实现时,项目的基线就不仅仅是按时完成工作任务或产出,而应该是基于项目生命周期,从收益、成本、时间和风险等维度,按阶段、持续地论证项目的必要性、可行性和可达成性。2(2)

贴士 PRINCE2®关于持续的项目论证生命周期图

贴士 渐进明细的持续项目论证过程1.5 综合总效,创变模型E=K×M

立足于创变的视角,定义项目成功的准则从产出走向收益,从遵循共性良好实践走向追求个性有效实践,从自评价走向利益相关方的认同。

我们可以用公式E=K×M(见图1.4)来描述一个创变模型。图1.4 创变模型

E(Effectiveness of Change)代表创变目标的达成效果。创变成功的衡量标准是组织自定义的,可以从收益、成果、能力和产出方面分层次综合衡量。由于创变本身的挑战性,实现的过程往往都是分阶段,通过迭代实现的。

K(Know how)代表创变项目团队所选用的方法论和工具。挑战来自公认的共性实践指南、方法论和工具与项目的个性情境如何有效地融合起来。

创变的最大挑战来自利益相关方对变革的接受程度,特别是日常运营人员的认可,即人心M(Mindset),这直接决定了创变项目是否会成功实现其目标收益。

故事 “南风法则”是由法国作家拉封丹写的一则寓言引申而来的。讲的是北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一个冷风凛凛、寒风刺骨,结果行人为了抵御北风的侵蚀,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得很暖和,所以解开纽扣,继而脱掉大衣。结果很明显,南风获得了胜利。

实例 GE变革管理模型E=Q×A

管理变革,表面上变革的是战略、管理体系、业务流程,潜在变革的是人心。变革成功的两个制约因素Q和A缺一不可,由于组织情境的不同,各组织的利益相关方对变化的接受程度差异较大。管理变革的成功落地往往不取决于变革项目的工具方法(Q),而是归零因子人员的接受认可度(A)。七个步骤可以帮助我们安抚人心,获取最广大利益相关方对于变革的支持,帮助我们通过变革,在新的管理变革方向上,形成新的凝聚力和战斗力。变革最终还是为了收益,那么对于变革的输出,企业可以从哪些方面来进行策划和确认呢?

E:愿景/蓝图/目标。变革的愿景可以是数字、文字、指标或景象。愿景可以随着变革的深入,渐进清晰。但愿景最需要的是和领导力的结合,并成为所有变革参与人接受的渴望。让大家对变革前进的方向达成共识,形成合力。

招数:企业领导把预期的变革结果和收益,从发起变革之时开始,持续通过视频、邮件、微信、内部刊物等方式,将其传播给广大员工;愿景可以悬挂在企业内部,可以张贴,让员工在愿景上签字并合影。

Q:通常变革形成的改善,按照难易程度可以分为快速解决和长期项目,那么这就需要有很好的工作机制来组织大家开展工作。

快速解决,形成短期收益招数:跨部门协同改善(5天跨部门快速改善)。

1天:定义项目/培训工具/了解现状;

2天:差距分析和改善;

3天:新改善试行;

4天:标准化;

5天:成果汇报。

A:在一次管理变革中,不论是运用什么方法论还是工具,归根结底离不开能动的人,领导变革离不开人,推进变革离不开人,配合变革离不开人,保持变革成果更离不开人。那么我们在一次变革中,又花了多少时间和精力投入“人心工程”?在我们的主流意识中,人心工程似乎没有什么技术含量,是很务虚的领域。然而,在管理变革现实中,另外一个救世主就是人,离开了人心的支持,组织管理变革只不过是镜中花、水中月,最终流于形式,无疾而终。

当我们意识到这一点,那就定位了另外一个因素A(人的支持)。如何获取人的支持?这是一个系统工程,同样是有技术含量的,是大智慧。我们往往要投入比实施管理变革项目策略还要多的时间和精力,才能获得一个满意的结果。

我们可以从创变项目管理模型的公式中看出,创变项目管理的方法论需要参照公认的实践指南,但更需要关注的是如何结合组织和项目的个性情境。创变项目一旦关注的是最终收益的实现,其过程需要遵循敏捷迭代,按阶段交付能力、实现收益。这是因为,收益实现本身受未知的多因素影响,而且必须考虑人们对创变的接受程度。本章小结

不同视角看创变(见图1.5)。图1.5 不同视角看创变

(1) 2016年“中国组织能力调研”由杨国安教授发起,腾讯咨询、KNX和杨三角学习联盟共同举办,共有110家互联网公司和160家传统行业公司参与调研。

(2) PRINCE2®中使用business case一词,本书统一用“项目论证”对应。第2章基于情境定敏捷,项目走向敏捷交付“如果你没有参加项目,那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。如果你做了一个项目的经理,你会觉得干一件费力不讨好且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。”——佚名

当我们逐渐把项目成功的准则由项目产出向项目收益聚焦的时候,即项目成功的衡量标准已不再是时间、成本、质量和范围等指标的满足,而变成了利益相关方更关注的风险和收益,项目的挑战性陡然剧增。

这是因为除了项目本身独有的特征外,更多利益相关方的参与增加了项目的复杂性,而多变的环境更加剧了项目过程的风险和项目结果的未知性。

这样,基于价值追求,按阶段迭代实现收益的敏捷交付实践就成了不二选择。

实例

环境的变化分为渐进式变化和激荡式变化。

前者的环境结构是稳定的,只发生数量上的改变。例如,中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。

而后者的环境则发生性质上的改变。例如,微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。可见,移动互联技术就是一种激荡式变化。

在渐进式变化的环境里,CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化,七分考虑企业现有资源优势(如技术、渠道、客户和供应商等)和组织能力。

但在面对移动互联这种激荡式变化时,领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化,时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪,才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利的空间上。2.1 提升成功可能性:敏捷应变

每个项目都有其独有的个性特征(见图2.1)。这些特征既是项目存在的价值基础,也是项目的种种挑战根源所在。当这些独特的项目面临快速多变的VUCA环境时,项目独特个性挑战已远远超过可遵循的共性实践方法。每个项目经理对此必须有深入的理解并制订应对方案,这样可以帮助项目经理更从容地开展项目工作,有助于达成项目目标。图2.1 项目的四个特征

贴士“这是一个 VUCA 的世界”,宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这个军事术语来描述新的商业世界格局。其具体表现为易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity),这四个字母的简称即“VUCA”。VUCA中每个元素都不可避免地影响着组织,见下表。VUCA各元素对组织的影响元素对组织的影响V=Volatility组织由变化驱动,又不断催生变化(易变性)U=Uncertainty面向变化而不是计划,组织缺乏对非预期结果的意识和准备(不确定性)C=Complexity组织为各种力量、各种因素、各种事情所困扰,难以决策(复杂性)A=Ambiguity现实中各种条件和因果关系的混杂,使组织感到茫然(模糊性)1.变革性

项目是引入变革的手段。从项目的产出到项目成果的转化直至最终收益的实现,期间必然涉及对人的行为和习惯的改变,这具有极高的挑战性。因为很少有人会愿意主动改变自己。不论是在工作中还是生活中,改变习惯都是相当不容易的。但如果这种改变不成功,项目的收益就无法实现,也就是说,这个项目是失败的。

作为创变者角色的项目经理,对项目目标实现的难度,特别是项目收益实现的难度,一开始就需要从利益相关方特别是项目产出使用者的视角思考和部署。2.唯一性

每个项目都是唯一的。唯一性也可以称为独特性,也就是说,每个项目都有其独特的不可替代的价值,而且构成项目的组合因素也一定在某一方面是唯一的,这也是项目存在的价值基础和基本特征。

项目经理要清楚意识到项目的独特性既是项目的挑战所在,也是项目的价值和机会所在。项目经理需要充分发挥项目的独特性优势,激发资源潜能,实现收益目标。3.临时性

临时性即项目明显的生命周期特征,即项目有明确的开始和明确的结束。因为项目目标关注层次存在不同,是产出、能力、成果或收益,项目涉及的利益相关方也就不同,其开始和结束自然也不一样。

因此每个项目的开始和结束需要有明确的定义,但不存在公认标准。不管如何定义,由于其临时性的特征,更需要通过启动、阶段评审、收尾等仪式感强化其存在的价值。4.跨职能性

为了引入变革,不同技能、不同职能部门甚至不同组织的项目团队成员临时在一起工作。而这种变革必然会对项目团队以外的其他利益相关方产生不同影响。例如,对客户和供应商来说,双方参与变革项目的动机通常不同,所以项目往往也伴随着组织内部或组织之间的紧张和冲突。

项目这种模式本来就是用于管理跨职能部门协作的,目的是为了让不同部门的人为了实现一个共同的项目目标而可以进行有效的协作,其难度不言而喻。

一项工作可以称为项目,就一定会具备变革性、唯一性、临时性、跨职能性的特征。这些特征使得项目比其他工作面临更多的未知和不确定性,我们把这些不确定性对目标的影响称为风险。

面对快速变化的VUCA环境,如何适应变化捕获机会,动中求静管控风险,渐进转化萃取价值,敏捷行动快速实现收益,这是组织当下对成功项目管理的综合诉求。2.2 降低失败必然性:合理管控

既然项目是引入商业变革的手段,而且项目工作往往伴随的风险比其他日常工作更高,那么运用一种得到验证的可靠方法论进行项目管理就有了其必要的价值。

项目管理和其他管理一样,基本的结构化方法就是三分法:分类管理、分级控制、分步执行。我们首先需要把复杂问题简单化,即从项目中把管理工作和专业工作分离开来,项目管理的目的就是对交付项目产出的专业工作加以管控,从而保障项目目标的实现。

项目管理的循环(见图2.2)包括计划、授权、监督和控制。项目需要一个相对静态的控制基线,即项目经理需要综合项目目标、愿景、蓝图、资源、风险和约束条件等多种因素制订计划,然后以此为基线来动态地监督和控制计划的进展和执行情况。计划的制订和维护过程同时体现了项目管理的动态授权过程,也就是组织对项目以及项目组内部的授权能力。这往往也特别受制于项目所在组织的内控体系和风险文化。图2.2 项目管理

不同于流程驱动的重复性或繁杂性日常工作,由于其结果的可预见性,需要规范流程,因此高效受控的管控式科层组织往往更成熟有效。结果驱动对人员要求较高的创变性项目工作,由于其本身影响因素的复杂性或混序性,以及结果的未知性,失败往往成为常态,所以需要迭代试错,因此灵活敏捷的网络型组织更适合项目管理(见图2.3)。图2.3 组织敏捷创变+高效运营双核驱动能力

这样,组织层面对项目的管控力和项目层面对人员领导力有了双重要求,即如何在受控的环境下实现敏捷交付。2.3 基于情境的项目管理自定义:组织如何受控,团队多么敏捷

身处激荡变化的动态环境,组织的差异化日趋明显,项目本身的个性特征日益突出。

同时,项目目标从项目产出转向项目收益已成大势所趋,关注价值的敏捷交付需求持续升温。个性、团队、授权、赋能、领导力成了项目交付团队的热门话题。

而项目越来越高的不确定性,越来越低的收益转化率,使得组织更加强化项目的管控能力,更加关注经验教训的学习和共性方法的对标,通过流程制度化强化项目计划的管控执行。例如,项目管理办公室(PMO)在组织中日趋重要。

在这个已没有标准答案,没有现成参照系,需要重新定义管理,重新定义项目的时代,如何实现组织受控,团队敏捷,鱼和熊掌兼得的项目管理结果?

我们的答案是:自定义。即组织需要基于个性情境的分析,参照共识的方法论,因地制宜,因时而变。

以静制动,依计划抓管控,以动应变,靠迭代去验证,动中求静,分阶段渐进实现收益,以计划的时间颗粒度、授权的例外管理和阶段论证为抓手,在变化过程中追求项目的受控和敏捷的动态平衡,这种平衡必然由组织自己定义(见图2.4)。图2.4 基于情境的项目管理本章小结

基于情境的受控敏捷自定义三角(见图2.5)。图2.5 基于情境的受控敏捷自定义三角方法工具篇(K篇)

作为创变者的项目经理,当受命管理一个项目时,该如何应对呢?E=K×M是最基本的模型,而本篇就是回答其中的K——方法的问题,即“如何基于情境,让项目既受控又敏捷”。

在项目管理和敏捷领域,均有不少通用的实践指南,无论是自称“良好实践”的PMBOK®,还是自称“最佳实践”的PRINCE2®,或是处于“涌现实践”阶段的敏捷方法,它们都是基于优秀实践案例的归纳和总结。

但是正如图K.1所示,对待实践指南,切莫照搬照抄,而应该“参照实践指南,基于项目情境,自定义个性有效的项目管理实践”。图K.1 个性实践与实践指南的关系

业界公认的共性实践指南就好比“医书”,组织有效的个性实践就好比“处方”。本篇就是告诉大家“开处方”的思路和方法,以此桥接“实践指南”到“个性实践”有效落地的最后壹公里。本篇的整体结构参见敏控项目管理框架图K.2。图K.2 敏控项目管理框架图第3章参照通用实践指南,降低项目失败率“当你有一把锤子,你会把一切看成钉子。”——马斯洛

吸取别人的经验教训,寻找公认的实践指南,是我们开展敏捷创变的第一步。

商业竞争为我们直接获得实践指南的本质增加了难度。这是因为每个实践指南的“门派”都倾向于证明自己的优势,而弱化其他“门派”的价值。PMBOK®、PRINCE2®、Scrum或其他实践指南的粉丝们,也大都倾向于阐述自己所掌握方法的优势。实际上,除了成熟度不同,各种实践指南的定位也不完全相同,各有特点。因此深刻理解不同实践指南的精髓,整合每种方法的优势,而不是唯某个方法是从,是我们对待实践指南的正确态度。

本章首先简要介绍主流项目管理实践指南、敏捷实践指南以及它们的不同定位,然后给出可以供创变者直接参照的完整实践指南一体化框架。3.1 保障组织受控:项目管理实践指南

从全球范围来看,得到广泛认可的是三大项目管理“实践指南”:(1)美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)于1996年发布的《项目管理知识体系指南》(PMBOK® Guide)。目前版本是2013年发布的第5版,2017年将发布第6版。(2)英国政府商务办公室(Office of Government Commerce,OGC)于1996年发布的《PRINCE2®——成功的项目管理方法论》。目前的版本是2009年发布的第5版,2017年将发布新版。(3)国际项目管理协会(International Project Management Association,IPMA)于1992年发布的《国际项目管理能力基准》(ICB®)。目前最新版是2015年发布的ICB® 4.0。

这三种项目管理实践指南的定位并不相同。PMBOK®试图告诉项目管理人员应该掌握的知识和技能的全集(知识体系),PRINCE2®试图告诉项目管理人员做正确的事,并且这些建议高度体系化(方法论),ICB®试图定义项目经理的能力如何评定(能力基准)。更多维度的对比见表3.1。表3.1 全球三大项目管理实践指南实践指南名称版权归属定位资质认证证书PMP(Project Management ®美国项目管理协会知识体系PMBOKProfessional)® 基础资PRINCE2格(Foundation)英国政府商务办公® 从业资PRINCE2室®PRINCE2方法论格(现移交给英国(Practitioner)Axelos公司)PRINCE2® 专家资格(Professional)IPMP A/B/C/D四个®ICB国际项目管理协会人员能力基准级别

贴士 方法论与知识体系的区别

方法论是一种体系化的项目管理方法,提供了一整套流程活动和管理主题,可用于从始至终管理项目。知识体系包含广泛的、项目经理可能需要用到的项目管理能力要素和技能,包括领导力和谈判技巧等。方法论和知识体系之间具有很强的互补性——项目管理方法论PRINCE2®提供了一个框架,规定了由谁、在什么时候、做什么项目管理活动,而知识体系则提供了怎么做这些事情的一系列可选工具和技术。3.2 助力团队高效:敏捷实践指南“敏捷”(Agile)一词于2001年被提出。目前有很多敏捷实践指南,如Scrum,它们包含了一系列原则、活动、概念和技术,但各种敏捷实践指南并未对“敏捷”一词形成统一定义。

海史密斯曾经用如下两句话来描述敏捷:敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。

需要说明的是,敏捷实践指南并不是专门为项目而提出的。各种敏捷实践指南更多关注在产品交付层面上,无论产品交付是在项目中发生还是在日常运营工作中发生。

敏捷实践指南的成熟度与项目管理实践指南也不相同,还处于飞速发展的阶段,尚未出现成体系的“最佳实践”,因此大部分指南仍处于完善期的“涌现实践”阶段。

无论哪种敏捷实践指南,它们都基于敏捷联盟的创始成员所共同提出的“敏捷开发宣言”。

敏捷开发宣言

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:个体与互动胜过过程和工具可工作的软件胜过完备的文档用户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划

尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值。

贴士 各种敏捷方法的应用情况

VersionOne在2016年4月发布了针对敏捷实践指南应用情况的调查数据,数据显示Scrum框架在实践中应用比例最多。

项目管理是从组织视角自上而下演变发展出来的,而敏捷则是从交付团队自下而上演变发展而来的。敏捷实践指南不同于已经被广泛接受的项目管理理念和实践指南,当其应用在项目管理领域时,会面临很大的挑战:敏捷思想和方法如何与项目管理整合、如何与组织整合、多个团队之间如何实施敏捷等,这些都是在敏捷实践指南和项目管理实践指南中均没有很好解决,而需要在实践中不断探索的课题。

例如,在实践中,有些敏捷团队会将编制项目计划等项目启动阶段的活动定义为冲刺0,但这种做法的必要性在敏捷领域是有争议的,至少冲刺0的概念也并不是《Scrum指南》的一部分。

敏捷方法的一些常用术语定义:冲刺(Sprint)

一个为了完成从待办事项列表中选择的功能,而设定的固定长度的时段(通常为2~4周)。定义:待办事项列表(BackIog)

交付物的功能列表。这个列表可以借助用户故事来描述。定义:用户故事(User Story)

用户故事是以用户的视角描述需求的工具,它能够表达待办事项期望的商业价值,能够促进用户故事使用户和交付团队间形成共识。用户故事的核心结构包括谁、什么和为什么。例如,一种常见的结构是:“作为(As)……,我想要(I Want)……,以便我可以(So that)……”

大多敏捷实践都源于IT行业,随着成熟度的提升,敏捷实践指南扩展到了IT行业之外,表3.2列出了比较流行的敏捷实践指南。表3.2 比较流行的敏捷实践指南敏捷实践指南名称简介适用范围 一种基于迭代方式开发创新产品和Scrum所有行业服务的框架 通过可视化和控制工作进展的方式看板(KanBan)所有行业实现持续改进工作流的方法 最初用于创建和管理初创公司的方精益创业(Lean 法,现在可以应用在任何业务领域,所有行业Startup)来帮助其尽快向用户交付产品 提供一种开发人员和运维人员在一起协作的方法。此方法的目标是创建DevOps包含开发和运维两种工作在内的IT产IT行业品或服务,强调尽可能将开发和运维团队整合到一起SAFe(Scaled Agile  在组织中大规模使用敏捷的框架IT行业Framework)3.3 创变者的指南针:敏控一体化整合框架

正如《黄帝内经》提到的“上工守神,下工守形”,我们需要获得每个实践指南的“神”,而不拘泥于它们的“形”。将本来就定位不同的“神”整合,而不是让创变者面对丰富多彩的实践指南而无从选择,这将为创变者提供更直接的参照。图3.1给出了项目管理和敏捷实践指南的整合框架。图3.1 敏控一体化的项目管理实践指南整合框架

单纯地关注项目管理容易走向过度控制的误区,单纯地实施敏捷则容易走向个人自由而组织失控的局面,整合二者将兼顾组织受控和团队敏捷的诉求。

从图3.1我们可以看出,项目管理和敏捷实践指南的关注点并不相同。PMBOK®是全球范围内最为熟知的项目管理知识体系,类似于武器库,它可以帮助创变者掌握项目管理的基本知识。PRINCE2®是全球范围内应用最广泛的项目管理方法论,类似于阵法套路,它可以指导创变者直接开展项目管理实践(MSP®与PRINCE2®一起使用来实现项目收益)。但PRINCE2®关注在项目管理方面,如何管理产品交付则涉及不多;敏捷实践指南恰好将重点放在交付层面,对项目管理方面反而涉猎很少。

贴士 MSP®与PRINCE2®的关系

随着项目管理的理论研究和发展,学界将创变活动进一步细分,提出了项目群(Program)的概念,认为项目(Project)只负责完成交付物,而交付物之后是否能产生收益由项目群负责。在学术层面,我们有必要区分项目和项目群,这种区分有精细化管理的意义。但在实践中,对组织,特别是对组织的高层管理者而言,项目就是变革,项目管理就应该确保变革成功,变革就应该面向收益!本书谈及的项目并非方法论中狭义的项目,泛指组织的一切变革,项目是否包含收益的实现,由创变者自行定义。本书也参考了成功项目群管理(MSP®)方法论。

如此整合的挑战是,组织、项目管理团队、交付团队之间如何互相理解彼此的理念,如何相互支持彼此的方法。

例如,高层的项目管理人员希望看到项目的进展报告,以确保项目受控。在他们的传统认识中,进展报告应该是正式的。而敏捷实践指南中希望各种信息透明、可视化、易学习,以提高沟通效率。那么,高层能否接受敏捷思想,愿意通过非正式的进展报告获得项目进展信息,甚至移步到项目组的工作区域,通过在现场白板上的可视化信息,快捷地获得项目进展呢?毋庸置疑,这对传统职能型组织中的项目管理人员是一个挑战。

反过来,交付团队能否理解项目管理的出发点是为了让项目受控,所以能够主动以管理人员的视角,将他们需要的信息,采用易学习且可视化的方式展示在集中办公场所的白板(或其他展示区域)上,以便管理人员及时获得,而不是仅体现产品交付视角所需的信息,这对采用敏捷实践指南来完成产品交付的团队来说,也是一个挑战。

实际上,虽然项目管理方法论PRINCE2®支持与敏捷的整合,但目前的版本都没有特别强调对敏捷思想的运用和理解。反过来,敏捷实践指南中也并没有关注对项目管理受控思想的融合和理解,甚至有些敏捷实践指南否定项目管理的价值,认为没有必要进行项目管理——这对大部分组织而言是无法接受的。

理顺实践指南之间的关系,参照整合框架,接受敏捷受控的价值观,有利于构建既受控又敏捷的项目管理环境。

贴士 反面教材——“传统项目管理”是什么?

我们经常看到敏捷或项目管理实践指南将自己与“传统项目管理”进行比较,以此说明自己的优势。那么,所谓的“传统项目管理”到底指的是什么呢?

简单来讲,传统项目管理与敏捷项目管理的对比,就像对比乘坐火车旅行与航海旅行。火车旅行的预测度很高,旅行路径可以严格遵守计划、执行、监督和结束的瀑布式路径;而航海旅行则不然。因为我们不知道航海途中会发生什么,很难预测并计划到细节,所以只能规划起点和终点,并制订一个整体的、粗颗粒度的计划。有经验的高水平船长知道他在哪里,并在整体计划的框架下,根据当时的情况,不断地调整航向(拥抱变更),以确保抵达终点。没有一个主流的项目管理理论承认自己是传统项目管理,PRINCE2®如此,PMBOK®亦然。实际上,PRINCE2®既可以应用在传统项目管理实践中,也可以应用在敏捷环境下。本章小结

德国心理学家发现一种有趣的现象:如果给你一块表,那么你一定会无比坚信这块表所指示的时间;而给你两块表的时候,你反而会不知所措,因为这两块表所提供的时间很有可能不一致。那么,你将相信哪一块手表?这就是手表定律的由来。同样,商业环境促进了各种实践指南需求的发展,但高度的竞争也在一定程度上影响了实践指南的客观性、开放性和融合性。这自然增加了使用者的困惑。

本章介绍了自上而下发展出来的项目管理实践指南、自下而上涌现出来的敏捷实践指南,并根据它们各自不同的定位,提出了既受控又敏捷的敏控一体化整合框架。这将为创变者提供更加简单清晰的实践参照。第4章洞察现状,提升项目敏捷能力“明者因时而变,知者随世而制。”——汉代桓宽《盐铁论》

敏控一体化整合框架是创变者开展项目管理实践的指南针工具,而对整合框架中每个实践指南的具体应用程度,则需要依据实际情境开展,即项目的管控程度需要与项目的情境相匹配。

为了提升变革成功的可能性,应对VUCA时代的快速变化环境之挑战,创变者需要在确保项目受控的基础上,采用尽可能敏捷的方式来管理项目,以此获得敏捷方法的最大收益。

因此,我们首先需要评估项目现状的敏捷程度,然后在其短板领域,采取措施提升敏捷度,从而以尽可能敏捷的方式来管理项目,同时又不必担心项目有失控的风险。4.1 评估现状敏捷度

项目的敏捷度受制于项目内外部环境影响因素。创变者可以从五个影响最直接的维度来评估项目的敏捷度,从而判断将要采取的敏捷项目管理方法与情境的适宜性,我们称之为项目敏捷度评估模型(见图4.1)。图4.1 项目敏捷度评估模型4.1.1 交付物的弹性“交付物的弹性”指的是项目最终交付物的不确定程度。敏捷方法在交付物完全不确定的项目中能发挥更大的价值,而那些交付物的组成和验收标准都完全确定且不能更改的项目,则不需要太敏捷的项目管理方法。评估交付物的弹性可以从表4.1所示的要素中进行评估。表4.1 项目敏捷度维度——交付物的弹性敏捷度维度评估要素敏捷度现状●项目交付物高度不确定,需要通过若干变更才能逼近●项目交付物的范围和质量是可以改变的,是可以定义优先级的●只有坚持某个水平的质量要求,才能获得项 交付物的弹性目收益●固定交付截止时间对获得收益非常重要●只完成部分交付物就能够开始帮助用户创造价值●可以很容易地通过不断迭代来更新交付物的方式提升相关方对最终需要的交付物的认识

贴士 分析交付物弹性的工具

Cynefin框架(见下图)提供了自变量和因应变量关系复杂性的分类及应对模型,我们可以借助Cynefin框架来分析交付物的弹性。如果按照Cynefin框架的分类方法,敏捷方法最适合“复杂”交付物的项目,而对于“简单”交付物的项目,其情境并不是特别敏捷。

贴士 乙方项目经理的视角

乙方组织的很多项目都是乙方组织的正常业务,而非其变革。对于这类项目,乙方人员应该将自己作为甲方项目组织结构的一部分来思考有关创变者的问题,这样才能实现甲乙双方的共赢。

例如,一些乙方完全按照合同规定交付,而不考虑甲方确立项目的目的。但实际情况是随着项目的推进,合同中约定的交付物与甲方变革的关联性已经发生改变。这时,乙方项目经理认为交付物是确定还是不确定呢?在过去多年的项目经历中,我们很少严格按照合同约定交付,而是站在甲方视角,努力帮助甲方实现其变革。我们因此成为甲方组织真正的合作伙伴,并持续获得订单,这是乙方项目最大的收益。

当然,处于合同合规性的考虑,在敏捷环境下,创变者需要设法改变合同条款以支持弹性交付物。4.1.2 高效沟通与协作的程度

项目具有跨职能性,一个临时的跨职能项目组能否如同一个“作战单位”那样相互信任、尊重、协作、高效沟通甚至发生“化学反应”,是一个非常大的挑战。如果能够做到高效沟通和协作,就为敏捷方法的实施提供了优秀的团队资源。高效沟通与协作的程度可以从表4.2所示的要素中进行评估。表4.2 项目敏捷度维度——高效沟通和协作的程度敏捷度维度评估要素敏捷度现状

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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