管理学认知、现论与实践(第三版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：费湘军、胡一鸣 编著

出版社：化学工业出版社

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管理学认知、现论与实践(第三版)试读：

前言

一、设计的思路与结构更趋合理

高等教育的目标就是要培养有道德、有纪律、有文化的具有全面高素质的人才，应用型本科人才培养也必须以此为终极目标。在这样的战略指导下，传统课程教学必须遵循这条主线。为此，本书中设计了以素质为导向的人才培养模式，如图2、图3所示。

设计思路：本书结构设计与教学体系遵循高校人才培养的素质结构模型，从认知学习开始，到系统的理论学习，再到实践学习，体现的是知识到能力的学习过程，是一种由低到高的层次设计。本书以模拟企业综合管理案例为课程主案例，引入体验式教学方法，以单元化教学内容为主，整合理论教学与管理素质培养的内容，在学习知识的同时，提升学习者管理素质。跳出理论学理论，从实践到理论，以项目教学为主，以体验式教学为手段，以提高学生管理素质和能力素质为抓手，反向去探索管理的理论。

设计结构：绪论　管理者角色扮演，完成学习者的角色定位；第一单元　管理总论，你需要了解的管理基础；第二单元　管理者的领域，你从事管理工作的环境与性质；第三单元　计划，管理的职能之一；第四单元　组织，管理的职能之二；第五单元　领导，管理的职能之三；第六单元　控制，管理的职能之四；第七单元　管理者能力素质开发，管理者的自我修炼。

二、设计的教学方法增强了学习的效果（1）体验式学习。体验式学习就是在实践中学习、在做中学习，体验式教学模式的三部曲可概括为：做——感悟——分享，这种教学模式能有效地增强学习效果，效果是课堂被动学习的3倍。（2）模块化教学。模块化教学是课程系统分解与整合的必然。本书分为七个单元，每个单元都是一个子系统，可以进行模块化教学，各个子系统之间又有着相互依赖的关系，构成了管理学的学科体系。从大的方面来分，教学内容又可以分为基础篇、职能篇、实训篇。基础篇又分为管理总论和管理者的领域，职能篇分为计划、组织、领导和控制四大职能，实训篇以管理者角色进行实战训练，提升管理与领导能力。针对不同模块可以采用不同的授课方式，具体包括讲授、案例分析、讨论、报告、情景模拟、团队学习等方式。比如学完计划职能后布置计划制订工作，学完组织职能后进行组织的设计工作，而让领导和控制职能蕴含在团队学习过程之中，让学员们体会、感悟，在实战中提升自己的管理和领导能力。（3）团队式学习。团队式学习以3～5人组建学习团队（组织），领导权分享，领导对小组和成员进行必要的工作考核。团队式学习要求组员个体学习和团队学习相结合，在团队中以个体的独立思考为依托，进行团队交流和讨论。好的团队学习往往能产生思想的火花，起到1＋1>2的作用。

该课程在教学过程中需要教师结合教学内容合理应用体验式教学模式、模块化教学模式和团队式有机组织学习形式，这样才能跳出管理学原理的学习范畴增加更多的实用技能，在学习过程中潜移默化地对学习者进行管理素质的塑造。

本书在做了上述的完善后，结构与层次更加科学合理，也更加适合应用型本科人才培养的实际和需要。有了这些内容的补充和完善，教学工作的多样化可以更好地开展和实施，对于团队学习、课堂讨论、报告和角色扮演的开展必将起到支持性作用，使学习者灵活地将所学的管理知识应用到实践中，达到理论联系实际的效果。

本书相关电子教案可免费提供给采用本书作为教材的院校使用，如有需要请登录教学资源网（www.cipedu.com.cn）。

本书由费湘军、胡一鸣编著，同时感谢参与本书第一版、第二版工作的孟晓华、费湘琴、严定忠、张威、卢景方、孙晓燕。希望本书的出版能对应用型本科的管理学教学工作起到更好的支持作用，同时也希望本书能继续得到关爱者的支持，将来获得更多的反馈意见，以便修订提高本书的质量。费湘军2018年12月于苏州第一节　模拟企业构建一、模拟企业含义及发展历程

1．模拟企业含义

模拟企业是一套专业的管理工作系统。从公司注册到企业经营与管理均与现实中完全一样，只是没有实际的产品交付、货币收支。 在学习或培训中，参加的学员可以自行选择岗位，成为老板或普通员工，接受公司经营所涉及的人力资源管理、财务、市场营销、采购等各方面的教育与训练。此外，学员在“模拟公司”中可经历企业全部业务的操作过程，了解和体会创业过程中各环节、各岗位的工作内容和相关联系，而又不必承担任何经济风险。在相对“真实的”虚拟环境中，验证自己的创业项目，经营自己创办的企业，完善企业的经营管理。一旦模拟成功，就可以将虚拟企业照搬到现实中来，从而降低新办企业的创业风险，提高创业成功率和企业存活率。更重要的是，学员可以在此过程中提高岗位实操能力，增强“实际”工作经验，提升职业素质和能力素质。

2．发展历程

20世纪80年代后期，“模拟企业”在世界范围内得到了迅猛发展。据不完全统计，1998年4月，世界30个国家建立并且在数据库中可以查到其信息的“模拟公司”有2775个。此外，一些国家还建立了“模拟公司”协调中心，负责本国“模拟公司”之间的业务交往和人员培训，及从事国际商务和交流协调活动。为促进各国“模拟公司”之间的交往，1993年11月，欧共体和德国北威州政府资助建立了“欧洲模拟公司”网络，现已发展成为国际性组织“EUROPEN”协会。该协会还组织一年一度的“模拟公司国际博览会”，为促进世界范围内“模拟公司”之间的交流和相互学习做出了贡献。

2007年3月中国成功加入“EUROPEN”，并成为核心会员。这标志着中国将可以享有先进的模拟公司实训技术和浩大的全球模拟公司资源。随着中国的加入，“EUROPEN”正式更名为“PEN—INTERNATIONAL”（全球模拟公司联合体）。

当前国内高校普遍开展的国际企业管理挑战赛（GMC）、企业行为模拟、企业管理决策模拟、企业经营沙盘模拟、ERP模拟沙盘、用友的虚拟商业社会环境（VBSE）等都属于模拟企业的实际应用。二、模拟企业组建的方法

模拟企业是一个系统化的工程，需要多学科、多样化的知识和技能，为了吸取模拟企业运作的精髓，管理学原理也可以进行模拟企业管理的体验式学习，只要根据课程知识结构合理设计与把握即可达到真实的效果。

模拟企业的组建，可以按照以下三种方法进行设计，但不管哪一种方法都应该使得组建的企业基本信息清晰。组建的原则是以小为佳，以自己熟悉的环境为佳，可以包括企业名称、LOGO、经营场所、业务活动等。

1．虚拟的企业

虚拟的企业是指根据团队成员的意向完全由团队虚构一个现实中并不存在的企业，界定企业的地址、经营范围、资源条件等内容。也就是说这样的企业是你们完全虚构出来的，在后续的模拟企业综合案例的分析研究中还可以根据实际情况对企业信息进行修改或完善，目的就是要有助于你们管理团队运用所需管理学基础知识分析贵企业管理中的相关工作。

2．现实版的企业

现实版的企业是指根据团队成员的意向完全由团队按照现实中的某个企业的情况来设计自己公司的情况。也就是说这样的企业是你们完全照搬下来的，在后续的模拟企业综合案例的分析研究中你们就以这个企业的情况为自己公司的实情，以此开展相关分析研究工作。

3．虚拟与现实企业的结合

虚拟与现实企业的结合是指管理团队借助于上述两种方法进行模拟企业的构建，把现实企业情况与虚拟企业情况相结合构建一个你们喜欢的公司，界定下来后这样的公司就是你们模拟企业活动的初始条件。三、模拟企业活动的目的与形式安排

1．模拟企业活动的目的

① 体验式学习方式增强学习效果。模拟企业案例是由各个小组根据兴趣或者专长自行设计的，属于自己的企业，成员对企业的内部环境和外部环境都有一定的了解，自然增强了案例的体验性，增强了学习的效果。

② 系统性案例学习与分享。模拟企业综合案例贯穿了管理学原理的主要知识，以管理者角色进行学习，学习之中综合运用管理学原理的基本知识去解决实际的管理问题，该案例系统性、结构性好。涉及到的知识结构有：组织的文化与环境、决策、计划、组织、领导与控制四大职能，该案例是理论与实践的高度统一。其中计划与组织都有相应的文字作业，领导与控制主要体现在模拟企业的管理过程之中。

2．模拟企业活动的学习形式

① 个人。由个人进行学习，主要是利用课下时间进行学习。

② 团队。由团队进行组织学习，利用课上与课下时间进行学习。

③ 课堂讲解与讨论。课堂上组织学习，发挥个人与团队的作用。

④ 线上学习。如利用蓝墨云班课上的内容进行学习。

3．模拟企业活动的考核形式

① 阶段性工作考核。提交阶段性作业或者现场报告与答辩，阶段性作业指的是某一板块的作业内容，如文化分析、环境分析、战略制定、计划或者组织设计中的某项工作。

② 完整版报告（方案）上交。上交系统性的案例，涵盖管理学所能涉及到的主要知识点。

③ 模拟企业演练。实战演练，以体现从理论到实践的能力。第二节　管理团队组建一、管理团队的含义

现代管理如今越来越重视团队这一概念。管理专家建议重新构建组织，以利于团队工作。董事们正在向公司的管理人员阐述团队工作的重要性，高级管理人员勉励其下属在部门内部要搞好团队工作。21世纪的管理理论研究也必然会围绕着团队展开，正是在这种情况下，你们去组织自己的管理团队进行组织的管理工作才更加有意义。贝尔滨博士的《管理团队》中提到，一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”“董事长”“塑造者”“楔子”“资源调研员”“监听评价者”“团队工人”和“完成者”。

团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可在2～25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。这里所说的管理团队是指由你们这几位管理者所组建的工作团队，属于交叉性团队。二、管理团队的组建

你们创立的企业由你们所组建的管理团队进行管理，你们几位团队成员担任的是企业中中高层管理职务，如果分解后还有剩余职务或职位无人担任则可以自行忽略，不再安排。这些职位可以包括总经理、副总经理、市场部经理、研发部经理、财务部经理、物流部经理、人力资源部经理等。第三节　团 队 任 务

本课程学习团队要求以3～5人进行组建学习团队，领导对小组和成员要进行必要的工作考核，如工作态度、工作分工、完成的质量、团队协作等。团队式学习要求组员个体学习和团队学习相结合，在团队中以个体的独立思考为依托，进行团队交流和讨论。团队学习，这种有机组织本身就可以很好地锻炼学员们的沟通、计划、组织、领导和控制能力，在学习过程中潜移默化地对学习者进行管理能力的塑造。团队在课程学习中的主要工作任务如下。一、管理你的企业

以你所组建的企业为学习的组织，以管理学原理为学习的要求，管理你的企业主要包括以下工作内容：环境分析与战略制定；计划与目标确立；组织设计（包括结构结构设计、管理人员职务设计、管理人员所在部门的工作职责、重要的管理制度等）。

根据学期时长安排各项工作的完成时间，如环境分析与战略制定（13周）、计划与目标制定（15周）、组织设计工作（17周）。二、演练你的企业

演练你的企业是指团队在管理企业的过程之中，选择某一方面的管理活动进行细化、达到能表演的境界。

根据学员学习情况，有选择的安排此阶段的工作。如果可以执行的话，一般应安排在学期快结束的时候，如第18周。当然演练你的企业也可以作为期末考试的内容，这个阶段充分体现了学以致用的精神内涵，是从认知学习——理论学习——实践学习的完整体验，这种考核要求较高，需要较多的时间和精力。

你需要了解的管理基础　　在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。——彼得·德鲁克

管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。——戴维·B·赫尔茨内容提要管理故事的启迪管理与管理者含义管理经典职能管理者的角色与技能有效的管理者与成功的管理者管理工作的普遍性管理的性质管理学研究方法与管理方法管理学的特点与学科体系第一节　工作生活中的管理故事【故事一】分工

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

管理的首要工作就是科学分工，对组织工作进行系统的优化。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生相互推诿和扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是在不断发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。“不拉马的士兵”占用了组织的资源，使组织运作效率低下，而且还违反了公平原则，直接影响组织内部的士气和人气，对组织发展的潜在危害是不言而喻的。如果组织中有人滥竽充数，给组织带来的不仅仅是工资的损失，而且还会导致其他人员心理不平衡，最终导致组织工作效率整体的下降。【故事二】制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上的条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

绩效考核和激励应是基于流程管理的考核和激励。就是考核谁，考核什么，考核到什么程度，什么时间来考核都要有流程上的依据。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了战略的实施，为了公司获得更大的效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！【故事三】竞争

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长。

流水不腐，户枢不蠹。人天生就有种惰性，没有竞争就会故步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场游戏规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。【故事四】沟通

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这个孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。

没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。

反馈信息系统一旦被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就会变成“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。【故事五】管理的艺术，写要比说的靠谱

古代有个员外，发现出门用的马车的轮子坏了，让管家去买一个给换上。轮子买来了，非常结实，可就是装不上。员外一问，原来管家安排一个家丁去买的，那家丁刚来，从来没有近距离接触过员外的马车，最后只能凭自己小时候对牛车的印象买了个轮子。

管理者常常痴迷于语言的力量，在商业社会中，许多利益也都是通过语言赢得的。无论在办公室、谈判桌，还是饭桌，一个雄辩滔滔的管理者总要比一个寡言少语的管理者更加容易吸引别人的目光，获得更多机会。

但语言往往不是万能的，特别是在管理中。从管理者的口头命令到意图被实现，中间还有很长一段路。有的管理者口头下达命令的时候自己都不清楚目的是什么，对完成时间、实现程度也没有概念。这样的口头命令往往会使员工手足无措。员工是跟管理者沟通还是自以为是的去做，这就不是管理者能够控制的范围了。

管理者一般似乎都不太喜欢白纸黑字沟通，觉得浪费时间，不如把人叫过来吩咐一番省事。实际上，他们不时会因此付出更大的沟通成本，甚至埋下隐患。例如前面的故事，假如那个家丁买来的轮子被勉强装上，也许哪一天员外会付出更大代价。

之所以提倡管理者用“写”向下属下达任务，特别是一些重要任务，是因为在写的过程中，管理者可以理顺思路，将要求细化。员工能获得更明确的信息，而不是盲人骑瞎马。同时，文字记录能够保存，管理者不用怕员工赖账，以没听清或者听错了为由搪塞责任。

写，并不一定是非要拿笔写在纸上，现代化的企业信息管理，无纸化办公早已普及。通过信息化管理工具，所写的记录不但可以永久保存，而且能方便的实时查询。

管理的艺术并不排斥语言，灵活运用语言和其他手段，其根本目的还是让命令更加顺利的执行，就像我们打电话，但也发短信、写邮件一样。运用之道，存乎“心”，需要管理者在实践中不断摸索。

看了以上的故事，它一定会给你带来某些方面的思考。我们不妨就将这种思考作为今天学习管理学的开始。第二节　管理的若干个问题一、管理者

1．组织

组织是对完成特定使命的人们的系统性的安排，是指一种由人们组成的、具有明确的和系统性结构的实体。

组织具有三大基本特征。

① 目的性——组织有自己明确的目标。

② 属人性——组织都是由人组成的。

③ 结构性——组织发展出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。即按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

2．组织中成员的分类

操作者和管理者是对组织中成员的两种最基本的分类。

操作者：直接从事某种工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。如装配线上的工人、商店的服务员等。

管理者：是指有资格指挥别人活动的人，他们一定有下级。在一个组织中，管理者通常被分为以下三种基本的类型。

基层管理者：处于管理层级中最底层的管理者，如制造厂中的领班、运动队中的教练等、学校的班主任等。

高层管理者：处于管理层级中最高层的管理者，诸如公司的总裁和副总裁、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席、学校的校长等。

中层管理者：处于管理层级中间层次的管理者，位于高层和基层管理者之间的管理者，如部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任以及部门经理等。【案例一】管理大师

一般管理之父：法约尔

科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）

组织理论之父：马克斯·韦伯（Max Weber）

行为科学的奠基人：乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）

现代管理理论之父：切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886—1961）

X-Y理论管理大师：道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M．McGregor，1906—1964）

人性管理的理论大师：亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 （Abraham Harold Maslow，1908—1970）

穿梭在管理丛林中的游侠：哈罗德·孔茨（Harold Koontz）

现代管理学之父：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

权变管理思想创始人：弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）

经济组织决策管理大师：赫伯特·西蒙（Herbent Simon）

双因素理论创始人：弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）

领导艺术的指导者，组织发展理论创始人：沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis）

现代营销学之父：菲利普·科特勒（Philip Kotler）

实践管理大师：查尔斯·汉迪（Charles Handy）

经理角色理论巨匠：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父：汤姆·彼得斯（Tom Peters）

领导变革之父：约翰·科特（John P．Kotter）

竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）

学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师：彼得·圣吉（Peter M．Senge）二、管理的追求

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。管理追求这样的两个基本点：一是效果；二是效率。

所谓效果，是指组织预定目标的实现。就是要通过管理达成组织所期望的结果。效果涉及的是活动的结果问题。

所谓效率，是指输入与输出的比例关系（输出/输入）。效率涉及的是活动的方式，反映的是达成管理效果的手段问题。效率是管理的极其重要的组成部分，对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了工作的效率；同样，对于较少的输入，如果你能获得同样的输出，那么你同样提高了效率。经济学告诉我们经营的输入资源是稀缺的（资金、人员、设备等），所以管理者必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。

效率和效果的关系，我们可以从图1-1清楚地看出。图1-1　效率和效果的关系

高效果但低效率。有些企业不顾效率，却很容易达到有效果；一些政府部门机构有效果，但效率往往很低。

高效率但低效果。这就是把错事干好的企业或单位。

高效率与高效果。一般来说，高水平的管理能以高效率的活动方式而得到组织期望的高效果。

低效率与低效果。一般来说，低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

所以，管理就是“首先要做正确的事”——这是效果问题，组织追求的就是要达到预期的目标，实现高效果；“其次要正确地做事”——这是效率问题，在保证正确目标的前提下，尽量提高组织的工作效率。三、管理经典职能

法国工业家亨利·法约尔在20世纪初就提出，所有的管理都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。不过现在国内外得到普遍认同的是将这五种职能精简为四个基本职能——计划、组织、领导和控制，即将指挥和协调职能并入到领导职能之中。如表1-1所示。表1-1　管理的四大职能

职能方法之所以被广泛地运用，是由于它再简单明了不过了，遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么？他们在做计划、组织、领导和控制工作。但是，它是否确切地描述了管理者的实际的所作所为呢？当然未必，但是，它是对管理工作的一种高度、集中的概括。（1）计划职能。包含规定组织的目标，制定总战略和战术以实现这些目标，以及将计划逐层展开，形成计划体系，以便协调各种活动，使之一体化。（2）组织职能。包括决定组织要完成的任务，由谁去完成这些任务，这些任务怎样进行分类组合，信息传递的方式和途径，以及各种决策应在哪一层级上制定。（3）领导职能。包括管理者如何激励下属，如何指导他们的活动，怎样选择最有效的沟通渠道，以及解决组织成员之间的冲突。（4）控制职能。为了保证任务活动按照既定的计划进行，管理者必须适时地监控组织的工作完成绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。一旦出现了显著的偏差，管理的任务就是要使组织各项工作回到正确的轨道上来。四、管理者的角色与技能

1．管理者角色理论

1955年著名的管理学家彼得·德鲁克提出了“管理者角色”的概念。他认为，管理者的角色可分为三类：管理一个组织，求得组织的生存和发展；管理管理者；管理工人和工作。“管理者角色”理论影响最广泛的当数亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的理论。20世纪60年代末期，明茨伯格教授通过仔细研究发现，现实生活中的管理者与传统上认为的管理者有很大的差异。人们一般都认为，管理者应该是深思熟虑的思考者，总是在尽量掌握充分信息的基础上作出决策。但实际研究发现，许多经理都陷入大量的、无一定模式的和短期的、应急的各种活动当中，几乎没有时间静下心来思考，他们的工作经常被打断。如明茨伯格在《经理工作的性质》一书中描述了经理工作的共同特点。

① 大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少。

② 工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险。

③ 倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位。

④ 在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈的方式。

⑤ 处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2，与下属的联系要占1/3至1/2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10%。

⑥ 经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务。但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

在大量观察的基础上，明茨伯格教授提出了一个管理者究竟应该扮演哪些角色的框架。见表1-2。明茨伯格认为，管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色。这10种角色又进一步组合成3个方面，即人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言人）和决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。表1-2　明茨伯格的管理者角色理论

管理者角色理论认为，现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其扮演这10种角色的侧重点是不同的，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期扮演的角色也是变动的。

管理者角色在内容和特点上的变化可以用四个方面的变数来解释。

① 环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点。

② 职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能。

③ 个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点。

④ 情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。

管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更为重要。相反，领导者角色对于低层管理者而言，要比中层和高层管理者更为重要。

要注意管理者角色和管理职能的区别和联系：首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者角色实际上和管理者职能是一致的。许多角色基本上可以属于一个或几个职能。

2．管理者的技能

管理者的职责是变化的和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管理者需要哪些类型的技能呢？1955年，罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文，这是作者针对当时美国企业界涌起的一股寻找“理想经理人”的狂热而撰写的个人研究成果。在那个时代，人们普遍认为，有一种类型的人最适合担任经理人，因此，找出这类人的性格特质，然后按图索骥，寻找具有这类性格特质的管理者就成为企业界的关注重点。但是，究竟有没有所谓的“理想经理人”——能够有效地处理任何企业的任何问题？是否存在类型化的经理人——身上具备某些典型的领导特质？管理能力是与生俱来的，还是可以后天培养的？如果能够培养，又该怎样培养？罗伯特·卡茨给出了答案。罗伯特·卡茨认为，许多企业如此强烈地执着于寻找类型化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。因此，罗伯特·卡茨提出了管理的“技能”说。他解释说，“技能”一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。因此，根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估；而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。

① 技术性技能——指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力，如工程师、会计、技术员等。技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能，所有工作都需要一些专门的才能，技术技能强调内行领导。获取技术技能的途径包括接受正规教育和从事工作。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工作。

② 人际性技能——指与处理人际关系有关的技能，如人际交往等。管理者的人际关系技能是指与人共事，理解别人，激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。由于管理者是通过别人来做事的，因而必须具备良好的人际技能才能实现有效的沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际技能。

③ 概念性技能——是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力；识别能力；创新能力；抽象思维能力。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。

三种技能在不同管理层次中的要求不同，概念技能由高层向低层重要性逐步递减；技术技能由高层向低层重要性逐步增加；人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言高层要比低层相对重要一些。管理学教科书再三告诫我们，对于一个合格的管理者，人际技能是十分重要的。一个成功的管理者，肯定是具有良好人际关系的人。五、有效的管理者与成功的管理者

在组织的管理中，有的管理者工作完成得很好，经常为此受到领导的好评；有的管理者工作做得一般，可职务晋升得很快。为了弄明白这个问题，我们有必要对这两种不同的管理者进行分析。一类为有效的管理者；一类为成功的管理者。那么，有效的管理者也是成功的管理者吗？

有效的管理者——用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。

成功的管理者——用在组织中晋升的速度作为标志。

在组织中提升的最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？事实并非如此，如图1-2所示。

替换图1-2　平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

这里所说的传统管理主要指的组织的决策、计划和控制工作等。沟通主要指围绕工作交流例行信息和处理文书等。人力资源管理包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。网络联系包括各种社交活动、政治活动和与外界交往等。

由图1-2可以看出，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力是有着显著区别的：网络关系的维护对成功的管理者来说相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。成功的管理者和有效的管理者他们强调的工作重点是不一样的，事实上，他们是相反的。社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着非常重要的作用。六、管理者的工作具有普遍性

1．从组织的层次上看

由图1-3我们可知：尽管管理的层次有高低之分，但所有的管理者，无论他处在哪个层次上，都要履行计划、组织、领导和控制职能，都要制定决策，只是他们花在每项职能上的时间和精力不同。最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。图1-3　处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

2．从组织的类型上来看

营利性组织和非营利性组织是组织的一种最基本的划分方法。事实上，无论是哪种类型的管理者，他们的工作大部分是一样的，管理者的工作都具有很多的共同性。比如，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇用和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。

两者的差别主要表现在：对于营利性组织（企业组织），衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，而对于非营利性组织（政府行政部门），就找不到这种一般性的指标来进行评价。

3．从组织的规模上来看

作为小企业管理者，他们的工作通常有着下面的一些特点。

① 发言人。如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革等。

② 多面手。说明了他们的管理工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。

③ 工作的非正规性。表现为计划缺乏协调性，组织结构的设计也不复杂，控制则更多地依靠直接巡视。

而作为大企业的管理者，他们主要关心的是企业的内部事务、结构化的和正规性的工作，同时还依靠复杂的计算机化的监视系统来进行管理。

4．从跨国度的可转移性上看

对不同国家管理实践偏好的比较研究，得出的结论是：没有从一般性角度去支持管理概念的普遍性。也就是说，在经济、社会、政治或文化方面存在差异的国家或者地区和组织，管理的概念和方法就应该做某些修正以适应组织所处的环境。七、市场对管理者的估价

优秀的管理者能点草为金；低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设计组织的报酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他们报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付极具诱惑力的报酬，以吸引和留住优秀的管理者。管理者的工资反映了市场供求的作用，管理的超级明星，像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。优势管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品的价值。

美国大学教授协会最近发表了一份教授薪水年度报告，在2009～2010学年，美国大学校长年收入按平均统计，最低的是大学教授收入的0.06倍，最高的是教授收入的6.77倍。

中国国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日正式发布了《转型中国企业人力资源管理》的报告，报告说，企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革后，有了很大改变，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，平均收入的倍数相对集中在3～15倍。

你能否成为管理者，取决于你在组织中的等级，你所受到的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。【案例二】美国私立大学校长的收入

美国大学教授协会曾发表了一份教授薪水年度报告，在2009～2010学年，美国大学校长年收入按平均统计，最低的是大学教授收入的0.06倍，最高的是教授收入的6.77倍。2016年7月，“高等教育纪事”网站（The Chronicle of Higher Education）发布了《公立和私立大学管理层薪资报告》，其中，私立大学的管理者收入数据从2008学年开始统计，直至2013年，数据显示，一位典型的私立大学校长，其总收入的73%来自基本工资，而600所私立大学校长的基本工资中位数约为30万美元。照此推算美国私立大学校长的年收入（包括基本工资、奖金、津贴和免税所得收入等）中位数约40万美元。这个收入是什么概念呢？纽约审计署2015年发布的一份报告显示，2014年华尔街从业人员平均年收入达到40.48万美元。

资料来源：2017年2月28日，高等教育纪事网站。【案例三】A股上市公司总经理的收入

2016年A股全体上市公司合计营收和净利润同比均出现两位数增长，总经理们的平均薪资亦同比上涨6.3%，其中超过500万元薪酬的总经理人数增长幅度更高达37%。不过薪资单两极的差距也达到惊人的542倍，在已披露2016年薪酬的2986名上市公司总经理中，人均薪酬为82.16万元，相较2015年上涨4.9万元，涨幅6.3%；最高与最低薪酬相差逾542倍；最高行业平均薪酬是最低行业平均薪酬的5.74倍；女性总经理人数与男性差别较大，平均薪酬却略高于后者2.09万元；高学历依旧是高薪酬的保障之一。

报告显示，按城市总经理平均薪酬排名，广东省大获全胜，珠海市、深圳市和佛山市上市公司总经理人均薪酬占据前三名，其中珠海以140.96万元成为总经理人均薪酬最高的城市，深圳市和佛山市平均薪酬分别为130.64万元和129.59万元。其余53个城市总经理平均薪酬均在100万以下，其中平均薪酬在90万元至100万元之间的十个城市分别位列第四名至第十三名，分别为大连市（97.76万元）、重庆市（96.72万元）、乌鲁木齐市（95.97万元）、北京市（93.93万元）、青岛市（93.64 万元）、昆明市（93.23万元）、上海市（92.42万元）、宁波市（91.76万元）、天津市（90.96万元）、广州市（90.19万元）。

资料来源：2017年10月13日，投资时报。八、管理的概念

长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是20世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如以下这些。

① 泰勒：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。

② 法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

③ 哈罗德·孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

④ 小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

⑤ 彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

⑥ 赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）：管理就是决策。

管理定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析上述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般的概括呢？

让我们对管理活动的一般情况先做一下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做；其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。

有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应看到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的组织、环境和条件下进行。

我们对管理的定义是：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

结合上述的管理概念，为了更好地理解管理，我们需要从以下5个方面进行把握。

① 管理的重要特征是面向集体，是共同劳动中协调的需要。

② 创造和保持一种环境是管理的重要内容。

③ 管理的重要目的在于完成预定的使命和目标。

④ 决策是管理工作的核心内容。

⑤ 管理既是科学，又是艺术。九、管理的性质

管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。

1．自然属性（共性、普遍性）

所谓管理的自然属性，是指管理与生产力、社会化大生产相联系而具有的属性。在管理过程中，为有效实现企业目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产、供、销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。一些西方发达资本主义国家的企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以应用的。

2．社会属性（个性、特殊性）

所谓管理的社会属性，是指管理与生产关系、社会制度相联系而产生的属性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者的利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上。资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性、智慧和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的。十、管理学研究方法与管理方法（一）管理学的研究方法

管理学的研究对象就是普遍适用于任何具体领域管理实践的基本规律和方法。根据管理学的研究的对象和特点，具体的研究方法主要有以下几种。

1．观察研究法

观察研究法的优点在于获取资料的直接性，它是在事物发生和活动的过程中进行的。观察研究法可以采用多种方式，可以预先提出一个假设，再观察实际过程。如果实际过程符合假设，那么就可以断定这种假设是成立的；如果实际过程不符合假设，那么就可以推翻这种假设。例如，在霍桑实验的第一阶段，实验者假设“照明亮度的变化是影响产量变化的决定因素”，通过实验观察，发现照明亮度的变化与产量变化之间并没有直接的关系，因此就推翻了原先的假设。观察研究法还可以用做其他方法的辅助手段，或用做描述性研究工作的最基本的搜集资料的手段。

2．历史研究法

历史研究法就是运用管理理论与实践的历史文献，全面考察管理的起源、历史演变、重要的管理思想和流派，从中得出规律性的东西。任何管理现象都不是孤立的，都有它产生的历史背景及其形成、发展的演变过程。因此，只有把某一管理思想或管理理论放在一定历史条件下，从其产生和发展的过程中去考察，才能掌握它的来龙去脉，了解它的实质所在。

3．比较研究法

比较研究法是指把不同的或相类似的事物放在一起做比较，用以鉴别事物之间的异同，分辨出一般性和特殊性的东西，可为我借鉴的东西和不可为我借鉴的东西。也就是通过对不同国家在不同社会制度、环境、历史条件下产生的管理理论、技术和方法及其应用效果进行横向比较研究的方法。

4．调查研究法

调查研究法就是通过访谈、问卷调查和观察等方式，有计划、有步骤地了解某一组织存在的管理问题或管理经验，弄清产生问题或取得经验的原因是什么，并从中总结出带有规律性的东西。

5．实验研究法

管理实验是指为了检验某种管理理论或假设，在一定的控制条件下进行的某种操作或从事的某种探索性活动。通过对实验资料进行分析、综合和归纳，寻求普遍适用的管理原理和方法。实验研究方法又可分为两种具体方法，即实验室试验法和现场试验法，这两种方法各有所长。实验室试验法一般控制条件严格，需要相应的仪器设备，可以反复多次验证，如泰勒为制定科学的工作定额而做的“搬运生铁”试验。但实验室试验与实际状况相差较大，因此真实性较差。现场试验虽然能克服实验室试验的不足，但现场条件总是比较复杂，许多影响、变化因素无法排除，因而现场试验也有自身的局限性。我国早期经济体制改革采用在沿海开放城市试点就是一种现场试验，先在小部分地区或企业进行改革试验，观察和总结改革中存在的问题和经验，待改革方案经过实践检验比较完善时，再在较大范围内推广。这种方法有利于避免大的波折和重大的损失，同时，经过实践检验后的改革方案能增强群众对改革的信心、理解和承受能力，保证改革稳步推进。

6．案例研究法

所谓管理案例，是指取材于某一组织内发生的一组事实，描述的可以是一个组织成功的经验，也可以是存在的问题。案例研究方法就是通过对典型管理案例的分析，从中总结出管理的经验、方法。例如，经验主义流派的代表人物德鲁克等人提出的目标管理思想，就来自于大量的案例分析。案例研究方法是管理理论研究的一种最基本、最常用的方法，这种方法的最大优点是能够体现理论联系实际的原则，使抽象的一般管理原理建立在大量的实际案例分析的基础之上。

管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。（二）管理方法

管理方法可按以下标志进行分类。

1．按作用的原理划分

企业的管理方法有行政方法、经济方法、制度方法和教育宣传方法四类。行政方法是通过直接的行政系统采用行政手段作用于管理客体的方法。与宏观经济管理不同，企业管理由于范围小、对象少，宜于多用行政方法进行管理，才能提高效率。经济方法是运用奖金、津贴、福利、待遇等手段激励被管理人员的方法，由于这种方法与人们的物质利益紧密相连，对于调动人员的积极性有较大的作用。制度方法又叫企业“法律方法”，是指用一定的规范约束管理客体的方法，它对于保持管理的稳定性、连续性和标准性有很大的作用。教育宣传方法是用不同的形式解决被管理人员思想问题的方法，人们常说的精神激励、思想政治工作、行为科学就属于教育宣传方法。

2．按管理方法适用的普遍程度划分

按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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