作者：陈伟
出版社：古吴轩出版社
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目标管理法试读：
前言
目标管理，不只是树个靶
也许你有远大的梦想，但未必真的有目标。看看那些空谈梦想而徘徊不前的人，他们要么懒得行动，要么不知道该怎样实现自己的抱负，始终到达不了目的地。老话说得好：“无志之人常立志，有志之人立长志。”立志就是制定目标，“立长志”用现在的话来说，就是“进行目标管理”。
目标管理的定义是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理法的操作原理很简单。说白了，就是把组织战略目标、高级策略目标、中级目标、初级目标、具体任务和执行方案打造成一个企业目标体系。高层管理者负责制定组织战略目标和高级策略目标，中层管理者负责制定中级目标，基层管理者负责制定初级目标，岗位责任人根据具体任务来制订执行方案。
根据实际情况，我们可以将企业目标体系再简化为三个层级：企业目标、部门目标和员工目标。具体任务和执行方案贯穿于这三个层级的目标当中。大体情况见下表：
由此可知，进行目标管理能把企业上上下下的工作任务安排得井井有条，为每一位员工标出了靶心，让他们知道该往哪里射击。但不要以为制订了明确的目标规划，就算是用好了目标管理法。如果企业管理者没有改变对员工的管理思路，那么这就是不专业的目标管理。
美国管理学大师彼得·德鲁克说过：“目标管理改变了过去经理人监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标。这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
不难发现，目标管理法的真正精髓是用平等协商的方式来制定共同目标，然后围绕相关目标一起努力。为了贯彻这种精神，本书以目标管理的操作流程为主线，论述了目标管理法在实际应用中的常见问题。“常立志”的朋友不妨对照一下自己在哪些方面存在不足，“立长志”的朋友可以借此书提及的工具和方法来进一步完善日常的目标管理。第一章 初识目标管理法，这些知识要记牢
目标管理法应该成为组织成员的行动指南。在此之前，我们需要了解目标管理法的来龙去脉，避免用错误的认识来指导组织发展。企业应该先认清自己面临着哪些挑战和潜在障碍，明确推动目标管理所需要的基础条件，这样才能避免团队在执行目标任务的过程中产生分歧，变成一盘散沙。不同的企业在管理风格上存在差异，所以管理者在使用目标管理法时应该充分考虑企业自身的特点。目标管理法的前世今生
要点提示
a．“目标管理”的概念是由谁提出来的，最早产生于什么时候。
b．目标管理法有哪些特征，跟传统的管理方法有什么本质差异。
c．在过去的实践中，目标管理法有哪些缺点，又有哪些优点。
想要掌握一种管理方法，最好的办法就是先了解其来龙去脉。目标管理法有很强的实用性，但它并不是新事物，而是已经经过了多年的实践。作为企业管理者，无论你是最高层的CEO（首席执行官），还是普通的项目组负责人，至少要明白目标管理法的基本概况。我们接下来要讲的是目标管理法的产生背景、基本特征和优缺点。
一、目标管理法产生的背景“目标管理”的概念最早出现在1954年，是美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的。他后来又提出了“目标管理和自我控制”的理念，目标管理法由此诞生。当时的西方发达国家刚摆脱第二次世界大战带来的衰败，恢复了些许元气，开始逐渐转入高速发展阶段。此时的企业迫切需要一种新的管理方法来提高员工的工作积极性，强化组织的市场竞争力。这就是目标管理法产生的背景。
美国通用电气公司是全世界最先采用目标管理法的企业，并因此取得了令人瞩目的成果。目标管理法随后在美国、日本等国家和地区迅速传播，成为举世公认的先进科学管理方法。我国从20世纪80年代初开始在企业使用目标管理法。时至今日，目标管理法在我国越来越被普及，但仍有很多企业缺乏目标管理意识。这种管理方法自身也通过不断更新变得更为完善，在社会各界都有广泛的应用。
二、目标管理法的特征
与传统的科学管理方法相比，目标管理法有三个显著特征：
1．以人为本
目标管理法要求组织管理者与员工亲自参与目标的制定工作，把个人需求与组织目标有机结合起来。在这种制度下，上级与下级的关系比较平等，他们在工作上相互支持、相互尊重。而且下级因承诺完成目标而变得更有责任心，能得到上级的充分授权，从单纯服从命令的被动工作方式转为以自我管理为核心的主动工作模式。
2．建立环环相扣的目标体系
目标管理法把组织的总体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。这些目标环环相扣，形成了一个有机整体。而且在分解目标的过程中，各层级的工作人员实现了权、责、利的统一。只有每个人按时、按质、按量完成自己的分目标时，总目标才有望实现。这就大大提高了组织各环节的协作能力。
3．重视成果
目标管理法的起点是制定目标，终点是目标绩效考核。上级主要负责监督结果和为下级提供足够的支持，对下级如何完成目标并不过多干涉，而是给予其一定的自主权。目标完成程度是人事考核和奖惩的依据，也是所有执行者和管理者最关心的问题。
三、目标管理法的优缺点
虽然目标管理法已经经过了多年的实践，但也不是完美无缺的。我们在使用这种管理方法之前，应该了解一下它的优点和缺点。
1．目标管理法的优点
◆提高组织和个人的绩效水平。
◆改进组织的职能分工与作业流程。
◆调动各部门的积极性，激发员工的主动性和创造性。
◆促进组织内部沟通，加深员工对组织发展方向的了解。
对于那些技术具备可分性、责任比较明确、考核内容可以充分量化的组织团队来说，目标管理法把目标层层分解为可操作的具体任务，优化了作业流程，能立竿见影地提高组织运营效率。由于目标管理法把每一位员工的个人利益和组织利益紧密地联系在了一起，能让员工按照组织希望的方向去努力工作。
2．目标管理法的缺点
◆难以制定出合理可行的目标。
◆操作细节较繁杂，管理成本可能会有所增加。
◆奖惩难以保证真正的公平性。
◆目标管理的哲学假设未必都成立。
对于处理那些在技术上不可分解、考核指标难以量化的工作，目标管理法的功效会大打折扣。由于目标管理法细化了很多操作细节，团队运作时需要更多的沟通。如果各部门的思想不统一，就会导致管理成本增加。目标管理法的绩效奖惩围绕目标实现程度展开，可能因忽略目标本身的操作难度而片面强调结果，低估执行者的实际贡献。目标管理法假设每个人都能自主管理，但实际上大多数人缺乏自主管理的能力和意识。假如用人不当，目标管理法可能会失效。为什么企业需要目标管理法
要点提示：
a．目标管理法会给团队成员之间的关系带来什么样的变化。
b．目标管理法能在哪些方面提升企业的核心竞争力。
c．为什么说目标管理法综合了“以工作为中心”和“以人为中心”这两种理念的优点。
大多数企业最头疼的问题，不是没有规章制度，也不是没有发展计划，而是执行力不足。徒有宏伟的战略目标而缺乏能真正贯彻落实目标的执行者，这个短板制约了无数企业的发展。虽然管理层三令五申，屡次开展整风运动，但效果乏善可陈。究其原因，不一定是员工缺乏斗志、好逸恶劳。很多时候，员工也想实现企业的蓝图，但不懂得如何制定清晰可行的工作目标。目标管理法的诞生，就是为了解决这个普遍存在的管理难题。
一、目标管理法的作用
众多企业的实践结果表明，目标管理法主要有以下四个作用：
1．促进战略思考
企业在使用目标管理法之前，必然要考虑自己的发展目标。未来该朝什么方向做，是一个值得深思熟虑的战略问题。通过思考来提升格局与开拓视野，站在更高的角度来明确自己的愿景。不再只是埋头赶路，满足于完成各种指标，而是抬头看路，检视道路是否正确。这样才能避免急功近利，立足长远来制订发展规划，不在纷繁复杂的市场变化中迷失方向。
2．提高沟通效率
目标管理法要求上下级共同讨论目标的设定，并且倡导组织团队进行月度跟踪交流、季度评估交流和员工大会交流。通过密切沟通，组织的目标会越来越清晰。每个员工也能清楚地知道自己在目标管理体系中扮演什么角色，需要完成哪些任务，怎样获取达成目标所需的资源，有哪些不足之处有待改进。
3．提供考核指标制订依据
目标管理法通过设置多个层次的目标为我们提供了制订绩效考核指标的依据。一般情况下，绩效考核指标相对固定、变化较少，但市场形势变化很频繁，企业发展目标会时常调整。如果不用目标管理法来进行绩效考核指标的制订工作，就会导致绩效管理跟企业实际发展要求脱节的现象，不利于完成企业的目标。
4．加强组织凝聚力
一个组织的战斗力与其凝聚力成正比。由于每个组织成员的思想、性格、工作习惯存在差异，成员们很容易产生意见分歧，在沟通协作过程中产生摩擦。组织形成不了合力，就难以得到良好的发展。目标管理法把所有人凝聚在同一个总目标下，每个人的努力都在为统一的目标服务。这样就大大增强了组织的凝聚力，减少了无谓的内耗，提高了所有人的工作积极性。
二、使用目标管理法的重要意义
除了上述四个作用之外，目标管理法对企业的运营管理还有两个重要意义：
1．为企业理清各种目标，增效节能
在实践过程中，不少企业存在各部门配合不协调局面。比如，销售部门发现产品已经不再符合市场需要，难以推销成功，但生产部门只顾着按原定指标生产产品，采购部门依然按原定计划大量采购原材料，从而造成大量库存积压，企业资金紧张、运营困难。目标管理法在为企业明确总目标的同时，也统筹规划了各级目标，并根据反馈评估结果来随时调整原定目标。这样就减少了运营的盲目性，节省了企业资源，提高了组织的运营效率。
2．把“以工作为中心”和“以人为中心”结合起来“以工作为中心”和“以人为中心”是企业管理的两种不同理念。前者利于提高工作效率，但对企业内部的人际关系处理比较僵硬粗暴。后者的管理模式虽然比较人性化，但有时候会牺牲工作效率。目标管理法用目标统筹常规工作任务，又把改善工作环境和提高员工满意度设为工作目标，把“以工作为中心”和“以人为中心”有机结合在一起。推动目标管理所需的基础条件
要点提示：
a．组织的价值理念对目标管理法的应用有哪些影响。
b．组织高层领导对目标管理法的态度通常是怎样的。
c．目标管理法对组织成员自我管理能力的要求有多高。
目标管理法不是说用就能用的，而是存在一定的门槛。如果缺乏一些必要的基础条件，企业最多能做到设置种类繁多的目标，而无法运用好目标管理法。我们来看一下推动目标管理所需的四个基础条件。
一、组织有明确的价值理念
组织的价值理念就是组织的核心价值观，即一个组织的最高处事准则和行为指导思想。企业组织的共同目标就是赚取利润，但这不是真正的价值理念。真正的企业价值理念规定了组织的战略发展方向。比如，迪士尼的价值理念是“为所有人创造欢乐和幸福”，华为的价值理念是“成为世界级领先企业”，阿里巴巴的价值理念是“让天下没有难做的生意”。这些具有明确针对性的核心价值观，决定了一个企业的追求。组织所有的发展目标和战略规划，都会围绕着这个价值理念展开。倘若缺乏具有明确针对性的核心价值观，目标管理法连目标都找不到。
二、高层领导重视目标管理
没有高层领导的支持，目标管理法的应用是绝对无法成功的。目标管理法的起点是制定企业的总目标，其他的目标都是由总目标分解出来的。试问，公司里谁才有权利制定总目标？毫无疑问，只有高层领导们能做到。我们必须争取到至少一位高层领导来支持目标管理法，这个人最好是CEO。当高层领导认为目标管理法符合自己的价值观和个人工作习惯时，就会大力推行这种科学管理方法。反之，目标管理法只能在局部施行，这样就发挥不了它完整的功效。
三、组织成员具备自我管理能力
目标管理法主张上级充分授权，下级根据统一的目标进行自主管理。这个想法本身是好的，但是否适合你所在的企业，还需要打个问号。真正具备自我管理能力的人才，是目标管理法最好的执行者，也是上级领导最放心的下属。他们不需要太多督促就能努力工作，踏踏实实地把任务完成。换言之，只有当组织成员工作自觉性足够高时，目标管理法才能被有效执行。
四、组织有明确的任务分析
目标管理法要求把目标分解细化为具体的任务。所以，组织有明确的任务分析也是运用目标管理法的一个基础。任务分析的内容主要包括以下几点：
◆工作任务的内容是什么？
◆工作过程中的角色是什么？
◆完成该任务的岗位职责是什么？
◆完成任务会使用哪些工具？
◆怎样使用这些工具？
◆该任务与哪些任务存在联系？
◆该任务与其他任务分析内容有何不同？
◆如何完成工作目标任务？
◆该任务会涉及哪些工作流程？
◆完成任务的具体期限是什么时候？
◆完成任务的标准是什么？
◆完成任务需要哪些资源和支持？
◆如何组织安排任务？
◆与其他部门的合作及界限是什么？
总之，企业管理者应该从上述四个方面认真调查组织是否具备实施目标管理法的基本条件。假如条件不成熟的话，我们首要的工作就是把基础打牢，而不能急于求成。哪个环节薄弱，就针对哪个环节补强。只有这四个基础足够牢固，目标管理才不会沦为半拉子工程。用目标管理卡把目标责任落实到具体的人
要点提示：
a．每个部门都应该把工作流程中各环节的责任落实到具体的人。
b．管理者应当帮助部下制定合理的目标，并明确其岗位职责。
c．目标管理必须贯彻人人对事负责的原则，减少不必要的检查与返工。
想要目标管理法真正产生效果，就得建立人人对事负责的目标责任制。当每个人都对自己的工作负责时，就能争取一次通过，不必重复检查和返工。每个环节都减少失误和返工，就能顺利实现个人目标、部门目标和公司总目标。
一、确立目标责任制，帮下级制定目标
目标责任制要明确具体的责任人、达标条件、未完成目标时应该承担的责任。只有这样，管理者才能从繁杂的流程中找出问题，理清具体的责任，确保目标可以按时完成。管理者的主要任务是根据总目标来帮下级设置合理的目标。
1．可能遇到的阻力
◆下级跟上级讨价还价，设法降低工作目标，减轻自己的任务量。
◆下级对工作目标没有概念，不知道该怎么执行。
◆下级缺乏独立思考的能力，习惯于被动接受上级下达的指示，没有具体指示就不作为。
◆下级不懂得怎样把个人目标与部门目标、公司总目标结合起来，在执行目标的过程中妨碍了部门目标和公司总目标的进度。
2．化解阻力的方法（1）解释制定目标的好处
管理者应该向下级清楚地解释，制定目标能给他们和公司、部门带来哪些好处，用利益引导下级承担更多的目标责任。（2）鼓励下级自己制定目标
管理者要多肯定下级取得的成绩，同时要鼓励他们独立思考，主动给自己制定目标并提出解决潜在问题的方案。（3）根据难易程度来推行计划
管理者应该引导下级合理安排工作顺序，根据难易程度来逐步推行计划。（4）把目标和绩效考核结合起来
管理者必须告诉下级，目标能否按时、按质、按量完成对绩效考核有直接影响。（5）充分指导下级的工作
下级可能对实现目标缺乏信心。管理者应该帮助他们增加自信，让他们知道自己能得到什么程度的支援；指出下级在工作中的不足，提醒他们强化相关的能力，在必要时给下级充分授权，发挥其主观能动性。
二、目标管理卡
目标管理卡是许多大企业使用的目标管理工具。目标管理卡可以按照使用期限或者部门团队来分类，每个部门和员工都可以制订目标管理卡，员工可以用它来进行自我评估，而管理者也可以利用目标管理卡来审核目标执行效果。每个人的目标管理卡可以根据不同部门的职能来增减内容，使其更加符合目标管理的需要。
1．目标管理卡的三个功能（1）明确目标与责任
明确责任人的目标内容、目标值要求、完成期限等情况，以及管理者应该提供的支持和授权。（2）实施控制依据
目标管理卡能揭示实现目标的措施和工作进度安排，帮助责任人完成自我控制，利于管理者跟踪监督。（3）目标成功评价凭证
目标管理卡能规定目标项目、目标值和实现目标的要求等情况。责任人可以根据目标管理卡来评价自己的表现。管理者则能以此为评价依据。
2．目标管理卡的基本项目（1）目标项目
目标项目指的是该项目的内容和执行者应该达到的目标值。（2）权限和条件
权限指的是目标责任人为了实现目标，需要管理者授予的相关权利。条件指公司能为目标项目提供的人力、物力、财力和信息等方面的支持，以及目标组织人对管理者及合作部门提出的工作要求。（3）进度
进度指的是目标责任人和管理者经过认真研究和反复讨论后一致认可的目标实施计划的进度。进度的期限可以根据目标的长短来进行安排，时间单位可以从年、季、月、周中酌情挑选。（4）自我评价
自我评价指的是目标组织人对目标完成情况和取得的成果进行的自我评价。自我评价的内容主要是目标执行过程中的经验教训总结。（5）管理者评价
管理者评价指的是管理者根据目标管理卡的要求和目标责任人的自我评价来对目标实施结果进行考核，并根据考核结果提供意见或建议。（6）奖惩措施
奖惩措施指的是管理者根据目标能否按时完成，对目标责任人或其直接上级在任用、职务、薪酬福利等方面进行奖惩。
3．目标管理卡模板目标管理法应用失败的常见原因
要点提示：
a．使用目标管理法时要避免目标不清晰、不具体、不合理的情况出现。
b．目标管理法要求尽可能地量化目标，但单纯依赖定量目标会出现很多管理盲区。
c．高层管理者应该合理下放权利，给下级提供足够的支持。
有目标而无目标管理法，是我国企业的一个普遍现象。有些管理者尝试过目标管理法，但没有应用成功，于是就丧失了信心。其实，目标管理法经过多年的实践，确实是一种实用的管理方法。只不过，使用者的认识不到位，没有吃透目标管理法的精髓，才导致方法失灵。以下是导致目标管理失败的五个常见原因：
一、目标笼统模糊
目标管理法是一种讲究精确性和明细化的管理方法。只有把总目标逐级分解为不同层次的目标，才能让管理落到实处。遗憾的是，制定的目标不清晰、不具体是企业常见的问题。有的企业只有一个宏观的总目标，制定目标时也只是考察年度的销售额、营业收入、利润增长情况、成本控制情况，而没有具体的目标规划。比如成本控制目标，不能只提企业计划今年削减多少成本，而应该给每个部门都设置具体的成本控制要求。不然的话，各部门根本不知道该从哪里削减费用支出。
二、目标分解不合理
不少企业在分解目标这个环节中出现了差错，导致目标“扭曲走形”，无法正常操作。比如，总目标中的关键任务没能有效分解，让执行者缺乏足够的资源和权利去操作；层层摊派下来的个人任务过于繁重，设置的期限完全没有考虑走完整个流程的必要时间；有的部门目标多、任务重、绩效考核指标严苛，有的部门工作本来就相对轻松，分配的任务却很少，绩效考核指标也很宽松，这毫无公平可言。不合理的目标，会让公司上下都感到别扭，无法有效执行。
三、只看定量目标而忽视定性目标
企业在使用目标管理法时，大多以定量目标为主，少有定性目标。因为定量目标可以用数值来衡量，评价标准比较客观，更容易进行考核。定性目标通常不能量化为数值，难以精确评估，判断标准主观性比较强。
不过，单靠定量指标无法反映出企业工作的全貌。比如，技术创新工作需要投入大量资金、时间、物力和人力，在较长时间内只会烧钱而无法带来效益，可一旦研发成功就会给企业带来惊人的回报。若是单纯以定量目标来估算技术研发部门对企业的贡献，就会误以为该部门是个不能产生效益的累赘。实践证明，只看定量目标而忽视定性目标的企业容易犯“短视病”。而目标管理法要求人们具备长远的眼光。
四、授权处置不当
分配到每个岗位上的目标通常是具体的、可以完成的，某些岗位的目标需要较多的资源和支持。如果没有足够的权限，目标执行者就不能调动足够的资源和人手。这可能导致目标无法按计划完成。所以，管理者在给下级分配目标的同时，还要对相关人员进行授权。偏偏很多管理者在这个问题上处置不当。具体表现包括舍不得放权、放权过度而监督力度不够、时而放权时而收回、授权后常常越俎代庖、只下放权利而不提供其他支持等。这些做法会给目标执行者带来后顾之忧，让他们不能放手做事。
五、只看考核结果而忽视过程管理
某些企业以为只要能完成考核任务，目标自然就会实现，于是对过程管理毫不上心。这个认识误区会严重削弱目标管理法的应用效果。倘若只考核结果而不问过程的话，并不能准确反映执行过程中付出的成本。同样的结果，可能出自多快好省的工作方法，也可能是用高投入、高消耗换来的。这样一来，生产销售目标虽然达成了，但是成本控制目标没有实现，总目标完成率大打折扣。目标管理法就是通过全程跟踪过程来确保目标被贯彻落实。因此，我们在使用目标管理法时应该同时关注结果和过程。
总之，我们在应用目标管理法时，应该主动规避以上五个误区。把定量目标和定性目标结合起来，设置清晰具体、层次分明的目标，对执行过程进行全程跟踪管控，授予目标执行者足够的权利。把这些问题都做好，目标管理法自然能真正发挥作用。第二章 明确发展目标，把公司各项目标纳入完整的体系中
目标管理法的第一个关键步骤就是制定合理的目标。这个看似简单的步骤，操作起来却很难。那些没有采用目标管理法的企业，未必没有自己的目标，说不定早已把目标以考核指标的形式落实到每个月、每一周，甚至每一天的任务中。但罗列大量目标并没有解决这些企业的管理混乱问题。原因实际上只有一个——目标制定得不合理。合理的目标必须有明确的期限，管理责任要落实到具体的人。制定目标时还应该注意沟通和宣传，务必让所有人都能充分理解目标的意义。制定目标的基本步骤
要点提示：
a．为什么说企业内部组织及全体员工的想法和行为都要以目标为导向。
b．管理者在制定目标的时候应该注意哪些问题。
c．制定组织整体目标与制定部门或项目目标的注意事项有哪些区别。
企业要制定的目标主要分为企业发展目标、部门目标、员工目标三个层级。下一层级的目标总是为完成上一层级的目标而服务。所以，管理者应该遵循制定目标的基本步骤，把各级目标纳入一个完整的体系当中，避免因目标制定不合理而导致完不成任务。
一、制定目标的八个步骤
步骤1：根据公司的发展战略规划来设置公司总目标体系。
步骤2：根据公司各个职能部门的工作内容来分配总目标中的分解任务。
步骤3：各部门管理者跟上级共同讨论和制定本部门的目标任务。
步骤4：部门中的全体成员根据部门目标来与直接上级讨论和制定具体的工作目标。
步骤5：各级管理者与直接下级讨论实现目标的执行计划细则。
步骤6：根据已经公布的计划来实施目标，明确相关责任人的职权和责任。
步骤7：全程跟踪目标完成情况，定期检查可能存在的问题，及时沟通、反馈和处理问题。
步骤8：根据考核结果来奖惩各个目标责任人，总结经验教训，提出改进措施，为制定下一期目标做准备。
二、制定目标时要解决的六个问题
管理者在制定目标时，必须认真考虑以下六个问题：
1．目标是什么
◆保证在规定时间内高质量完成任务。
◆合理安排和控制工作进度。
◆明确具体的工作对象。
◆确定执行方案和操作技术。
◆理清与目标相关的物资配送、技术援助、质量检测、生产安全保障等问题。
2．合理的执行时间
◆确定执行的具体起始日期。
◆确定各阶段规定时间内需要完成的工作任务。
◆确定突发事件或意外情况发生时可以宽限的天数和应对措施。
3．适宜的执行地点
◆选择合适的地点来开展工作。
◆选择合适的物资采购点，确保物资能及时安全送达公司。
◆选择合适的地点来储存物资、货物和设备。
4．合适的执行人选
◆选择操作技术最出色的人。
◆选择当前操作最方便的人。
◆选择对具体任务最有经验的人。
5．执行的目的
◆明确执行这项任务的必要性和意义。
◆明确执行这项任务是否符合市场需求。
◆明确执行这项任务能否为公司带来足够的收益。
◆明确客户能否迅速接受我们的执行成果。
6．怎样执行
◆找出最省时省力的工作方法。
◆找出最能减少失误率的工作方法。
◆找出最经济划算的工作方法。
通过考虑上述问题，管理者能清楚地意识到自己制定的目标忽略了哪些必要的内容，进而改进目标任务规划中的不足之处。
三、根据“SMART原则”来确定目标
SMART原则是目标管理法的一个重要原则，主要用于帮助管理者制定科学合理的目标。SMART原则的具体含义如下：
每当我们制定新的目标时，都应该对照一下SMART原则，看看自己制定的目标是否足够具体，是否可以衡量，有没有可行性，跟其他部门目标和公司总目标有无密切联系，时间期限是否明确。只有通过这五个方面的审核，才能保证目标管理的顺利进行。不可衡量的目标毫无意义
要点提示：
a．使用目标管理法应该考虑哪些关键的量化指标。
b．如果目标无法量化成数字，管理者应该怎样让它变得可以衡量。
c．假如目标无法细化，管理者应该怎样让它变得可以衡量。
假如公司制定的发展目标是达到国际领先水平，大家并不知道具体该怎么做。因为“达到国际领先水平”不是一个量化的目标，人们不清楚公司目前和“国际领先水平”到底有多大差距，在哪些方面存在差距。若是把发展目标定为“进入世界500强”，效果就好多了。因为“进入世界500强”是一个可以量化的目标，有明确的入选标准。目标管理法必须以可衡量的目标为起点，否则无法构建卓有成效的工作规划。
一、目标的“可衡量三原则”
不能衡量的目标对目标管理法毫无意义，但并不是每个目标都可以用数字来衡量。比如，研发新产品消耗的资源可以衡量，但效益不能以新产品种类的数量来衡量，否则很容易导致研发人员只顾多出新款产品而不顾产品实际科技含量。显然，可衡量的标准包括但不限于数字指标。我们应该借用管理学大师彼得·德鲁克的“可衡量三原则”。
1．可量化者全部量化
凡是可以量化的目标，都应该用数字指标来衡量，比如产品销售额、计划完成进度、原材料合格率等指标。我们可以把量化指标分为三类：（1）时量指标：用于量化时间要素，包括期限、天数、及时性等。（2）数量指标：用于量化数量要素，包括产量、次数、频率、销售额、利润率、支出费用等。（3）质量指标：用于量化工作质量，常以百分比或次数的形式出现，包括满意度、通过率、达标率、投诉率等。
2．不可量化者要设法细化
企业文化建设、新技术研发、工作环境美化等工作，并不适合用数字指标来量化，那样会脱离实际。但我们依然可以把这些看起来比较“虚”的目标变得可以衡量，具体做法是把评价标准尽可能地细化。比如，工作环境美化可以设定为办公室地面整洁、桌面无污渍、窗户干净、绿化植被较多等细化的评价标准。通过检查各个具体任务的完成情况，就能比较准确地衡量目标完成进度。
3．不能细化者要设法流程化
假如遇到了不能量化又不适合细化的工作（比如保安巡逻、财务算账等），我们可以通过流程化来衡量其价值。针对具体岗位的工作流程来检查每个环节的完成状况，这样也能清楚地衡量目标的完成情况。
总之，在目标管理法中可以存在不能量化的目标，但绝不能出现不可衡量的目标。
二、工作目标任务书模板
我们在制定出一组可以衡量的目标后，还要将其整合成工作目标任务书。下面我们以销售主管工作目标任务书为例，来展示一下工作目标任务书的基本构造。销售主管 年工作目标任务书
工作目标任务书把跟岗位工作息息相关的可衡量的目标归纳到了一张表格里。任务名称实际上就是年度工作目标细分后的子目标。任务内容是对子目标的说明。任务等级衡量了各个目标对总目标的重要性。完成期限规定了目标任务的时量指标，达标要求则规定了目标任务的数量指标和质量指标。通过这张简明的工作目标任务书，执行者可以清楚地知道自己该做什么以及做到什么程度。目标无法完成，可能是因为缺乏可行性
要点提示：
a．目标管理法要求各个层级的目标都具备可行性。
b．企业管理者可能会因为五个错误而使目标缺乏可行性。
c．在执行目标的过程中，有四个问题会阻碍人们实现目标。
从某种意义上说，目标的可行性对目标管理法最为重要。假如在经过百般努力后目标依然没有实现，目标管理法就变成了画饼充饥的幌子。我们不仅要确保公司的总目标具备可行性，部门目标、岗位目标、个人目标和长期目标、中期目标、短期目标都应该符合实际。
一、让目标缺乏可行性的五个错误
从可行性的角度来看，公司在制定目标时经常犯五个错误：
1．宏观指标过高
宏观指标过高意味着公司决策层好高骛远，完全没有考虑企业能否完 成总目标。就算经过了逐级分解，不切实际的宏观指标依然会给各部门、各岗位带来沉重的压力。
2．年度目标模糊
前面说过目标管理法要求目标尽可能地量化，不能量化的也要细化。模糊的年度目标无法有效分解成量化或细化的小目标。大家不知道该设置什么样的标准才能完成年度任务。
3．战略目标秘而不宣
战略目标是用来指导公司发展的总纲，也是制定部门目标、岗位目标和个人目标的根本依据。但有些公司对战略目标秘而不宣，公司员工人根本不知道自己制定的目标是否跟公司的战略目标一致。
4．部门目标相互冲突
各部门的目标具有一定的独立性，却又密切相连。比如，每个部门的预算编制目标和成本控制目标都跟财务部门有密切联系，彼此相互影响。如果公司不从整体规划上统筹安排的话，各部门设置的目标可能就会彼此冲突。
5．岗位目标不合理
每个岗位的工作内容和工作流程相对固定，相关人员更多是根据所属部门的行政指令来接受任务。部门在设置细分的执行目标时，可能会出现任务安排不合理的现象。给某个岗位安排的任务过重，导致相关人员难以完成岗位目标。
二、阻碍目标可行的四个问题
有时候，目标本身具备可行性，但执行者受制于主客观条件而没有能力完成原本有望实现的目标。为此，执行者必须避免以下四个问题：
1．对执行力的认识不到位
原因分析：公司管理层对执行环节缺乏认识，制定各项政策时不接地气，又时常朝令夕改，决策草率而盲目，让下面的员工无所适从。当这种情况的出现越来越频繁时，员工就会变得越来越拖拉，对任何方针、政策、指令都不会马上执行，而是先观望情况再说。久而久之，公司的执行力就会不断打折扣，管理层三令五申的事情也难以有效推动。
解决思路：公司领导者应该对执行力问题具备科学的认识，尤其是在日常管理活动中注意目标和政策的合理性。设定切实可行的目标，为执行环节排除各种障碍，建立一套自上而下的高效执行流程和自下而上的执行反馈机制。此外，还要通过培训来提高全体员工对执行力的认识，营造重视执行的工作氛围。
2．制度流于形式
原因分析：公司没有科学合理的规章制度和约束机制，日常管理制度也流于形式。各项制度看似完备，但缺乏规范的执行流程和工作标准。员工在执行过程中无章可循，公司也没有提供相应的培训，员工只能凭经验和感觉办事，不再遵守脱离实际的制度。领导者以为是员工的思想觉悟不够，实际上是因为制度根本无法执行。
解决思路：管理层应该及时改进不合理的规章制度，避免制度流于形式。通过标准化、规范化、流程化的制度来确保员工在执行过程中有章法可依。每个岗位的人都要知道自己该做什么、按什么标准做、怎么做，把各项制度落实到公司的日常管理运营当中，这样就能保证制度的有效性，提高各环节的执行效率了。
3．组织结构混乱
原因分析：公司的组织结构设计得不合理，各部门之间的权责不清，上下级关系混乱不堪，有的没有专门的机构负责，有的又面临多头管理的乱象。上级的决策无法有效传达给执行者，下级的反馈意见也不能畅通地传到上级那里。组织内部沟通不畅，执行效率自然高不起来。
解决思路：管理层应该根据实际需要来改善公司的组织结构，合并功能重叠的机构，撤销已经不再需要的机构，建立畅通的上传下达机制，加强各部门之间的横向联系。如果是中小企业，可以采取垂直型组织结构，减少中间环节；如果是大型企业，可以考虑采取矩阵型组织结构，保证组织的灵活性并予以各部门一定的自主权。
4．缺乏配套的支持措施
原因分析：员工在执行目标任务的时候需要多方面的支持措施。如果得不到有力的支持，目标就无法实现。遗憾的是，某些公司并没有为员工提供足够的配套措施，只是一味地命令员工加大执行力度。这就导致执行者缺乏达成目标的条件，工作积极性受到挫伤。
解决思路：根据目标执行情况来考核每个部门、每个员工的表现。加大对员工执行力的正面激励，设置合理的奖励制度，鼓励员工提高个人执行力。把提高执行力列为公司的重要培训内容，打造重视执行的企业文化。没设定期限的目标形同虚设
要点提示：
a．如果没设定明确的期限，目标即使量化得再细，执行者也会找各种借口拖延。
b．完成目标的期限要合理，不能让执行者的负担过于沉重。
c．执行目标应该积极主动、坚持不懈，提前开始行动。
对于目标管理法而言，“拖延症”是个必须重视的大敌。拖延症堪称工作效率的第一杀手。由于种种原因，大多数人不到最后关头是不会着急工作的，总是在重复“前期偷懒，后期猛赶”的节奏。这些人并非没有明确的目标和规划，恰恰相反，他们已经把任务量化得很细了，只是在执行过程中很懈怠。
为此，目标管理法要求我们给所有的目标都设置一个明确的期限，同时采取一些措施来阻止拖延症在员工中蔓延。接下来，我们先来看看设置期限时应该考虑的问题。
一、设置期限时应考虑的六个问题
二、不超时的工作好习惯
管理者应在下达任务时向相关目标执行者讲清楚时限要求和超时的处罚标准。期限应该根据完成该项工作所需的时间来设置，最好是由执行者自己制定完成时间，而不是由上级来规定期限。为了避免超出期限，我们应该养成以下习惯：
1．充分准备
把工作任务的每个分解步骤列成详细的清单，提前准备好所需资料，把每个步骤的工作要点和用时规划好。
2．从最难的事开始
把任务清单上让你感到最棘手的事当成首要完成目标。一般人喜欢先易后难，但实际上只要解决了最棘手的问题，剩余的工作就会显得很简单。
3．养成不拖延的好习惯
平时不要给自己找借口拖延，而要养成今日事今日毕的好习惯。这样就不会打乱自己制订的计划，导致前期积压的工作太多而挤占后期工作的正常时间。
4．养成快节奏
如果我们能保持快节奏办事，就不会出现拖延现象。快节奏工作的好处是能在较短时间内完成更多任务，让目标执行者因高效率而产生更多的信心。
5．留出弹性时间
不要强迫自己在短期内完美地完成任务，那样会给自己带来巨大的压力。而压力过大正是人们选择拖延的一个主要原因。根据任务清单的每个目标留出弹性时间，让自己能有充分的时间来处理每一个步骤中遇到的问题，这样就能保证按时完成目标了。
三、提高员工执行力的PBC制度
PBC制度也就是个人业务承诺制度，得名于个人业务承诺（Personal Business Commitment）的英文缩写。这种制度的操作方法是，公司制定总目标后把任务细分到各个部门，各部门据此制定部门目标，每个员工再根据部门目标来制订PBC计划。PBC计划通常以半年或一年为周期，既重视团队利益，又要明确任务的权重和目标衡量标准。
1．PBC分类
PBC总体上可分为业务目标、员工管理目标和个人发展目标三类。每一类目标的针对对象都不同，对员工的要求也存在差异。这个分类同时适用于公司高层、中层和基层的员工。（1）业务目标
◆关键指标KPI
◆关键任务衡量指标
◆业务目标对组织建设和员工管理的要求（2）员工管理目标
◆年度计划中的人员管理
◆领导力素质模型
◆管理者岗位要求（3）个人发展目标
◆回顾业务目标
◆确定目标完成后应该改进哪些方面的细节
◆设定新目标来提升自己的能力
2．PBC考察指标
公司对员工PBC的执行情况做定期考察，主要是从业绩完成状况、执行力度和团队精神三个维度进行。在PBC制度中，结果目标承诺对应了业绩完成状况，执行措施承诺对应了执行力度，团队合作承诺对应了团队精神。（1）结果目标承诺
员工承诺在考核期内要完成什么样的绩效结果目标，以配合部门目标的完成。（2）执行措施承诺
员工与考核组对完成绩效目标的方法及执行措施达成共识，并把执行措施视为绩效考核的重要部分，确保结果目标能够真正实现。（3）团队合作承诺
员工和团队成员在交流、互动、理解和相互支持等方面做出承诺，保证团队内部人际关系融洽，保障团队绩效结果目标能高效完成。
通过检验员工PBC的执行情况，我们可以弄清该员工是否兑现了自己的承诺，在期限内圆满完成了自己的工作目标。需要注意的是，这三项指标只要有一项不达标，PBC完成情况就会被鉴定为不合格。PBC制度对员工既是激励也是监督。它对个人的团队合作精神提出了很高的要求，有助于在提高个人工作效率的同时促进团队建设。量化公司的各项任务，明确目标的轻重缓急
要点提示：
a．目标管理法要求量化公司任务、部门任务、岗位任务以及个人任务。
b．量化的任务包括年度任务、月度任务、日常管理任务以及人才培养任务等细目。
c．量化任务时应该注意明确任务目标、对策、任务负责人以及完成时间。
目标管理法追求的是明确的规划和可操作的步骤。唯有如此，公司才能对每个部门、岗位、员工的工作量进行统筹安排。因此，量化任务是目标管理法的一个关键步骤。算清在规定时间内完成任务目标所需的工作量，根据目标的轻重缓急进行合理排序，才能避免工作流程混乱，更好地实现目标。为此，企业有必要量化公司任务、部门任务、岗位任务、个人任务和年度任务、季度任务、日常管理任务。具体操作方法如下：
一、量化公司任务
公司任务可以分为年度任务、月度任务、日常管理任务和人才培养任务。在编制公司任务量化表的时候，要根据公司总体发展需要来设置各项任务的优先等级和完成期限。公司任务量化表
二、量化部门任务
部门任务是围绕本部门的发展而设置的，同样可以分解为年度任务、月度任务、日常管理任务和人才培养任务。需要注意的是，部门任务的工作内容及优先等级跟公司任务有一定的区别。部门任务量化表
三、量化岗位任务
公司任务和部门任务立足于集体目标，岗位任务则以个人目标为主。这个差异在日常任务和人才培养任务环节最为明显。我们在编制岗位任务量化表时应该注意一下。岗位任务量化表
四、量化个人任务
岗位任务是根据岗位来制订目标规划，个人任务则是根据员工自身的情况来制订目标规划。我们在制作个人任务量化表时要注意把个人任务跟岗位任务、部门任务的要求对应起来。个人任务量化表
五、量化年度任务
年度任务规划属于长期战略规划。我们可以效法国家的五年计划，把公司五年内的发展目标和量化任务规划好。年度任务量化表
六、量化季度任务
季度任务的量化关键在于让四个季度的工作形成一个首尾相连的整体，这样才能保证季度工作的有序进行。季度任务量化表
七、量化月度任务
我们应该像量化季度任务那样量化月度任务，将其打造成一个整体。在每年的1月做好各个月的工作规划，在12月根据绩效考核意见来调整原先的工作规划。月度任务量化表第三章 制订目标管理规划，从分解各部门任务开始
目标管理法的核心是分解目标，把组织的战略目标逐级分解成长期目标、中期目标和短期目标，还有各部门的目标、管理者的目标、普通员工的目标。每个员工努力完成自己的任务，进而实现部门目标。各部门按照岗位分工默契配合，达成企业的总目标。分解目标的依据是企业各部门以及各个岗位的具体任务。管理者在分解各部门及岗位的任务时，必须注意合理性与可操作性，按各个运营环节的规律办事，绝不能“拍脑袋”决策。分解企业经营目标，提高整体运营效率
要点提示：
a．企业的经营目标可以分为投资目标、利润目标、成本目标、费用目标等细目。
b．企业的投资目标的目的是实现相关对象的利益最大化。
c．利润的高低是衡量企业经营目标是否达成的关键要素，利润目标包括但不限于收入增长。
企业经营的根本目标无疑是提高企业的整体运营效率。我们可以将其分解为投资目标、利润目标、成本目标和费用目标四个细分目标。每个细分目标包括了若干关键要素。这些关键要素是衡量企业运营状况的重要指标。以下是对企业经营目标的详细分解：
一、投资目标解析
企业投资目标可以分为企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关利益者最大化、社会价值最大化五种类型。投资目标具体包含了投资回收期、投资收益率、净现值和内部收益等关键要素，以下是对各关键要素的解析：
二、利润目标解析
利润目标具体包含了收入增长、新产品开发、削减成本和高效的人才队伍等关键要素，以下是对各关键要素的解析：
三、成本目标解析
成本目标具体包含了成本管理、成本核算和成本分析等关键要素，以下是对各关键要素的解析：
四、费用目标解析
费用目标具体包含了费用控制和费用预算等关键要素，以下是对各关键要素的解析：分解企业生产目标，实现科学生产
要点提示：
a．企业生产目标可以分为生产数量目标、生产成本目标、生产进度目标、生产安全目标等细目。
b．对生产进度目标的把控直接影响企业能否完成生产计划，按时交货。
c．生产安全目标针对的是生产过程中的安全问题，如避免发生事故，避免对人身、财产、环境造成损害。
企业的生产能力决定了其满足市场需求的上限。如果没有科学的生产管理，企业是无法实现生产目标的。我们可以将企业生产目标分解为生产数量目标、生产进度目标、生产安全目标和生产成本目标。每个目标都有自己的衡量标准、完成期限以及应对措施。以下是对企业生产目标的详细分解：
一、生产数量目标解析
生产数量是衡量企业生产能力的重要指标。企业通过制订科学合理的生产计划，就能完成既定目标。影响生产数量目标的关键因素包括生产效率与人员、物料的调度，具体内容解析如下：
二、生产进度目标解析
生产进度是指完成从原材料采购到成品入库的全部活动的速度。把控生产进度可以说是按时、按质、按量完成生产计划的关键。影响生产进度的关键因素包括设备保养、物料供应、产品质量和员工到岗情况，具体内容解析如下：
三、生产安全目标解析
生产安全管理不仅关系到企业的财产安全，对员工的人身安全也有直接影响。建立完善的安全防范措施，可以有效避免生产事故造成的人身伤害、财产损失以及环境污染等。生产安全目标包括安全生产培训、安全设施管理、安全隐患及事故处理等，具体内容解析如下：
四、生产成本目标解析
制定生产成本目标是为了控制生产成本，在保证产品质量的前提下，以更少的成本完成更多的生产任务。这是所有企业都高度重视的一个细分目标。生产成本目标包括成本控制、成本核算、成本分析等关键要素，具体内容解析如下：分解企业销售目标，增加销量和利润
要点提示：
a．企业销售目标可以分为销售营业目标、销售回款目标、销售利润目标、销售提成目标等细目。
b．销售利润目标通常以销售利润率作为量化指标，可以比较出企业在不同时期的经营管理水平。
c．设计销售提成目标时应对产品、人员、环境三个维度进行综合考虑。
企业的销售能力决定了其发展后劲。产品销量好不好，除了跟产品本身有关外，还跟销售员的能力素质和市场环境形势有关。我们可以将企业销售目标分解为销售营业目标、销售回款目标、销售利润目标和销售提成目标。以下是对企业销售目标的详细分解：
一、销售营业目标解析
销售营业目标就是通过各种营销渠道来开展销售业务，扩大产品的市场份额，增加销售收入和企业利润。销售营业目标包括开拓市场、促销管理、货品管理和规范销售业务等关键要素，具体内容解析如下：
二、销售回款目标解析
销售回款工作可分为收回货款前的准备、收取货款和收回货款后的内部控制三个阶段。按照回款的工作时限的差异，销售回款可以分为定期货款回收和不定期货款回收两种类型。假如回款工作做不好，企业就拿不到应得的收入，会影响企业销售目标的完成。销售回款目标包括销售款项回收和客户满意度等关键要素，具体内容解析如下：
三、销售利润目标解析
销售利润率是销售利润目标的主要指标，可以体现公司的经济效益和经营管理水平。提高销售利润率是企业制定销售利润目标的出发点。销售利润目标包括销售收入、开拓目标市场和创新销售方式等关键要素，具体内容解析如下：
四、销售提成目标解析
销售提成是销售员薪酬的重要组成部分，也是企业最主要的物质激励之一。合理的销售提成制度与可实现的销售提成目标，能有效激发销售员的工作热情。销售提成目标包括提成比例和提成兑现等关键要素，具体内容解析如下：分解企业采购目标，合理控制库存
要点提示：
a．企业采购目标可以分为采购价格目标、采购进度目标、采购费用目标、采购质量目标。
b．采购价格管理对企业规范采购价格及审核流程至关重要，能确保企业以较优惠的价格买到高品质的物料。
c．设置采购费用目标的目的是降低企业的采购费用，从而削减企业运营的总费用。
采购管理维系着企业的命脉。没有稳定货源的企业，很快就会停工，销售部门也拿不出足够的合格产品来做营销。有的企业由于采购管理不善，大量积压物料或产品，陷入了资金断裂的窘境。设置合理的企业采购目标，关系到企业的可持续发展。企业采购目标包括采购价格目标、采购进度目标、采购费用目标和采购质量目标。以下是对企业采购目标的详细分解：
一、采购价格目标解析
采购价格管理的宗旨是规范采购流程，在确保采购物资的高品质的同时尽量削减采购成本。采购价格目标包括价格信息管理、价格标准设定和议价等关键要素，具体内容解析如下：
二、采购进度目标解析
采购不是把所需物资买回来就可以了，还要根据企业的库存管理和供货管理来调整采购的时间和数量。把握好合适的采购进度，企业才能减少多余的库存，降低不必要的成本。采购进度目标包括确定采购提前期、控制订单处理周期和控制交货进度等关键要素，具体内容解析如下：
三、采购费用目标解析
降低采购费用对降低企业运营总费用有重大意义。采购费用目标包括采购预算管理、采购价格管理、采购订货量管理等关键要素，具体内容解析如下：
四、采购质量目标解析
采购管理不能只顾削减成本而忽视质量。为此，我们应该把提高采购质量作为一个管理目标。采购质量目标包括供应商认证和质量认证等关键要素，具体内容解析如下：分解产品研发目标，形成核心竞争力
要点提示：
a．产品研发目标可以分为产品质量目标、产品竞争力目标以及产品更新换代目标等细目。
b．产品质量目标不光反映了产品的特性，还体现着经过量化的顾客需求。
c．产品竞争力目标反映的是产品的各种竞争力要素，要求产品能从同类竞品中脱颖而出。
研发新产品已经成为众多公司抢占市场制高点的主要手段。尤其是高科技产业公司，对产品的更新迭代有很高的要求，更加重视新产品的研发工作。但新产品的研发本身存在一定的市场风险。一旦消费者不认可新产品，企业的努力就打了水漂。为此，管理层应当制定合理的产品研发目标，让企业因新产品而获得市场竞争优势。产品研发目标包括产品质量目标、产品竞争力目标和产品更新换代目标。以下是对企业产品研发目标的详细分解：
一、产品质量目标解析
产品质量指的是产品的功能、安全性、可靠性、可维修性等指标的总和。只有在这些方面达到客户的要求，才能称得上质量合格的产品。为了提高产品的市场竞争力，我们必须狠抓产品质量。产品质量目标包括原材料管理、建立产品质量体系和生产过程监督等关键要素，具体内容解析如下：
二、产品竞争力目标解析
产品竞争力受产品质量、产品功能、产品价格、品牌影响力、宣传推广形式等因素影响。提高产品竞争力需要公司各部门的共同努力，但最根本的还是作为源头的产品研发环节。产品竞争力目标包括产品品牌管理、产品价格管理、产品广告管理和产品推广管理等关键要素，具体内容解析如下：
三、产品更新换代目标解析
市场需求一直在不断变化。产品若是不能及时更新换代，就会被消费者厌弃。制定产品更新换代目标有利于加强企业的产品创新意识，以比较科学的方法来研发新一代产品。产品更新换代目标包括市场调研与分析、新产品研发、新产品定位和新产品定价等关键要素，具体内容解析如下：分解市场营销目标，扩大市场份额
要点提示：
a．市场营销目标包括市场开拓目标、市场竞争力目标、市场占有率目标以及市场营销渠道目标等细目。
b．想要实现市场竞争力目标，就得不断创造价值，在市场竞争中形成一定的优势。
c．市场占有率反映的是企业销售额在市场同类产品中所占的比重。
扩大市场份额是每个企业的目标。谁的市场份额多，谁就占据了营销的主动权，生存发展机会就会更多。所有的企业都致力于开辟新的区域市场，同时努力守住自己现有的市场，以保持更多的市场份额。这使得市场竞争异常激烈。为了在竞争中保持一定的优势，企业有必要对市场营销目标进行长远规划。市场营销目标包括市场开拓目标、市场竞争力目标、市场占有率目标以及市场营销渠道目标。以下是对企业市场营销目标的详细分解：
一、市场开拓目标解析
市场开拓指的是企业设法打开目标市场并在市场中站稳脚跟，从而提高产品的销量，扩大市场占有率，最终提升公司的经济效益。市场开拓目标包括市场调研分析、新客户开发和区域市场拓展等关键要素，具体内容解析如下：
二、市场竞争力目标解析
企业的市场竞争力受制于外部市场环境和自身的资源条件。通过科学的管理和巧妙的营销，企业将为社会创造更多的价值，在市场竞争中形成一定的优势。市场竞争力目标包括产品研发能力、质量管理能力、品牌管理能力等关键要素，具体内容解析如下：
三、市场占有率目标解析
市场占有率指的是一个公司的销售额在市场流通的同类产品中占的比重。市场占有率越高，说明公司的效益越好，在市场中获得的优势越大。市场占有率目标包括促销宣传、销售团队建设、客户关系管理等关键要素，具体内容解析如下：
四、市场营销渠道目标解析
市场营销渠道是企业的生命线。企业应当不断优化营销渠道，加强与优质供应商的合作，并及时协调各个渠道成员之间的矛盾。市场营销渠道目标包括渠道成员管理和渠道的整合重组等关键要素，具体内容解析如下：第四章 克服阻碍因素，确保目标进展顺利
在目标管理规划中，每个具体任务都会影响其他任务的完成。为了不让事情超出可控范围，管理者必须认真克服准备工作不到位、缺乏人才、缺乏资金、竞争力不足、内部管理混乱、文化建设落后、团队不团结等阻碍因素。目标管理法并不会假设组织是在一个无风险的环境中运营，恰恰相反，目标管理法要求管理者把阻碍因素纳入通盘考虑当中，提前准备好应对预案，以确保目标能够顺利完成。徒有目标规划，缺乏合适的人才
要点提示：
a．要想用好目标管理法，管理者必须妥善处理人才引进、人才
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