作者：全国经济专业技术资格考试研究院
出版社：清华大学出版社
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工商管理专业知识与实务(中级)讲义·真题·预测全攻略试读：
前言
经济社会的发展对各行各业的人才提出了新的要求，为了顺应这一发展趋势，经济行业对经济师的要求也逐步提高，审核制度也逐步完善。
为了满足广大考生的迫切需要，我们严格依据人力资源和社会保障部人事考试中心组织编写的《全国经济专业资格考试用书》（内含大纲），结合我们多年来对命题规律的准确把握，精心编写了这套“2014年经济专业技术资格考试辅导教材”丛书。
本着助考生一臂之力的初衷，并依据“读书、做题、分析”分段学习法的一贯思路，本套丛书在编写过程中力图体现如下几个特点。紧扣大纲，突出重点
本套丛书严格按照人力资源和社会保障部最新考试大纲编写，充分体现了教材的最新变化与要求。所选习题的题型、内容也均以此为依据。在为考生梳理基础知识的同时，结合历年考题深度讲解考点、难点，使考生能够“把握重点，迅速突破”。同步演练，科学备考
本套丛书按照“读书、做题、模考”分段学习法的一贯思路，相应设置了“大纲解读”、“考点精讲”、“同步自测”和“同步自测解析”几个栏目，以全程辅导的形式帮助考生按照正确的方法复习备考。命题规范，贴近实战
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考虑到大部分考生是在职人士，主要依靠业余时间进行自学。本套丛书对每道习题都进行了详尽、严谨的解析，有问有答，帮助考生快速掌握解题技巧，方便考生自学。思维导图，加深记忆
在学习了基础知识以后，就要进行强化练习了。本系列的习题集分册，都配有思维导图，在每章的开始帮助考生梳理重点，然后进行有针对性的训练，使复习效率更高。
总而言之，通过凸显重点、辨析真题、同步自测、深度解析，希望能够使考生朋友们对考点烂熟于心，对考试游刃有余，对成绩胸有成竹。
本书由索晓辉组织编写，同时参与编写的还有晁楠、吴金艳、雷凤、张燕、方文彬、李蓉、林金松、刘春云、张增强、刘晓翠、路利娜、邵永为、邢铭强、张剑锋、赵桂芹、张昆、孟春燕、杜友丽，在此一并表示感谢。
最后，预祝广大考生顺利通过经济专业技术资格考试，在新的人生道路上续写辉煌。第一章企业战略与经营决策大纲解读
考试目的在于测查应试人员是否掌握企业战略概述、企业战略分析、企业战略类型与选择、企业经营决策等专业知识，以及运用相关概念和方法分析实际问题的能力。平均分值20分。具体考试内容主要包括：1．企业战略概述
企业战略的基本概念、特征、层次，企业战略管理的概念和内涵，企业战略制定，包括企业愿景、使命与战略目标的内涵，战略制定的步骤；企业战略实施，包括战略实施的步骤和模式；企业战略控制，包括战略控制的原则、流程和方法。2．企业战略分析
企业外部环境分析，包括PEST分析法、行业生命周期分析法、波特五力模型等；企业内部环境分析，包括企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析等；企业综合分析，包括SWOT分析法。3．企业战略类型与选择
基本竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和集中战略；企业成长战略，包括密集型成长的战略、一体化战略、战略联盟；企业稳定战略，包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略；企业紧缩战略，包括转向战略、放弃战略和清算战略。4．企业经营决策
企业经营决策的概念和类型，包括企业经营决策的定义及类型划分；企业经营决策的要素，包括五种企业经营决策的要素；企业经营决策流程，包括企业经营决策的五个不同阶段；企业经营决策方法，包括定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法，包括头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术等；定量决策方法，包括确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。考点精讲第一节企业战略概述考点一 企业战略的特征与战略管理的方法（一）企业战略的特征与层次
企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。1．企业战略的特征
企业战略的特征包括全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性三个方面，其具体含义如表1-1所示。表1-1 企业战略的特征2．企业战略的层次
企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略，如图1-1所示。图1-1 企业战略的层次（1）企业总体战略。该战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高层次的战略。企业总体战略决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略（竞争战略或事业部战略）。该层次的战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略的指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。它是在总体性企业战略的指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。（3）企业职能战略。该层次的战略是为实现企业战略而对企业内部各项关键职能活动做出统筹安排，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源管理战略和研发战略等。企业职能战略的重点是提高资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。【例1-1】 某汽车生产企业为了提升产品的市场影响力，积极实施市场营销战略，增加广告资金投入，加大市场宣传力度，提升品牌声誉。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（ ）。（2013年单选题）
A．企业总体战略
B．企业业务战略
C．企业稳定战略
D．企业职能战略【解析】D 本题考查的是企业战略的层次。市场营销部门属于职能部门，该企业实施市场营销战略，属于职能战略。【例1-2】 某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于（ ）。（2012年单选题）
A．企业业务战略
B．企业职能战略
C．企业竞争战略
D．企业总体战略【解析】D 本题考核企业战略的层次。“食品生产企业”进军“家电业”，该战略属于关系到整个企业发展的总体战略。（二）企业战略管理的内涵
企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。
企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命，因此，战略管理具有明显的主体导向特征。【例1-3】 下列关于企业战略管理的说法，错误的是（ ）。（2013年单选题）
A．企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标
B．企业战略管理的最高任务是实现企业使命
C．企业战略管理的主体是企业全体员工
D．企业战略管理是一个动态的过程【解析】C 企业战略管理的主体应是企业管理者。考点二 企业战略的制定、实施与控制（一）战略的制定
一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。其基本步骤如下：（1）确定企业的愿景、使命和战略目标；（2）准备战略方案；（3）评价和选择战略方案。（二）企业战略的实施
企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。1．企业战略实施的步骤
企业战略实施主要包括三个步骤，如图1-2所示。图1-2 企业战略实施的步骤2．企业战略实施的模式
在企业战略实践中，战略实施有以下五种不同的模式。（1）指挥型
战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出结论，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式中企业管理者考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。（2）转化型
转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：
① 利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域；
② 实施规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统；
③ 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。
该模式的缺点是：如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，因此该模式较适合于环境确定性较大的企业。（3）合作型
合作型模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者的工作重点。该模式的不足之处是：战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。（4）文化型
文化型模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。这种模式的不足之处是：企业员工必须有较高的素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。（5）增长型
在增长型模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性，制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。这种模式对管理者的要求很高，要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。【例1-4】 企业战略从基层单位自下而上产生，并加以推进和实施，这种战略实施模式为（ ）模式。（2012年单选题）
A．指挥型
B．转化型
C．增长型
D．合作型【解析】C 增长型模式的特点是自下而上。（三）企业战略的控制
战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。1．战略控制的原则（1）确保目标原则
战略控制过程是确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。（2）适度控制原则
控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度，只要能保持与目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少地干预实施过程中发生的问题。否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则
控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则
控制应能反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对达成组织目标的影响力有轻有重，应视各部门的业务范围、工作特点等制定不同监控标准和方式，才能适应不同经营业务的需要。2．战略控制的流程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图1-3所示。图1-3 战略控制的流程
战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题，找到原因，纠正偏差，而且也应该肯定成绩，总结经验，以资激励。3．战略控制的方法
战略控制需要综合、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。（1）杜邦分析法
美国杜邦公司开发使用的杜邦分析法财务控制系统在国际上已得到广泛的承认。如图1-4所示，杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合分析企业的财务状况，从而评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。图1-4 杜邦分析法【例1-5】 企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制，运用杜邦分析法旨在进行（ ）。（2012年单选题）
A．质量控制
B．进度控制
C．财务控制
D．工艺控制【解析】C 杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法。企业可通过该种方法详细了解企业的经营状况，进行财务控制。（2）平衡记分卡
平衡记分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡记分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。（3）利润计划轮盘
利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特· 西蒙斯1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。【例1-6】 利润计划轮盘是罗伯特·西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和（ ）。（2012年单选题）
A．资产轮盘
B．负债轮盘
C．销售利润率轮盘
D．净资产收益率轮盘【解析】D 利润计划轮盘包括利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘。第二节企业战略分析
战略环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略环境分析主要包括企业外部环境分析、企业内部环境分析及企业综合分析。考点三 企业外部环境分析（一）宏观环境分析
宏观环境是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。宏观环境分析包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境分析。1．政治环境分析
政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及其状况的不同而对企业产生不同的影响。2．经济环境分析
经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的情况。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。3．社会文化环境分析
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些行动准则的影响。4．科学技术环境分析
企业的科学技术环境指的是企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响。一个企业不但要关注那些引起时代革命性变化的发明，而且还要专心关注与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
企业通过对以上四个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略。（二）行业环境分析1．行业生命周期分析
行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分成四个阶段：（1）形成期
形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。（2）成长期
进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。同时，有不少后续企业参加进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理成为本阶段的关键性职能。（3）成熟期
进入成熟期后，一方面行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降，另一方面行业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业。产品成本和市场营销有效性成为该时期企业成败的关键因素。（4）衰退期
到了衰退期，市场萎缩，行业规模也在缩小，留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。【例1-7】 某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（ ）。（2012年单选题）
A．形成期
B．成长期
C．成熟期
D．衰退期【解析】C 成熟期的特点：市场趋于饱和，竞争激烈，小企业遭到淘汰。2．行业竞争结构分析
在一个行业里，普遍存在着五种竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力，如图1-5所示。图1-5 行业竞争结构3．战略群体分析
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征和市场地位的一组企业。如果行业中各个厂家的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争厂家所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。【例1-8】 企业进行战略环境分析时，行业环境分析的主要内容有（ ）。（2012年多选题）
A．社会文化环境分析
B．行业生命周期
C．企业资源分析
D．行业竞争结构分析
E．行业内战略群体分析【解析】BDE 行业环境分析的主要内容有行业生命周期分析、行业竞争结构分析、行业内战略群体分析。选项A属于宏观环境分析，选项C属于企业内部环境分析。考点四 企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
一般说来，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1．核心竞争力的体现
企业的核心竞争力主要体现在三个方面：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。【例1-9】企业的核心竞争力体现为（ ）。（多选题）
A．关系竞争力
B．能力竞争力
C．资源竞争力
D．市场竞争力【解析】ABC 本题考查核心竞争力的体现。企业的核心竞争力体现为关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。2．核心竞争力的评价标准
尽管各企业核心竞争力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、持久性、转移性和复制性。（1）占用性。占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。（2）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。（3）转移性。转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。（4）复制性。复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。（二）价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。1．价值链
战略管理学家迈克尔·波特教授认为，企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。2．价值链要素
企业价值链由主体活动和辅助活动构成，主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理等。【例1-10】 下列企业活动中，属于价值链辅助活动的是（ ）。（2013年单选题）
A．原料供应
B．技术开发
C．生产加工
D．市场营销【解析】B 本题考查价值链要素。技术开发属于辅助活动，其他选项属于主体活动。3．价值链分析
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点；二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。（三）波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类，并以此选择企业的战略。波士顿矩阵如表1-2、图1-6所示。表1-2 波士顿矩阵图1-6 波士顿矩阵考点五 企业综合分析
进行企业综合分析，常用SWOT 分析法，该方法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。（1）分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主观因素。（2）构造SWOT 矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。（3）战略方案制订与选择。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的对策，如表1-3所示。表1-3 SWOT战略选择表【例1-11】 企业在制定未来的发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是（ ）。（2013年单选题）
A．价值链分析法
B．PEST分析法
C．杜邦分析法
D．波士顿矩阵分析法【解析】B PEST分析法属于外部宏观环境分析法。价值链和波士顿矩阵属于内部环境分析法，杜邦分析法属于战略控制的方法。第三节企业战略类型与选择考点六 基本竞争战略
基本竞争战略就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略学家迈克尔·波特提出的企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。1．成本领先战略的适用范围
实施成本领先战略适用于符合以下条件的企业：（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的设备可以提高生产效率，使产品成本进一步降低。（4）企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。2．实施成本领先战略的途径
成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有如下获取途径。（1）规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大生产规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。（2）技术优势。技术优势来自于对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑到成本的降低。（3）企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高企业业务活动的效益。（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产。【例1-12】 需要有规模经济效益支持的战略类型是（ ）。（2011年单选题）
A．成本领先战略
B．差异化战略
C．重点集中战略
D．以上都不是【解析】A 成本领先战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。【例1-13】 企业实施成本领先战略的途径包括（ ）。（2012年多选题）
A．发挥规模效应
B．增加产品品种
C．选择具有优势的经营地点
D．强化市场营销力度
E．获取技术优势【解析】ACE 选项BD属于差异化战略。3．成本领先战略的类型
成本领先战略可概括为以下五种主要类型。（1）简化产品型成本领先战略。该战略就是将产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略。（二）差异化战略
差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1．差异化战略的适用范围
实施差异化战略适用于符合以下条件的企业：（1）企业要有很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。（3）企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。2．实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略。（2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略。（3）通过产品创新实现差异化战略。（4）通过产品特性差别实现差异化战略。（5）通过产品名称的不同实现差异化战略。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。（三）集中战略
集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1．集中战略的适用范围
实施集中战略适用于符合以下条件的企业：（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2．实施集中战略的途径
企业实现集中战略的途径有：（1）通过选择产品系列实现集中战略的方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定基础。（2）通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。（3）通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。划分细分市场，可按地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需求实现重点经营，也能获得竞争优势。（4）通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能建立起不败的竞争优势。考点七 企业成长战略
成长战略，也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。（一）密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发战略和新产品开发三种具体的战略形式。1．市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，加大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平的战略。
实施市场渗透战略的基本途径有：一是增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者，挖掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；二是增加现有产品使用者的使用量，三要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现；四是增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现；五是增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2．市场开发战略
市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。3．新产品开发战略
新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。（二）多元化战略
多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。1．相关多元化战略
相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化可以划分为以下三种类型：（1）水平多元化，是指在同一专业范围内进行多种经营。如汽车制造企业生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化，是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。（3）同心型多元化，是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心拓展业务；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。【例1-14】 在造船业不景气的情况下，某造船厂除仍承接鸳鸯石油运输船的生产业务外，开始承接建筑工程和石油勘探设备的钢结构加工业务，这一做法表明该造船厂实施的是（ ）战略。（2012年单选题）
A．水平多元化
B．垂直多元化
C．同心型多元化
D．非相关多元化【解析】C 同心型多元化是指以市场或技术为核心的多元化。本题中的造船厂是以石油这个行业为核心进行的多元化。2．非相关多元化战略
非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化中，不需要寻求与企业其他业务有战略匹配关系的经营领域。（三）一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。1．纵向一体化战略
纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，如向后延伸进入原材料供应经营范围或向前延伸直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。（1）后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。（2）前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。2．横向一体化战略
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今，企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，在很多行业中深受管理者的青睐和重视。（四）战略联盟
战略联盟最早由美国DEC 企业的总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。1．股权式战略联盟
股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。合资企业形式，是指两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业，这种形式目前十分普遍，尤其是在发展中国家；相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种形式下，战略联盟中各方可以进行更加持久、密切的合作。相互持股形式与合资企业形式不同的是各方资产、人员不必合并。2．契约式战略联盟
契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式如下。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用与生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。产品联盟是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。（3）营销联盟。营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。【例1-15】 某服装生产企业通过特许经营形式与多家服装零售企业建立战略联盟，该战略联盟属于（ ）。（2013年单选题）
A．研发联盟
B．产品联盟
C．营销联盟
D．产业协调联盟【解析】C 本题考查契约式战略联盟。特许经营属于营销联盟的内容。考点八 企业稳定战略
稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略，包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略四种形式。（一）无变化战略
这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。（二）维持利润战略
这种战略注重短期效益而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持现有的经营状况和效益。（三）暂停战略
当企业经过一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，为今后更快发展打下基础。（四）谨慎实施战略
如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。考点九 企业紧缩战略
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括以下几种类型。（一）转向战略
转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。（二）放弃战略
在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。【例1-16】 为了扭转亏损，某家电生产企业将旗下的洗衣机事业部整体出售，这一做法表明该企业采取的战略是（ ）。（2012年单选题）
A．放弃战略
B．暂停战略
C．转向战略
D．清算战略【解析】A 只把某一个事业部出售而不是整体出售叫做放弃战略。（三）清算战略
清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。通常只有当所有其他战略都失败时才使用。第四节企业经营决策考点十 企业经营决策的概念和类型（一）企业经营决策的概念
企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：（1）决策要有明确的目标，没有目标就无从决策；（2）决策要有多个可行方案供选择；（3）决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。（二）企业经营决策的类型
企业经营决策的类型如表1-4所示。表1-4 经营决策的类型考点十一 企业经营决策的要素
企业经营决策的要素如图1-7所示。图1-7 企业经营决策的要素【例1-17】 经营决策的要素包括（ ）。（2011年多选题）
A．决策条件
B．决策者
C．决策目标
D．决策地点
E．决策备选方案【解析】ABCE 经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。考点十二 企业经营决策的流程
决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段，如图1-8所示。图1-8 企业经营决策的流程【例1-18】 关于企业经营决策的说法，错误的是（ ）。（2013年单选题）
A．决策者是企业经营决策的主体
B．备选方案的存在是企业经营决策的前提
C．企业经营决策应当建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上
D．备选方案的选择是企业经营决策的起点【解析】D 本题考查企业经营决策的要素。决策目标的确立是科学决策的起点。考点十三 企业经营决策的方法（一）定性决策方法
定性决策方法，也称主观决策方法。这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选择。定性决策方法主要有如下几种。1．头脑风暴法（思维共振法）
通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。2．德尔菲法
以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。运用德尔菲法的关键：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般以10～50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。3．名义小组技术法
决策者首先召集具备一定知识和经验的与会者，把要解决问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来，而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点和方案。每次每个成员只能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点。除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。【例1-19】 运用德尔菲法，专家人数一般为（ ）。（2011年单选题）
A．5～8人
B．8～15人
C．10～50人
D．50～100人【解析】C 德尔菲法的关键在于专家人数为10～50人。（二）定量决策方法1．确定型决策方法（1）线性规划法
线性规划法是在线性不等式或等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法
又称本量利分析法及保本分析法，该方法将成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。当总收益、可变成本与产量是线性关系时，总收益、总成本和产量的关系为：P=S-C= P·Q-（F+V）= P·Q-（F+v·Q）=（P-v）·Q -F
式中 P—利润；S——销售额；C——总成本；p——销售单价；F——固定成本；V——总变动成本；v——单位变动成本；Q——销售量。
盈亏平衡点又称保本点或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零，计算可得：0Q=F/（p-v）0
式中 Q——盈亏平衡总销售量。
作用：盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。2．风险型决策方法（统计型决策、随机型决策）（1）期望损益决策法
通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。
决策步骤：
① 确定决策目标；
② 根据经营环境对企业的影响，预测市场状态，并估计发生的概率；
③ 根据市场状态和情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；
④ 根据不同可行方案在不同市场状态的资源条件和生产经营状况，计算出收益值或损失值；
⑤ 计算各可行方案的期望值；
⑥ 比较各方案的期望值，选择最优可行方案。（2）决策树分析法
将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策的一种系统分析法。它以损益值为依据，通过比较不同方案的期望损益值决定方案的取舍。决策树的一般结构如图1-9所示。
决策步骤如下。
① 绘制决策树图形。
② 计算每个结点的期望值：状态结点的期望值=∑（损益值×概率值）×经营年限。
③ 剪枝，即进行方案的选优。图1-9 决策树3．不确定型决策方法
不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于自然状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：（1）乐观原则（大中取大法）
乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。（2）悲观原则（小中取大法）
悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小损益值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。（3）折中原则
悲观原则和乐观原则都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准的。但多数情况下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中原则。（4）后悔值原则（大中取小法）
后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。（5）等概率原则
等概率原则是指当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值，进行方案选择。假设各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。在利润最大化的目标下，将选择平均利润最大的方案；而在成本最小化的目标下，将选择平均成本最小的方案。同步自测一、单项选择题
1．从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（ ）。
A．形成期
B．成长期
C．成熟期
D．衰退期
2．按照战略控制权的归属，战略控制可分为（ ）。
A．反馈控制、实时控制、前馈控制
B．回避控制、直接控制
C．集中控制、分散控制
D．跟踪控制、基准控制
3．从环境因素的可控程度看，经营决策可分为（ ）。
A．长期决策和短期决策
B．战略决策、战术决策和业务决策
C．初始决策和追踪决策
D．确定型决策、风险型决策和不确定型决策
4．企业无法掌握决策必需的情报和资料，只能根据各决策方案可能出现的不同结果的发生概率进行判断并做出决策的方法是（ ）。
A．确定型决策
B．风险型决策
C．不确定型决策
D．追踪决策
5．某企业开发新产品，有四种设计方案可供选择，四种方案在不同市场状态下的损益值参见表1-5，采用乐观原则判断，该企业应选择（ ）。表1-5 某新产品各方案损益值表 万元
A．方案Ⅰ
B．方案Ⅱ
C．方案Ⅲ
D．方案Ⅳ
6．企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是（ ）。
A．技术开发
B．采购
C．成品储运
D．人力资源管理
7．在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是（ ）。
A．幼童区
B．明星区
C．瘦狗区
D．金牛区
8．企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施模式为（ ）模式。
A．指挥型
B．转化型
C．合作型
D．增长型
9．某企业开发新产品，有四种产品方案可供选择，四种方案在不同市场情况下的损益值如表1-6所示。决策者采用折中原则进行决策，给定最大值系数α=0.75，该企业应选择的方案为（ ）。表1-6 各方案损益值表 万元
A．方案Ⅰ
B．方案Ⅱ
C．方案Ⅲ
D．方案Ⅳ
10．企业经营战略的实质是谋求（ ）三者之间的动态平衡。
A．生产、销售与战略目标
B．外部环境、内部资源条件与战略目标
C．生产、研究开发与管理体制
D．外部环境、内部资源条件与管理体制
11．在企业内部条件中，综合体现了企业战略实力的是（ ）。
A．企业结构
B．企业规章
C．企业文化
D．企业资源
12．在行业生命周期的（ ）阶段，产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。
A．形成期
B．成长期
C．成熟期
D．衰退期
13．能够成为企业持续竞争优势源泉的经营资源是（ ）。
A．先进的机器设备
B．原材料库存
C．土地使用权
D．研发能力
14．某汽车制造厂原来要向发动机厂购买发动机，现在该厂并购了一个发动机厂，则该汽车制造厂实施的战略是（ ）。
A．后向一体化
B．前向一体化
C．横向一体化
D．混合一体化
15．当企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标时，企业应选择的市场战略为（ ）。
A．低成本战略
B．集中战略
C．差异化战略
D．无差异化战略
16．在分析潜在进入者对产业内现有企业的威胁时，应重点分析（ ）。
A．产业进入壁垒
B．产业内现有企业数量
C．产业生命周期
D．买方及卖方集中度
17．工作重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位的企业战略层次是（ ）。
A．企业总体战略
B．企业职能战略
C．企业业务战略
D．企业竞争战略
18．在下列关于稳定型战略特征的表述中，错误的是（ ）。
A．在执行稳定型战略时，企业继续提供相同的产品和服务
B．稳定型战略追求的是稳定的、均衡的发展
C．稳定型战略可能会使企业丧失一些发展机会
D．稳定型战略风险相对较大
19．某企业生产一种电动按摩器，年销售量100万台，固定成本总额为1000万元，单位变动成本为55元，该电动按摩器的盈亏临界点价格为（ ）元/台。
A．55
B．65
C．75
D．85
20．某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽车行业。该企业实施的新战略属于（ ）。
A．关联多元化战略
B．前向一体化战略
C．无关联多元化战略
D．后向一体化战略
21．企业战略制定的第一步是（ ）。
A．分析外部环境，评估自身能力
B．确定企业使命与目标
C．识别和鉴定现行的战略
D．准备战略方案
22．在行业生命周期的成熟期，市场需求呈现出多样化、复杂化与个性化的变化趋势，市场竞争更为激烈。这时企业应积极实施（ ）。
A．成本领先战略
B．无差异战略
C．集中化战略
D．差异化战略
23．在发展战略中，企业进行扩张时的主要选择是（ ）。
A．无关联多元化战略
B．放弃战略
C．抽资转向战略
D．关联多元化战略
24．在紧缩战略中，（ ）是指企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
A．发展战略
B．转向战略
C．放弃战略
D．清算战略
25．在竞争战略的制定中，比较适合中小企业采用的竞争战略是（ ）。
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