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发布时间:2020-09-24 16:27:52

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作者:“中国企业成功之道”联想集团案例研究组

出版社:机械工业出版社

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联想成功之道

联想成功之道试读:

“中国式企业管理科学基础研究”项目

研究组织单位

清华大学经济管理学院

发起单位

国务院发展研究中心中国企业联合会清华大学

成员单位

中共中央组织部国家发展和改革委员会教育部

科学技术部工业和信息化部财政部

人力资源和社会保障部国务院国有资产监督管理委员会

顾问

王忠禹 陈锦华 袁宝华 尤权 张彦宁 吴敬琏

领导小组

组长:陈清泰

副组长:蒋黔贵 赵纯均 刘世锦 陈兰通 何建坤

中国式企业管理研究丛书编委会

主任

陈清泰(国务院发展研究中心原党组书记)

副主任

蒋黔贵(中国企业联合会执行副会长、原国家经贸委副主任)

赵纯均(清华大学学术委员会副主任、原清华大学经管学院院长)

执行主编

陈小洪(国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员)

胡新欣(中国企业联合会常务副理事长)

杨斌(清华大学经管学院党委书记、教授)

专家委员(按姓名笔画排序)

王凤彬 王利平 王雪莉 李飞 李维安 吴贵生

吴晓波 陈小洪 郑明身 赵曙明 祝慧烨 黄津孚

蓝海林

编委

王继承 张文涛 张楠 张文彬 李兆熙 张永伟

刘燕欣 邵红

“中国企业成功之道”联想集团案例研究组成员

课题组长

吴贵生(清华大学经济管理学院教授)

成员

王以华(清华大学经济管理学院教授)

杨斌(清华大学经济管理学院教授)

刘丽文(清华大学经济管理学院教授)

李飞(清华大学经济管理学院教授)

谢伟(清华大学经济管理学院教授)

陈涛涛(清华大学经济管理学院教授)

李东红(清华大学经济管理学院副教授)

张进(清华大学经济管理学院副教授)

曲庆(清华大学经济管理学院副教授)

肖星(清华大学经济管理学院副教授)

苏楠(清华大学经济管理学院博士生)

杜德斌(清华大学经济管理学院博士生)

赵剑波(清华大学经济管理学院博士生)

曹红军(清华大学经济管理学院博士生)

高昂(清华大学经济管理学院博士生)

周德科(清华大学经济管理学院博士生)

高皓(清华大学经济管理学院博士生)

余吉安(清华大学经济管理学院博士生)

孙忠娟(清华大学经济管理学院博士生)

叶博涵(清华大学经济管理学院硕士生)

林健(清华大学经济管理学院硕士生)

总序

自20世纪80年代以来,中国这个西方世界眼中的“庞然大物”,高举改革、开放、稳定、发展的大旗,以不可思议的姿态和速度和平崛起,取得了举世瞩目的成就。“中国现象”,包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象,引起了中外学界的高度关注,其中,最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为,在20世纪中叶以前,大国是以军事力量为手段,以地域征服、资源掠夺为标志的;而历史走进20世纪下半叶之后,大国则是以综合国力为基础,以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济,离不开对企业的关注;中国经济的高速发展,与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”?答案颇多:政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本,等等,这些都是,但又不止这些。因为这些一般的经济因素,难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象做出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初,支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产,而在第二次世界大战后日本崛起的过程中,扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式,那么,推动经济持续快速发展的中国企业,其担此大任的管理因素又是什么呢?

2005年春节前,国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨,提出了挖掘中国企业[HK]成功奥秘的动议,提出从实证研究入手,系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验,进而创建中国式企业管理科学,以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑:

一是中国要成为经济强国,必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来,激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击,造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业,它们汲取国际经验,结合国情和企业实际不断创新,取得了很大成功;但也有不少企业辉煌一时,昙花一现。而我们对中国的企业管理,在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足,缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题,通过深入探究成功企业的成功之道,对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升,使之惠及众多企业,有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式,企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”,对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异,照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题,旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性,与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合,诠释企业成功的管理内涵,在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说,这是历史赋予中国管理学界的特殊任务,也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论,“中国式企业管理”的研究成果,不仅应体现中国国情和特色,能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点,反映中国企业成功的经验,而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括,以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后,很快得到国务院领导的支持,并由发改委、财政部通过国资委立项实施,名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动,研究内容包括:中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等,最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论,形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时4年,由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等3个背景专题研究,宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织与企业管理制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等9个专题研究,为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前,研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容,为我们提供了大量宝贵的第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上,“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容,确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面,四方面相辅相成、相互印证,组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境,特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升,深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础,本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是:业绩业内领先,长期稳定增长;在国内、国际市场上具有较强竞争力;有相对较大的资产规模和较强的实力;管理水平较高;注重社会责任。通过一批个案研究,挖掘企业成功之道,对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析,既独立形成研究成果,也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点,在9个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上,对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼,使之条理化、系统化,提出带有规律性的结论,总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律,初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。

上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体,陆续与读者见面,大家共同分享经验,共同探求管理奥秘。

2.基于管理二重性的“中国式企业管理”

管理与技术和资本不同,管理不仅具有生产力的性质,还体现为一定的生产关系,因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分,理论科学的意义比较强,具有普适性;涉及生产关系,如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面,却体现出强烈的特殊性。因此,管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上,理性的官僚科层组织产生于德国,创新的变革理论产生于美国,强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然,其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富,中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化,中国企业——无论是国有企业还是民营企业,发展的路径与国外企业有很大的不同,改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法,几乎全部标注了明显的中国特色,无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。

管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际相结合而取得成功的企业之中,企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合,往往是企业竞争力和成功的关键所在。

3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的轨迹前进的

改革开放后,企业外部环境迅速变化,基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏,新的管理理念、管理方法需要建立,中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势,众多企业管理者既兴奋不已,又茫然不知所措。

1978年10月,受国务院指派,袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现,中国工业企业1976~1978年所面临的情形与日本企业1945~1950年非常相似,同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为,日本的文化传统与我国有许多相似之处,学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代,学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯,现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传入中国,令很多企业管理者耳目一新,纷纷效法。

1983年,时任国家经济委员会常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上,适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路,后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路,把中国的企业管理引向了既要接受历史传承,又要提炼创新;既要引进学习,又要结合国情和不丧失自我的道路。自此,企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃,形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。

回顾近30年来企业发展的历史可以发现,中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的,“十六字方针”在实践中被进一步确立;很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路,获得了很大的成功。

4.中国企业成功之道的初步发现

清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心,从企业经营多个维度的综合管理的视角,总结了中国企业在30多年来取得的成功经验,概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。

以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面,但是透过这些共性总结,仍可以一窥中国企业的成功之道:有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”,为了适应环境而高度权变的战略,以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖,富有中国家庭色彩的组织控制,以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境,以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径,全神贯注、全力以赴的营销努力,在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合,等等。这是我国企业成长的共同财富。“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究入手,以案例调研为基础的,案例调研更适合于发现假说;作为互补,项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义,则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花,更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功,更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生,但我们对于中国企业进行深入研究,一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国,我们期许这些研究和总结的成果,能够为大家提供思考和实践的广阔空间,启迪今天,影响未来。

我们有理由相信:既从西方管理理论中汲取丰富营养,又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成;以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理,一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。陈清泰 蒋黔贵 赵纯均

联想集团简介

联想集团成立于1984年,由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成,经过20多年的发展,已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商,名列世界《财富》500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表,是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表,是成功迈向国际化的代表,为“中国式企业管理科学基础研究”课题研究企业成长提供了样本。

联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段。

1984~1992年为联想的创业起步阶段,在该时期联想集团从国外品牌计算机代理到推出联想汉卡,逐渐确立了“贸工技”的发展战略路线。1990年,联想推出第一台自有品牌286电脑,由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。1992年,联想在全球率先提出“家用电脑”概念,“联想1+1”家用电脑投入国内市场,更加坚定了自有品牌的发展之路。

1993~2003年是联想集团的快速发展时期,确立了在计算机产业的领导地位,该成绩的取得主要得益于三个方面的努力:其一,通过不断创新推出符合市场需求的新产品,如1993年推出中国第一台586奔腾个人电脑,发动“万元奔腾”大战,把高档的奔腾PC(personal computer, PC,即个人计算机)定位在用户可接受的价位上,一举改变了国内计算机市场的格局,1999年推出具有“一键上网”功能的互联网电脑重塑了PC的概念;其二,通过组织变革以适应竞争日益激烈的国内市场,1994年成立“微机事业部”,并迅速建立了覆盖全国的省级营销体系,提高了市场竞争力,1996年以24.7万台的销量占据国内市场首位,自此成为我国计算机产业的领导企业;其三,通过实施ERP项目建立规范化和信息化的运营体系,提高了联想集团的运营效率,为确立行业地位提供了支撑。

2004年,联想以17.5亿美元的价格收购IBM事业部(简称IBM PC事业部),标志着联想进入国际化发展阶段。2005年5月,联想与IBM PC业务实现了整合,改写了全球PC产业的竞争格局。随着计算机市场的逐渐细化,联想在中国打造了“关系型”和“交易型”并存的双业务模式,并开始向全球推广,开拓全球消费市场。联想通过全球资源配置战略,力图在全世界最合适的地方采购原材料、在最合适的市场上销售产品,向各国用户提供最具价值、质量最优的产品和服务。

联想集团已经成为以生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等IT产品为主的大型国际化集团,在全球有24000多名员工,2010财年营业额达到216亿美元,全球市场占有率为10.2%,成为全球第三大个人电脑厂商。

第1章 引言

入选理由

从1984年至今经过20多年的发展,联想集团已经从由11人组成的科技创业型企业发展成为世界第三大PC供应商,是本土民族工业的代表,其入选“中国式企业管理科学基础研究”样本企业的基本理由如下。1.高技术企业创业成功的代表

联想集团从一个名不见经传的小公司靠销售PC起家,进而自己制造PC,并经过多年努力打开了市场,建立了销售渠道,迅速成长为中国第一的电脑制造商与销售商,又通过海外并购跻身世界级PC供应商的行列,书写了高技术企业创业成功的传奇。联想创业成功为我们提供了两方面的启示:首先,联想打破了高技术企业以科研为先导的发展惯例,走出了一条有特色的“贸工技”发展之路,为我国高技术成果产业化道路提供了新的借鉴;其次,联想在同行中脱颖而出,在PC行业与联想同时代开始创业的企业有很多家,但是最后一些企业逐渐销声匿迹,联想却在国内和国际市场上日益强大,联想的实践为回答“创业企业站稳脚跟后如何成长壮大”的问题提供了成功的样本。2.本土企业“与狼共舞”成功的代表

20世纪90年代初联想推出自有品牌电脑时,国家开始大幅度降低电脑整机进口关税、取消进口许可证,AST、COMPAQ、IBM、惠普等国外品牌大举进入中国市场,市场高速发展的同时,国内品牌节节败退。联想集团在开放的市场环境下,与国外企业同台竞争,用3年时间获得了市场上的成功,1996年,联想PC第一次战胜康柏PC和IBM PC成为中国市场第一,这标志着民族计算机产业在PC市场上取得了突破性进展。联想集团在“与狼共舞”的环境下打败国外竞争对手,是我国本土企业在开放环境下不屈成长的典范。3.国际化之路的代表

随着国内企业的不断壮大,通过海外并购谋求进一步发展的企业逐渐增加。有关联想收购IBM PC的争论虽然到今天仍然在继续,但是其按部就班、有章有法的策略,被树立为中国企业国际化的典范。如何走出国门,更好地利用国内外的资源和市场,对我国企业来说是一个必须面对的重要挑战,联想在国际化道路上所做的探索和努力对我国本土企业走向国际具有借鉴意义。

联想集团发展历程

1984年,柳传志等11名中国科学院计算所的科技人员开始了创业之路,经过20多年的奋斗,如今已经成为多元化的IT行业大型国际集团,其发展过程可以分为三个阶段,即创业起步阶段(1984~1992年)、快速发展阶段(1993~2003年)和国际化阶段(2004年至今)。1.创业起步阶段(1984~1992年)

1984年,中国科学院计算技术研究所投资20万元,划出11名科技人员创建了联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”。

1985年,公司组织全体职工,包括科技人员和总经理在内,全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机,培训人员和提供技术劳务。经过一年苦干,积累了70万元,为以后开发拳头产品积累了必要的资金。同年,联想推出第一款具有联想功能的汉卡——联想汉卡,改变了当时计算机只能在英文环境运行的现实,受到市场青睐。之后,经过不断开发、完善,联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统,在六大领域得到广泛应用。1988年,联想汉卡获得国家科技进步一等奖。

联想选择了“贸工技”的发展道路,代理IBM、AST、惠普等品牌的IT产品,不仅获得了支撑未来发展的原始资本,更重要的是积累了企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验,打造了一支高素质的专业人才队伍,成为联想创业阶段的核心竞争力和未来可持续发展的基础。

作为一个有着远大抱负的企业,联想并没有沉浸于代理国外IT产品的高利润中而裹足不前。1989年,联想系列微机通过了技术鉴定和国家“火炬计划”的验收,并被纳入国家采购计划。1990年,联想推出第一台自有品牌286电脑,由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。1992年,联想在全球率先提出“家用电脑”概念,联想1+1家用电脑投入国内市场,更加坚定了自有品牌的发展之路。

该阶段,联想集团还完成了早期的组织变革,1988年6月,由中国科学院计算技术研究所新技术发展公司、香港导远公司和中国技术转让公司共同创办的香港联想电脑有限公司成立;1989年4月,中国科学院计算技术研究所新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。组织变革为联想后期的融资和市场开拓奠定了基础。

该阶段,联想公司成功地实现了技术成果产业化,为实现自有品牌的梦想奠定了扎实的基础。联想建立起以市场化为导向的企业体制和企业激励制度,形成了“贸工技”一体的经营架构、运营体制和完整的企业价值链,并打造了技术产业化的实现能力。2.快速发展阶段(1993~2003年)

20世纪90年代早期,国际PC巨头纷纷抢滩中国市场,一大批国内PC厂商处境艰难。为了应对竞争激烈的市场,联想集团于1994年成立微机事业部。原在联想CAD事业部工作的杨元庆任部长,在柳传志的支持下,他以市场为导向,改变管理体制,精简人员,改直销为分销,一举扭转了联想微机的颓势,开始了联想公司的市场奇迹。1996年,联想首次超越国外品牌,市场占有率位居国内市场第一,至今仍高居榜首;1998年5月,联想第100万台电脑下线;1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首,在全国电子百强中名列第一;2000年,联想股价急剧增长,联想集团有限公司进入香港恒生指数成分股,成为香港旗舰型的高科技股,同年,联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商,被世界多个权威财经杂志评为“中国最佳公司”。

联想在市场上的成功主要依靠不断推出符合市场需求的新产品,其中,1993年推出中国第一台586奔腾个人电脑和1999年推出具有“一键上网”功能的互联网电脑,这对国内个人计算机市场产生了深远的影响。1993年,国际市场上的主流机型已经从486转向奔腾,而国外厂商仍然沿袭老路,倾销库存的486。杨元庆抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会,发动“万元奔腾”大战,第一个将1.5万元以上的奔腾电脑标价9999元,并在一年内连续4次把更高档的奔腾PC定位在用户可接受的价位上。这在业界迅速引起轰动,一举改变了国内计算机市场的格局。1999年11月24日,联想在北京推出了天禧家用电脑,首开了国内因特网电脑的先河。这款产品,不但在外观、内部结构上有重大创新,更因为捆绑了FM365信息服务而重塑了PC的概念。作为一台以在最大限度上方便中国普通用户接入Internet为主要定位的家用电脑产品,天禧的推出标志着联想已经把PC从“个人电脑”(personal computer)升华为“门户电脑”(portal computer),这在全世界都是一个创举。

该阶段,联想公司的治理结构也发生了变化。经当时的国务院证券委员会同意,1994年2月,香港联想控股有限公司在香港挂牌上市,标志着联想集团公司成为一个集研究、生产和销售于一身的“技工贸”一体化大型企业。2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此为导向,分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。2001年6月,神州数码控股有限公司在香港成功上市。至此,香港联合交易所主板上共有两家由联想控股有限公司控股的企业:联想集团和神州数码。

在此期间,联想集团在营销体系建设和技术创新方面形成了自己的特色。1998年,第一家联想专卖店在北京落成,自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系;同时,基于对中国PC市场运作的深刻理解,联想迅速建立起覆盖全国的省级分销体系,构建起组织严密、忠诚度高的“大联想”销售网络,形成了相对于国外品牌总代理体系的竞争优势。在技术方面,以LEGEND WORLD 2002技术创新大会为标志,联想开始向技术驱动型的企业转变。3.国际化阶段(2004年至今)

2004年,联想宣布使用新标志"Lenovo"替代集团的旧名称"Legend";同年,联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌的权利,自此联想进入了国际化发展阶段。

2005年5月,联想与IBM PC业务实现了整合,一个年营业额超过130亿美元的全球第三大PC提供商——新联想正式诞生,并因此改写了全球PC产业的竞争格局。随着计算机市场的逐渐细化,联想在中国打造了“关系型”和“交易型”并存的双业务模式,并开始向全球推广,开拓全球消费市场。联想通过全球资源配置战略,在全世界最合适的地方采购原材料、在最合适的市场上销售产品,向各国用户提供最具价值、质量最优的产品和服务,努力建设成为国际一流的IT产品供应商。

现在的联想集团是以生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等IT产品为主的大型国际化集团。目前联想的总部设在纽约的Purchase,同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,以及日本的东京和美国北卡罗来纳州的罗利。2010财年联想集团营业额达到216亿美元,全球市场占有率为10.2%,位列全球第四,国内市场占有率稳居领导领导地位。

已有研究综述

联想集团的迅速崛起受到广泛关注,其管理理念和管理方法成为业界和学界讨论和研究的焦点,有20余部著作和百余篇学术论文从不同角度对联想集团的成功之道进行了解读。其中,《联想风云》(凌志军,2005)、《联想局》(迟宇宙,2005)和《联想为什么》(陈惠湘,2008)较为全面地记录了联想集团的发展过程,其客观性和系统性受到广泛认可,为我们对联想集团的研究提供了丰富的资料;同时作者根据自己的观察对联想集团的成功给出了解释。其中,凌志军总结的“联想之路:45条成功法则”,从细节出发,较为全面地概括了联想集团的成功原因,本节按照专题对其进行分类整理,如表1-1所示。表1-1 联想之路:45条成功法则

第2章 战略管理

从1984年创业到成为全球领先的计算机制造商,联想取得了世人为之瞩目的巨大成功。联想在20多年间所取得的成就,和联想在实践中不断探索,走出一条与产业演进态势、中国乃至全球市场格局、联想自身现实资源及能力高度契合的战略发展道路密切相关。联想在重大历史发展阶段所做的战略选择、隐含在这些选择背后的战略思考与战略思维方式、战略领导人独特的战略眼光和才能等,既诠释了联想的成功,更为理论研究和中国企业的未来实践提供了有益的启示。

战略发展历程

1.艰苦创业期(1984~1987年)——以汉卡和代理起步

1984年,中国科学院计算技术研究所投资20万元,派出11名科技人员创建了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”,这就是联想的前身。它是当年中国科学院适应全国经济和科技体制改革形势的产物。公司可以使用中科院计算所的招牌以及所里多年的技术积累,同时具有人事权、财务权和经营权。这些自主权和自负盈亏的压力是联想早期得以生存和发展壮大的基础与动力。公司成立初期,没有业务目标和发展战略,为了能够生存,曾经倒卖过电子表、旱冰鞋和电冰箱等消费品,最终通过提供电脑技术服务、开发汉卡和代理国外电脑等业务,在市场中站稳了脚跟。

1985年,随着倪光南院士带着他的“联想式汉字系统”加盟,公司开始致力于汉卡的研发、生产和销售。而联想品牌的建立,也和这一产品有着不可分割的联系。为确保联想汉卡开发成功,公司围绕开发、生产、销售和培训服务四个关键环节逐步组织起专业队伍,成立以总经理为首的项目管理班子对上述四个环节进行组织和协调。联想汉卡从立项到试销用了不到半年时间,联想从此告别了销售彩电、旱冰鞋、电子表这一简单随意的贸易方式,确立了以联想式汉卡为龙头、带动整个企业的战略方向。这一年,公司还通过承担对中科院购买的计算机进行验机、维修和提供培训服务,积累了70万元资金,占1985年250万元利润总额的近3成。同年,公司开始和四维公司合作,代销IBM个人计算机。这些都成为公司当初的重要利润来源。

但是,由于IBM公司在1987年推出的计算机完全基于IBM操作系统和自制芯片,用户无法将自己的汉化系统植入新机器,公司决定不再代理IBM的计算机,转而代理物美价廉的AST电脑。1987年年底,公司和香港导远公司合作,开始代销AST和惠普等产品,使AST这一不知名的小公司在中国家喻户晓。

这一时期的艰难开拓为联想走上正轨提供了良好的基础。首先,企业初步实现了资本的原始积累,销售收入连年增长,提高了企业实力。其次,摸索并积累了一定的市场经验。由于长期封闭国门,20世纪80年代中期,国人对世界经济技术的新发展还知之甚少。一个高新技术企业要最终获得大的发展,就必须跟上世界高新技术潮流。而恰在这一点上,我国与世界发达国家相比落后很多。以在微机领域追赶世界先进水平为己任的联想经营管理团队,审时度势,边干边学。联想汉卡的推广成功促使一些国际知名电脑厂商寻求合作,企图用联想汉卡解除它们的电脑进入中国市场的障碍。与国际著名电脑厂商的合作不仅增强了联想的实力,更重要的是联想借机摸索到了市场规律,了解到了电脑技术的现状与发展趋势,形成了对企业经营管理的初步认识。公司创建初期,包括管理决策者在内的全体员工都是在计划体制下的科研院所工作了相当长时间的科技人员,他们对企业的经营管理知之甚少。联想在创业期的市场成功有效地实现了研究型队伍向经营型队伍的初步转变,对产品开发、资金筹措、元器件采购、生产过程管理、销售和售前售后服务的企业运作流程有了初步认识和一定的驾驭能力。2.品牌初创时期(1988~1993年)——“走出去”与“贸工技”一体化

这一时期,联想继续大力扩大联想汉卡在国内市场的规模,由1988年销售几千块上升到1990年的2万块,占全国汉卡市场份额的50%以上。同时,联想选定美国AST公司作为合作伙伴,成为AST电脑在中国内地的唯一代理商,经过双方共同努力,AST电脑成为中国微机市场上的主导机型,以后连续数年成为在中国销量最大的微机。由于联想汉卡的市场推广获得初步成功,公司的实力增强,西文汉化问题得以解决,扫除了电脑在中国推广的一大障碍,也建立了联想在中国市场的知名度。当时,许多外国知名电脑厂商为进入和占领中国市场而寻求与联想合作。从当时的市场形势来看,由于中国改革开放不断深入,人们对电脑的认识日渐提高,中国对电脑的需求迅速增长。世界知名电脑厂商向中国市场输出简单产品已有四五年了,但一直缺乏先进的主导型电脑。从当时的电脑技术看,美国和日本具有垄断优势,而一般性辅助技术则集中于“亚洲四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说,如果马上在核心技术和关键技术方面与发达国家实力雄厚的电脑厂商展开竞争,则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析,决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造,在代理国外知名电脑品牌的同时,逐步创造出中国市场的主导型电脑,用以积累资金和销售经验以及学习电脑整机开发的技术。1988年4月1日,联想与香港导远电脑有限公司和中国技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”,将自身科技开发优势与港商对国际电脑市场熟悉的优势结合起来。通过贸易积累一定资金后,联想马上投入到电脑板卡的开发活动中,以当时的低档机型286主机板为突破口,获得了电脑板卡生产和销售的成功。

香港联想电脑板卡营销的成功和北京联想代理AST电脑的成功,使公司发展成为拥有上千万资产的企业。联想发展的条件又有了新的改善,开始筹划下一步的发展。联想的理想是成为计算机产业的重要跨国集团,而仅仅靠代理别人的名牌电脑不可能实现这一目标,必须创立并不断发展自己的品牌产品。联想经营者认真分析了市场形势,企业的技术、人才、资金等实力,及国家对民族计算机产业适当保护的有利条件,适时提出了要在国内市场创造和发展联想品牌的名牌电脑,开始与世界著名电脑厂商在中国市场上展开正面角逐。

1989年,公司名称由“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”更名为“北京联想计算机集团公司”,柳传志提出“三部曲”战略:第一步,在海外建立一个贸易型的公司,用以积累资金与了解市场,并寻求开发的突破口,在香港成立联想电脑有限公司;第二步,建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司;第三步,形成规模经济,努力跻身于发达国家计算机产业行列之列。

1990年,北京联想获得计算机生产许可证,开始生产自有品牌计算机,联想由一个进口电脑产品代理商转变为拥有自主品牌的电脑产品生产商和销售商。联想对生产的电脑始终按照高于国家行业标准的企业标准进行检测。另外,针对当时联想电脑价格偏高的问题,公司在降低产品成本上大做文章,提高了产品性价比,并提供了一流的服务做保障。联想尽其财力和人力,不断完善其服务体系,还经常组织有关专家在大型商场传播微机知识、解答有关问题,所有这些举措都使得联想微机的品牌地位不断提升。

由于在这一阶段,成功的产业化带动了国际化经营策略,联想集团有了更进一步的发展,企业实力进一步提高。1988年北京联想销售收入为1.34亿元人民币,香港联想销售收入为1.25亿元港币;1989年北京联想销售收入为2.2亿元人民币,香港联想销售收入为3.5亿元港币;1990年北京联想销售收入2.5亿元人民币,香港联想销售收入为4.7亿元港币。到1994年,联想板卡已占世界板卡市场的14%,成为世界三大板卡供应商之一;联想微机在国内市场已达到5万台的销量,占10%的市场份额。

联想集团成功地挤入国际市场,同时在国内市场的实力稳步增长。联想集团相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司,在中国大陆建立了十几家子公司,并且陆续设立了美国硅谷、香港、深圳、北京4个研究开发中心,建立了香港、深圳、北京3个生产基地,从而把自身的经营开发触角向发达国家和中国大陆各城市延伸,奠定了向产业化发展的基础。3.逐步成熟期(1994~2000年)——规模扩张和组织结构调整

到1994年下半年,联想集团步入了一个新的发展阶段,开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自有资本已逾10亿元,海内外互补性经营格局已经基本形成,海外经营额约占总经营额的70%。联想集团已经成为具有一定规模和实力的跨国企业,在国内拥有包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点,在境外拥有包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司。1994年初,香港联想公司在香港上市,为企业发展带来新的机会,企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。由于联想集团的现实规模、强劲发展势头、联想板卡产品在世界市场的重要地位以及联想电脑在中国市场的重要地位,许多国际大公司已经把联想视为重要竞争对手。因此,一方面,联想因实力提升而获得较强的抵抗风险、持续发展能力;另一方面,这颗引人注目的新星正面临着更加激烈的竞争。

在这种形势下,联想集团的决策者们开始认真研究未来的发展战略。根据联想的现有实力和规模,为了规避风险、寻找新的增长机会、提高企业经营效率、借鉴国际化管理经验,联想决定在坚持巩固电脑产业主导地位、向国际市场发展的同时,开拓新的经营领域,向多元化发展。在新的战略思路下,原有的“大船型”组织结构(或直线职能制结构)已难以适应,公司的统一管理模式难以对世界各地、各类业务(包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等)出现的新情况做出迅速而正确的反应。于是,联想决策者决定改革管理体制,处理好集权与分权的关系,形成“多中心”公司,变“大船型结构”为“舰队型结构”,实行事业部制管理。公司把地区业务和产品领域适当结合起来、把现实业务与未来发展结合起来,划分事业部的经营领域,成立了若干事业部。集团总部直接控制集团的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人、财务负责人、科技开发负责人等,其他经营管理权都下授给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成权限范围的任务。

1994年3月19日,联想集团成立微机事业部。原先在联想CAD事业部工作的杨元庆,在柳传志的支持下,借鉴惠普的渠道管理经验,以市场为导向,改变管理体制,精简人员,改直销为分销,为联想电脑的大发展奠定了坚实的基础。1999年,联想集团首度获得“中国电子百强第一名”的桂冠。但在这一时期,由于作为两大利润支柱的AST微机的衰败和主机板卡的销量下降,香港联想连续亏损,只能靠贷款勉强支撑,公司以北京联想的资产购买香港联想的股票,把北京联想和香港联想重组为中国联想。

随着公司的发展,1995年,柳传志总结出“建班子、定战略和带队伍”的管理三要素。同时,为了规范公司运作,提高运行效率,公司在1998年开始启动实施ERP工程。1999年,公司提出全面进军Internet的战略。2000年,公司的互联网业务大范围展开:FM365发布,以3亿元巨资收购财经网站赢时通40%的股份,此后又出资5000万元以50%的股权与新东方合作建立了新东方教育在线。

同一年,公司将原有的联想分拆重组为持有联想自主品牌的联想集团和经营电子商务的神州数码。4.业务范围扩张期(2001~2003年)——实施相关多元化战略

2001年4月20日,在新世纪第一次誓师大会上,联想集团公司总裁杨元庆郑重宣布,从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划出台。根据这一规划,今后联想将以因特网为核心,以全面客户导向为原则,以满足消费类客户和商务类客户的需求为目标,从产品和服务两个维度构筑多元化业务。要在中国走IBM的发展之路——为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。与之前不同,今后的联想将既能提供产品,又能提供增值服务。同时,为配合这一战略的实施,联想对自身组织架构再次进行改革和调整。在原有以产品线划分的事业部体制之上,联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组,以满足不同客户的需求。通过这些业务,联想希望实现年营业额增长50%的目标,2001财年达到280亿元,2003财年达到600亿元。

2001年被联想定为“服务年”,联想宣布了向服务转型的3年战略目标。一年之内,联想收购汉普,携手智软,搭建起政务、金融、保险、电信四大行业和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。

2002年则是联想的“技术年”,联想召开技术创新大会,强调“关联应用”是指导联想未来5~10年发展的技术战略路线。

2003年是联想的“国际化年”,联想开始更换品牌标志"Legend"为"Lenovo",其中"Le"取自原标志"Legend",代表秉承一贯传统,新增加的"novo"取自拉丁词“新”,代表联想核心的创新精神。2004年,联想公司正式由"Legend"更名为"Lenovo"。联想之所以换标,是为国际化做准备,"legend"在海外许多地区已经被注册,因而更换新的商标显示了联想国际化的决心。2004年3月26日,联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议,成为国际奥委会全球合作伙伴,开始借助奥运会的广泛影响来实现Lenovo品牌影响的国际化。当时联想确立的国际化初步目标是:7年后海外市场收入占总收入的20%以上。这一战略反映了联想CEO(首席执行官)杨元庆一心要超越PC的远大志向。在杨元庆看来,PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。但是,在联想把康柏、AST等劲敌成功挤出中国之后,戴尔在全球范围内的发展却势不可挡。2002年,戴尔在亚洲市场的收入已经超过联想的全年营业额;2003年,联想的国内市场份额由近30%下滑至21.3%,戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机,能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的现实问题。5.业务归核期(2004年至今)——实施主业全球化战略

在严峻的市场形势下,2004年2月,联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后,全面启动新的变革。联想承认,多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利,造成没有实现规划目标的主要原因是:对自身能力的主观估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收。

这次变革中,已运行3年的六大群组模式被打破,联想业务战略从推行多元化转而强调专注核心业务,数码产品、(外部设备,比如电脑外部设备、打印机外部设备等)及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想集团企划和运作系统高级副总裁的刘军果断进行渠道变革,提出“整合分销”理念,一方面,推进渠道精细化管理,根据客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程;另一方面,在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。这次流程梳理和双模式变革,保障了之后的三四年间,联想在中国区得以保住霸主地位。

为了增强市场地位,降低新产品开发成本,加快进入国际市场的速度,2005年,联想收购了IBM个人计算机业务。在收购之前,这个项目在联想企划部——这个联想内部最高级别的战略决策支持部门,已经研究了两年时间。早在2002年,IBM便向联想发出邀约,但联想高层认为时机不成熟。但到了2004年,联想决心回归以PC为主的信息产品制造商时,收购之事又被重新评估。2005年5月1日,联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购,收购之后的联想一举成为全球第三大PC厂商,获得IBM先进的PC技术和高端的Think品牌同时,还获得了IBM个人电脑事业部遍及世界的销售渠道和企业客户,联想成为一个在全球市场中以个人计算机研发、生产和销售为主业的跨国公司。

现阶段的战略取向

1.国际扩张战略

2005年5月1日,联想完成了对IBM全球个人电脑事业部的收购,并购使联想成为了名义上的全球性公司,具备了大型跨国公司的规模,引入了外籍高管,把总部设在了纽约,CEO的薪酬也实现了与国际接轨。同时,联想还大批引进竞争对手戴尔公司的管理人才,以更好地协调和融合原IBM和联想的员工与文化。联想在北京、巴黎、罗利和新加坡设立了运营中心,建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。生产基地和组装设施分布在中国、印度、墨西哥和美国,还在全球采用合同制造和OEM方式进行生产和组装。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,将新联想的销售网络推向全世界。

在并购IBM公司的PC业务之后,联想已经位列全球领先的PC生产商之列。在对于未来的业务发展中的地区布局,联想强调大力推进全球化,及立足参与全球市场竞争和在全球范围内有效整合资源进行战略定位和结构调整。2.专业化战略

2001年,联想集团曾推行多元化发展战略,开始涉足互联网业务。但是,在实施多元化战略的3年中,由于个人计算机主业的利润不足以支撑整个集团的多元化,公司对多元化业务拓展的经验及管理能力的不足,公司精力过于分散,最终导致核心业务竞争力的提升缓慢,联想的实际发展与最初的预期差距甚大。2002财年和2003财年,公司都没有达到预期的销售目标。在3年的时间里,联想仅累计完成了50%的销售增长和不到30%的利润增长。当时,不仅新拓业务前景暗淡,核心业务也面临着来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。3年后,联想出售全部的IT服务和IT咨询业务,并且收购IBM个人计算机业务,开始从多元化回归专业化,重新专注于发展已经非常擅长且有较强竞争力的个人计算机及相关产品业务。3.针对不同客户和市场的“双品牌”与“双模式战略”

同时满足消费市场和商用市场的需要,是企业获取更大利润和市场份额的重要途径之一。两类市场运行规则的差异对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都提出了不同的要求。联想集团采用“双品牌”和“双模式”战略来解决这一问题:对于消费市场,主打"Idea"品牌,采取以渠道为核心的交易型业务模式;对于商用市场,则运用"Think"品牌,实行以大客户为对象的关系型业务模式。

收购IBM个人电脑事业部之后,针对IBM的"Think"品牌线下产品,从设计概念到外观、性能都更适合商业用户的现状,联想启用了针对消费类市场的新品牌"Idea"。Idea品牌主要针对娱乐与家用市场,注重影音性能和时尚元素,面向全球消费市场。联想的目标是在全球使用Think和Idea两大品牌,其他现有的复杂子品牌将逐渐过渡到两大品牌之下。Idea品牌包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑两个子品牌,它们与联想集团从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑相互补充。完成双品牌切换之后的Lenovo将仅作为公司母品牌,而产品品牌只保留面向行业、大企业客户以及中小企业等商用市场的Think系列及面向消费类用户市场的Idea系列。

IBM Think系列产品的加入使联想在全球市场上的产品更具竞争力。戴尔多位高层管理者的加盟,则使联想能够更好地将直销与分销两种销售模式结合,从而形成了两种相对独立的业务模式:通过渠道进行销售的交易型模式和直接向客户销售的关系型模式。

对应“双品牌”战略和“双模式”战略,联想集团相应地进行了组织结构调整,调整后的联想集团分为商用群组和消费群组。在每个群组,又分为笔记本营销部和台式机营销部。在市场前端,除大客户部维持不变之外,其他部门都组建为新的渠道市场部。这次调整为联想全面向Think及Idea双品牌切换,以及实现“双模式”战略提供了组织基础。

战略管理特色

1.战略制定和战略变革中的柔性

联想是一个善于总结战略经验并将其升华、指导今后战略的公司。早在20世纪90年代初,联想就提出了关于“想着打”还是“蒙着打”的问题,这实际上是战略思维问题。经过多年思考、提炼,逐步形成和完善了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”,即是不是能够建立一个好的班子、会不会制定正确的战略、能不能带出一支好的队伍,是企业生存和发展的关键。“建班子”排在首位,因为没有一个意志统一的、有战斗力的班子,“定战略”和“带队伍”都无法实现,班子的团结有力是企业发展的首要条件。“带队伍”就是在企业不同时期采取不同的组织结构来提高运营效率;就是用企业文化来统一员工的思想和认识,实现员工发展目标和企业发展目标的一致性,增强企业凝聚力;就是采取不同的管理模式和激励方式来提高员工的执行力及激发其创造力。“建班子”和“带队伍”离不开战略的指导,制定战略和执行战略在联想发展中具有非常重要的地位。

2000年以前,联想的战略被称为“联想五条”。第一条是在IT领域里多元化发展:既有自己的产品,又代理分销国外其他公司产品,但坚决不做非IT领域的业务。第二条是业务发展以国内为主:1996年,联想微机第一次在中国的市场份额排到第一位。在不俗业绩的激励下,公司准备向东南亚发展,然后寻找开拓世界其他市场的契机。但联想及时吸取了中国台湾电脑厂商国际化过程中所遭受的挫折与教训,正确认识到了中国大陆巨大的市场潜力,叫停了该战略的实施,开始专注于国内市场,使联想的市场份额在2000年前后达到近30%的水平。第三条是“贸工技”的发展路线:联想成立之初,没有管理经验,也没有多余的资金做研发,于是就一边给外国公司做代理,一边学习管理知识与市场观念,同时也积累了资金实力。之后,联想才开始先在香港然后在内地生产联想品牌的电脑。在电脑生产和销售过程中,联想在集成技术上取得了很大进步,也在逐步培育核心技术研发的力量。第四条是重点开发产品技术:产品技术是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品,比如,互联网盛行之初,联想的千禧电脑通过事先把网卡和软件预装到电脑上,极大地方便了用户的上网需求;再比如,当电脑操作系统出现问题时,用于恢复系统的一键恢复功能等,这些都是对市场非常适用的产品技术。在电脑行业的利润越来越低的背景下,这些技术保证了联想一直超过竞争对手的毛利率。联想坚持不懈地开发和推动产品技术,通过不断创新,一直保持着这个领域里的领先地位,扩大了公司营业额并且提高了利润,逐渐积累了进行核心技术研发的资源和能力。联想研究院就是为前瞻性核心技术做积累的关键部门。第五条是注重资本运作:在公司发展初期,公司的资金主要来源于自身积累和银行贷款。随着规模的扩大,1997年以后的联想开始注重资金运作,比如,用扩股融资来代替债权融资,降低了企业的融资成本。

2000年之后联想多元化战略的失败和专业化战略的成功,从正反两方面说明了联想公司所具有的战略柔性。2000年,联想的国内市场份额大概占到28%左右,如果只是继续从事个人计算机业务,可能很难满足股东对利润持续增长的要求,因此,联想制定了相关多元化的发展战略,主要是增加网络服务和系统集成软件两大部分,但是,这两项业务都没有取得预期的结果。3年后,以杨元庆为首的公司管理者用了近一个月的时间总结经验教训,认为多元化业务失败的主要原因在于没有充分考虑多元化战略所需要的资源和能力支持,以及公司是否具备这些资源和能力。虽然进行多元化的资金是充足的,但企业缺少具有运作其他行业经验的管理者和业务骨干,原有管理者在个人计算机业务上的成功经验和能力没有能够成功移植到新业务中。这一时期,联想的主业受到了竞争对手的挑战,市场份额开始缩小。从2004年开始,联想调整了战略,进行业务收缩,开始走专业化和国际化的战略发展道路。在个人计算机领域,通过将客户细分为关系型客户和交易型客户,有力地开拓了商用型和消费型客户市场。同时,在对IBM个人计算机业务实施并购之前,对并购所能带来的互补性收益的提高、成本的降低、品牌风险、人员和文化的整合以及并购各个环节可能出现的诸多问题进行了深入分析,保证了收购的顺利开展,从而为国际化战略的成功实施打下了良好的基础。

在外部环境变化时,由于组织惯性仍然保持一定的力度,企业战略能力和核心能力很容易使企业陷入核心刚性的困境。联想有效地规避了核心刚性陷阱,其战略管理表现出极大的柔性。从联想战略演变的路径可以看出,当国内外竞争格局以及IT行业技术发生变化时,联想总是能够快速地调整其战略,使公司的发展符合竞争环境和行业趋势的要求。正是凭借这种建立在良好的战略执行能力基础之上的、能迅速根据环境变化进行战略调整的柔性能力,联想能在各个关键的阶段保证企业的发展方向能够适应外部环境和内部条件,促进了企业的发展壮大和健康成长。2.强有力的战略执行能力

从战略管理过程来看,战略制定、执行和调整构成了一个循环往复的动态过程。因而各个企业会因各自不同的资源和能力而在这一动态循环的不同环节上各具特色。有的企业擅长根据环境变化快速地制定战略,但难以有效地实施,而有的企业则能够较为迅速有效地实施管理层制定的任何政策。就战略管理的过程而言,能否有效地执行公司已经制定的正确战略是整个企业战略管理有效的重要保障。对于很多中国企业而言,由于错综复杂的人际关系以及长期以来的文化影响,管理带有浓厚的人治色彩,大多数大企业都存在政令不通的情况。这一点不同于西方国家的企业管理,它们更依靠制度和法律,能够做到令行禁止。而联想集团在其发展和壮大的整个过程中,逐步形成和提升了其有效的战略执行能力。

联想公司的管理三要素,即建班子、定战略和带队伍,体现了既重视战略制定又重视战略执行的理念。有了好的班子和强有力的队伍,就会有良好的执行力。联想的雷厉风行的战略执行是其战略管理的最突出的特点之一。在以柳传志、杨元庆为首的管理者有效的战略沟通和个人魅力感召下,联想凝聚了一大批优秀的中高层管理者,为其有效的战略执行奠定了有力的组织保障。经过十几年的积累和发展,中下层管理者积极推进和有效执行公司既定政策的习惯已经潜移默化成为联想的企业文化和行为准则,联想的成功很大一部分原因可以归功于其行之有效的执行力,即使与竞争对手戴尔等业内著名国际企业相比,也毫不逊色。能够在很短时间内,在全公司推行ERP系统、收购IBM个人电脑事业部,都是联想战略管理中,战略执行能力突出的例证。3.贯穿战略管理始终的组织学习

联想发展壮大的过程也是典型的以组织学习为基础的战略制定和实施过程。从早年的汉卡技术到20世纪90年代初的主板代工及电脑整机生产,联想都虚心地向行业内的领先企业学习和模仿。比如,联想曾经向行业内的惠普学习其先进的管理制度和办法,向戴尔学习其直销的模式等。在具体操作上,联想十分重视对员工技能的培训和锻炼。在联想的成长和发展过程中,其管理者均需要在公司所有的重要部门和岗位上进行轮岗。联想通过这种办法使其主要的管理者了解和熟悉公司所有管理部门的基本内容和流程,增强组织的柔韧性和快速适用性。通过并购IBM个人计算机业务而提升其整体国际化水平后,这种组织学习更加深入和全面。同时,这种交互进行的全方位的组织学习,也为联想并购后的顺利整合奠定了坚实的基础。

研究发现

1.企业家战略眼光是企业战略管理成败的前提

从联想的战略管理和发展过程来看,我们认为,联想集团战略管理成功的关键在于以柳传志、杨元庆为首的高层管理者对行业环境及技术发展趋势的理解。其前瞻性的战略眼光使联想在动态环境中总能把握竞争战略的先机和正确的发展方向,因而为联想的发展战略和竞争战略成功奠定了坚实的认知前提。从初级汉卡到代工,从生产低价的自主品牌电脑到并购IBM,无不体现了联想高层管理者深邃的战略眼光和宽广的战略视角。毫无疑问,一个短视的企业家对企业发展方向的选择和规划只能是一种短期的功利行为,企业的发展空间和势头也因而不足。打造一个朝气蓬勃的、具有强劲发展能力的企业,需要管理者高瞻远瞩,在对整个行业、国家及国际竞争格局的正确认识和把握的基础上,制定正确的发展战略,才能有所成就。当然,这仅仅是成功战略管理的一个基本前提条件,但毫无疑问也是最重要的前提条件。联想的成功再一次生动地诠释了企业家认知因素的重要影响。企业家的战略眼光和独特视角对企业的发展方向、路径选择及竞争先机的把握有直接影响。它也是影响企业战略管理成败的最重要的组织因素之一。2.企业动态能力的培育和提升是联想发展壮大的根基

进入20世纪90年代,新技术的飞速发展使企业的外部竞争环境不断变化,超竞争环境不断显现和加强。尤其是IT产业,企业在与竞争对手殊死搏斗的商业竞争中需要不断地通过技术创新和战略调整来提高相对于竞争对手的竞争优势,同时也要避免自己因组织僵化等原因陷入核心刚性的困境,即学者们所提出的企业在动态环境中的生存和发展需要企业具备动态能力的理论观点。

企业的动态能力理论认为:在动态环境中,企业需要动态地依据环境的变化而获取、整合、释放企业资源,从而实现对外部环境的适应。这一点在联想整个战略管理发展的历程中表现得尤为突出。在充满不确定性的环境里,很少有企业能够凭借自身所具备的资源和能力在不同国家和地区、在各类业务市场、在价值链的每个环节都保持竞争优势,因此,外部资源获取对于提升企业的竞争优势具有非常重要的作用。获取外部资源,可以通过与其他企业的联盟与合作来实现,或者通过收购其他公司来实现,从而弥补企业发展过程中的资源短板。20世纪80年代末,联想公司在进军海外时,针对自己对国际个人计算机市场一无所知的现状,将自己比喻为一个身强力壮的“瞎子”,把与其合作的、熟悉国际市场的香港公司比喻为缺乏生产技术实力,但心明眼亮的“瘸子”。两家公司的合作被联想称为“瞎子背瘸子”的联盟策略。这一策略非常成功,依靠双方资源和优势能力的互补,联想迅速打开了国际市场,对方公司也获取了较高的收益。在2004年联想提出国际化战略并收购IBM个人计算机业务后,联想获得了国际市场上具有良好商誉的IBM品牌的暂时使用权和代表高端笔记本电脑形象的Thinkpad品牌的永久使用权,获得了国际市场的运作人才和运作经验,为联想取得在国际和国内市场上的竞争优势创造了良好的资源基础。

由此可见,在公司缺乏某种资源又很难从内部培育或培育速度太慢时,通过与具有互补资源的企业合作,能够快速提高能力,适应市场需要,进而更快地实现既定的战略目标。联想集团借此取得较快的进步,无论与国内同类企业相比,还是与国际同行相比,联想都能够迅速地根据环境的变化进行调整,及时适应国际市场的技术变革和需求趋势,不断地发展壮大。因此,联想集团的资源基础和动态能力在其战略管理过程中得到了开发和提升,而其动态能力的提升又为其创造了竞争优势。3.成本领先战略是开拓海外市场的有力保证

实施成本领先战略的前提条件之一是企业提供相同品质的产品或服务,通过加强在研究、开发、生产、销售、服务等领域的成本控制,把成本和费用降到最低限度,明显低于行业平均水平和主要竞争对手,从而赢得更高市场占有率和更高利润,成为行业中的成本领先者。成本领先战略是企业努力发现和挖掘现有资源优势的过程,意味着企业可以通过成本领先的地位来获得持久的竞争优势,具有高水平的经营管理能力。它与盲目的削价竞争不同,后者往往以牺牲企业利润为代价,有时甚至亏本经营。联想把产品打入国际市场的办法,就是在保证产品必要的性能和品质前提下,利用国内生产成本较低的优势,降低产品价格。用联想的话说,是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争,以性价比取胜。联想树立的质量稳定和价格低廉的形象曾经是联想在国内市场上获取竞争优势的重要来源。早在1996年,当中国商用市场各大国际电脑公司销售价格3~4万元的奔3机芯台式电脑时,以杨元庆为首的电脑公司领导班子果断决定推出价格1~2万元的奔3机芯台式电脑以满足中国大量研究机构的需要,经过三次降价,取得了中国高端商务电脑5%的市场占有率,成为一颗冉冉升起的新星。正因为如此,吸引了上游供应商Intel和Windows的注意,取得了公正的交易条件(产品服务价格和供应商贷款)。1997年夏,过多囤积元器件所导致的财务危机使联想认识到“卖电脑是卖鲜果,不是卖干果。鲜果一放就烂”。在电脑行业里,元器件、半成品和产成品的“流动性”是公司成败的关键之一。1999年,柳传志在接待哈佛大学教授时曾说:“我们是一天一天、半天半天地压缩运营周期。”联想集团的财务部严格控制供应链的库存和资金占用,制定了元器件和产成品库存定期贬值的制度,促进电脑公司各个部门压缩库存。销售部则制定了严格的经销商筛选制度,向回款最快的经销商优先贷款。到2000年时,联想从采购、生产到销售的供应链周转期已经从60天压缩到20天,创造了国际竞争对手无法比拟的成本竞争力。之后,在国内市场的成本领先方面,联想的渠道营销模式曾一度遭遇戴尔网上营销模式的严重挑战。联想邀请戴尔的高管加盟,在双品牌战略的指导下,在国际关系型客户和消费型客户两类市场上,推动高端品牌和大众品牌的有机结合。这是成本领先战略的又一次提升。

并购后的整合

完成并购程序后,新联想集团进入全面整合阶段,也是联想真正凭借“蛇吞象”的并购,实现其公司品牌、产品和管理全面国际化的关键阶段。联想一开始就摒弃了发展中国家的企业并购西方企业的通常做法,即建立一个子公司,让其独立运营,规避整合的困难与风险。联想要建立一个“新联想”,即融汇IBM和联想各自的优势,还要吸纳国际的最佳实践。这一阶段的整合主要包括组织架构整合、高层管理整合、管理方式整合、公司文化整合、财务资源整合、营销体系整合、供应链整合、ERP整合、技术体系整合和人力资源整合。1.新联想集团的组织架构、高层管理、管理方式整合(1)组织架构整合

首先,新联想选择了公司制,在全球范围内进行了组织整合,设立美洲区、欧洲区、中东和非洲区、亚太区、大中国区等区域事业部;原联想及原IBM的全球业务产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中,全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。其次,新联想融汇各方优势:发挥IBM在全球财务体系等方面的优势;将原联想供应链效率的核心思想移植到全球系统,并对全球IT系统进行改造;融合了IBM的高端客户销售模式和联想的大众客户销售模式;还吸收了戴尔的先进管理经验。(2)高层管理班子的整合

并购后,联想集团首先对高层领导班子进行了整合。

首先,划分董事长与CEO的权限。在新联想,董事长杨元庆直接管理战略,即不仅仅管宏观的战略制定,还管所有的管理流程变革(后称运营),通过企划部决定什么时候开会,谁来参加会,研究什么样的流程再造。所以,杨元庆在涉及公司并购和变革(transformation)的关键宏观决策上,都能参与。而CEO则全权负责公司日常的运营(daily operations),董事长绝不插手。

最初,杨元庆接任董事长,CEO则由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。这样安排有助于并购整合初期稳定IBM的队伍,稳定国际市场份额。在新联想的13位高级管理者中,原联想和IBM公司PC旧部的管理者比例为7:6,与双方股权的比例相似,形成这样一个组合是双方沟通和妥协的结果。

但是,收购IBM个人电脑事业部半年之后,新联想的并购整合依然没有达到扭亏为盈的目标,于是有了学习戴尔经验,高层换帅的新举措。2005年12月20日,联想集团宣布:董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉J.阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官,接替此前的CEO史蒂芬·沃德。这项任命得到了董事会绝大多数股东,特别是投资银行的支持,因此过渡平稳顺利。威廉J.阿梅里奥带了戴尔的管理经验和一支执行力很强的中层队伍,加强了联想在企业级市场直销的力量,完善了客户结构和销售模式。

但是,2008年的全球金融危机对新联想的财务业绩带来了巨大冲击,年底形成了联想无法承受的高达2.2亿美元的实际亏损。柳传志认为:“金融危机仅仅是导火索,真正的炸药桶是职业经理人的短期行为导致战略制定出了问题。由于薪酬与股价有关,CEO威廉J.阿梅里奥不愿意在研发和品牌上投资,不愿意执行3年投资7亿美元改造消费市场供应链和ERP系统的计划,因此所谓利润由1.4亿美元上升到4.8亿美元是虚高。”为了把握联想的战略方向,重振斗志与信心,柳传志决定借助大股东之位再次出山,接替董事会主席一职,让杨元庆出任CEO,并调整CFO(chief financial officer, CFO,即首席财务官)等职位的人选。起初,因担心跟随威廉J.阿梅里奥来到联想的其他原戴尔高管离去,这一意见遭到了董事会中国际投行股东的反对。为了留住他们,联想制定了力度非常高的4年激励计划。尽管将信将疑,但是薪酬诱人,加上金融危机期间不好找工作,他们留下了。2009年2月,新的8人执行委员会(以下简称执委会)由4位外国人和4位中国人组成,杨元庆任CEO。杨元庆秉持“班子、战略、队伍”的联想管理传统,采取了完全不同于前任的领导方式:每个月,执委会8人都会在世界的某个地方连续开三天会,充分讨论和交流公司的重大问题,每个人都有充分的发言权,由虚到实地制定公司战略。以市场增长率和利润率为两个维度,形成了中国、欧美、新兴商务和新兴交易四个细分市场,形成了清晰的战略对策,执行力大大增强。半年之内,公司业绩提升了,外国高管如约拿到了奖励,积极性大增,也不走了。2010年,当全球电脑同行的平均市场增长率是2.6%时,联想实现了22.9%的增长率。(3)管理方式的整合

1)联想与IBM PC事业部管理模式的深刻差异

联想与原IBM PC事业部的管理模式存在深刻的差异。例如,在管理风格上,联想形成了子弟兵作风,不仅参与战略制定、强调大局观,而且干部之间能建立相互影响和配合的信任关系,崇尚不达目的绝不罢休的执行力。而IBM则崇尚职业经理人作风,专业精深、分工负责、执行战略、重视绩效。又如,在战略制定方面,原联想强调整个领导班子在反复深入讨论的基础上,中高层达成共识。而IBM则更强调CEO的决策权威和战略执行官(VSP)的严密分析,进行自上而下的宣传、贯彻。再如,在薪酬制度上,联想强调分配与业绩挂钩的激励因素,而原IBM则强调保健因素(指工作环境与条件因素,它的固定比例高,浮动比例小)。最后,IBM的供应链建立在全球多业务的基础之上,遵循全球公司(Globalizational Corporate)的资源调配和组织原则,因此规则极其复杂,总体运行效率比较迟缓。而联想的供应链则基于中国本土,业务种类相对简单,体现联想对PC业务“是鲜果不是干果”的理解,强调高流动性和高效率,等等。

2)管理模式整合的指导思想

柳传志以务实的态度强调——为了确保股东利益,为了确保联想干部学习跨国公司管理,为了保证并购初期人员稳定、市场稳定,首先需要做必要妥协,并积极适应,其次再考虑更深刻的变革。

妥协首先体现在干部的安排上。例如,原联想的副总裁王晓岩在建设和管理联想后台方面可谓功勋卓著,她曾经一人负责人力资源、财务和IT三个领域的工作,为联想高效的ERP系统立下汗马功劳。但是,整合中,她接受了责权缩小、位置下降的调整。原联想负责供应链采购的副总裁乔松也是如此。妥协还体现在整合时所选择的主导管理模式上。例如,新联想整合之初,在国际市场上没有触动原IBM PC事业部的薪酬制度。

最初的适应是艰苦的。中国本土干部需要学会用英文交流;需要飞到美国总部去汇报;需要参加时差8~9个小时的全球电话会议;需要学会忍受美国同事的自信;需要不断回答他们刨根问底的询问;等等。而IBM的干部员工则需要承受被出售的痛苦,被中国公司并购的失落与不甘,等等。整合初期的沟通成本是巨大的。为了提高沟通效率,联想邀请参与并购策划、对联想和IBM都有深入了解的麦肯锡公司资深顾问吴亦斌博士担任“首席整合官”,后又担任“首席变革官”等职务,主导关键整合领域的工作。

当联想发现,单纯整合不能扭亏为盈、不足以提升新联想的国际竞争力的时候,董事会及时提出“优化”(transformation)的任务,即真正融汇IBM和联想双方的优势、吸纳行业最佳实践。此时,供应链、IT系统、薪酬体系等更深刻的改革才真正开始。2.新联想集团的企业文化整合

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下,在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观,并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等。企业文化具有排异性和融合性的特征。企业文化作为国家文化的一个子文化,带有鲜明的国家文化特征。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。(1)并购后联想文化整合的困难

首先,中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。一般认为,国家文化的差异主要体现在个人主义和集体主义、权力距离、对不确定性的接受程度等方面,而中国人对风险的接受程度更高,有远离权力中心的倾向,强调集体主义。一般认为,西方跨国公司的管理模式更成熟,更科学规范,而中国企业的管理模式则更依赖人治,更灵活变通。显然,如果简单搬用中国方式来管理西方企业则是行不通的。

其次,海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。目前,在中国企业进行海外扩展的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会往往对中国企业持一种怀疑的态度,存在偏见。“价格低廉的产品”和“效率低下的企业”往往还是中国产品和企业在海外社会公众心目中的基本形象。在这样的印象中,被并购企业普通员工会担心自己的就业;管理人员会担心自己的职位;投资者会担心自己的回报。像IBM这样有悠久文化传统的国际著名企业的员工,往往对自己文化的认同度高,如果将联想文化强加给被并购企业,其结果是陷入各持己见的独立或冲突状态。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍,整合的难度大为增加。所以,联想需要用国际化的文化视野,使自己的文化更具有包容性、开放性,在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化。(2)新联想文化整合的初期措施

首先,联想集团并购整合初期成立了专门的全球文化整合小组。在杨元庆和史蒂芬的指导下,成立了全球文化整合领导小组,由比尔·马特森(Bill Matson)和乔健任组长,执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任;小组成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化专家共同组成。联合工作小组力求深入研究双方历史文化,在深刻理解新公司战略的基础上,运用先进的跨文化整合工具与方法,协同推进联想新文化整合。

其次,以双方共同的企业文化要素为根基进行深入交流沟通。文化整合小组认识到,整合的关键在于彼此的交流沟通,只有通过深入交流才能产生真正的理解与认同。注重诚信和讲究规则,是联想和IBM共同的文化基础。在双方共同努力下文化交流很快初见成效。并购交易结束后不久,新联想的文化整合小组就迅速开展了一系列文化交流活动,促进了双方的文化理解。

第一,文化整合小组帮助IBM的人员了解联想。2005年1月初,在李岚的策划和帮助下,企业推广部赠送给IBM个人计算机业务(以下简称PCD)1000本英文版联想历史,发送到PCD的每一位经理手中。随后,PCD将联想历史的英文网络版放在自己的内部网站上,帮助全体员工了解联想20年的历史。为了让PCD新同仁都能时刻感到自己是一位新联想人,为联想的名字而自豪,文化整合小组专门定做了1万个联想奥运五环标徽,准备发给所有新加盟联想的员工。IBM按照习惯不给同事安排接机等事宜,认为这是个人自己的事。在联想方面的提议下,PCD成立了联想接待小组,专门学习和研讨接待来自中国同事的礼仪,使中国同事来美国的接待、住宿、餐饮都有保障。

第二,细心接受IBM员工的建议。并购消息宣布后,PCD很多员工开始自发地对新公司提出创意和期望。例如,有的员工自发制作了带有新联想标志的胸卡。又如,有的员工建议PCD的内部沟通部门设立一个“垃圾桶”,鼓励员工们一起来思考,找出过去IBM哪些方面不好,把它丢弃到“垃圾桶”里,将新的气象带入新联想。有员工认为,IBM太官僚了,循规蹈矩,人与人之间的关系过于“冷”,总是通过邮件来沟通,这些都应该摒弃到“垃圾桶”;另一些员工则期望新联想能够更加灵活和敢于冒险,给员工更大的发展空间,人们之间的关系也“温和”一些,多一些面对面的沟通。

第三,全员动员积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化和远景提供确切依据,文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动,热情邀请全体员工通过联想的大头猴信箱(即bigmonkey@lenovo.com),表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重和认真对待每个人的想法和建议,所有意见都被收集和分析,并送交会议讨论,最终作为确定公司核心价值观的参考。在确定公司新价值观之后,文化整合小组组织全体新联想同仁参加一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

文化小组认为,注重诚信和讲究规则,是联想和IBM共同的文化基础,也是新联想文化的基石。文化小组在法律和审计专家们的帮助下,起草了员工守则,作为未来新联想员工在世界各地开展业务的行为指南。此外,通过一次次会议的磨合和总结,逐渐形成了一些折中双方习惯的会议规则。

杨元庆提出在新公司整合过程中要遵循三个原则“坦诚、尊重、妥协”。

经过多次的磨合和反复的调查修改,新联想将其企业文化重新确定为如下几条。成就客户:致力于客户的满意与成功。创业创新:追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新。精准求实:基于事实进行决策与业务管理。诚信正直:建立信任与负责任的人际关系。(3)新联想文化整合的后期措施

在全球金融危机中面临巨额亏损,2009年年初,联想果断更换了董事长和CEO。

杨元庆作为新任CEO,将老联想的战略制定方式带到了新联想,形成了一种“权力距离短、风险意识高、集体主义强”的战略决策与执行模式,大大提高了联想在全球四大细分市场上的战斗力和战略协同性。

董事长柳传志则不仅听取战略汇报,而且走向公司各大区域事业部主持圆桌会议,侃侃而谈之际,把联想遇到的困难统统交底,阐述今后应该怎么做,什么对,什么不对。他强调个人发展要融入企业发展之中,要求海外员工有责任心、信守承诺,海外干部有上进心、带队伍、敢于创新迎挑战。柳传志的领袖气度和真知灼见令外国同仁刮目相看并折服。

现在,新联想上下形成了中西共识的核心价值观:说到做到,尽心尽力。(We do what we say, We own what we do.)想清楚再承诺,承诺就要兑现!公司利益至上!每一年每一天我们都在进步!(We plan before pledge, we priorie company first, we perform as we promise, we practice improving every day.)

如今,海外员工开始热爱新联想,因为联想在危机中保证了他们的就业安全和发展空间。3.新联想集团的资金整合

由于联想预料到现金流的压力,在推进并购的同时,联想在高盛和IBM的协助下,与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5亿美元为定期贷款),募集并购交易所需的现金。2005年3月,联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金,2亿美元作为日常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM个人电脑事业部的顺利收购,同时也使得联想有足够的现金维持并购后新企业的运作。

总之,新联想集团尝试通过与国际知名投资银行合作,引入战略投资,以有效利用全球资源对其可调动的财务资金进行有效整合,为新联想的发展和顺利整合提供有力的资金保障。4.新联想集团的营销整合(1)延续IBM的高端品牌与塑造Lenovo的公司品牌

根据双方约定,新联想在并购后5年内无偿使用IBM的品牌,并完全获得"Think"系列商标及相关技术。前18个月,IBM的个人电脑事业部可以单独使用该品牌,18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌,5年后打联想的品牌。

鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌,新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌,以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时,新联想确定了在国内,Lenovo品牌主打消费市场、IBM品牌主打商用市场的策略,两条产品线继续保持不同的品牌、市场定位,并在性能和价格方面做出相应配合。联想既要继续巩固"ThinkPad"、"ThinkCentre"的产品品牌,更要积极提升Lenovo这个自主品牌。保证IBM原有品牌和Lenovo新品牌的顺利接替,既保证老用户又争取到潜在新用户,这一点至关重要。

为此,联想采取了一系列营销举措。①体育营销。作为国际奥委会全球合作伙伴,联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、600台笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。同时,签约冬奥冠军杨扬为代言人,突出了品牌的亲和力。后来,联想又签约国际巨星小罗纳尔多为形象代言人,彰显了联想品牌的激情与成就内涵,及其国际化定位。②合作营销。联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系,就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时,双方表示将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势,联合发动一系列大规模的合作推广活动,共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。③公关营销。联想成功赞助2006年博鳌亚洲论坛,不仅以其高性能的产品助力论坛顺利进行,而且显示了联想品牌中所蕴含的权威与大气。2008年,联想作为北京奥运会的赞助商,尽享了北京奥运会成功主办的外溢效用,一举成为全球瞩目的电脑供应商。

通过这些营销措施,不仅巩固了"ThinkPad"、"ThinkCentre"的品牌影响力,而且加深了它们与联想的联系,提高了品牌关联度。更重要的是,联想的自主品牌"Lenovo"在传播中不断壮大,提高了自身品牌的认知度、美誉度,扩大了国际影响力。(2)向海外市场输出在中国成功的营销“双模式”

联想通过并购IBM个人电脑事业部,继承了个人电脑业的著名品牌ThinkPad,并想在竞争激烈的电脑业中打造一个新的“中国制造”的全球品牌:Lenovo。联想把公司总部迁至美国,来自IBM和戴尔的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国主流公司还是头一回,这一举动吸引了全世界的目光,其开拓效应已经广为人知。

在确立海外市场和中国市场同等重要的理念的同时,联想也前所未有地强调中国市场成功经验的重要性,认为联想在中国成功的文化基础和业务模式是联想在未来成功的根基。基于这点,联想确定了战略拓展的方向,重新梳理业务流程,并建立新的业务模式:把联想在中国的“双模式”成功实践,即面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务,复制到全球市场,以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。与并购初期对西方管理文化的被动适应相比,联想主动地向全球市场转移文化和业务模式更具有实际意义,成功的前景也更鼓舞人心:联想将用中国管理基因去改造和驱动一家业务遍布160个国家和地区、规模超过150亿美元的全球化运营企业。其复杂程度,绝不亚于郭士纳对IBM的经典再造。

但是,要想把中国联想的“双模式”成功经验复制到全球,则是一项艰巨的任务。海外高管最经常问的问题是:“如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理?”联想的中国高管们给出的解决方案是:可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业用户的产品系列如果完全不一样,也就无从比较价格,同时,面向消费者的渠道,一定不会出现面向大客户的产品。至于渠道冲突,则需要联想把企业客户名单缩短,每家客户都有专门的渠道覆盖。

困难之处在于,联想在中国掌握着超过200家经销商的庞大分销系统,可以借助渠道的力量来深耕客户。但是在美国,全国性的分销商只有7家,如何实现对于客户的深耕就成了问题,像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是中国联想不具备的。“双模式”在全球市场的复制并非易事,联想的海外业务以大客户为主,靠销售前端驱动;消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”,不仅要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻的理解,更需在此基础上梳理出清晰的业务流程,建造统一的IT系统支撑。5.新联想集团的供应链与ERP整合

能否有效地整合两个公司的运营管理系统是联想并购整合的关键。公司整合的协同效应不仅来自文化整合、资金整合、营销整合,还来自供应链运营层面的管理流程整合,具体而言就是IT系统的整合与改造。国际大公司的管理、业务、支持系统是与IT系统紧密相关的,很多流程都是被IT固化的,如果IT系统不能改变,流程就不能改变。在进行公司流程整合的同时,还需要进行IT系统的重建。

IBM和联想的两个ERP系统存在很大的效率差距。IBM的产品线非常长,除了商务电脑,还有大型机、服务器等产品,其供应链并不是专门为PC设计的,成本高且效率低,无法满足激烈的市场竞争对效率和成本的要求。例如,如果新联想要推出新产品,要发布一款新型号或新配置,信息在联想国际的ERP系统里要花几星期才能完成,而联想中国的ERP系统则可以一天完成两次。又如,客户退货的信息通过联想国际的ERP系统反馈到后端,往往需要一两周时间。而且分布在欧美地区的供应链资源、人员、工厂等的成本比联想高很多。

并购整合初期,联想不得不同时运行IBM和联想两套ERP系统。毫无疑问,兼用两套系统的成本是巨大的,而且两套系统之间的差距所造成的业务分割对新联想的整合是一个极大的障碍。因此,再造新联想的供应链管理系统势在必行。新联想的思路和目标并不仅局限于简单地融合现实的两个ERP系统,而是将眼光投向更具长远和战略意义的大企业供应链管理系统(以下简称SCM)的建设上。SCM是业内公认的企业IT实施中最困难的一个环节。由于SCM工程庞大且复杂,只有少数巨头企业如沃尔玛、惠普、戴尔等才敢涉足。对国内企业而言,SCM是一座无法逾越的高山。

为了确保新联想SCM项目顺利进行,联想选择了长期与自己合作的电子商务呼叫中心供应商——惠普作为合作伙伴。尽管惠普没有在中国内地实施SCM系统建设的先例,但在全球范围内同香港和台湾的企业已有多年的战略联盟合作关系,成功的案例不少,特别是惠普在中国香港和中国台湾、新加坡都成功地实施过相应的项目,相关咨询顾问可以便捷地调配到联想项目中来。为了解决联想新的供应链管理系统设计和技术上的难关,联想从软件设计中心调配了30多名技术人员投入到新系统的开发和设计中。新的系统设计完全以业务人员的需求为导向,同时,要求提出系统设计的业务人员都具有IT背景。经过4个月艰苦努力,新联想集团完成了SCM新系统的软件和系统设计,并获得了4个EAI的发明专利。这是联想集团首次在信息化建设方面获得专利。

联想新的SCM管理系统于2006年6月6日成功上线,使联想原有的ERP系统与IBM的ERP系统整合成功,实现了无缝对接。新联想70%的供应商已经纳入了新的供应链管理系统,同时,联想的库存周转从1994年的36天降到20天左右(并购IBM PC事业部前联想可做到一星期,并购后考虑到欧美工厂的实际情况而折中为两个星期)。通过打造新的SCM管理系统,联想不仅实现了与IBM PC事业部原有ERP系统的整合和对接,也极大地提升了联想全球物流配送和柔性生产制造能力。6.新联想集团的技术整合

从2005年10月1日开始,经过5个月的过度,新联想打散了IBM PC事业部和联想原有的研发机构,重新构建了新的全球研发架构,进行世界范围内跨地区和跨文化整合,形成了全球协同高效的创新体系。(1)在比较和学习中提升研发管理水平

IBM PC事业部的全球研发管理体系和流程对于全球产品的交付能力很强,而联想较强的交付能力主要限于国内。全球的交付中,各国标准差别很大(无论强制标准,还是引导性标准),各国需求也不一样(产品要求和规格存在很大差异),因此需要一整套面向全球的研究开发管控模式。IBM在这方面已经具备了丰富的经验和很大的优势,这正是在国际化过程中联想所欠缺和需要的。

IBM PC事业部无论是软件还是硬件,都有很强的架构能力,而中国到现在为止,由于很少有机会参与顶层和大规模软件的架构设计,自身成长速度较慢,软件架构能力还比较薄弱,联想也是如此。并购后的研究开发体系中,联想的员工从IBM PC事业部员工身上学到了很多经验与知识,大大提高了软件整体架构能力。联想在中国满足消费者需求的能力很强,依据对客户需求的深入了解进行产品研发和设计,并积累了进行研发、设计和基础研究的丰富的人才队伍。整合后,原来没有机会接触和学习国际一流设计经验的中国团队,因为年轻且学习能力强,在新的技术研发体系形成后,进步很快,中外籍员工互相尊重,各有优势,谁也无法替代。(2)优势互补,分工合作

联想的主要研发人员在中国,研发成本比戴尔和惠普相对低。另外,并购IBM PC事业部后,双方在文化上都比较认同对方,比较容易协同,既有合作,又有竞争。在联想的全球研发体系里,并非总部派人对研发团队进行管理,完成总部派出的项目,而是鼓励各公司对研发的每一个部分都进行创新。总部的决策在于平衡各方面的力量,既要看到领先的需求,又要看到更大规模新兴市场的发展机会。国内大公司的全球研发体系中,CTO基本上都是外国人或外籍华裔,唯独联想的CTO是中国人,因为中国市场在联想全球布局中举足轻重,在理解中国消费者需求方面,由原联想的管理者做技术主管具有更加重要的作用。在新的研发体系中,针对中国客户的产品开发以中国研发团队为主,日本和美国团队提供支持;Thinkpad的开发决策在美国,开发也以美国团队为主,中国和日本团队提供支持,这是一种互动模式。另一种互动模式,是按照技术领域来分,比如体系架构创新,多个地方研发团队都会参与来做,根据题目需要,哪个团队更适合做哪方面的东西,就由他们来牵头。国外大部分工程师在自己的领域里是专家,但是稍微跨出专业领域,了解的就比较有限。在新的体系里,IBM员工也学到了很多新的东西,也得到了在原有研发体系下所不具有的能力和优势。

IBM PC业务在商务电脑领域里堪称世界顶级,而联想在消费电脑领域里围绕应用和产品设计下了非常大的工夫。并购IBM PC业务后的联想,力图使二者的结合达到一个最佳的平衡。以往,在与全球PC巨头的竞争中,联想从来没有取得过技术上的竞争优势,只能在中低端市场竞争。并购IBM PC事业部后,联想开始具有技术上的竞争优势,通过战略联盟,借助IBM PC事业部的研发力量和研发成果,牢牢地把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。从IBM PC事业部获得的两个研发中心大大提升了联想的技术水平,而且IBM PC事业部先进的技术研发管理还帮助联想原有的技术研发部门发挥了更大的潜能,提升了新联想的技术优势。这一切使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。同时,也使联想拥有了一条从高端到低端的完整产品线。联想原先的中低端产品线,在充分利用IBM PC事业部的技术优势得到改进后也更具竞争力。7.新联想集团的人力资源整合(1)员工整合

2006年3月17日的调整计划中,联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作岗位。通过本次人员调整,联想节约了开支,降低了成本,加强了集团的全球竞争地位,提高了运营效率。人员调整是对联想战略布局以及组织结构调整的直接反应,更是联想实现战略目标的重要条件。通过一系列的人力资源部署,联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中,并且利用外部招募引进了对东西方文化和市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。(2)人力资源政策整合

在整合过程中,人力资源管理方面设立了总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴。人力资源政策也进行了相应的整合,其中最显著的是薪酬福利整合和人力资源发展计划。原IBM PC事业部的薪酬福利政策更具有“保健性”,而原联想的政策则更具有“激励性”。薪酬福利关系员工的切身利益,为了稳定并购后的国际市场业绩,新联想对此非常谨慎,特别制定了3年整合规划,对每一年需要完成的工作进行了细致的计划,暂时保留IBM的政策,逐步推进更具激励性的政策。而人力资源发展规划在于盘点现有人力资源的整体状况,评估目前的业绩表现和未来的发展潜力,为下一步人才储备和开发做准备。

联想跨国并购国际化的特色

1.“以蛇吞象”的非对称式并购,跨越式提升企业的国际化程度

所谓非对称式并购,指并购方与被并购方在综合实力与竞争位势不对等,但被对方的独特资源与能力所吸引,因而产生的并购。非对称式并购又可以分为两类:其一,“以虎吃鼠”;其二,“以蛇吞象”。前类并购很常见,有无数成功或失败的案例;而后者则很罕见,成功或失败的案例都很少。联想对IBM PC事业部的并购则属于后者,联想不仅要以30亿美元的资产消化100亿美元的并购价格,而且要面对强势的IBM文化与管理模式。其难度可想而知。消化不良就是死亡。因此,并购的决策和执行需要以准确的理性分析为基础,具备巨大的雄心和勇气。

联想集团的国际化轨迹经历了一个以跨国并购为转折点的“之”字形路径。如前所述,并购IBM PC业务之前,联想的国际化进程经历了两个阶段:外向的前期阶段,即建立合资企业、海外建厂、海外销售计算机主板;内向的第二阶段,在中国本土市场上向国际同行学习管理经验、提升自己的软实力、与国际同行展开竞争。

并购IBM PC业务之举使联想的国际化水平迅速跃升到一个前所未有的高度。并购之后,新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。这种跨越式的提升与联想所决定进行的“蛇吞象”式的、非对称并购有很大的关系。Lenovo以弱并强的全球媒体放大效应、IBM品牌的声誉和信誉对Lenovo品牌的辅佐效应、Lenovo借助北京奥运会赞助商的身份尽享中国成功举办奥运会的协同效应,都使原来名不见经传的Lenovo一夜之间成为家喻户晓的国际品牌;联想借助并购,一举拥有了原IBM PC业务的商务电脑全球销售网络,了解并掌握了管理规范、体系成熟的国际渠道经验;联想借助并购,从一个中国本土企业一举成为地地道道的国际跨国公司,借助国际职业经理人管理跨国公司的丰富经验,学习和掌握驾驭全球事务的能力。经过一段较长时间的实力积累,联想通过并购行业领先企业IBM PC事业部而快速实现国际化跨越式提升,是联想国际化的一个突出特点。一般而言,中国多数企业海外并购的对象是规模和实力相对较小、至少相当的企业,因此并购谈判和并购整合的难度会小一些,但这类并购对中国企业国际化的提升度也会有限。联想以弱并强的海外并购之略风险大但提升快,不仅在国内,在国际上也是较为少见的。因此,联想通过跨国并购走出了一条极不寻常的国际化道路。2.以组织学习作为国际化战略实施的基础

纵观联想国际化战略实施的整个进程可以发现,向国际领先企业学习一直贯穿了联想发展过程的始终。正是由于联想坚持不懈的组织学习,其国际化战略才能够得以顺利实施。在国际化的早期和中期阶段,联想就十分注意通过有目的、系统地向惠普等国际知名企业学习,引进其先进的管理理念、方法和制度,快速提升管理能力和制度的国际化水准。在并购IBM个人电脑业务后,联想继续通过向戴尔学习,整合并打造了其全新的供应链管理系统;向IBM研发人员学习,提升了大规模软件的结构设计能力;向IBM员工了解IBM企业文化的精髓,通过有机整合,完成了新联想的共同文化和规则构建。联想善于向任何值得学习的企业学习。这种组织学习能力在其国际化全面提升阶段发挥了巨大作用,是其国际化的又一个突出特点。3.整合和利用全球资源,保障国际化战略的实施

充分利用和整合全球资源来实现国际化战略是联想的另一个特点。无论是早期的中外合资还是后期的跨国并购,无不体现了这一点。尤其是通过海外并购来提升国际化的阶段,这一特点更为突出。众所周知,海外并购的成功率之所以非常低,是因为跨国并购是一项复杂的投资活动,不仅涉及跨文化管理的种种问题,而且并购过程涉及方方面面的专业知识,因此,仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。并购企业需要中介机构提供服务,如麦肯锡、高盛、普华永道等著名机构协助调研与谈判等。联想收购IBM PC业务时就聘请了多家咨询公司,包括战略咨询公司、律师事务所、投资银行、人力资源顾问公司、会计师事务所,等等。所有咨询机构在国际上均享有极高的声誉,共同特点是:熟知市场化运作惯例、具有丰富的国际操作经验、精通国际并购游戏规则。这些机构组成了一个强有力的智囊团,辅佐联想实现其并购计划,至少帮助联想在遵循基本规则方面不会出现重大的失误。这些咨询机构所提供的服务,大到战略制定,小到英语培训,从并购过程中大量法律文件的起草和审阅,到各种专业数据的计算、预测,都是联想急需而又力所不能及的。这些工作体现了专业人员的重要性,弥补了中国企业在并购交易方面知识和能力的不足。联想集团并购IBM个人电脑业务的过程中,充分发挥了这些中介机构的桥梁和辅助作用,因而顺利实现了一个业内称为“蛇吞象”的跨国并购。懂得和善于利用、整合全球资源实施国际化战略,是联想并购的一个重要特点,对国内企业的国际化发展也有重要的参考意义。4.通过成功的品牌运作和管理突破企业国际化的瓶颈

品牌国际化是国际化战略实施的高级阶段,也是国际化最难实现的一个环节和境界。品牌国际化程度的提高会对企业整体国际化水平的提高有极大的促进和提升作用。联想成功地通过品牌的经营运作使得Lenovo的国际化程度飞跃式地提升,对其整体经营的国际化起到了强大的辅助推动作用。早在并购IBM之前,联想就通过重新注册商标的办法,扫平了联想品牌国际化的法律和制度上的障碍。在品牌经营和宣传上,联想集团借助中国举办2008年夏季奥运会之际,通过成为奥运会电脑设备赞助商而使得Lenovo品牌驰名全球。并购IBM后,联想继续拥有IBM原有的商标和品牌使用权,ThinkPad系列手提电脑成为笔记本电脑的知名国际品牌。因此,联想的国际化不是简单的经营管理、分支机构和管理人员的国际化,而是通过品牌的管理和运作而实施的全面高级阶段的国际化。这在中国乃至国际上企业国际化战略实施中也是较为突出和独特的。5.凭借出色的跨文化管理消除国际化中文化差异的阻碍

联想较为成功地进行了并购后的跨文化管理和融合,是其国际化发展中另一个较为突出的特点。很多企业都不可避免地遇到了经营和管理中的跨文化管理和整合的问题,尤其是对正在向跨国公司转化的中国企业更是如此。新联想在这方面则做得较为成功。新联想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方针,具体的经营管理中联想提出了“大原则必须坚持,小问题因地制宜的适当妥协”的原则。在并购后的国际化经营阶段,联想坚持了取长补短、相互学习的文化管理策略,而不是单纯地以某一方面的文化为强势文化进行强势整合。如,新联想的高层领导班子共8位成员,中国和西方背景的管理人员各占一半,确保了东西方文化的平衡。在实际管理运行中,联想并没有完全僵化地沿用老联想的管理风格和办法,而是充分考虑到了西方国家民主、法制的背景,采用了民主集中的原则:所有的重大事项都要在董事会会议上讨论,所有不同的看法也要在董事会会议上统一。但是联想并不是一味追求妥协,在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。联想这种以中西方文化融合为契机、取长补短地进行跨文化的管理也是我国企业跨国并购整合值得借鉴的。

研究发现

1.中国企业跨国并购必须充分考虑财务风险和后续收益风险

跨国并购中,企业是否能够对被并购对象进行正确的估价是中国企业必须正确、客观和冷静对待的一个问题。从联想并购IBM个人电脑事业部的国际化历程中,可以看出企业通过跨国并购提升其国际化程度时必须充分认识到跨国并购在交易估价以及巨额交易给自己企业带来的资金压力和风险。风险表现在以下两个方面。一方面,企业仅仅看到并购可能带来的正面收益和影响,而忽略了潜在的可能损失而未能实现预期效果;另一方面,可能支付高价而并购了劣质资产,后续的整合和经营未能达到预期盈利目标,则会直接导致入不敷出。联想与IBM的交易价格是否过高,业内和学界也一直存在着争议,但联想后期所遭遇的财务危机则是有目共睹。联想并购IBM个人电脑事业部后,其市场业绩并未达到预期的目标,并购后的几个季度中,联想亏损较大,加上对IBM收购价款的支付,一度使得联想财务面临严重资金压力和风险。因此,必须清醒地认识到,通过并购提升品牌和国际知名度,再转化为企业利润和竞争优势是一个漫长的过程,这一转化过程中尚有许多不确定性因素的影响。因此,中国企业试图通过跨国并购走向世界,还必须对跨国并购交易对象的价值评估和之后新企业整合、动荡可能遭遇的财务危机的风险有充分的清醒认识。2.中国企业跨国并购需要考虑国际政治和国家关系的影响

一般而言,政治和经济利益是密切关联的。联想集团提出并购IBM个人电脑事业部意向后,其中国企业的性质引起了西方国家主要是美国政府的高度重视。以美国为首的西方国家大肆宣扬联想的中国背景,以国家安全为由对联想并购IBM个人电脑事业部设置了种种障碍,这是联想所始料不及的。美国政府的严格审查使得并购过程的交易成本急速上升,增加了许多额外的开支和不确定性。尽管联想最终成功地通过了美国政府的法律审核,但之后的一系列由于国家关系和意识形态上的纷争所导致的联想欧美业务受挫,则是政治利益在经济竞争领域的体现和延伸,这同样也是联想并购之初所没有料到的。

联想并购IBM个人电脑事业部后,美国政府宣布由于联想中国公司的背景和性质,美国国防部将原已经采购的IBM 1200万台的计算机从政府机构转移出去而转做他用,理由是涉嫌威胁美国国家安全和利益。以日本为首的其他国家也纷纷效仿,取消了原来IBM电脑的采购订单。因此,由于联想中国企业的身份,使得其在欧美国家的业务拓展并不如其预想的那样顺利,而是遭受了重大挫折。

在国内,联想集团并购IBM后其股权结构已经进一步分散和多元化,其是否仍是中国公司受到质疑。一方面,高度国际化的公司在国际上往往容易被资金和实力雄厚的大企业收购;另一方面,当时的联想实际控制权是否掌握在中方手中尚不明朗。由于这两方面的原因,联想在新一轮的中国政府和军队采购招标中遭遇到尴尬境地。这种因并购而导致的企业身份以及复杂的国际政治经济格局的纷争因素的交互影响,使得联想的国内外业务都受到了一定的冲击和影响,也使联想试图凭借IBM为政府机构大客户的关系而开拓B2B的业务受到了阻碍。这些都是并购之前联想所未预料到的。

从联想国际化的经历我们可以看出,中国领先企业通过并购走向国际的过程会充满许多风险和不确定性。由于国际政治经济和国家政府之间的关系、意识形态的影响,中国企业并购海外公司并不是一个简单的市场交易的关系和过程。中国企业进军国际市场除了要考虑到全球经济波动的冲击外,对于来自国际政治、法律因素的影响必须予以充分重视。

综上所述,尽管业内和管理学界对于联想并购和国际化的发展是否成功的评论众说纷纭,但毫无疑问的是,联想并购IBM个人电脑事业部对于中国的民族企业来说是一种勇敢的尝试并已产生积极影响。联想的跨国并购所产生的文化、政治上的影响远远大于企业本身的商业影响,代表了中国改革开放后行业领先企业发展的国际化方向。无论如何,联想国际化的历程和经验对于走向全球的中国企业而言都有十分重要和积极的借鉴意义。联想的国际化以及并购后的改造和整合,将是中国商业史上一段奇迹般的旅程,在此过程中积累的经验,对于后来的企业无疑是十分有益的。

第4章 领导力管理

联想在跟国内外同行竞争时做了三件事:努力控制成本,发挥产品的技术优势,强化开拓市场和管理渠道的优势。有五件事值得骄傲:第一是与外国企业进行抗争,改变了进口产品独霸中国市场的局面;第二是实现高科技产业化,把技术变成了钱;第三是完成股份制改造,把国有企业改造为股份制企业;第四是总结出一套管理规律;第五是培养了一支过硬的队伍,研究出培养队伍的方法。联想的这些成绩在更深层次上还需要先从柳传志的领导来探析。

柳传志的领导风格

1.包容

柳传志懂得包容和妥协。柳传志在追求终极目标的过程中,在顽强地改变那些自己能够改变的东西时,也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。而且,他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的,什么是自己不能改变的。柳传志外表强硬、内心柔软,他说:“经营企业,如果心肠冷漠,肯定做不长久,一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束,企业肯定也不行,要把握好这个度。”冯仑评价柳传志说,“伟大在于管理自己而不是领导别人”。2.反思

柳传志一个月里总会安排两三天强迫自己退出喧嚣,让自己安静下来想问题,既想当下,又想未来,在他看来“思想越艰苦,观点才新鲜,决断才有力”。3.谦虚“谨慎是自由王国血液里流动的东西。当你发现谨慎就是生存必需的时候,你才到了真正的自由王国。我的骨子里不敢骄傲,因为确实知道环境多难,知道自己渺小,知道做得好的人是什么样。”柳传志如是说。4.自知之明

柳传志客观估量自己的能力,包括对联想能力的判断。他说,“当我们还不是鸵鸟的时候,说话口气不要太大。”从最初的战略路径来看也清晰地反映了这一点。当时,联想采用代理而没有直接采用自主品牌,在柳传志看来,他本人和联想还没有足够的经验来自己生产经营,需要积累经验。这就是对自己的客观判断。5.敏锐

柳传志善于分析形势,根据形势迅速做出判断。1994年4月,经过一番思想大讨论,联想的意识形态得以统一后,柳传志在人民大会堂宣布要“高举民族工业的大旗”,依靠国家对民族工业的支持,主动向不断涌进的外国知名品牌计算机出击,从而迅速占据市场第一。随后在2003年,当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善,而与国际接轨的趋势也不可阻挡时,柳传志又果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退,把公司交给杨元庆等人,让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节的转型,自己则投身投资行业,利用自身的经验和资源来培育新的机会,领导和开展了“联想之星”培训班,主动承担中科院科技成果转化的责任,并期望再造一个联想。在联想,柳传志始终在营造一个颇为宏大的目标。其目的:一为使员工有一个长久的追求、持续的动力,二为与国家、时代的“势”相配合,乘势而起。6.守诺

柳传志是言必信、行必果之人,说到做到。2007年上半年,温州商界邀请柳传志前往“交流”。当时,暴雨侵袭,柳搭乘的飞机因温州暴雨备降在上海,工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州,柳传志担心第二天飞机再延误无法准时参会,便连夜乘车于第二天早上6点左右赶到温州。温州的企业家十分敬佩和感激柳传志的守诺。正是柳传志“说到的事情必须做到,除非不可抗力”,以“管理自己”的方式“感召他人”,赢得了企业家、合作商的信任和敬佩。7.舍得

很多企业家在位时,舍不得放下企业领导者职位所带来的包括荣誉、收入等方面的利益,而柳传志恰恰舍得,及早确定了接班人,缓解接班人危机。8.妥协

柳传志是一个锐意改革的人,但需要妥协时也愿意妥协;他很果断坚决,但也有人情味,听得进去别人的意见。1985年,联想成立不久,他还曾经因为深圳的出租车司机歧视北方人而跟他们打架。还有一次,工人在中关村买了配件后发现是坏的,但老板不给退,柳传志实在没办法,在工厂里找了两个工人,每人给10块钱,站在那个店前面骂了一天,才大功告成。现在柳传志已经改变了很多,形成了谨慎、持重、胸怀宽广的性格。到后来希望杨元庆学会妥协,是柳传志从不善于妥协到妥协的重大变化的延伸。联想控股大家庭中的杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋都受到他的影响。在联想集团决定聘用原IBM高层担任管理层时,面临沟通问题,杨元庆提出了六个字,“坦诚、尊重、妥协”。柳传志认为“杨元庆做得很好,尤其是在妥协上”。

联想的成功领导

正是在柳传志的领导风格下,联想引进了战略投资者,改造了公司治理结构,调整了激励机制和决策机制,选聘了大量合适的人才,强化了企业战略规划和执行能力,提升了企业管理理念、流程管理和现金管理水平,优化了企业资本结构,提高了股东回报率。1.企业战略的制定(1)立意高远、目标远大

联想在定战略的一开始就立意高远。在内部关于制定什么样的战略组织形式曾经有一场讨论。在1987年和1988年的时候,公司高层有人提议把公司办成像科海那样的组织形式——总公司下面有很多小公司,每个公司都有独立做进出口的权利,这样每个小公司都可以赚钱。柳传志最后提出了“大船结构”,以反对“小船大家漂”。其实质是为了保证整个企业的每一个部分都有一个核心发展的目标。尽管当初并不是刻意强调“大船结构”是必由之路,但事实证明,当初以及后来的很多企业的“小船”结构最终走向衰落。联想在当时的这种做法保证了整个公司紧紧抓住自己所追求的目标,不断前进,并不停地提出新的、更高的目标,而且不会急功近利,不在乎个人眼前得失。

在柳传志的心目中,有一个目标是永远不变的,那就是要把联想办成一家伟大的国际公司,即经得起时间考验、要有一定的规模、要有社会贡献,能够为中国的国家品牌、为中国企业的国际化、为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。柳传志说:“联想集团至多三年会有大面貌的改变。这个改变离伟大的公司还差很远,但这是我们的目标。”(2)由多元化到归核化

早在2000年时,为从PC龙头转型为“整个IT领域”里的实力企业,杨元庆曾将联想的电脑和主板业务比喻为“碗里的”,将服务器、手持、外设等业务比喻成“锅里的”,而将信息运营、IT服务和IT 1 for 1比喻成“田里的”。2001年,杨元庆执掌联想,并在当年推出了联想三年规划,从消费电子产业开始多元化,包括手机、合同制造、存储设备、娱乐消费电子、数码相机,等等,几乎囊括了IT产品的全部。而2003年后,以FM365为代表,制造商的互联网之旅虎头蛇尾;一系列并购之后,宏大的IT服务业务对总收入的贡献率微乎其微;六大群组之一的“合同部件制造”起色不大,整个集团绝大部分的收入来源仍然在“碗里”。

由于在多个相关领域的并不顺畅,联想开始调整业务多元化战略,重新定位自己的策略——集中资源专注于核心业务和重点发展的业务,而将数码产品(MP3、DE等)、外设及PC服务器等旁支业务独立出来。(3)规范战略规划的制定

在与国内众多的电脑企业的混战中,与国外知名品牌电脑围剿中,联想形成了一套自己的科学战略制定路线、战术步骤。联想战略步骤是:第一步是确定公司远景,口号是:联想要成为长期的、有规模的高科技企业;短期行为的事(指联想的上市公司,而不是控股公司)不做,非高科技企业里的事不做。第二步是确定中远期发展战略目标,5年为一个规划周期。第三步是制定发展战略的总体路线,这包括制定前的调查和分析,价值链各个环节、核心业务流程、核心竞争力在内的内部资源能力的审视,竞争对手的分析和比较,调查分析后再制定路线。第四步是确定当年的总部和各子公司的战略目标,并分解成具体战略步骤操作实施。第五步是检查调整,达到目标。2.企业文化的塑造(1)开诚布公的沟通与交流

联想一直提倡、推行、执行着开诚布公的交流。柳传志在写给杨元庆的信中就开诚布公地谈到自己对未来联想领导人的要求,以及如何做一个好的企业领导人。在信中,他说“我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们”,“平和地让老同志交班,但要保证他们的利益。另外,从对人的多方考核上造就一层骨干层,再从中选择经得住考验的领导核心”,“他们应该更多地支持你发展优势,同时指出你的不足,注意如何能上更高的台阶”。这实际上提出了联想在整个选人用人问题上的基本要求,以及如何对待老同志的要求。这种交流能够解决因为彼此思想不一致而导致的隔阂。也正是这样开诚布公的交流,加强了柳传志和杨元庆等联想新领导人之间的感情联络、工作联系,保证了思想上、方法上的统一性。(2)奉献精神

体现在联想员工身上重要的品质还有奉献精神。联想发展到今天,有着老一辈联想人的倾情无私奉献。柳传志认为,老一辈的革命家如周恩来为了维护一些东西,做出了很多贡献和牺牲,“他的领导特质就是天上地下,无所不知那种”;还有邓小平,他战略性地、无畏地从阶级斗争转向经济建设,改变了无数人的命运。这些精神深深感染着早期联想人。而联想今天的成就来源于当初特有的国有体制,这种体制在当初起到了重要的保护和推介作用,如当时的贷款因为国有企业比私营企业更容易;早在1988年联想可以去香港发展而诸如金海王工程却不可以。正因如此,以柳传志为班长的早期联想人没有忘记国家,把做出的成绩主要部分归国家,柳传志还强调,“年轻同志不能忘了这个,心里要弄清楚”,“心里想不透这一点,做着做着,就会出现问题”,“20世纪90年代以前,中国的创业和外国的创业有很大不同,早期的中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话,就多了点这种精神”。这样的奉献精神是联想的基石。(3)使命感

联想一直以振兴民族工业为己任。早在20世纪90年代,就扛起了“振兴民族工业”的大旗,在国外名牌电脑纷纷涌入国内市场的时候,异军突起,成为中国电脑的主力军,直到现在,联想仍然是国内不多的可以和国外知名品牌电脑相抗争的企业。联想一直强调民族的概念,即为民族做贡献。柳传志一直渴望把联想做成“伟大公司”,所有的联想人也在为这一崇高的理想而努力着。(4)脚踏实地“有理想,但不理想化”是联想的座右铭。1998年4月柳传志在考察台湾电脑商宏鸉时,受到了强烈的震撼。台湾生产的电脑零件中70%以上外销到世界各地,台湾很多企业是IBM、惠普、康柏和戴尔等电脑的贴牌制造商,然而这些企业在走自主品牌的国际化时却没有成功。这实际上是宣布联想当时奉行10年之久的“进军海外战略”需要重新审视。最后形成了新的“五条战略路线”,即“日月潭会议”的结论:战略集中于信息产业领域内的多元化经营、重点发展国内市场、加大制造业的投入、加大研究和开发的投入、大力加强股市融资。联想有理想向国外发展,但不是盲目的,不是“理想化”的,而是通过仔细地考察分析国际市场,真实把握趋势和实力,脚踏实地制定战略,稳步发展。3.企业制度和模式的建设(1)业务模式

联想一直在调整自己的业务模式,从联想的“贸工技”的战略路径来看,联想在“贸”的阶段是销售导向;在“工”的阶段是产品导向;而在“技”的阶段则开始转向服务导向。服务导向是“一个更客户导向的业务模式”,从最前端的分区,到中央市场,再到事业部,乃至整个运作系统,都将按照年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群来设计组织和流程,更加贴近客户,明确提出:要深刻把握这四类用户的需求并提供优质的产品和卓越的服务,继续引领中国消费电脑市场的发展。即使是联想在并购IBM PC业务之后仍然在推行和整合这一模式。这标志着联想开始在业务模式这个层面正视戴尔、惠普等竞争者的存在,并向他们学习借鉴客户服务模式,快速响应。(2)管理制度

柳传志一直强调严明的制度,赏罚分明。如“罚站”——凡是迟到都要罚站,不论职位,就连柳传志本人也曾因迟到而罚站了三次,柳传志的老领导也不例外。通过这种严明制度的“狠”来铸就一支富有战斗力的队伍,保证各项制度的有效实施,保证思想的高度统一性、目标的一致性。(3)激励制度

联想有两种激励方式:物质激励和精神激励。在物质激励方面,骨干员工有股份,是公司的股东。联想原来完全是一个国有企业,国家占100%的股份,经过努力,于1992年,公司脱离中科院计算所,纳入中国科学院名下被获得批准。1993年,联想与中科院就激励制度方案达成共识:作为公司唯一的股东,中科院拥有处置企业利润的权利,利用这个权利对公司的红利做出分配:65%留给自己,其余35%归在联想员工名下,由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配,即拥有“35%分红权”。7年以后,这部分分红权转化成了直接股权,彻底解决了新一代管理者与创业者更替的后顾之忧。后来又经过股改,彻底变成了一个民营企业,在物质激励上将会有更大的自主权。这对创业者和公司的骨干员工有非常大的激励作用。

精神激励主要是为有能力的员工提供舞台,为员工提供展示能力的机会,并保证他们责权利能一致。如联想应收账款的控制做得非常好,其中很多方法都是由第一线工作人员创造出来,员工提出的建议如果可行就会立即被采纳,如果员工发现不合乎实际情况的时候,就会被立即改正。此举极大地提高了员工的工作热情。而在中国的一些外资企业,由于一些规定条文都是由国外的总部制定的,当本地公司人员发现不合乎实际情况的时候,要一层一层地上报,得到国外总部的批准,不但效率降低了很多,而且对员工的积极性是很大的打击。(4)方法论的探寻

联想在柳传志的影响下建立了一套善于“复盘”的方法论。柳传志说,善于复盘实践最重要,复盘非常重要,要反复琢磨;看书不在多,一本书有几点意思能有启发,已相当不错。通过复盘不断总结经验和吸取教训,从而不断提炼出新的措施。这是联想这些年来的基本工作思路。在联想,要求一个成功的企业领导人要善于学习和善于总结,要审时度势,能抓住主要矛盾,理出头绪,每打一仗都知道赢在哪里,输在哪里。整个过程实际上就是“复盘”,通过复盘不断总结和提升。

在领导方式上联想也总结出了自己的一套方法,就是跟随企业成长而变化领导方式,以适应不同时期的管理需要。当企业规模比较小时,采用指令性的方式工作;当企业规模逐渐壮大时,班子的成员也逐渐成熟,总裁由指令性方式变成指导性方式;企业再进一步发展就要采用参与型的方式。以这样的方法不断提高员工的素质,同时也使优秀的年轻人不断涌现出来。最著名的则是柳传志提出的“建班子、定战略、带队伍”管理三要素,管理三要素已经成为联想制胜的法宝,成为联想管理的方法论基础,正是这一方法保证了联想的持续稳定发展。(5)领导人的培养和选拔

联想一直强调选好方向,选好人;事为先,人为重。事为先,就是通过某一框架体系去评估风险,再进行运营监督和战略指导。如果事和人都特别合适,联想才会进入全新的行业。联想选择人员有两个基本原则,一是以“德”为第一衡量标准,即看他能不能把企业的利益放在第一位;二是开诚布公,班子成员更迭时把话放在桌面上说,成员的表现不合格时明确告之。当班子成员意见不统一时,采取“分解”的方式从根上说起,一点点往下“拨”(分解)。如在解决认证股权问题时领导班子里有不同的意见,就是采取层层分解分析的方法保证了骨干员工和普通员工应有的股份。所以联想在建班子的时候,让联想的最高领导层建立起事业心,把联想的事业真正当做自己的事业,通过规则和文化,使高层领导人能团结高效地工作。在联想,允许公司高管的试错行为。柳传志自己也盘点过杨元庆的决策失误,认为他们总体上都是小错误。选择公司领导人统一价值观为第一要务;高管不能只看短期业绩,关键的是能否把企业的利益放在第一位,从而推动长期业绩。

柳传志看人和用人与投资相结合,使联想形成了一套特有的人才培养方式,即把选项目和帮助人放在首要位置,深刻了解每一个合作项目的管理状况、管理层、行业和产业背景,具体指导其工作,更重要的是培养出一批人才来,把人带出来。

为了培养接班人,柳传志宁肯牺牲一些企业发展的短期利益,把完整的集团一拆为二,其目的是让杨元庆和郭为有更大的发展空间,按柳传志的话说“为的是让老虎有一个摔打的空间”。通过该给权力的时候给权力、该给股权的时候给股权,促进了企业团队的成长,从而缓解了接班人的危机。而在别人不考虑接班人的时候就提前考虑接班人问题,从而在班子队伍建设上比王永庆更早一步。这保证了联想在人事上连续,更保证了联想既定战略的有效实施,柳传志说“因人设事是真正的以人为本,人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进”。通过培养出杨元庆和郭为,联想实现了新人与创业者平稳的过渡交接,使联想得以继续走稳健发展的道路。

研究发现

联想的领导力本质上是创业企业家柳传志所形成的柳氏型领导力,其基本特征如下述。1.通过制定战略保证企业的发展方向

柳传志通过多年经营管理的实践,摸索出了一套具有中国特色的企业经营管理模式,即管理三要素:建班子、定战略、带队伍。实际上,联想的发展首先是从定战略开始的,“贸工技”战略路线就是一个典型。联想首先是走代理的路子,积累在IT行业的经营管理的经验;然后走制造和研发的路子,这条战略路径保证了联想即便在20世纪90年代国外知名品牌电脑的围剿之下也能够成功,在中国PC市场上尽管还有其他品牌,但实际上只有联想一枝独秀,占据1/3市场。

领导力首先要表现在如何领导上。领导者领导员工,就必须从战略角度考虑问题,就是统一员工的目标和行为,来完成企业的目标和任务(战略),“战略远见是领导力与生具有的本质特征”(王忠明,2005)。在中国当前特定的发展阶段,最缺乏的是企业领导人物的战略远见,表现为普遍陷入无战略危机。很多企业的领导却只是从业务上进行领导,做好业务、赚钱是其主要目的,但缺乏发展目标和方向,从而最终在市场中倒下了。而联想恰恰相反,联想的领导是从战略领导开始的,所以联想的成功首先是战略上的成功。2.通过“入模子”保证领导层次和战略层次的一致性

联想经营层,包括柳传志在内,首先确定了战略方向和战略路径,其次以此为基础,“带队伍”。“带队伍”首先是从“入模子”开始,就是让员工适应联想的企业文化、工作习惯和思维方式,这就在根本上从员工思想深处确立了“联想人”的风格。这种入模子保证了由上而下的领导风格的一致性,也就是说,实现了联想各个层次领导力的一致性和连贯性。

公司战略包括公司层、职能层和操作层三个层次,领导力的战略性最终也要通过这三个层次才能体现出来,如图4-1所示。不同层级的内容和能力要求都是不同的:越是往基层,越是偏重于技术性的领导,即要求员工在实际操作中,具有更强的实际解决问题的能力;越是靠近经营层,越是要求宏观性,从战略的角度来思考和决策。

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