作者：[美]史蒂夫·凯斯
出版社：中信出版社
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互联网第三次浪潮试读：
序言
一不小心，我便亲眼见证了数字媒体过渡期的一个最重要的历史时刻，而在世纪之交，当时的环境背景简直违和到了极点。在这一资本主义的里程碑事件发生之际，我们正在北京人民大会堂庆祝中华人民共和国成立50周年。
1999年，我在《时代周刊》担任编辑的时候组织过一次“新闻之旅”，其中一项活动是我们将时代华纳董事会和其他几家美国企业的领导者带到了中国。中国国家主席在人民大会堂以12道菜的规格举办了一场千人晚宴，迎来整个活动的高潮。
给我印象最深的，便是看着时任时代华纳副总裁的特德·特纳（Ted Turner）一面在镀金红色天鹅绒椅子之间利落穿行，一面向别人介绍他的“亲共派妻子”简·芳达。与此同时，我一直在用余光注意着史蒂夫·凯斯。表情平静却双目如炬的他，正在与时代华纳的首席执行官杰瑞·莱文和梅尔夫·安德尔森（Merv Adelson）等董事会成员进行热切的交谈。
大家聚作几团，谈性甚酣，晚餐结束时更是聊得热火朝天。而一场倾盆暴雨打断了我们的谈话，将等车的我们困在人民大会堂的门廊和台阶上。特纳和凯斯这两位打趣高手正兴致勃勃地互开玩笑。凯斯奚落道：“看来，你的大集团也不能帮我们找到出路呀。”特纳反唇相讥：“你那几十亿美元也一样没法让你们有什么作为。”
然而，这对话并非打趣这么简单，话语中暗示着一个更加深层的事实。一方是成就了电影、杂志和有线电视并不断扩张的传统媒体，一方是曾让“你有新邮件”成为全美消遣方式、而今却受到网络和宽带威胁的炙手可热的在线服务。那天晚上，在印着毛主席笑脸的几百张海报底下，凯斯与时代华纳的领导者讨论起双方应该通过何种方式展开合作的问题。
杰瑞边听边点头，俨然一副睿智官员的模样。史蒂夫则佯装出一副不以为意、惜字如金的架势，好像有关双方合并可能性的讨论并没有勾起他太多的兴趣。不知是在当时就一目了然还是在回顾往事时才逐渐看清，但我知道，会有大事发生。第二年1月，距该理念被首次提出不到4个月的时间，美国在线与时代华纳合并的消息便公之于众。
初见史蒂夫是在1992年，那时，美国在线和《时代周刊》结为合作伙伴，共同成为在线服务的提供者。当时，史蒂夫的公司刚以7000万美元的估值上市，而至8年后合并完成，美国在线的估值已达到1600亿美元。
当美国在线尚为一家初创企业时，史蒂夫就有了许多伟大的创见，这些创见在这本书中都有所阐述。美国在线于1985年启动了第一款服务，那时，美国的上网人数只占全民的3%，而从那时起，史蒂夫就相信数字领域不可能仅是资讯和贸易的天下。他坚信，数字领域的首要任务是打造社区，即提供沟通的途径将人与人联系起来。当准备写《创新者：一群技术狂人和鬼才程序员如何颠覆世界》时，我对史蒂夫进行了人物专访，史蒂夫对我说：“早在1985年，我们就把大注下在了所谓的‘社区’概念上。我们认为，网络的王牌应用，就是用户。”
史蒂夫是正确的。美国在线利用的正是人们交流、沟通、合作及构建社区的欲望。从脸书（Facebook）、推特（Twitter）、快拍（Snapchat）到红迪网（Reddit），层出不穷的社交平台都在巩固这一趋势。而从很多方面来说，这些新的网络服务都只是对史蒂夫建立美国在线之初的核心理念的回归……
史蒂夫的另一个与此类似的创见也对数字革命起到助推作用，那就是强调全民参与的重要性。在美国在线出现以前，网络世界只是极客发烧友工作和玩乐的场所，而那些一听到“你有新邮件”的声音就会兴奋不已的普通人却并无涉足。凯斯和美国在线领头为此引领变革，实实在在地让美国“上了线”。
时间往前推移一年，当时的参议员艾伯特·戈尔赞助并助推通过了一条法案，宣布允许将互联网作为商用和公用途径开放，此举让他卷入了“发明”（他其实并未使用这个词）互联网这一不公平的玩
[1]笑。在此之前，互联网基本上仅限于研究人员和政府承包商使用。戈尔的法案宣布，即便是那些通过美国在线或其他客户服务器上网的网民，也有权登录互联网。凯斯回忆道：“现在看起来虽然很荒谬，但是直至1992年，通过美国在线这样的商用服务器连接互联网还都属于违法行为。”
这次转变缘起于1993年9月。当时，美国在线开放了一个端口，允许会员访问互联网的新闻和公告系统。以资深网民为首的一群人，轻蔑地将这股洪流称为“永恒的9月”。这个说法是指，每年9月，一波大一新生会进入大学并通过校园网络连入互联网。刚开始的时候，很多新生的帖子都挺惹人厌，但不到几周的时间，绝大多数人都已懂得了足够的网络礼仪，因此也便能够融入网络文化之中。然而，美国在线于1993年打开防洪闸门导致网络新手源源不断地涌入，冲垮了网络世界的社交规范和帮派文化。许多资深网民对此表示不满。然而实际上，由美国在线及其他类似服务提供者带来的互联网民主化可谓一个奇妙的转折点，铺开了通往兼容并蓄的突破性数字革命的道路。
在这本书里，史蒂夫·凯斯回顾了包括上文提到的经验教训在内的职业生涯心得，将这些内容整编成一本指导大家如何在新一轮创新浪潮中获胜的前瞻性书籍。史蒂夫助力引领了互联网第一次浪潮，又作为投资者积极参与到第二次浪潮中，他以其独特的经历为我们提供一个框架，勾画出如何将互联网充分融入生活方方面面的蓝图。《第三次浪潮》是一本令人愉悦的好书，而这本书也是史蒂夫给予我们的一项宝贵的服务。作为一个在20多年的时间里观察史蒂夫，学习他的经验，以及惊奇于他的创见的人，想到这本书能够让无数未来的创新者做出同样的创举，我感到兴奋不已。沃尔特·艾萨克森阿斯彭研究所所长，《创新者》《乔布斯传》《富兰克林传》《爱因斯坦传》作者
[1]1992年，艾伯特·戈尔提出美国信息高速公路法案。1999年，戈尔在接受CNN（美国有线电视新闻网）采访时，曾回答说：“在供职于美国国会期间，我主动创立了互联网”。后被讹传“发明了互联网”。——译者注互联网三大浪潮
自序
大四那一年，我大多数时间都躲在图书馆的书堆之中，一遍又一遍地阅读着一本让我爱不释手的新书——未来学家阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》，这本书彻底颠覆了我对世界的认知，以及对未来的构想。
托夫勒写到即将到来的全球转型。用他的说法，人类的“第一次浪潮”指的是在数千年来一直占主导地位的稳定的农耕社会，“第二次浪潮”指的是后工业革命社会，在这一阶段，大规模生产和销售颠覆了人们的生活方式。托夫勒所说的“第三次浪潮”便是指信息时代：这时的社会是一个电子地球村，人们可以在此获取无穷无尽的服务与信息，参与到全球性的互动之中，并凭借共同兴趣而非地理位置建立起自己的社区。他所预言的世界，便是我们现在所知的世界，他的愿景让我着迷。我知道，我想要参与到第三次浪潮之中去。没错，我想要为第三次浪潮的创建贡献一分力量。
美国在线诞生30多年来，托夫勒的预言的确应验了。我很幸运地经历了这次浪潮的起始，能够从那以后一直参与其中，更是我的荣幸。
自初始阶段，互联网时代的发展速度就令人瞠目结舌。互联网时代也经历了几个阶段的发展进化，这些都是属于互联网时代的托夫勒式浪潮。
互联网第一次浪潮的内容就是为网络世界打造基础设施与铺设基础。在这个阶段，思科系统、斯普林特、惠普、太阳微系统、微软、苹果、国际商业机器、美国在线等公司创造的硬件、软件和网络，成为人们与互联网及其相互之间联通的工具。我们同心协力，为信息高速公路（还记得这个词吗？）铺设入口匝道。
那时，我们这帮网络先驱事事都需要力争。当时的电话网络大多要收取每小时10美元的上网费用，而绝大多数人无力支付，因此我们力争降低上网费用。我们不得不恳求电脑制造商考虑在他们的电脑中安装内置调制解调器后再出厂。当时，只有对网络有强烈兴趣的人才会上网，而绝大多数电脑公司高管都无法想象，普通人怎么会对调制解调器有需求。
在美国在线成立初期，我们的工作大多都是在解释互联网的定义、原理和人们想要上网的动机。记得1995年接受美国公共电视网的采访时有人问我：“人们为何需要互联网呢？”当时，这个问题还没有确定的答案。而此时，我们已经为之奋斗了10年之久。
网络为下一代创新者提供了绘制蓝图的新工具。伟大的思想者开始考虑如何将全球性的网络连接更广泛地拓展开来。他们做了各种修补与尝试，为构想而拼搏，并创设了公司。（我们的一名用户就是通过入侵美国在线即时通讯软件AIM初尝编码的滋味的。他的名字叫作马克·扎克伯格。）
21世纪初，适逢互联网时代第一次实质性的灾难——“互联网泡沫”。而此时涌起的互联网第二次浪潮则为泡沫充气，并助推了它的爆炸。大批企业家和投资者因此损失惨重，但那些存活下来的人，则做好了引领接下来互联网创新时代的准备。
第二次浪潮是指在互联网基础之上进行的建设。谷歌等搜索引擎的出现，方便了人们探索网络世界中的海量信息。亚马逊（Amazon）和亿贝（eBay）则将自己在互联网上的一亩三分地变成了一家一站式的商店。在第二次浪潮中，社交网络也进入了成熟期。与以整理互联网信息为目标的谷歌不同，社交网络让我们对自己的信息进行规整，从而吸引了10亿名用户。在第二次浪潮中，苹果公司推出了苹果手机，谷歌推出了安卓手机，一场手机运动也自此打响。智能手机和平板电脑成为新时代互联网的引擎，打造出一个为世界带来百万经济效益的手机应用程序经济体，而这一趋势，也为第二次浪潮增加了助力。
作为服务工具的软件是构成第二次浪潮的主要因素，这其中包括推特和照片分享应用Instagram等方便共享理念和图片的社交应用，也包括位智（Waze）这类因无法随时连接而不再实用的交通应用。虽然绝大多数成功的公司都是通过解决领域内的具体问题而占优势的，但这些公司同时也存在着许多共同点：第一，就实际情况而言，这些公司的产品都具有无限的伸缩性。想要扩充用户群，通常只需通过增加服务器容量和雇用更多的工程师便可达成。第二，产品本身（也就是应用程序）通常是可以无限复制的，这些公司不必生产制造任何东西。
如今，第二次浪潮正逐渐被取代。几十年后，当历史学家编写科技革命的故事时，会有人提出，当人们开始将互联网融入我们所做的一切事情之中时，便是互联网成为遍布世界之力的起点。而这一刻，就是第三次浪潮的开始。
第三次浪潮指的是互联网脱离互联网公司而存在的时代。这是一个产品即便不被网络界定但也无法离开网络的时代。在这个时代，“网络驱动”听起来就像“电力驱动”一样可笑，因为这些词语已经有些画蛇添足了。在这个时代，人们认为在产品间添加“物联网”的概念已太过狭隘，因为我们将会发现，更为包罗万象的“万联网”才是大势所趋。
这个时代的企业家不仅会挑战世界上最强大的产业，也会撼动对我们日常生活影响最大的产业。他们将会重新规划我们的医疗卫生体系，并会重新改组我们的教育系统。他们打造产品和服务，将会让我们的食物更加安全，并让我们上下班的通勤变得更加轻松。
但是，新一代企业家如若想要成功，那就不能再按第二次浪潮的游戏规则做事了。
在第二次浪潮中，初创公司的故事往往始于在大学宿舍里孕育，继而一炮而红的应用程序，但第三次浪潮中公司的创始故事可能不大一样了。第三次浪潮的企业家需要以第二次浪潮中的企业家不曾用过的方式，跨越不同的领域建立起合作关系；他们需要统筹出一个曾被绝大多数第二次浪潮企业忽略的战略宏图。另外，在他们施展手脚的环境中，进入市场的壁垒（即便是对于有价值的创意而言）比第二次浪潮中的任何壁垒都要高出许多。
第三次浪潮的企业家所需要的，应该是一本适用于第一次浪潮的游戏手册。那时的互联网还很稚嫩，但怀疑精神很高涨；当时进入市场的壁垒高高耸立，合作伙伴则是接触到客户的必要条件；监管体系正在适应新的态势，并努力探索前进的正确道路。
我之所以现在写这本书，是因为我们正处于历史上的一个关键时间点，我希望尽己所能地分享自己的理念，确保我们能有一个光明的未来，找到一种理解未来、规划未来、适应未来以及在未来抓住机会的方法，第一次浪潮的历史经验已变得越来越举足轻重。但虽如此，包括我本人经历在内的第一次浪潮中的许多故事，都尚未被公之于众。
这本书是我站在多重视角上写就的。我是一名初创公司的企业家，但也有在大型企业工作的经验。我虽然从未在政府从事过全职工作，但对政府内部以及相关工作都有过涉足。我既是一位投资者，也是一位支持者；我虽然不是一位硅谷人，却熟悉硅谷。
因此，我希望通过这本书达到几个目的。我想为大家讲述消费者互联网诞生的始末，聊一聊美国在线这样的公司如何差一点儿功亏一篑。我想要分享一些真实的幕后回忆，也就是这场少有人体验过的惊险过山车之旅的点点滴滴。我想要让你们知道站在顶点的感觉是怎样的，同时让你们看看从董事会的角度向下看的风景。
但是，我并不想空泛地谈论上述内容。这里讲述的每一个故事都意在说明一个更为广泛的概念：互联网第一次浪潮的经验教训在第三次浪潮中是必不可缺的。因此，我也希望能够详细谈一谈第三次浪潮。我会聊到这次浪潮的情况及其将会如何展开，还会带大家一瞥这次浪潮所预示的未来。
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我写这本书，不仅是为了帮助企业家打造他们的梦想，也是为了帮助企业巨头平抚他们的梦魇。这本书不仅是写给商科学生的，也是写给看客的；不仅要写给那些怀念在邮箱中收到美国在线光盘的大龄读者，也要写给那些连“只读光盘”这个名词都没听过的年轻人。
在过去的几十年间，我的人生旅程就是一场难以预期的探险，其间有起有落，既令人凫趋雀跃，又时而让人意兴阑珊。其中虽有惊心动魄的时刻，但更多的则是喜悦与快乐。这些都是我在本书中想要传达给大家的东西，我想要带领大家走进我的世界，而还有什么媒介能比大约在两千年前就被发明的书本更适合呢？
我不打算写一本回忆录，但我确实想要将自己的一些故事与大家分享。因为我相信，就如莎士比亚的名言一样：“凡是过去，皆是序章。”也就是说，我们能够从过去汲取经验。我的意图并不是为初露头角的企业家写一本指南，因为这样的书已经浩如烟海。但是，我确实想要阐释为何创业的游戏规则正处于转变之中。我也不想对政策滔滔不绝，但我的确认为，美国很有可能会失去其作为世界创业大国的霸主地位，所以我想要为大家阐述其中的原因，并告诉大家我们对此能够做些什么，必须做些什么。《第三次浪潮》既是回忆录，又是未来游戏的守则，还是一本公开声明，是我甘愿为之竭尽所能之作。就像托夫勒的《第三次浪潮》点燃了我心中的火焰一样，我希望这本书也能够燃起你心中的火花。第1章崎岖之路
我的哥哥丹仅仅比我大13个月，在学校里比我高一个年级。在成长的过程中，我俩同住一个房间，像绝大多数的兄弟一样，我俩也是争强好胜的一对。我们两个人都讨厌失败，这一点真是让我吃尽了苦头，因为丹是那种事事都能做好的人。他比我有运动天赋，且一直是班里的尖子生。当我意识到自己无法和他在正面交锋中取胜之后，便努力避开与他相冲突的兴趣爱好。我下定决心，如果他选择打网球，那我就去打篮球。但是，我俩有一个从未让我们觉得需要一争高下的共同爱好：我想要当一名企业家，在我理解这个职业的意义之前，我就对此深信不疑，而丹则发自内心地想要帮助我。我从突发奇想中得到巨大的满足感，而丹则在帮助我把想法变为现实的过程中获取喜悦。
我10岁的时候和丹创立了我们的第一家公司。当时11岁的丹将其长我一岁的智慧全部用在了公司的运营上。我们将公司命名为“凯斯企业”，希望没有人发现我俩都未成年，还对外宣称这是一家国际性的邮购公司。有一段时间，我们摇身一变，成了一家瑞士制表公司的夏威夷独家分销商，但我已不记得自己卖过什么手表。基本上，我俩的工作就是上门向邻居推销贺卡。几乎所有的顾客都是出于礼貌才购买我们的产品的，但是丹不以为意，他说这是我们的比较优势，还说这是我们的品牌特点。我们俩就是这样对话的，而身为律师和教师的父母却完全不知道我们的这些本事是从哪里学来的。当我进自己房间的时候，他们会打趣说我这是要进办公室了。
我们早期的尝试或许没带来什么金钱上的回报，但让我们获得了丰富的经验。而构想新商业企划以及销售方式的过程，也给我留下了深刻的印象。1976年，我离开夏威夷到马萨诸塞州的威廉姆斯学院读书，我一直在寻找新的商业契机。大学期间，我一共开创了6份事业，包括在考试周为学生送果篮（这当然是由学生父母买单了）。我对音乐方面的生意越来越有兴趣，也在诸如CBGB这样的摇滚俱乐部待了很长时间，努力寻找能介绍到大学校园表演的才俊。
我对于上课出勤和完成作业虽勤勉，但在业余时间做的这些生意才是我的激情所在。不过威廉姆斯学院对此并不看好。有一次，我的辅导员把我拉到一边，说我在创业上花的时间太多，会为此后悔的。记得他对我说：“看看你面前有多少学习的机会啊，你应该全身心地投入其中。你对商业的追求会让你分心，而且坦白来说，这些工作不是学生应该干的。”持这一观点的并非只有他一人。我的一位同学还在校报上对我发起攻击，文章的开头写道：“我发誓，我绝不参加史蒂夫·凯斯的派对，也绝不买他的唱片。这不是针对他个人，只是因为我蔑视自由放任的资本主义在校园里如此猖獗。”
在威廉姆斯学院的最后一年，我选了一门电脑入门课。我讨厌这门课，还差点儿挂科。那还是穿孔卡片的年代，人们需要在编写完程序之后把卡片拿给别人往上打孔。几小时后，你会拿到结果，而这（至少对于我来说）往往意味着因为在卡片上发现一个错误而不得不把整个过程重复一遍。这种枯燥乏味的程序，以及由此导致的低分，差点儿成了我毕业的障碍。但是，这段经历却让我印象深刻。穿孔卡片虽然给人带来不少麻烦，但如果使用方法得当，其实是一种很有用的工具。我们当时编写的计算机程序非常基础，用现在的标准来看简直是小儿科。但即便在当时，计算机的发展潜力也已经很明显了。别的工具需要数天甚至数周才能解决的问题，计算机只用几秒就能解决。回溯往事，当时的机器虽然令人烦恼，却影响深远。这是我第一次真正意识到计算机的潜力。但即便如此，如果没有在那年碰巧读到托夫勒的书，不知我还会不会踏上我现在所选择的道路。
1980年春，毕业离我们越来越近，我满脑子都在思考应该如何打入这即将展翅腾飞的数字产业中。我申请了许多份工作，并且每次都会在简历中加入一封预言着数字时代到来的振奋人心的附函。
然而回应者却寥寥无几，绝大多数的信件均无人答复。偶尔有面试的机会，我也往往连第一轮都通不过。人们好像被我的想法吓住了，生怕会招聘到一个不甘心被任何正常工作拴住的毛头怪小子。拒信越积越多，而我也意识到，为了前途，我至少暂时得把嘴闭上才行。当时，创业的风气还未成形，互联网当然也不必说。我意识到，倘若想要找到一份工作并学到一点儿有用的技术，我就必须要加入一家大公司。最终，我选择了宝洁公司品牌运营部门的一份工作。从各方面来说，这都是个很棒的起点。我得以在白天学习有用的技术，晚上则能够继续做关于数字时代的梦。
说到宝洁的撒手锏，那就是让消费者理解他们的产品。当广播剧刚开始与公众见面时，宝洁发现了一个向主要听众宣传家用清洁产品的契机。以1933年的《帕金斯妈妈》（Ma Perkins）为起点，宝洁开始对广播剧出资赞助。这些剧也因早期常有宝洁洗涤品广告的植入而被人称为“肥皂剧”。20世纪50年代，公众从广播剧跳转到电视剧，而宝洁公司也紧随其后。
与我共事的人都是了解顾客偏好的专家，他们在研发上一丝不苟，寻找能使自己的产品具备竞争优势的突破口。他们是全球顶级营销者，经常超越他们所处的时代。另外，宝洁公司也首先提出了通过免费发放样品来鼓励用户试用的理念。（在此之后，我借鉴了这个理念，以推出美国在线试用程序为契机，在全美铺天盖地地发放免费试用碟片。）
在辛辛那提为宝洁公司供职了数年之后，我搬到了堪萨斯城，在必胜客做起了新款比萨开发主管。时至今日，这仍是我的最好头衔。
我的动机有两重：一是我的薪金和职责都得到了大幅的提升，二是我认为理解一家更具创业精神的公司的运营模式有助于我今后的发展。必胜客成立于1958年，创始人是丹·卡尼和弗兰克·卡尼，当时，两人还都是威奇托州立大学的学生。必胜客允许分销商自主创新，而正是出于这个原因，这家位于凯洛格与布拉夫大街交叉口的独立门店，逐渐成长为全美最大的比萨连锁店。这种自下而上的创新形式与宝洁公司自上而下的方式有所不同，而我则希望把这种模式弄明白。
本来，这个职位需要我在威奇托的实验厨房里工作，但我提议大家走出去，看看这个国家正在发生的事。我认为虽然创意可以在四壁之内获得，但绝大多数的创意都是在四壁之外诞生的。我创建并领导了一只侦察小队，开始在全美四处造访，寻找能够融入新菜单的绝妙创意。公司将我派到华盛顿特区等地，安排我入住乔治敦的四季酒店，然后给我布置品尝市里最棒的比萨的任务。这种生活方式可不算糟糕。但我很快就发现，把实验厨房里得到的想法在5000家由技艺有限的十几岁青少年担任主厨的饭店里实践，可谓举步维艰。我们的许多创意虽然在理论上成立，在实际操作上却惨遭失败。
当时，送货上门是我们所尝试的一个理念。在1982年，虽然比萨很受欢迎，但外卖还不成气候。同时，我们也想方设法让比萨变得更加唾手可及，也更便于携带。我们花了许多时间，想要看看赶时间的人是否会把“盒装比萨”或“口袋比萨”当作外带选择。说来有趣，回望那年，“方便”和“可携带”这两个我们所专注的特质，竟成了我之后联合创建的公司的关键因素。同样关键的，还有我们对于保持简单和专注本真的渴望。
我在必胜客只待了一年。对于托夫勒的迷恋不但没有变淡，反而愈加强烈了。我想要成为他的愿景中的一部分。我需要找到进门的途径。我的第一次创业
1982年，我找到了属于自己的机遇，当时，哥哥给我介绍了一家叫作CVC（控制录像公司）的初创企业，这家公司正在尝试将逐渐崛起的电子游戏产业带到线上来。那时的丹不再是凯斯企业的首席执行官，而已经在硅谷成为一位前程似锦的投资银行家。我们两人都没有失去在童年时对创业的激情，我仍是出主意的人，而他依然是那个努力想办法把主意变成现实的人。当时，丹供职的汉鼎（H&Q）风投公司正在考虑为CVC投一笔钱，丹让我审读了商业计划书，并让我给出自己的看法。我告诉他，我对这个计划书很看好，也很有兴趣加入其中。汉鼎真的投资了，不到几个月，我就成了CVC位于华盛顿特区郊区的总部的兼职顾问。
在那里，我遇到了马克·瑟里夫，一个说话开门见山的得克萨斯人，也是一位杰出的工程师。20世纪70年代，他是早期打造互联网的团队成员，也是一位在科技方面拥有超群功底和真才实学的梦想家。20世纪70年代末期，他与比尔·冯·迈斯特这位“一分钟想出一个点子”的企业家联手，共同创立了几家公司。冯·迈斯特是电子通信方面的先锋人物，也是世界上第一批在线服务公司之一——资源库（The Source）的创建人。迈斯特与瑟里夫一起创立了一项名为家庭音乐铺（Home Music Store）的服务。在对等网络共享平台Napster诞生的20年前［比在线流媒体音乐播放平台Spotify（声破天）早了近30年］，这两个人已经在尝试向大众提供数字音乐了。这个构想在公布时得到了音乐产业人士的热切关注，但在获取推出这款服务所必需的版权问题上遇到了难题。最终，包括华纳唱片在内的早期支持者终止了为这项服务提供版权的协议。1981年，华纳唱片的总裁这样表示：“通过卫星和天线将音乐直接送到人们家中，这会完全切断音乐零售商的路，无异于阻塞住零售商的资金供给。”
他激动地说：“零售商都在威胁说要把我们的唱片扔到大街上去呢！”
很显然，华纳唱片是不会做任何让步的。但是，它毕竟与家庭音乐铺签订了合约，也想要寻找一个和解的方案。华纳唱片建议马克和比尔利用他们的技术转行发行电脑游戏。总裁提议说：“和游戏制造公司雅达利聊一聊吧，它是我们共同的母公司华纳通信旗下的一个部门。”
行动迅速的冯·迈斯特立即扭转了方向，将注意力转向建立一款叫作“游戏在线”（Gameline）的线上游戏服务。他们计划制造出类似雅达利生产的插卡游戏机，但使用连接线将机器与电话线连接，从而通过每月付费来下载和玩游戏（可谓原始游戏版的网飞）。
到了1983年1月，马克和比尔已全身心投入电脑游戏产业，也已准备好对外宣布他们的新服务。在拉斯维加斯的国际消费电子展上，他们将饰有“游戏在线”标志的巨型热气球系在热带展厅的屋顶上，将消息公之于众。9个月后，就在产品进入市场之时，我成为这家公司的全职员工。
而这，却是一场彻头彻尾的灾难。
实际上，雅达利电脑游戏只是昙花一现。经过几年的飞速发展后，人们对于雅达利产品的兴趣急转直下。零售商取消了“游戏在线”的订单，库存也出现了堆积。（在一个周末，我们悄悄地把几万台未售出的“游戏在线”调制解调器扔进了办公室后面的垃圾堆里。）游戏在线的收益比预期值低了95%，因此，CVC董事会决定大幅削减成本。绝大多数员工都丢了饭碗。原是7人营销团队中最年轻的我，成为部门里唯一的幸存者，我怀疑这大概是因为我的薪水最低吧。我在三年里换了三个工作，这让我父母很担心，现在看来，我很快又要找下一份工作了。
这次经验不仅让我很早就获得了关于营销时机和成本管理的教训，也是我第一次与失败进行宝贵的亲密接触。然而面对游戏在线让人既悲恸又震惊的没落，我并没有泄气。我对游戏在线抱有的希望虽然受了挫，但对于数字时代的到来仍然坚信不疑。或许是我天真，但我相信一定还有路可走。
为了避免破产，我们开始寻找合作伙伴。无意中成为公司资深领导的我，日常工作便是为了维持公司的周转而四处与人谈协议。在数次无果的谈判之后，我们终于与贝尔南方公司达成了协定。此前不久，在贝尔母公司（即美国电话电报公司）因反垄断法而被肢解后，贝尔南方公司也从中剥离出来。这家公司提供的资金让CVC又支撑了一年，但我们渐渐清楚地看到，使用订制调制解调器技术的策略是一个错误。
等到打入市场，我们的技术已经落伍了。我们开发的调制解调器技术是仅供下载的。我们可以向消费者发送游戏，但消费者却无法向我们反馈信息，而当时人们已逐渐开始购买双向式的调制解调器。我们本以为成本低廉的调制解调器技术是CVC的核心资产，但没想到这却成为我们最沉重的负担。我们提供的专利系统，几乎没人愿意使用。第一次重启
因此，我们决定放弃这项技术，转而将精力投入行业标准调制解调器技术和逐渐显露头角的个人计算机市场。作为一家主打技术毫无价值的调制解调器公司，我们正视讽刺，也提醒自己，我们实际上从未想要成为一家硬件公司。这款调制解调器引导我们迈向了真正的彼岸——一家消费者在线服务公司。因此，我们回归自己原本的使命，彻底退出了硬件产业，转而将精力投放在了自己擅长的领域：制造简便好用的软件和服务，揭开网络世界神秘的面纱。
同时，我们也决定重新思考营销和分销方面的策略。我们不愿使用将服务直接出售给消费者这种既费钱又有风险的方法，而是决定与个人计算机制造商合作，打造打上制造商品牌的在线服务，转而让制造商出售给自己的顾客。我们负责打造软件和服务，制造商负责打包和销售，双方共享收益。
从理论上来说，这个策略非常明智，我们也迫不及待地想要将其付诸实践。但一旦开始接触潜在合作伙伴，我们便意识到了问题——我们屡遭拒绝。有的人认为上线的益处很有限，而那些意识到上线潜力的人考虑到我们公司不但年轻，而且还有一款失败的产品以及一群恼羞成怒的债权人和投资者，也不愿意冒险与我们合作。
终于，我们在康懋达公司（Commodore）找到了一个愿意倾听的人。当时，康懋达是一家领先的家用计算机公司。公司的创始人一气之下甩手不干，剩下的管理团队一直找不到出路。竞争越来越激烈，他们需要一个新的方法，一个能让他们脱颖而出的突破口。
康懋达的战略规划负责人克莱夫·史密斯（Clive Smith）愿意为我们提供支持，但其他高管则断言，与CVC合作是一步险棋。
克莱夫直言不讳地说：“你们公司有一大堆累赘，这对于我们来说是一笔债务。每个人都对你们想要做的事心怀敬意，但没有一个人愿意和你们共同分担，因为这里面的风险实在太大了。”
我向他寻求建议，有没有什么别的路可走？有没有再试一次的可能？电话的那头沉默了。我很肯定，公司完蛋了，而对方只是不知道该如何措辞而已。
终于，他发话了：“我也不知道，史蒂夫。不过你有没有想过新建一家公司？”
说来也奇怪，我还真没想过这个问题。但经克莱夫这么一说，一切又显得如此昭然。一家新的公司不仅是一个新名称那么简单，这还意味着一张空白的财务报表，一个真正全新的开始。而我们所要做的，就是落实CVC软件的许可证，将团队转移到新公司，最后将老公司解体。
1985年夏，在我的27岁生日即将到来之际，我们接受了克莱夫的建议，创建了一家名为量子计算机服务（Quantum Computer Services）的新公司。我们接下了CVC在弗吉尼亚州泰森斯角的办公区域，将绝大多数员工雇用进来。我与马克·瑟里夫、吉姆·肯西，以及CVC的另外一名高管联手，共同担任量子计算机服务公司的联合创始人。
吉姆是一个非常有趣的人。和我们中的许多人一样，他在刚来公司的时候也并不具备与科技相关的专业背景。他在华盛顿特区经营几家酒吧和饭店，生活方式也与他的生意很相配。吉姆毕业于西点军校，是一位两次赴越的老兵，他的话语间常常带着感叹词，还喜欢话锋急转。他喜欢引用历史人物的名言，尼采是他的最爱。“杀不死你的，会让你变得更坚强”，这句话我至少听他说过100次。他比我们中的绝大多数人都要年长20岁，在外人看来，他明显是我们中的“家长”。我们的投资者将他称作我们的“监督家长”。这一点在当时有着非常重要的意义，因为那时，20多岁的年轻人成立公司还没有成气候。
吉姆有一位名叫弗兰克·考菲尔德的挚友，他是一家叫作凯鹏华盈（KPCB）的刚成立不久的风投公司的联合创始人，曾经与吉姆讨论过CVC的问题。吉姆对“游戏在线”的愿景很感兴趣，于是将华盛顿特区的特许经营权买了下来。凯鹏华盈和汉鼎作为早期投资者进入CVC时，弗兰克加入董事会。当“游戏在线”出现危机的时候，弗兰克请吉姆介入，试着稳定局势并保护凯鹏华盈的投资。吉姆对科技并不精通，也没有钻研的意愿，但即便如此，他还是答应出手相助。他把这件事当作一件临时的差事，本以为只用帮几个月的忙就行。谁知，这个工作他一做就是十几年。
少了吉姆，我们是没有能力筹到维持生存所必需的资金的。少了马克，我们也无法为自家的产品建立起核心的技术。我的角色则是制定策略和拓展人脉，既提出想法、建立合作关系、改进用户体验，也负责我们的品牌营销和信息推广。我们将各自的综合技能完美地结合在一起，也希望这种搭配能让别人将我们视为可靠的投资团队，而这对于当时正在努力完成转型的我们而言，是尤为重要的。
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我们与之前CVC的投资者见面，向他们展示了我们的提案。他们虽然感兴趣，但仍对我们抱着怀疑的态度。因为对CVC的投资失败，他们需要一笔比之前更丰厚的回报，才愿意冒险再次与我们的团队合作。他们不仅希望这笔新的投资能够产生回报，还希望之前浪费掉的投资能够得到弥补。我们虽然不希望将公司的份额出让这么多，但也知道自己几乎没有什么选择的余地。1985年，初创科技公司这一领域仍很稚嫩，风险投资人凤毛麟角，如果我们这次无法把合同签下来，就要面临破产了。
我们的投资者拥有绝对的优势，并利用这些优势为自己谋求了权益。他们制定了一份合约，规定公司绝大多数份额归他们所有，而管理团队则需根据业绩状况在一段时间后赢回部分份额。全部算下来，我觉得我在公司拥有的份额从未超过3%。但这没什么关系。反正，金钱一直不是我看重的，我的重点一直放在愿景上。我虽然不喜欢投资者强加给我们的合约，但是只要创意能够存活，能够再次获得打拼一番事业的机会，我便心满意足。
之所以能用区区100万美元的新资本成立量子公司，很大一部分原因在于，我们利用了合作关系的杠杆效应将营销成本削减到了最低。我们为每家个人计算机公司量身订制提案，从小项目起步。我们先是与康懋达公司签署了一项协议，为康懋达64计算机的大批用户群打造一款以游戏为中心的叫作Q链接（Q-Link）的服务。这款服务帮助我们与睿侠（RadioShack）达成了合作关系，打造出一款利用其图形用户界面的可下载服务，名为PC链接（PC-Link）。后来，我们又说服了国际商业机器公司（IBM）与我们合作，共同打造出名为悠步（Promenade）的教育服务。每家公司都持有自己的特殊品牌和个性化产品，但他们的在线服务则都交给我们来打造和运营。
这次，我们成功了。我们持续压低成本，在公司成立的第二年便开始盈利。虽然增速不算快，但很稳定。我们相信，推进增长，最好的方法就是与一家大型企业建立合作关系。因此，我们将眼光投向了苹果公司。合作转瞬即逝
1987年，我在旧金山租了一套公寓，在长达6个月的时间里，我每天都会到苹果的总部去。我与我所能找到的每位苹果员工进行交涉，试着燃起他们对刚刚形成的在线市场的兴趣。我会根据与我交流的团队修改自己的提案，努力给他们提供与我们合作的充分的理由。最后，客服团队对我们产生了最浓厚的兴趣，不过，他们可能也是公司里最没有权力和影响力的团队。
我给客服团队的提案简单明了：与为大型热线中心安排专员接听电话相比，如果苹果推出这款服务并与苹果电脑捆绑，就可以以更低的成本更有效地为顾客提供客服。我还补充说：“顺便提一句，除了客服方面的收益之外，我们还会提供一套包括其他服务的软件，不仅吸引顾客，还会让苹果电脑与众不同。”
这个提案得到了很好的反响，被视为一项能提升客服团队在公司地位的战略规划。从一方面来说，对方明白，合作伙伴介入客服会妨碍他们在其中的运作，但他们也知道，眼前摆着一个更大的机遇——如果在线服务得以展开，他们的客服部门或许就会从耗损资金的深渊转为盈利的重地。这肯定是一个对事业大有助益的方案。这么看来，双方都渴望促成这次合作。
如果史蒂夫·乔布斯当时还在苹果，这次合作估计就无从谈起了。史蒂夫绝不会授权他人使用苹果的商标，也不会允许较低层的主管做出如此重要的决策。但是，史蒂夫不在苹果公司的那些年，给我们留了一个空子。我搬到旧金山6个月后，双方终于把打造这款服务的合同签了下来。该服务被称为苹果链接个人版（AppleLink Personal Edition）。
回到华盛顿后，团队像欢迎凯旋的英雄一样迎接了我。与苹果签订合作关系、说服他们授权我们使用苹果商标，这对于我们而言是一次意料之外的成功。有了苹果的承诺和背书，我们获得了一轮500万美元的资本注入，这也是我们筹措的最大一笔资金。我们在离苹果总部不远的地方开设了库比蒂诺分部，以便我们的员工与苹果的员工紧密合作。同时，我们还加雇大量员工，以迎接公司最大规模的新产品活动——苹果新品发布会。
初版的软件模型制成之后，我得以与计算机早期时代的先锋人物艾伦·凯（Alan Kay）会面，听取他的意见。在20世纪70年代，凯是施乐帕克研究中心的一员。这个团队负责设计一种名叫Smalltalk（小谈）的编程语言，这款语言将不同的计算机连接在一起，为苹果初期麦金塔计算机的诞生提供了灵感。与我见面时，凯在洛杉矶居住，在苹果公司担任特别员工（Apple Fellow）。我乘飞机前去拜访，想听听他对我们设计的看法，并请教他如何才能让软件变得更为直观，这正是他和苹果公司的专长。能与这样一位传奇人物座谈实属幸事，但是，在与苹果合作期间，这样的好日子其实寥寥无几。蜜月期很快就结束了。
我们为打造苹果链接这项服务花费了一年的时间，铆足了劲儿准备开展一次宏伟（且耗资巨大）的新产品上市活动。然而刚刚起步，两家公司便起了分歧。苹果希望售卖这款软件，计划只将分销权下放至苹果授权店。而我们认为这是一种很糟糕的做法，与整个战略计划背道而驰。我们希望可以通过将软件大范围发放给零售商店，预先安装在苹果电脑上，将杂志和调制解调器捆绑销售，以邮寄的方式，把产品免费赠送出去。同时，我们也希望通过免费初次试用以说服用户尝试我们的服务。我们确实需要付费用户，但是想要达成这个目标，就必须尽力方便顾客使用我们的服务（事实上苹果在20年后的成功，也是由苹果商店的免费软件助推的）。两家公司唇枪舌剑了数月之久，在营销策略上争执不下，但始终无法达成共识。这不但导致了不满和不信任情绪的滋生，也使苹果内部的怀疑情绪愈演愈烈。[1]
一天早晨，杜勒斯国际机场附近的一起事故造成了长达几英里的交通堵塞，而我也因此没能按时上班。当我走进办公室，发现助理在我的办公桌上放了一张写着“紧急事件”的便笺。便笺上的内容是：“苹果的一位高管想要和我聊聊，而且他的心情看起来并不太好。”表面上看，这条消息并没有什么不寻常之处，我们已经与苹果公司吵了几个月，苹果高管的话几乎要把我的耳朵磨出茧子来了。但我没有意识到，他们想要的，竟是与我们终止合作。
终于，我拨通了那位高管的电话，他厉声说道：“听着，凯斯，这次合作从根本上就是个错误，我们必须终止合约。我们退出。就此打住吧。”我试着让他回心转意，想看看还有没有回旋的余地，但话在嘴边，我已经意识到这只是徒劳。两家公司是永远也不会在战略上达成共识的，双方都坚持认为对方是错误的。
结束了，彻底结束了。而对于下一步的计划，我们都手足无措。
[1]1英里≈1.609千米。——编者注第2章美国上线
挂上电话，我坐在办公桌旁陷入沉思。我觉得自己有整整一个小时纹丝未动。我不知道该做些什么，在找到对策之前，我不想把这个消息公之于众。但是，又有什么可行的对策呢？我们的全部策略就是与计算机制造商建立起合作关系，但现在，规模最大且最为重要的合作伙伴——苹果公司抛弃了我们。我必须鼓起勇气把这个消息告诉大家，这是早晚的事儿。我将团队成员召集在公司的会议室，这感觉，就好似在一个下午将哀伤的5个阶段全部体验了一遍。
第一阶段，拒绝相信。马克坚定不移地认为，合同并没有真正作废，这只是我们几个月来一直在玩的扑克游戏中的唬人招数。接下来，便是愤怒阶段。这愤怒首先直指苹果公司，后来又转移到彼此身上。吉姆盯着我大吼道：“我们凭什么这么死脑筋！我们不能指望在与人合作的过程中事事按我们自己的意愿走。这不符合常理！”之后，我们陷入迷茫。我站在白板前，将我们为了与苹果继续合作而能够做出的让步列了出来。每个人都给出了自己的建议，但等清单拼凑出来，我们却发现，没有人是心甘情愿做出这样的牺牲的。我说道：“如果按苹果的方法做事，我们肯定会失败。而如果失去了苹果，我们也就失去了投资者的支持。但是，拿着这样的提案，我觉得我们是无法正视我们的投资者的。在一条注定失败的路上继续走下去，意义何在？”
这时，抑郁之情涌上心间。下一次的董事会会有多么尴尬，我真是无法想象。投资者已经在我们身上赌了两次，而由于我在苹果新品发布上花费太多精力，一些投资者已经劝吉姆把我开除。很显然，眼前的决策，便是定夺乾坤的关键了。
我们一言不发地坐在会议室中，既灰心丧气，又惴惴不安。我们其实已经处于捉襟见肘的境遇之中，只是没有人愿意把话说穿。最后，吉姆打破了沉寂。“大家听好，我们的对策是这样的：苹果不能就这样单方面地终止合约，我们为推出苹果链接服务筹措了几百万美元的资金，因此我们必须要以起诉的形式强迫他们赔付损失。这样，我们就可以用这笔钱支撑一段时间，直到想出下一步行动为止。”
说实话，我们能做到的也只有下一步的行动而已。这一点既显而易见，又让人为之担忧。我表示：“我们必须要超越自有品牌战略，打造自己的品牌，由我们自己的营销策略作为助推，以我们自己的资金作为支撑。将我们公司开发的Q链接、PC链接、苹果链接和悠步，所有的服务都组合起来，形成一个整体。”
马克问道：“我们有相应的平台吗？”
我回答说：“没有，但我们需要找到一条途径来筹措转型所需要的资金。第一步的重点，就是要从苹果那里要到尽可能多的赔偿金。如果他们想终止关系，那就随他们。但他们必须要为此付出代价，这样我们就能独立往前迈进了。”
离开会议室，我回到自己的办公室，重读了与苹果公司签订的合同。我将他们的违约情况一一记下，再与吉姆碰头共同商定对策。之后，我们深吸了一口气，摁下了我电话上的回播键。
我们告诉苹果的高管，我们不愿意因其违约而延长诉讼，这条路对我们双方都没有什么好处。因此，我们提出了赔偿要求：如果苹果能一次性付清500万美元，也就是我们的风险投资人为我们与苹果的联手而赞助的资金，我们便同意解除合同。否则，我们便提出诉讼，并大肆宣扬与苹果的合作有多么的糟糕。
苹果的回应有些含糊不清。他们虽然拒绝了我们500万美元的要求，但也意识到了自己的过错和责任，因此愿意拿出一定的赔偿。经过几周的协商和几趟加州之行的面谈，我们终于达成了协定。苹果同意支付我们300万美元的毁约金，我们则会停止使用苹果的商标，分道扬镳。
从CVC转型为量子公司后仅仅几年，我们拿着苹果支付的毁约金，又一次踏上了新的旅程。我们的团队重整旗鼓，为实现新的愿景而昼夜不停地工作。纵然它们看似遥不可及，却也是我们的梦想，不达到目的或不把资金用完，我们是不会放弃的。
此时，团队的士气已经恢复过来，恐惧被欣慰代替。苹果公司是一个难以相处且要求苛刻的合作伙伴，几个月来，我们被一个接一个的危机搞得团团转。从惊吓中恢复过来后，大家对未来充满期待，重新投入到工作中。
我们有希望成为将每个拥有调制解调器的人与网络世界相连的直接端口。虽然希望渺茫，但万一成功了呢？
我们不知道该给这款服务起什么样的名字，也付不起钱请品牌设计公司帮忙。因此，我们动员各位员工进行了一次内部征集，在名称的选择上争论了数周之久。人气最高的选项是“在线美国”，绝大多数人都喜欢这个名字，但我一直觉得听不惯。我建议道：“我们把这名字反过来，变成‘美国在线’好不好？”这个名字让人印象深刻。我们为这款服务重新命名（后来又用这个名字为公司命名），开始准备新产品的发布。转型
美国在线服务的起步阶段并非一帆风顺。用户使用的电脑不同，需求也有差别，因此，我们花了整整一年的时间，才引起一定的反响。直到Windows（微软公司开发的操作系统）版本上市，我们的涨速才得到大幅提升。用户的数量瞬间猛增，大家对我们的服务很满意。媒体也对我们产生了兴趣，进行了大量正面报道。我们作为一家初创公司，在与实力雄厚的大企业进行斗争的过程中处于劣势。但是，我们不仅参照焦点小组的调查结果，更将服务作为公司的重中之重，因此我们更能理解消费者的需求。
一天下午，我与美国在线泰森斯角总部的几位员工聚在一起，讨论如何才能让我们的软件更易被理解和使用。当时，对互联网持怀疑态度的人仍有许多，很多人尚且无法理解互联网能给他们带来什么。在互联网上沟通显得太过缺乏人情味，与真实的人际互动之间的距离是那么遥远。依据我个人和美国在线满意客户的体验，我明白这种看法是错误的。美国在线不但没有对社交互动造成限制，反而是在扩大社交的规模，让用户得以通过人类历史上最多样的方式与前人无法企及的人数同时沟通。但是，我们仍然需要聆听那些观念尚未改变之人的顾虑，以便说服他们对美国在线做一次尝试。
我心生一计。为什么不通过加入人声的方法让服务变得更有人情味呢？客服团队中一位名叫凯伦·爱德华兹的成员无意间听到了我的提议。
她告诉我说：“如果你需要这方面的帮助，我的老公埃尔伍德正好是配音员。他给许多广播台的广告配过旁白。”
我从来没有见过她的丈夫，也不知道他的声音听起来是什么样的。但我觉得这至少是个好范例，可以作为样本给其他参加选拔的配音演员播放。因此，我在一张便利贴上随意写了几个短语，递给凯伦。“看看他有没有兴趣帮我们录这些内容。你觉得他能在这周末之前完工吗？”“他今天晚上就录，”凯伦回答，“这件事包在我身上！”
第二天，凯伦把录音带来交给我。他的声音简直无可挑剔，就像是一位主动帮奶奶提杂物的陌生人，让人感觉既友善又安心。听到这声音的那一秒，我就知道，我们不用再选任何人了。我让工程师把声音文件加到我们软件的新版本中。
不到一个月的时间，我们就将包含升级版软件和埃尔伍德声音信息的光盘邮寄给数以百万计的美国人。“欢迎您……您有新邮件。”
转型的成功逐渐显露，办公室里的兴奋之情也日渐明显。对于破产的担忧已然消逝，我们的团队成员对于未来的发展兴奋不已。经过几年的时间和数次失败，我们终于找到了自己的立足点。
在此过程中，我逐渐成为公司的领导者。大家虽然对核心人物吉姆和马克带领我们前行心怀感激，但在领导问题上越来越多地寻求我的意见。1991年1月，董事会投票选举我为首席执行官。那时，我32岁。
我的着重点在于拓展公司的客户群。我们知道，激烈的竞争近在咫尺，因此我鼓励团队加速成长。“提高市场份额只会越来越难，代价也越来越高”，这句话成了我的口头禅。我们踩下油门，大幅增加了公司在营销上的投入。
为了筹措这次高速拓展所需的资金，我们在1991年年底决定，公司必须上市。董事会虽然同意，但提出了一个条件。美国在线将会成为第一家上市的互联网公司，但市场规模仍不确定，竞争风险也很大。因此，董事会在私下里召开会议，决定撤回任命我为首席执行官的决定。他们觉得我还太年轻，而机构投资者习惯与年长的首席执行官打交道，他们是不会接受我的。
吉姆与我共进午餐时把消息告诉了我，他向我保证：“大家都觉得你做得很好，只是你年纪太轻，还有待考验，而绝大多数上市公司的首席执行官都比你年长许多且有丰富的经验。所以说，我必须要回到首席执行官的位置上，而你也必须重新做回执行副总裁。”“别担心，”吉姆告诉我，“这只是暂时的。”
我既震惊又愤怒，我觉得自己被剥削了。首席执行官一职并非撞大运，而是我经年累月辛苦挣来的。并非由于我的水平不够，只因为推测投资者会对我的年龄有所顾虑就对我进行排挤，我觉得这一切简直荒谬至极，甚至考虑过甩手不干。许多人听闻董事会的决策之后都主动提出要以辞职来进行抗议。我虽然因大家的支持而深受鼓舞，但同时也知道，我不能离开公司，也不能让任何人辞职。我在这家公司中投入了太多，他们也一样。因此，我虽然将不满之情表达了出来，但最终还是选择咽下这口气，继续留下来。公司上市
公司于1992年3月上市。当时，我们只有不到200名员工，订阅用户也只有区区184000人。公司盈利额为3000万美元，在之前的7年里共筹款1000万美元。我们在首次公开募股时又多筹集了1000万美元，估值达到7000万美元。绝大多数机构投资者将我们视为利基市场中一个微不足道的玩家，对我们并不感兴趣。《华尔街日报》甚至不用“互联网公司”或“科技公司”来称呼美国在线，在描写我们的首次公开募股时，称我们是一家“以电脑为基础的客服供应商”。
然而，冒险才刚刚开始。首次公开募股不仅给我们提供了拓展所需的资金，还带来了公众知名度以及可以用于并购的货币（即股票市值）。除此之外，这也让个人投资者（即普通公民）得以成为一家高速增长的公司中的一员，这样的机会，在当时很少。
经过哥哥的提醒，我们进行了首次公开募股后的第一次并购。红门通信公司（Redgate Communication）35岁的首席执行官泰德·莱昂西斯花钱请丹所在的公司代他处理一笔交易，两人交谈之后，丹提出要介绍我与泰德认识。丹说：“你们讨论的内容简直一模一样，应当见一见面。”当丹给我打电话安排会面的时候，我告诉他，我对泰德已有耳闻。
泰德站在多个早期数字技术创新项目的最前沿。与我一样，他也对互联网提供的可能性兴致盎然。他曾经告诉《纽约时报》的记者：“在1984年和1985年这两年，无论开什么会议，我都有种剧变正在发生的感觉。”这种感觉，我感同身受。
泰德在红门通信制造的多媒体只读光盘在世界上堪称首批，他还打造了一款开创性的购物服务（当时人们还不把这称为电子商务），通过磁盘上储存的图像创造出让人欲罢不能的视觉购物体验（别忘了，当时绝大多数的在线服务还都是以文本为主的）。他写了3本书，还创办了6本以科技为主题的杂志。尤其让我感兴趣的是泰德那让人感觉浑然天成的构想和推广数字化未来的能力，而他所做的，也正是我在美国在线全力想要达到的。因此，在坐下来和泰德共进早餐之前，我已经蠢蠢欲动。
我们进行了大约90分钟友好而愉快的交谈。泰德着实让人佩服。服务员把账单拿来之后，我决定，是时候主动出击了。
我告诉泰德：“希望你能加入我们的团队。我们很有默契。”
他回答说：“可能吧，我真是受宠若惊。但是我很热爱我在红门做的工作，我不能离开这家公司。”“泰德，你没听懂我的意思。我不仅是想给你提供一份工作，我是想要买你的公司。”
泰德有一张无懈可击的扑克脸，谨慎如他，并不急于表态。“能不能先合作一下试试看？”他问道。
尽管如此，我知道我已经抓住了他的心。我们的理念如此相近，他是舍不得拒绝的。我知道，从他口中说出的话掩饰了他真实的想法。他正在想象，在这世界上最大规模的舞台上施展技能，会是一种怎样的体验。万事俱备，只欠时间了。
泰德成为美国在线最具影响力的总裁之一。在完成对佛罗里达红门通信公司并购的几个月之后，泰德同意搬到华盛顿特区来监督美国在线的服务项目。之后，我们安排他负责美国在线的内容版块，他在此职位上完成了对电影地带（Moviefone）等品牌的收购，与各家报纸联手打造了本地品牌“数字城市”（Digital Cities），还推出了叫作美国在线温室（AOL Greenhouse）的首款互联网孵化器和加速器项目。“温室”采取的具体做法是先助推新品牌的研发，然后通过独立管理团队和外部投资者将品牌推出，旨在利用美国在线的平台，给予新品牌灵活的空间。在“温室”项目的帮助下，几十个品牌得以上市，而其创始人梅根·史密斯日后成为谷歌前期的副总裁之一，并在这之后跻身白宫的首席技术官。
首次公开募股7个月后，极富影响力且拥有大批读者的科技专栏作家沃特·莫斯伯格，在其供稿的《华尔街日报》上对我们的服务大加赞美，并在将我们与最大竞争者相比时不吝表达对我们的偏爱：
天才网（Prodigy）的规模很大，据称拥有175万订阅用户，但是其主要目标群体是计算机新手。虽然这家网站为提高速度和经验采取
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