作者：（美）乔治·布拉特,（美）杰米·A·切克,（美）约翰·罗尔
出版社：中信出版社
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100天，学会带好一个团队：如何快速掌管、建立和融合团队，并取得立竿见影的效果试读：
致谢
本书素材的积累要比写作付出的努力大得多。在很大程度上，这本书源于很多管理人员的转型，正是这些人的转型影响了我们。在我们的职业生涯中，我们通过行动、观察及在与所有层级的领导者的互动中实现学习，这些领导者包括老板、导师、同伴、下属、合作伙伴及客户。我们往往通过两个问题来结束每一次PrimeGenesis（一家致力于帮助人们缩短转型期的组织）的互动：什么特别有价值？我们如何能让它价值更高？通过问这两个问题而学到的东西非常精彩。
在这两个问题之后自然就会问到你目前拥有什么，而实现顺利入职是领导力的重要方面。如果做得不好，就会给很多人带来痛苦；如果做得好，所带来的好处也是很可观的，能使转型后的领导、组织和团队都更为积极。
我们需要专门写一本书来感谢所有在过去的岁月中给我们带来最积极影响的人，但我们也要感谢PrimeGenesis过去和现在所有伙伴的贡献。他们的思想几乎体现在了书里的每一个地方，而我们每一天的工作都得益于这些想法。
我们要特别感谢乔治·佩德拉萨（Jorge Pedraza），他是PrimeGenesis的联合创办者及这本书前三版的合著者。他不仅是一位优秀的意见领袖和团队领导者，还是我们当中最优秀的作者。因此，如果你看到本书中有哪些语言写得特别好，很可能当初就是乔治创作的。
我们在好几个层面上都有负于PrimeGenesis的客户。首先，我们必须承认我们从他们身上学到的东西比他们从我们身上学到的要多。其次，我们要对客户的信息完全保密，所以在很多牵涉到客户信息的故事中我们都隐藏了公司及个人的名字。我们非常幸运能够有机会同范围这么广泛的公司合作。这些公司的规模从跨国企业到小公司，从上市公司到私营企业，从营利性组织到非营利性组织。和我们一起工作的高管来自各个行业，包括你所能想到的各种类型，他们处在世界的各个角落。从每一个客户身上都学到了新东西。客户每天都在激励、挑战和教育我们，我们对此心怀感激。你可以从我们的网站www.PrimeGenesis.com上了解到我们的客户名单。
我们也感谢全世界的读者，他们对这本书中各种观点的热情接纳激励我们不断更新。我们非常幸运能够让每天从网站上下载工具并同我们互动的全球读者参与进来。感谢你们购买本书并把它传递出去，同我们进行联系并分享你们的想法、赞美、建设性的批评、成功及深思熟虑的问题。
非常感谢乔治在《福布斯》（Forbes）的编辑弗雷德·艾伦（Fred Allen），以及威立父子公司（John Wiley & Sons）的编辑理查德·纳拉莫尔（Richard Narramore）。他们两位培育了我们的想法并推动我们逐步将这些想法变得更好。
最后要感谢我们的家人及我们所爱的人，深深感谢你们一直以来对我们无限的鼓励和支持。
导读
你是一名经验丰富的首席执行官吗，是否正准备接管一个新的组织？你是否刚刚走上一线管理者的新岗位，或者介于两者之间？无论你刚刚从外部进入一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导重组或重新开始的部门或机构，还是在收购后整合团队，《100天，学会带好一个团队》都会帮助你快速上手，构建团队，确定方向并达成结果。我们发现，40%新雇用的高层领导都在上任的18个月内因为遭遇失败或辞职而离开了。从公司收入损失的角度来看，代价极为不菲；而从被雇用者个人的角度来看，代价也是很大的，这极大地打击了人们的士气。——凯文·凯利（Kevin Kelly），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles，一家寻找企业领袖的公司）CEO，选自他对2 000项[1]搜索进行内部研究的讨论
这些失败的领导者在哪些方面没看见、不知道、没有做或没有完成呢？在多数情况下，他们在最初的100天内没有完成某一项或几项重要任务，从而为自己制造了陷阱；有些人不明白他们最初几句话或几个动作所带来的影响，甚至漫不经心地向新同事传达了错误的信息；有些人着眼于寻找新的战略，却忽略了获取认同并在新团队中建立信任；有些人在错误的项目上耗费了大量精力，却没有完成最重要的利益相关者希望其完成的那一两件最重要之事。
他们中所有的人都没有意识到成功的转型需要几个很重要的步骤。没有一个新领导者希望失败，失败的概率却非常高。
如果你在私募股权公司上班，面对的压力甚至更大。通过债权和多角套利实现的回报会因为你提前离开而化为泡影。资产要得到完全符合成本的定价，同时要考虑信息完全透明、盈余资本投资及有竞争力的购买环境。要实现有竞争力的回报，要在相对短期的构架上，通过对那些有增值作用的收购项目的运营和整合进行有机提升，来创建有意义的价值。请详见下面的图0.1。图0.1 私营企业的价值构建（虚构的案例）资料来源：Capital Roundtable Conference, September 2014
无论你运作一家主流大企业、一家小的创业公司还是一个中型企业，要实现价值都很不容易，尤其是在既要转型又要快速见效的复杂[2]情况下。失败率是非常高的，83%的收购都没有达到预期的回报，[3]只有26%的收购被判定为非常成功或完全成功。
如果没让我们帮助你，成功者中很可能就不会有你。
让我们从头开始吧。
我们最基本的、深层的理念认为入职是领导人所面临的严峻考验，并且：领导力是激励他人，让他人具备能力共同成就卓越，从而实现一个有意义、有回报的共同目标。
领导力不是针对你个人，甚至不是针对你的下属，而是一个共同的目标、理由，你和他们听到什么、看到什么、相信什么，以及团队共同实现什么。领导力是你创造一种文化的能力，在这个文化里，你的团队能够取得巨大的成绩并喜欢该项工作。当你的团队在行为、关系、态度、价值观及环境都能同步实现可能的最好结果时，才产生高效的领导力。
2 500年前中国的哲学家老子就非常巧妙地表达了这一观点：[4]悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。
怀着这样的想法，这本书是一本实战手册，里面由工具、行动计划、时间表和需要达到的关键性里程碑组成，保证你和你的团队在100天之内及以后的时间都能够取得成功。
我们的理念源于我们自身领导经验的积累和我们公司的工作，PrimeGenesis公司的唯一使命就是帮助领导者和团队在复杂的转型中快速达成更好的结果。就我们所有的客户而言，我们的100天计划已经大大减少了新领导者的失败率，行业内的平均失败率是40%，而我们客户的失败率降低到了5%以内。我们10位最佳客户已经向我们寻求了140多次服务。
从2003年开始，100天行动计划得到了广泛采纳和应用，我们的客户包括一些上市跨国公司的领导和团队，比如美国运通公司（American Express）、强生公司（Johnson & Johnson）；中型的私募股权企业，比如麦克安德鲁斯和福布斯集团公司（MacAndrews & Forbes Holdings, Inc.）及克杜莱公司（Clayton，Dubilier & Rice）；还有一些非营利机构，比如红十字会。他们将100天行动计划广泛应用到复杂的组织转型中，包括新领导者入职、组织转向、企业初创、组织重建及并购中的领导团队融合等。
我们在本书中描述了适用于高层领导和团队并会产生影响的核心原则与技巧。《100天，学会带好一个团队》与我们在实际工作中帮助客户公司的领导者所采用的计划是相同的。帮助领导者实现转变，融入团队的这些工具适用于任何层次的任何场合。
多年以来，我们注意到很多新领导者虽然微笑着就任新的职位，但是并没有做好计划。不只是他们，他们供职的组织也没能预先认真考虑。在入职第一天，他们会受到这样的语言欢迎：“哦，你总算来了，你的到来会让我们更加出色。”
唉！
一些聪明的组织会有更好的入职流程。它们直接对新领导者进行管理以便其实现岗位转换。设想一下，一位新的领导在很多人簇拥下进入一间已经为他布置好的办公室，办公室里已经准备好了电脑、开机密码、电话、文件、信息及30天内入职培训和融入文化的会议日程。
好一点……但是还不够。
即使公司已经为你准备好了一切，而你也在静候进入新公司去上班，你离胜券在握也还差得很远。问题的关键在于，在一个新的岗位上要加速取得进展，最好的办法莫过于在开始以前先停下来足够长的时间，认真思考一下计划，提前做好准备并认真着手实施。
作为领导者，你必须用一个共同的目的将所有利益相关者联合起来，设定目标和一个有吸引力的方向，建立一个有着统一领导力的团队，一个具备卓越执行力的文化。
经验证明，在复杂情况下，领导者会面临一些极为困难的任务，在时间紧迫时这些困难的挑战更大。
制定流程及一系列工具可以帮助你利用入职的头100天来面对这些挑战，并推动你沿着成功一路走下去。
以下有4个主要的理念：
1.先人一步。对于走向新岗位或合并新团队的人来说，第一天是至关重要的转折点。在这两种情况下，你都必须立即行动并加快工作进度。几天甚至几个星期的准备可以让你入职第一天信心百倍，早一点积累能量会让你走得更远。
2.掌控信息。你的一举一动都在传递信息。人们通过你说的话、你做的事及你没说的话和你不做的事情来获取信息。如果你能够选择和引导人们看什么、听什么及什么时候来看来听，这将比顺其自然和让别人来选择要好得多。在第一天开始以前，你就应该尽你所能地开始这个过程，然后在你前进的过程中逐步调整。
3.明确方向，建立团队。前100天，是你为建立一个具有高度凝聚力和执行力的团队而构建各项基础的最佳时期。如果没有团队的支持和认同，仅凭个人的强制来建设一个机构，你必然会遭遇失败。作为团队的领导者，你个人的成功和团队整体的成功不可分割。
4.持续发力，产生结果。虽然前100天是沟通、团队建设和核心能力培育的冲刺时期，如果接下来的时间你开始懈怠并任其自然发展，那么一切成果又会化为泡影。你必须形成自己的领导力、行为方式及文化氛围，让你点燃的火焰熊熊燃烧，不断带来成果。
这4个理念建立在成功构建高效团队和组织的基础之上，并贯彻全书（见图0.2）。在开头就解释这一点非常有用。首先来看一下标题：图0.2 核心框架
高效能的团队和组织都是由因共同目标而联合起来的人、计划和实践所构成的。
战术能力将连接战略和执行之间的鸿沟，保证好的战略不会因为差的执行而失败。
支撑团队战术能力的6个模块包括沟通、当务之急、里程碑、初期成果、职位梳理及持续革新。人员——计划——实践
一个组织或团队的表现建立在基于共同目标的人员、计划及实践的结合上。这要求将优秀的人放在正确的岗位上，为他提供清晰的战略和行动计划，以及能让人们以一种系统且有效的方式共同开展工作的实践流程。这一切的关键在于一个清楚易懂、有意义且有回报的共同目标。战术能力
战术能力是指团队在困难、多变环境下的工作能力及果断、快速且有效地将战略化为行动的能力。这是连接战略和执行的必要环节。
不同于那些行动迟缓、方向错乱且大部分决策由领导者做出的团队，有着很强战术能力的高效团队能够动员每一名成员，成员与领导高效沟通，对不断产生的不可避免的问题能够制订出有效的解决方案并快速实施。
其目的是得到高质量的响应，要达成此目的必须有高凝聚力的团队合作。高效的团队建立在战略和计划上，通过能力强的人和有效的做事方式去实施与时俱进且快速响应的行动。能够生存下来的物种并不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。——查尔斯·达尔文
你自己也许已经发现了这一点。可能你曾经和团队里的一些缺乏自主性的人共事过，如果没有上级的明确指令他们就无法行动。可能他们也知道战略，也可能拥有自己需要的资源，但是任何差异和变化都会让他们束手无策。在卡特里娜飓风（Katrina）袭击新奥尔良之前几个月，联邦紧急事务管理局（Federal Emergency Management Agency，缩写为FEMA）刚刚进行了应对强飓风袭击的演练。但是，在第一次飓风袭击时整个计划都失灵了，因为真实情况超出了FEMA的预想，没有人能够灵活机动地处理。
相反，在“阿波罗13号”事故发生时，美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration, 缩写为NASA）的成员们的工作方式展现出了惊人的战术能力。从刚收到“休斯敦，我们遇到一个问题”的信息开始，整个团队就马上灵活处理，设法面对巨大而糟糕的新情况：在太空中行进的轨道上发生致命的爆炸。
整个团队超越了标准操作流程和设备的设计用途，认真探究“还能用来做什么”。通过紧张、快速的即时协作，他们在几分钟里完成了通常要几小时完成的工作，几小时里完成了通常需要几天才能完成的工作，而在几天里完成通常要几个月才能完成的工作。这个团队通过不懈的工作把宇航员安全送回地球，他们的战术能力极为关键。
如果你有幸能够在一个优秀的团队里工作，那么团队的行动能够顺畅地带来结果，团队成员都知道需要什么、想做什么并能够互相支持达成目标。这样的团队就有战术能力。
作为一名新领导者，你的工作是对人员、计划和行动进行精心安排，为一个共同目标把他们组合在一起，然后构建战术能力来确保良好的执行。你必须帮助关键人员确立当务之急并对此保持强烈的紧迫感。按这种方法确立当务之急，是消除部门单打独斗、缺乏合作的良药。战术能力不仅是团队对外部环境变化的快速反应，而且在处理团队的当务之急时能促使各成员互相支持、精诚合作。构建战术能力的模块
对于一位新上任的领导，这里有一个好消息，你可以通过下列6个模块在你的团队内快速构建战术能力：
1. 通过持续的沟通引导文化和行动；
2. 植入强烈的紧迫感；
3. 通过关键性里程碑推动团队表现；
4. 想方设法获取初期成果并建立团队信心；
5. 在恰当的岗位上安排恰当的人选，提供恰当的支持；
6. 利用你的领导力、实践和文化持续达成结果。
国家航空航天局在处理“阿波罗13号”的危机时，恰当地利用了全部6个模块，从而将战术能力发挥到了极致：
1. 他们的文化已经深入人心。在整个救援行动中，每个人的沟通都强化了“失败不可接受”这一信息。
2. 整个团队的使命从“到月球收集岩石”快速转变为“让宇航员活着回家”。这足以激励团队超越所有细小的问题，专注于每个人的努力。
3. 团队的里程碑非常明确：让飞船掉头，节约能量以便让飞船返回，修好一氧化碳装置，让宇航员活下来，诸如此类。
4. 修理一氧化碳设备能够让宇航员生存下来，这个初期成果让团队相信他们可以完成其他任务，帮助宇航员幸免于难。这为每个人带来了信心。
5. 每个人工作的最终目标一致，但是他们在不同的重要岗位上努力工作：一个小组想办法让飞船掉头；一个小组修理氧气装置；一个小组计算返回的时间；其他成员从事任何有助于完成使命的工作。
6. 一旦突发问题和当务之急被解决以后，国家航空航天局就马上采取严格的措施将风险降到最小化，并按照标准化操作流程全力提高绩效。
虽然你不太可能陷入“阿波罗13号”事故这样的危机中，但是，现在几乎所有领导者都面临着“紧急着陆”的转变，在这种状况下你必须快马加鞭，抓住成功的机会。
通常你总是需要先快速解决一些事情，另外一些事情则可以有更多时间去计划。在大部分上任的情况下，你至少有几天时间来制订一份入职计划，尤其要让自己准备充分。时间就像呼吸空气（不能含有一氧化碳），而充分准备能留给你更多时间。你的第一份计划会让你找到正确方向；这份计划还可以让你学到更多东西并带来改变。100天行动计划
以下就是新领导者入职的具体步骤，也就是本书的章节：
先人一步
1.将自己置于成功位置：获得工作。确保工作适合自己。避免踩上地雷（常规错误）。
2. 利用好最初模糊期：跨越式关系。在第一天开始前倾听、学习并做好计划。
掌控信息
3.把握好第一天：留下深刻的第一印象；确定你的入职信息。
4.进行持续的沟通：建立领导力并开始文化转型。
明确方向，建立团队
5.战略重心：在第30天确立当务之急。
6.推动执行效果：在第45天到达里程碑，第60天实现初期成果。
7.强化组织：在第70天让团队进入状态。
持续发力，产生结果
8. 持续构建：让你的领导力、实践及文化产生结果。
图0.3列出了新领导者上任100天计划中的具体步骤：图0.3 新领导者上任100天计划中的具体步骤文化
从很多方面来看，领导力实际上是一种构建文化的实践。不管你如何定义文化，它都是让组织凝聚在一起的黏合剂。它或许是引领每[5]一次企业并购走向成功或失败的真正有持续性和竞争性的优势 [6] 。这本书着眼于转折性事件，比如加入新组织或并购团队，以及促进文化改变及达成结果的机会。领导者及其新团队之间的差距，期望和现实之间的差距都可以消除。
你必须在你的100天行动计划里充分重视文化，尤其当你处在：
● 准备面试时（给予符合公司文化的回答）；
● 完成入职调查时（消除组织、岗位及个人的地雷）；
● 选择入职措施时（通过比较需要改变的业务，借助可以改变的文化来实现）；
● 融入公司文化时；
● 推动公司文化发展时。
文化因素对于并购后的融合尤为重要。在并购过程中，文化往往不受重视。在2009年举办的并购后整合大会上，70%的受调查组织承认这一点，而其中92%的受调查者宣称在他们以往的经验中，更深入的文化理解能给并购带来重大利益。与“目标选择错误”造成的危害相比，由于“并购中的糟糕领导力”导致的文化障碍所制造的危害要[7]大五倍。这表明：文化至关重要，领导力也与此相关。
在你做的每一件事情中都要考虑文化的重要性。为了向你提供帮助，本书中关于文化的所有理念和工具都被整合在一个文件里，可以由此下载：www.onboardingtools.com（工具1A 10）。沟通：从倾听开始
贯穿全书内容的另一条主线是沟通。因为每件事情都需要沟通，本书中每一章和每一个步骤都有对于沟通的指导。
让很多人深受影响的理念，是在入职第一天以前就计划出自己入职时要传达的信息。很多领导者想知道在还没有开始倾听以前怎么可能做到这一点。在面试和做入职调查时你已经对这个组织、组织的首要任务及组织的员工有了很多了解。如果你了解的信息让你足以获得这份工作邀请并决定接受这份工作，那么你也一定可以勾画出自己的入职信息并在入职时掌控一切。利用你现在的最佳想法，先确定一个预想的信息，并用它来引导你的未来学习。
第一章 将自己置于成功位置
：获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱领导力因人而异。你获得的信息是开启个人联系的钥匙，你对行为、关系、态度、价值观及环境的偏好同你要加入或创造的文化重合程度越高，二者的关联度就越强。这就是为什么最好的信息并不是勾画出来，而是显露出来的；这也是为什么伟大的领导者并非有能力传[8]达信息，而是必须如此。“这是我的立场，我别无选择。”
了解自己的优势和文化倾向可以帮助你更好地决定职业选择，从事真正适合自己的职业，会让你在面试时更好地定位自己（在接纳前先推销自己），这也会帮助你进行一个彻底的入职调查并规避风险。第二章 利用好最初模糊期：快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划
这时你已经做出了选择，但是还没有入手。人在这时总是想做个深呼吸放松一下，但是你千万别松懈。接下来，在第一天开始以前你的所作所为将非常重要。因此，你应该基于自己的处境采取正确的措施，制订计划，先人一步。
采取正确的措施要从两个方面着手。第一，在新加入一个组织、内部升职或内部转岗、就职于私营公司或跨国公司及并购等不同的情形中，所需要采取的措施都是有差异的。第二，商业环境及需要改变的文化都会让你及时做出自己的选择，决定是否逐渐融入、凝聚和升华或者通过骤变对组织带来巨大的震动。
在基于你的总体措施而做出选择以后，你就可以制订100天行动计划了，这个计划将以你最重要的利益相关者为目标，无论他们是你的上级、平级还是下属，也无论是组织内部还是外部。你应该利用现有的信息整理出目前最好的想法，从现在到入职第一天要做什么，一天一天的，直到你工作的头100天及在此之后应该怎么做。要做的事情包括同应尽快建立联系的人谈话，同时重视个人在开始工作阶段的方方面面。
这些步骤在并购或重组团队中尤其重要，因为人们直到意识到其个人岗位和职责进入了新秩序后，才会开始关注战略和团队。即便如此，在重组和收购中有两个重要步骤要做：（1）完成初步的职位梳理（甚至在并购结束前就要开始），以便于你能让所有成员知道他们的新职位；（2）在变革过程中引入领导团队，以共同整合团队的初步变革信息作为开始。
就职于万事达卡（Mastercard）的彭安杰（Ajay Bangga）将自己的最初模糊期和入职早期管理得非常好。在被宣布为CEO到开始工作的这段时间，彭安杰做了认真准备。他对重要的利益相关者做简单的自我介绍：“你好，我是彭安杰。能介绍一下你自己吗？”此时[9]他虽貌似随意，实则目标明确。第三章 掌控第一天：留下深刻的第一印象，确认入职信息
上任第一天的每件事都会被放大，无论你加入新的公司，接管一家私营企业还是收购竞争对手。每个人都试图寻找线索，揣摩你的想法及要做什么。人们真正的疑问只有一个：“这对我意味着什么？”
这就是为什么预先确定要传达的信息非常重要，你必须非常谨慎地通过一些标志、符号、你讲述的故事及你用来管理它们的秩序传达信息。人们的所见所闻会带来他们对于你、对于他们自己及公司未来的认识和感受，你要确保这些认识和感受正是你想让他们体会到的。
塞拉俱乐部（Sierra Club）的执行董事迈克尔·布伦（Michael Brune）将他的第一天管理得非常棒。他通过预先获得的信息进行思考，然后在第一天通过现场沟通、面对面交流及社交媒体传达让每个人都了解其想法。他巧妙地利用多种沟通方式确保最大范围的人们可[10]以通过他们自己喜欢的沟通方式获得信息。第四章 进行持续的沟通：建立领导力并开始文化转型
在就职第一天和确立当务之急这一段时间内的沟通，对于身处其中的新领导者来说是违背直觉并充满压力的。最基础的措施在于融合与演变。在确立当务之急之前的这一段时间里所有工作都要围绕融合来展开。这意味着你还不能尽情发挥你的沟通技能，你还不能站出来告诉人们你的新想法。如果你现在那么做，这些只是你个人的想法，和大家没关系，也不是团队的想法。
因此在这一点上，你必须形成当前情形下有关沟通的最佳想法，并且通过你的询问、主动倾听、实际行为及你说的话开始构建你的领导力并对文化进行变革。第五章 战略重心：在第30天前共同确定当务之急
确定当务之急要通过明确界定、广泛告知及目的明确的方式让团队成员及时理解“应该做什么，立刻去做”，并且要让团队或组织的成员对此具有强烈的意愿。
虽然使命、愿景及价值观通常都是当务之急应该涉及的要素，但最为重要的一点应该是要求每个人都能理解并据此采取行动。与团队共同确定当务之急有助于你的尽快融入，虽然此时你的想法可能只有90%正确，但是你和你的团队可以在将来进行调整和提高。头30天的工作必须确立并分享当务之急，不能让任何事情干扰你做这件事。第六章 推动执行效果：在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果
测试一个高效团队的战术能力可以通过团队成员工作中的正式或非正式行为来实现，尤其是在需要弄清楚决策权和信息流的时候。[11]
一个高效团队领导者的核心职责是激励团队，并赋予成员们共同完成最佳工作成果的能力。这些领导者把更多的时间花在整合而非管理下属上。里程碑工具直入主题，关注点在于明确和跟踪谁在做什么，应在什么时间前完成。高效团队的领导者在全新水平上使用这个工具来激励员工，让他们具备团队共同工作的能力。
皇家加勒比国际游轮（Royal Caribbean）的首席执行官理查德·费恩（Richard Fain）这样解释道：如果你没有尽早建立关键的里程碑——长远的里程碑而不是短期的里程碑——那你就陷入了“明日复明日”的拖延症……每个人都会说，“下周或下下周我们就可以知道更多了”……这样就将重心转移到了下周或下下周，让所有人无谓地等待一段时间。[12]同时，长期的里程碑也随之慢慢失去了。
初期成果有助于建立信任和信心。人们对能证明自己的人更加信赖。如果你想要团队成员对你、对他们自己、对变革发生时的计划更有信心，如果你想让你的老板对你有信心，尽早实现初期成果就是最好的选择，能从中获得信心。最后，要在60天以前快速推动潜在的初期成果，你要加倍投入并在头6个月的末期实现这个成果——团队的成果。第七章 强化组织：在第70天让团队进入状态
通过对人才的获取、发展、鼓励、计划和转换来让组织更加强大：
获取：招聘、吸引、录取合适的人员。
发展：评估和构建技巧与知识。
鼓励：指导、支持、认识和表彰。
计划：监测、评估并制订长时间的职业变动规划。
转换：职位的转换，寻求合理配置。
必须从一开始就确立正确的架构和职位，唯有如此，使命才能完成。每一个职位都必须有详细的要求，然后寻找合适的人才来匹配职位。
一定要重视差异。世界上需要三种领导者：科学型领导者影响知识，艺术型领导者影响情感，魅力型领导者影响行动。这三种领导者并不互相排斥，要创建团队就必须将合适的人置于合适的职位并提供合适的支持。第八章 持续构建：让你的领导力、实践和文化产生结果
以100天为标志制订出计划，你可以在第一天就职前安排时间快速学习，与关键的利益相关者建立稳定关系并熟悉文化。向你的听众（上级、下级和平级）传达明确的信息，你就会给人们留下深刻的印象。你的团队将快速就位，为共同确立的当务之急而满怀激情，并且建立里程碑管理实践来推动执行效果，实现初期成果。
然后呢？要开始在三个重要领域实施长期持续的变革：
1.领导力：实施100天计划是在头100天内获取对你领导力反馈的绝好机会，这样你就可以确定保留什么，停止什么，开始做什么及如何去做，这样甚至可以让你的团队和组织更加高效。
2.实践：从这时开始，正是你决定该如何进行实践以应对多变环境的好时机。你应该着眼于人员、计划、业绩监测和项目管理等方面的实践。
3.文化：最后，100天以后你对于文化方面的观念会比你刚开始时更加清晰。同时，你也会更加明确你想如何使文化得到发展。现在应该瞄准最大的差距，并且通过实施计划来创造和保持优胜的文化，让其成为你最具竞争力的优势。
通过形成自己的领导力、实践和文化，你会让自己和团队在以后能长期带来更快、更好且更加可持续的产出。
沃尔玛的前任首席执行官麦道克（Mike Duke）认为，我们任何时候都是新领导者，这就是为什么组织的变革管理是他毕生工作的一部分。2010年假期销售季过后，沃尔玛连锁业务没有产生预期结果，此时他果断更换了连锁业务负责人，并及时彻底改变了连锁销售[13]的措施，然后在下一季度的收益报告上实现了巨大的转变。让这本书为你所用
在此之前你就应该意识到，管理过渡期或许有更好的办法，而不是在就职第一天拿着入职通知出现在办公室或合并的团队里，按照他们希望的去做。同样地，或许你也可以认真对待本书，而不要仅仅是翻开书来从第一页开始往下读，直到失去兴趣。
这是一本灵活的操作手册，可以把它分成三部分：（1）书籍本身，（2）可下载及可编辑的工具和（3）www.onboardingtools.com网站上的扩展信息和内容。你或许想从第二章末尾的100天工作表格（工具2.1）开始，或者是网站上提供的100天工作表格的范本开始，或者你愿意从导论开始读，或者直接读本书的主要章节，但是一定要用最适合你的方法充分利用本书的各个部分。
我们的客户经常说：“这不过是常识，但是我喜欢你们构建的方式。”还有一个人说：“你们把我入职前每天早上洗澡时想到的所有重要方面都组合到了一起。”我们只不过是让你用自己的方式去想象。
但是，一定要注意到我们推动你比别人行动更快的意图是可以实现的。100天行动计划根植于新领导者进入一个复杂环境所面临的需求，必须快速达到和超过预期，但是如果不进行实地调整，它可能会无法适应你的情况。我们只是为你提供选项和选择，你必须自己做出决定。我们希望你在新领导岗位上取得成功，也希望这本书能够帮助你和你的团队比任何人预想的更快取得成果。
[1] Quoted in Brooke Masters，2009，“Rise of a Headhunter，” Financial Times，March 30.
[2] KPMG study，reported by Margaret Heffernan，2012，“Why Mergers Fail，” CBS Money Watch，April 24.
[3] Study by Rajiv Chandran，Hortense de la Boutetier，and Carolyn Dewar，2015，“Ascending to the C-Suite，” McKinsey Insights，April.
[4] 选自老子《道德经》第十七章。
[5] George Bradt，2012，“Corporate Culture: The Only Truly Sustainable Competitive Advantage，” Forbes，February 8.
[6] George Bradt，2015, “The Root Cause of Every Merger’s Success or Failure: Culture，” Forbes，June 29.
[7] Clay Deutsch and Andy West，2010，Perspectives on Merger Integration，McKinsey，June.
[8] 选自马丁·路德（Martin Luther）1521年在沃尔姆斯议会（Diet of Worms）的发言，对于要求他收回早期著作中的观点，他如此作答。
[9] George Bradt，2011，“Why Preparing in Advance Is Priceless: How MasterCard CEO Ajay Banga Planned Ahead for His New Leadership Role，” Forbes，February 23.
[10] George Bradt，2011，“Powerful First Impressions: Michael Brune’s Day One at the Sierra Club，” Forbes，March 2.
[11] Gary L. Neilson，Karla L. Martin，and Elizabeth Powers，2008，“The Secrets to Successful Strategy Execution，” Harvard Business Review，June.
[12] George Bradt，2011，“Royal Caribbean’s CEO Exemplifies How to Leverage Milestones，” Forbes，March 23.
[13] George Bradt，2011，“Walmart CEO Mike Duke Shifts Approach，” Forbes，March 1.第一章将自己置于成功位置获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱
正如导论里所提到的，本书的4个主要理念是：（1）先人一步；（2）掌控信息；（3）明确方向，建立团队；（4）持续发力，产生结果。
在开始将自己置于成功位置时，你应该知道领导力是个性化的。你获得的信息是开启个人联系的钥匙，你对行为、关系、态度、价值观及环境的偏好同你要参与或创造的文化重合度越高，二者的关联度就越强。这就是最好的信息并不是勾画出来，而是显露出来的原因所在；这也是为什么伟大的领导者并非有能力带来信息，而是必然会带来信息。正如马丁·路德的那句名言：“这是我的立场，我别无选择。”
了解你的优势和动机将会帮助你更好地确定真正符合自己技能的职业选择，让你在面试中更好地对自己进行定位（先推销自己的才能），还可以帮助你做一个彻底的入职调查从而降低风险。“我真希望我在接受工作以前就读到这一章！”这样的话我们已经听了很多遍。
文化优先
从很多方面来看，领导力实际上是一种构建文化的实践。不管你如何定义文化，它都是让人们凝聚在一起的黏合剂，也是任何组织唯一真正的持续竞争优势。文化通常会受到转折性事件的影响，如新领导者加入组织，或者出现了促进文化改变和产生更好结果的机会。文化的改变可以消除目前状况和预期状况之间的差距——这样有助于实现组织的使命和目标。
文化差异越大，适应和改变就越难。只有具备非常强大的力量，才能理解最重要的文化差异并制订一个可以在一段时间以后消除差异的计划。
有些人把文化简单地理解为“我们在现存环境中做事情的方法”。有些人则引入复杂的分析来进行更科学的定义。如果同时把学院思维和实践糅合在一起，就可以把文化定义为组织的行为（behavior）、关系（relationship）、态度（attitude）、价值观（value）及环境（environment），即BRAVE。BRAVE的框架比较简单，能够为确定、引入及改变文化提供一种相对容易而富有活力的方法。它让文化更加真实可知，更加易于谈论。
运用BRAVE的5个因素来回答5个方面的问题将会对你有所裨益，如表1.1所示。表1.1 BRAVE框架
在评估文化的每一个因素时，要从动态的角度来考虑（评分处于1分到5分之间），而不能局限于绝对的状态一。每个文化因素的具体情况会根据处境的不同而发生变化。
你会发现以下因素和维度非常有用：
环境 环境是组织面临的且要投身其中的具体场景。对此，应该考虑以下方面：
● 对于发展而言，是面临更多的机会还是需要解决更多的问题？
● 发展是否能够促进人类个体、社会或技术、医药和科学不断进步？
● 主要障碍是外部难题还是内部能力不足？
价值观 价值观考察的是组织及其人员在关注什么，以及这样做的原因。对此，应该考虑这些方面：
● 机构的目的：使命（为什么）、愿景（做什么）和价值观（怎么做），以及它们能否更多地转化为意愿和参与，抑或仅仅是停留在纸面上的文字？
● 冒险行为是为了将来收获更多还是为了更好地保护当前？
● 学习的方式是更开放和共享还是受到引导？
态度 态度决定组织如何通过战略、姿态和行为来取得成功。对此，应该考虑以下方面：
● 基本战略是更加强调高价格、创新和优质服务，还是更加强调低价格、最简便可行的产品和自助服务？
● 是倾向于创造“理念”并把“理念”推向市场，还是等客户有了需求之后才进行回应？
● 大家是偏向于积极行动还是被动回应？
关系 关系是指组织中的成员进行联系的方式。对此，应该考虑以下一些方面：
● 权力及决策是分散而可以争辩的，还是受到集中控制的？
● 大家是经常进行非正式沟通，如面对面或口头沟通，还是经常进行正式沟通，如引导式沟通或书面沟通？
● 大家是对整个组织，还是对更特定的部门或小集体认同？
行为 行为是组织为执行计划而采取行动的方式。对此，应该考虑以下方面：
● 在工作中，大家是更加独立，还是注重团队协作？
● 纪律是富有机动性，还是非常僵化？
● 人们是否有意愿创造惊人的突破乃至实现大的飞跃，还是遵守可靠、重复和稳定的流程？
文化是你将在100天行动计划中执行任务和使用工具时应该首要考虑的问题。网飞公司的自我重塑
2015年，网飞公司（Netflix）因其创造力而获得第34届艾美奖（Emmy Award）。几年以前它还只是一个播放平台，自己不生产任何内容。现在，这种战略转变意味着组织利用环境变化和机会来实现自我重塑。这是网飞的第二次自我重塑。10年以前网络视频威胁到它的邮寄录像体系，为了继续留在这个弱肉强食的行业中，它改变了自己的核心业务模式，转而关注网络视频。
在很多层面上，第二次自我重塑一点儿都不奇怪，因为这就如同网飞公司当年摆脱了像百视达（Blockbuster）那种音像店租赁的核心业务模式一样。问题在于是什么让像网飞这样的公司可以实现自我创新并持续增长，而百视达这样的公司则无法脱离自己的固有模式。
不同之处就在于文化。百视达更加强调按部就班，非常在意已经获得的经验，用一种特别死板的方式建立了稳定、可重复的流程。它的决策受到严格控制，沟通非常正式并受到引导，讨论余地极为有限。
相反，网飞的员工这样谈论他们的文化：“我们不太看重僵化的流程，而非常在意创造性及自律、自由和责任。”当然他们会尽量避免“难以挽回的损失”，但是“通常，出现问题之后快速处理才是正[1]确的模式”。陆军和海军
正如鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）、安德鲁·希尔（Andrew Hill）及托比·约翰逊（Toby Johnson）在《这些人中谁会成[2]为你们未来的CEO》一文中描述的那样，美国的海军和空军在流程上更加严格，缺乏机动性。而陆军和海军陆战队则不那么重视流程，更强调机动性。三位作者认为这是因为他们面对的军事装备不同，从而使得所需要的行动规范并不一样。船上的一个小错误都可能带来灾难性影响，甚至不能对地面战争形势的转变做出反应。因此，海军创建了一种基于命令和控制最小错误的文化，而陆军的文化则是为了向下落实命令并鼓励行动。
毫不奇怪，如果你仔细观察陆军对待行为、关系、态度、价值观及环境的方式，就会发现其和海军明显不同的情形。你可以在图1.1中发现，陆军在几乎每一个维度上都比海军更加注重机动性、弹性、非正式性及协作性。并非哪个好哪个不好，仅仅是不一样而已。因为使命和环境不一样，所以不同军种的文化不一样。图1.1 BRAVE偏好
这个图是基于工具1.1而制作的，该工具可以帮助你规划你所在组织的文化。像本书中所有的工具一样，工具1.1也附在了章节末尾并且可以在网站www.onboardingtools.com上下载。大多数人都会发现这些从网上下载的工具比书本上的更加简单而美观。另外，你还能够从这个网站上发现更多的工具以及对一些想法的深入讨论。网站是和书本配套的重要资源，一定要利用起来。关于文化的提示在入职的任一过程中进行文化讨论时都可以参考网站www.onboardingtools.com上的工具1A.10（这和书中的材料一样，适用于BRAVE文化分析）。
要获得机会就得先推销自己
获得新的领导职位通常需要进行面试。如果记住以下三件事，你就可以通过所有的面试：
第一件事：你无法拒绝或接受一份还没有收到邀请的工作；
第二件事：面试的基本问题其实只有三个；
第三件事：对面试问题的基本回答其实也只有三个。第一件事
在接受一份工作以前，你必须先收到相关的邀请，然后才能决定是否接受该工作。不要把这个顺序弄错了。刚开始，你的重点应该是如何收到工作邀请，如果你还没有收到工作邀请却开始浮想联翩，就会在现实中分散自己的精力，浪费时间。一旦你收到了邀请，你的行动就应该改变。
你在面试时所做的每件事都应该是为了让别人给你一份工作。这不仅包括你对面试官问题的回答，也包括你问对方的问题。在求职过程的这一阶段，你的问题并不是在帮助你决定自己是否接受这一工作，而是帮助对方决定是否给你工作机会。记住，要先推销自己，收到工作邀请。然后，在你收到邀请之后，也只有在此之后，再来决定该工作是否适合你。第二件事
其实面试中只有三个问题。你被问到的任何一个问题，或者你在面试中问对方的每一个问题，都衍生自这三个基本问题。
1. 你能做这份工作吗？
2. 你热爱这份工作吗？
3. 我能够忍受和你共事吗？
这三个问题可能会以更加传统的方式来体现：
1. 你有什么特长？
2. 你做这份工作有什么动力？
3. 你是否适合这一职位？
关注点就是特长、动机和匹配度。这些问题或许会以不同的方式来问，但是每一个问题，不管如何组织语言，都是这三个问题中某一个的衍生版本。在面对每一个问题时，你的任务就是决定对方问的真实问题是三个中的哪一个。第三件事
因为面试中只有三个基本问题，所以也只有三个基本回答，你在面试中的每一个回答都应该衍生自这三个答案：
1. 我的特长和该工作很匹配。
2. 我的动机和这个工作很匹配。
3. 我非常适合这个组织。
仅此而已。就这三个答案，但是你一定要精心准备，对于三个答案中的每一个，你都应该有经过精心“伪装”的不同版本。
因为只有三个面试问题和三个答案，所以你要做的就是提前认真准备这三个答案并学会分清被问到的是哪一个问题。这样你就可以通过任何面试。
然而，不幸的是，在面试前及早准备答案所需做的工作比你想象的要多得多。面试是兜售方案的练习。这些答案不是针对你，而是针对面试方：他们的需求，他们的问题。而你就是解决方案。因此，你应该把面试的过程看作你表现自己能力的机会，从而展现出你在观察、倾听及解决组织和面试方问题方面的能力。
如果面试方知道自己在做什么，他们就不会狭隘地集中在几个明确的问题（解决方案）上，而会寻求一个更加广泛的问题组合：特长、动机及匹配度。如果他们不知道自己在做什么，那么他们就应该被告知如何正确看待这些事情。不管怎样，在任何场合中，解决方案都应该按照他们的期望进行表达。在一年前或更早就精心准备是面试成功的决定因素。这是一个“投机取巧”的措施，但是非常值得投入时间。问题1：你能做这个工作吗？或者，更明确地问：你有什么特长？（特长）回答1：为面试你的人准备三个案例，分别通过长期或短期内不同环境、不同行动和不同结果的事例来展现你在最重要领域内的优势。问题2：你热爱这个工作吗？或者，更明确地问：你喜欢做什么？（动机）回答2：介绍一下你正在申请的职位和自己的兴趣有多匹配。问题3：我能忍受和你共事吗？或者，更明确地问：你喜欢和什么样的人一起工作？（匹配度）回答3：通过和该组织文化匹配的行为、关系、态度、价值观和环境来讨论你自己的兴趣。
注意，你可以在www.onboardingtools.com网站上发现更多由这几个问题衍生出来的其他问题。
假设你正在经历一个面试，该工作要求新领导者及其团队团结一致为某个特定需求或目标而解决一个特定的问题。要成为获胜者，你可能需要像个管理顾问，帮助决策者和团队成员对问题、需求、真实现状形成更好的认知，然后让他们拥有信心，相信在你的管理下一切都会迎刃而解。热点提示关于你的每个细节都会成为面试的一部分：如果你的一举一动都会被录像并呈送给最终决策者，那么你就不会错得太多。这就是为什么你必须认真对待与组织内每个人的每一次互动，把这些当成强化你特长、动机及匹配度的机会。直到他们给你工作，否则一切都应该围绕如何收到工作邀请来开展。
7个致命陷阱
你上任的头100天处处充满陷阱。现实生活中它们常常是隐形的，等到你发现它们的存在时，已经来不及处理了。你必须意识到陷阱无处不在并学会如何预见它们，然后降低其潜在的破坏性。只有安全地避开陷阱才会帮助你直达成功的彼岸（参见表1.2）。表1.2 7个致命的上任陷阱
陷阱总是存在，但是它们很容易在你上任的头100天内隐藏起来。要知道，在转型期，你的首要工作就是避开这些陷阱。警告接下来我们逐个讨论这些陷阱（见表1.2），实际上它们常常几个同时发生并且互相发生作用。一个风险的暴露往往会引发其他风险，而失败往往会以某种方式引发可怕而不可避免的后果。陷阱1：组织
组织的陷阱表现在它缺乏明确、简洁、差异化及制胜的战略。
人们一般都不愿登上一艘必然会沉没的船，但有些人甘愿冒这样的风险，因为他们想扭转乾坤。作为一个进入组织的逆转专家，新领导者非常重要的一件事是要快速带来重大改变。如果你不是逆转专家却进入了一个需要这些技能的组织，而你实际上并没有意识到这一点，那你就会遭受灾难般的挫折。
路易莎花了18个月找工作，最终进入软件行业一家主流公司的成长性部门。该公司想将业务扩展到全新的领域，让她做新团队的营销副总裁。她本来想担任总经理，但是因为对这个新部门的预期非常高，所以她接受了营销副总的职位。实际上，她不应该接受这个岗位。
事实上，这个部门要和行业内的领先者竞争，但却完全没有竞争优势，这个公司的现实状况和预期很快就出现了巨大差距。在这个职位上工作6个月以后，路易莎建议公司放弃这一努力并将精力集中在其他工作上。这对公司是一个好建议，但对路易莎来说却糟透了，她因为这一建议而失业了。避免陷阱的方法：询问尖锐的问题。陷阱2：职位
如果你的预期、资源及关键利益相关者不能连接起来，你就会遇到职位陷阱。进入新岗位的领导者最终往往由于预期不现实或其他方面的因素而不能达成期望。
一名新任总裁花了很大精力来对自己的职位和薪酬福利进行谈判，却没有考虑到工作汇报关系和资源。他很快就意识到营销、财务、信息及人力资源等部门的负责人都不直接向他汇报工作，直接向他汇报工作的只是销售和业务发展这两个部门的负责人。虽然有着总裁的头衔，却没有获得足够的授权。他唯一能做的是向同伴们描绘一个要达到的目标，而这些同伴却可以为巩固自己的地位而将他赶走。避免陷阱的方式：注意观察周围的不和谐或不确定因素：（1）角色与职责；（2）是否可达成；（3）时间期限；（4）授权；（5）相互关系；（6）关键资源的可得性。陷阱3：个人
个人方面的陷阱是你自己带到新工作中来的。当你的优势、动机和与工作的匹配度等不符合岗位要求时，这个陷阱就会出现。领导者通常假设他的优势和特定职位是相匹配的，实际上有时候并非如此。这种假设往往基于之前取得的成功，而并不是对自己优势和特定职位匹配度的真正深入评估。虽然新工作可能听起来与以前的工作很相似，但是可能会需要一套全新的技能。如果不进行深入思考，领导者就难以注意到自己并不具备某些特定优势，而这些优势对于新岗位的成功而言是至关重要的。希望你不会这样。
在大型消费品公司工作多年以后，艾丽斯搬到加利福尼亚圣莫尼卡（Santa Monica）的硅滩（Silicon Beach），加入了一个初创的社交网站做首席营销官。进入这个全新的公司让她异常激动，职位上的晋升也让她非常兴奋。公司想让她将传统市场营销领域的经验尽快引入初创公司的工作中来。上任第一天她就将社会营销团队召集起来开会，向他们要市场调研报告、最近的会员反馈、核心团队的成果、品牌定位战略、目前的市场营销策略及分类支出。结果让她非常震惊，因为这些她所熟悉的格式报告一个都没有。
艾丽斯知道她必须马上在一些重要的营销问题上做出决定，但是她不知道如何才能在没有那些传统报告的情况下做决定，她也不知道如何激励这些员工，他们和她过去一起工作的传统市场营销人员完全不同。她在这样的企业环境中苦苦挣扎，最终发现如果只是一个品牌管理专家根本无法在这样一个快速成长的创业公司中立足。她在每件事情上都十分纠结，很快就明白了新公司并不契合她的动机、优势及基本个性。她说：“我掌握了很多市场营销技巧，但对初创公司所要求的技能毫无头绪。”避免陷阱的方法：问自己一个尖锐的问题：“我是否真的具备成功所要求的优势、动机和匹配度。”陷阱4：关系
如果你没有能够确定、建立并维护好同上级、平级及下级的重要关系（这些关系可能会互相影响，以致乱成一团，因此要非常小心），你就会遭遇关系陷阱。这些重要关系对于你的成功至关重要，在你的上级、平级和下级中都存在利益相关者。
如果你未能满足这些利益相关者和外部影响者的需求，就很可能会造成一些负面影响。问题在于你不一定知道这些影响已经开始了，而且它会在你不在场或不知情的情况下自行产生并逐渐造成重大影响。如果你没能花费足够的精力和效率同你的直接下属建立起一个高效的团队，那其结果就是关系陷阱；如果你还没有清楚理解并确认上级利益相关者的预期，或者它经常变化，当然也会导致危险的关系陷阱；最后，准备不足或未能跟踪沟通结果，也常常是关系陷阱出现的诱因。
关系陷阱让很多对此毫无意识的领导者遭遇失败。这个陷阱具有非常大的欺骗性，因为踩上之后产生的后果并不会持续几个月或更长时间。更糟糕的是，你常常遇到这个陷阱，仅仅是因为你忽略了一个重要的利益相关者或根本没有意识到某个人也是重要的利益相关者。“我太忙了，还没时间去找她。”“他有那么重要吗？他只是投资者关系的负责人！”
关系陷阱的风险对于那些作为变革代言人加入公司的领导者尤为严峻。这些人往往带着英雄主义情怀加入组织，把自己看作组织的救世主。这不一定是问题，并且他们有时也是对的，但当新领导者像救世主一样做事时，问题就出现了。没人愿意看到这种情况，尤其是那些处在被拯救的环境中的人。不要做一个救世主，要做一个团队领导者，历史上出现了很多无法活着回家的英雄。
塞巴斯蒂安进入一个新组织之后立刻着手创立新的风险团队。他勾画出了主要利益相关者的图谱并和他们建立了关系。很快，另一个部门的负责人苏瑞似乎是在给他制造阻力。他不明白为什么，因为他从来没有和苏瑞接触过。最终，塞巴斯蒂安发现苏瑞是因为感到自己没有被看成重要人员而心生怨气。她看着塞巴斯蒂安和周围所有的人建立了关系而把她排除在外，于是她就认为塞巴斯蒂安是故意在排挤她。苏瑞生气并不是因为塞巴斯蒂安说了什么或做了什么，而是因为塞巴斯蒂安什么都没有和她说过。她为塞巴斯蒂安制造阻力是一种表达自己失望的不成熟方式，但是她想让塞巴斯蒂安知道自己也能让他的工作更难以推进。塞巴斯蒂安在建立利益相关者名单的时候忽视了苏瑞，因此多花了几个月的时间来处理这事。避免陷阱的方法：建立360度关系罗盘并用它来引导你发现潜在的挑战和陷阱。陷阱5：学习
5C指的是customers（客户）、collaborators（协作者）、capabilities（能力）、competitors（竞争对手）和conditions（环境），如果你没有抓住这5C中的关键信息，你就难以避免学习陷阱。管理者们经常容易忽视某一个C的重要性，或者对某一个或几个的重要性认识不足。如果你对某一个C没有做好扎实的学习计划，就会大大增加这个陷阱出现的可能性。
如果你不知道需要了解什么，或者更糟一点，不知道哪些东西自己不懂，那么一定会遭遇非常多的陷阱。你需要知道什么呢？至少，你要知道关于这5个C的重要信息，尤其你所负责业务的价值链，如果你根据我们的引导来分析5C，你收集到的信息就会大大降低你遭遇学习陷阱的风险。
学习极为重要。要知道学习的欲望和学习本身一样重要。你一定[3][4]听到过这些话：“先去发现才能理解”“不要先入为主” ，以及[5]“智慧源于好奇” 。你听过很多种不同的表述，因为这些建议都是切实可行的。你需要学习，并且必须时刻保持对学习的渴望。
哈罗德加入了一个公司，该公司的业务是利用税收优惠政策来提
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