作者：希赛教育软考学院
出版社：电子工业出版社
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系统集成项目管理案例分析教程(第2版)试读：
前言
随着信息系统项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的概率也随之增长。因此，项目管理工作日益受到重视。从2009年上半年开始，全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试开设了系统集成项目管理工程师级别的考试，对应项目经理资质。这为培养项目管理人才，推进国家信息化建设和软件产业化发展起着重要的作用。
正因为有行业的需求，有好的政策引导，参加系统集成项目管理工程师考试的人员将会逐步增多。根据希赛网（www.educity.cn）的调查，考生基本上缺乏按照正规的管理方法进行项目管理的实践，因此，对于系统集成项目管理案例分析试题的解答存在很大的困难。鉴于此，为了帮助广大考生顺利通过考试，希赛教育软考学院编写本书，作为考试辅导的指定用书。
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希赛教育软考学院是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试的顶级培训机构，拥有近20名资深软考辅导专家，负责了高级资格的考试大纲制订工作，以及软考辅导教材的编写工作，共组织编写和出版了80多本软考教材，内容涵盖了初级、中级和高级的各个专业，包括教程系列、辅导系列、考点分析系列、冲刺系列、串讲系列、试题精解系列、疑难解答系列、全程指导系列、案例分析系列、指定参考用书系列、一本通等11个系列的书籍。希赛教育软考学院的专家录制了软考培训视频教程、串讲视频教程、试题讲解视频教程、专题讲解视频教程等4个系列的软考视频，希赛教育软考学院的软考教材、软考视频、软考辅导为考生助考、提高通过率做出了不可磨灭的贡献，在软考领域有口皆碑。特别是在高级资格领域，无论是考试教材，还是在线辅导和面授，希赛教育软考学院都独占鳌头。
本书由希赛教育软考学院张友生和邓旭光主编，参加编写工作的人员有王勇、谢顺、胡钊源、桂阳、何玉云、胡光超、左水林、刘中胜、刘洋波。
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诸多帮助，诚挚致谢
在本书出版之际，要特别感谢全国软考办的命题专家们，编者在本书中引用了部分考试原题，使本书能够尽量方便读者的阅读。在本书的编写过程中，参考了许多相关的文献和书籍，编者在此对这些参考文献的作者表示感谢。
感谢电子工业出版社孙学瑛老师，她在本书的策划、选题的申报、写作大纲的确定，以及编辑、出版等方面，付出了辛勤的劳动和智慧，给予了我们很多的支持和帮助。
感谢参加希赛教育软考学院辅导和培训的学员，正是他们的想法汇成了本书的原动力，他们的意见使本书更加贴近读者。
由于编者水平有限，且本书涉及的内容很广，书中难免存在错漏和不妥之处，编者诚恳地期望各位专家和读者不吝指正和帮助，对此，我们将十分感激。
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希赛教育软考学院
2014年1月
第1章 项目整体管理案例
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1.1 案例一：项目计划编制
阅读以下关于在系统集成项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。1.1.1 案例场景
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。【问题1】（4分）
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题2】（3分）
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题时是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?【问题3】（4分）
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题4】（4分）
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进?1.1.2 案例分析【问题1】
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围；（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责；（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序；（4）估算每项活动的历时时间和资源；（5）制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素。（1）项目范围计划 阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。（2）项目进度计划 进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。（3）项目质量计划 质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用哪些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。（4）项目资源计划 决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。（5）项目沟通计划 沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。（6）风险计划 风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。（7）项目采购计划 项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。（8）变更控制、配置管理计划 由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。【问题2】
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。【问题3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：（1）配置项及其命名规则；（2）配置库文件目录结构；（3）角色和权限定义；（4）配置项变更流程；（5）配置项发布；（6）基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。【问题4】
作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。1.1.3 参考答案【问题1】（4分）
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括如下。（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。【问题2】（3分）
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。【问题3】（4分）
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：（1）建立配置管理体系；（2）建立变更请求流程；（3）组建变更控制委员会。【问题4】（4分）（1）从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。（2）从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
1.2 案例二：项目启动与项目经理角色
阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。1.2.1 案例场景
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心；因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司王副总经理负责此项目的启动。
王副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，王副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，王副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。表1-1 项目进度计划表【问题1】（5分）
请用400字以内的文字描述，王副总经理作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目?【问题2】（5分）
作为项目经理，小丁进行项目进度控制的重点是什么?请描述项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】（5分）
假设公司总经理要求提前完工，小丁将如何处理，请用400字以内的文字描述。1.2.2 案例分析【问题1】
项目的启动包括以下几个主要活动。
1.识别需求
从投资方角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。
从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。
承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。
2.解决方案的确定
解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分。（1）技术方案部分 该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并能够提供风险最低且受益最大的解决方案。（2）管理部分 该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。（3）项目费用部分 该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。
3.项目可行性分析
项目可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。
4.项目立项
经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。
5.项目章程的制定和发布
项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。【问题2】（1）甘特图法
甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。
甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。
由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用于比较简单的小型项目，可用于WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。（2）网络计划技术
网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。
在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：
① 项目的规模和复杂程度；
② 对项目细节的掌握程度；
③ 项目的时限性；
④ 项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。
对于问题2，把项目进度计划表（表1-1）进行转换，得到表1-2。表1-2 项目工作分解表
根据表1-2，绘制出甘特图如图1-1所示。
甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。图1-1 甘特图【问题3】
该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。
作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用；同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成。此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H。1.2.3 参考答案【问题1】（5分）
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：（1）识别项目的需求；（2）解决方案的确定；（3）对项目进行可行性分析；（4）项目立项；（5）项目章程的确定。【问题2】（5分）
项目进度管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1-2所示。图1-2 项目双代号网络图
甘特图与网络图的区别如下。
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用于比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题3】（5分）
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行；（2）投入更多的人力、物力；（3）把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
1.3 案例三：项目管理部门职能
阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。1.3.1 案例场景
小王参加希赛网的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM（Capability Maturity Model，软件能力成熟模型）项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢?【问题1】（4分）
在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。【问题2】（5分）
如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请以250字以内讲述小王应该怎么做。【问题3】（6分）
项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。1.3.2 案例分析【问题1】
本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。
企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。
从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：（1）通过监控软件开发过程来保证产品质量；（2）保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程；（3）保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者；（4）确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。
除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。
从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：（1）这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润；（2）这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响；（3）共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。
由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。
所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。
由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识到项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。【问题2】
本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。
如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施。（1）找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。（2）因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。（3）对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。（4）与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个常见的问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于开展工作。如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。（5）项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。（6）项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。【问题3】
本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容。
企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分。（1）决策阶段的质量管理
主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。（2）项目实施前的质量管理
① 对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。
② 对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备、有无错漏空缺、各个设计文件之间有无矛盾之处、技术标准是否齐全，等等。
③ 审阅进度计划和实施方案。
④ 对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。
⑤ 对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。
⑥ 协助完善质量保证体系。
⑦ 对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。
⑧ 根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。
⑨ 组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。
⑩ 准备好项目人员简历、质量管理表格。
⑪ 准备好担保和保险工作。
⑫ 签发动员预付款支付证书。
⑬ 全面检查开工条件。（3）项目实施中的质量管理
① 参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。
② 参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。
③ 对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点来监督项目的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。
④ 对配置管理工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。
⑤ 跟踪问题的解决情况。在项目组内可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。
⑥ 收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。（4）项目完成后的质量管理
① 监督检查项目测试情况。
② 协助项目组完成项目验收。
③ 监督检查系统安装、试运行。
④ 进行项目实施后审计。
⑤ 总结项目实施的经验和教训。1.3.3 参考答案【问题1】（4分）
从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。
由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要是由于广大企业认识不够、经验不足和体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。【问题2】（5分）（1）找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。（2）项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。（3）对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。（4）与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。（5）项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。（6）项目管理部在职能和行政上独立于项目组，而在业务和工作上融入项目组。【问题3】（6分）
企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分。（1）决策阶段
在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。（2）项目实施前
① 对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。
② 对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。
③ 审阅进度计划和实施方案。
④ 对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。
⑤ 对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。
⑥ 协助完善质量保证体系。
⑦ 对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。
⑧ 根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。
⑨ 组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。
⑩ 准备好项目人员简历、质量管理表格。
⑪ 准备好担保和保险工作。
⑫ 签发动员预付款支付证书。
⑬ 全面检查开工条件。（3）项目实施中
① 参与项目的阶段性评审。
② 参与项目阶段产品的审计。
③ 对项目日常活动与规程的符合性进行检查。
④ 对配置管理工作的检查和审计。
⑤ 跟踪问题的解决情况。
⑥ 收集新方法，提供过程改进的依据。（4）项目完成后
① 监督检查项目测试情况。
② 协助项目组完成项目验收。
③ 监督检查系统安装、试运行。
④ 进行项目实施后审计。
⑤ 总结项目实施的经验和教训。
1.4 案例四：项目收尾问题
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。1.4.1 案例场景
希赛公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统，由小张担任项目经理。
希赛公司与甲方原来有过愉快的合作，关系比较密切，所以合同签订的也较为简单。因为甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，有时甲方人员提出需求后开发人员随手就改掉了，项目范围和进度经常要进行临时调整。
在项目进行验收时，甲方提出了一些问题，有些是多次提出，但在项目中已经由开发人员解决的问题；在系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作。
工作一：系统测试。项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试，测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试。
工作二：试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中，进行正常操作后，完成了试运行工作。
工作三：递交验收申请单。小张在试运行完成后，向甲方提交了验收申请单，等待业主进行验收。
工作四：项目验收。经过业主验收后，小张派项目团队成员小左撰写了项目验收报告，并提请双方工作主管认可。
工作五：召开总结会。小张召集全体参与项目的人员参加了总结会，将项目中成功的经验进行了总结，形成了总结报告。【问题1】
请从项目管理角度，简要分析该项目存在的问题。【问题2】
请简要阐述对于系统集成项目，文档验收所涉及的文档包括哪些。【问题3】
项目总结会召开之前，核心技术人员小李认为不应花时间在会议上，而应组织大家进行技术讨论。请列出项目总结会应包含的内容，项目经理小张应该如何说服小李参加项目总结会。1.4.2 案例分析【问题1】
主要考查我们对项目管理过程中各个环节中应注意的问题，比如合同管理、变更控制、沟通管理、收尾管理等。
对于系统集成项目管理，就是在规定的时间、成本、质量、范围内完成项目，交付给用户使用。在项目管理过程中，需要管理各干系人的利益，并加以平衡，最终将可交付成果交给用户。从题目的描述中我们可以看到，项目从最初的合同签订开始，到项目结束，存在着一系列问题。
1.合同未签订好，导致项目的风险增加。希赛公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签订得较为简单，没有在合同中对相应的条款进行明确，如，项目目标、质量、工期和验收标准的规定不明确，从而导致项目风险性增加，说明对项目的风险认识不足。
合同是指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。在项目合同签订时需要注意以下几点。（1）当事人的法律资格
当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。当事人依法可以委托代理人订立合同。（2）质量验收标准
质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。为避免双方产生分歧，清晰地规定质量验收标准对双方都是有益的。
合同项目依计划完成后，建设单位组织对合同项目的验收，建设方、承建方都须在正式的验收报告上签字盖章。若合同终止，则按双方的约定执行。（3）验收时间
当事人没有约定项目（或设备）的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款确定。若仍不能确定，则供货方可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。（4）技术支持服务
对于开发完成后发生的技术性问题，如果是因为开发商的工作质量所造成的，应当由开发商负责无偿地解决。一般期限是半年到一年。如果没有这个期限规定，就视为企业所有的维护要求都要另行收费。（5）损害赔偿
原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。
承建方和项目经理对此要有防范意识。为避免不希望的事件发生时扯皮，合同中不可缺少这一必要的条款。实际的赔偿方式可由双方另行协调。（6）保密约定
当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。（7）合同附件
合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。（8）法律公证
这一项是可选的。为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。
2.沟通不畅
在项目管理过程中，项目经理需要及时与项目内部与外部进行有效沟通，以获得相关干系人对项目的支持，同时提高项目成功的概率。
在项目中可以看到，由于甲方组织架构复杂，项目的需求经常发生变化，说明在项目的需求收集阶段工作就没有做好，甲方对需求的收集工作也配合不到位；以致在项目收尾阶段时，甲方还提出以前需要变更但已经解决的变更，这些都说明在项目管理过程中，沟通不畅引起的问题。
3.变更管理做得不好
在系统集成项目的实际执行过程中，发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会，在管理项目时，项目的范围、进度、预算、质量都有可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更。针对变更管理，应：（1）成立变更控制委员会（CCB）
变更控制委员会的专家主要是对提抽出的变更请求进行评审，批准或拒绝对项目各方面所提出的变更。（2）确定变更控制流程
变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。
受理变更申请，变更的整体影响分析，接受或拒绝变更，执行变更，变更结果追踪与审核。
在变更请求得到批准后，应同时更新项目管理计划。
在项目中可以看到，对于提出的变更没有经过变更控制流程，就顺手进行了修改，这将对后面的验收、维护工作会带来麻烦。
4.项目收尾工作存在不足
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议。
管理收尾包括确认项目的完成标准，收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息、以方便组织未来的项目管理。管理收尾对于内部来说，把做好的项目文档进行归档，宣称项目已经结束，转入到维护期，并进行经验教训及总结。从项目经理小张在收尾阶段所做的工作来看（1）软件测试工作不完善。软件测试是软件质量保证的主要手段之一，也是将软件交付给客户前所必须完成的一个步骤。软件测试可以验证软件是否满足软件需求规格说明书和软件设计所规定的功能、性能及软件质量特性的要求，为软件质量的评价提供依据。在进行软件测试时，不建议项目开发人员自己承担系统测试工作；作为软件测试在目前仍是发现软件错误和缺陷的主要手段，软件在投入到生产环境之前，应通过测试尽可能多地发现软件中的错误和缺陷。项目组虽然准备了详尽的测试用例，准备会同业主共同进行系统测试，但在测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。这种测试过程只是在匆忙中进行，会忽略掉或遗漏掉一些测试用例没有运行，也就不能尽可能多地发现软件中的错误或缺陷，所以整个测试不充分，软件的正确性也就不能得到验证。（2）缺少评审工作。在测试阶段完成之后，通过相应的评审工作，确认可以试运行时，系统再进入到试运行阶段。在试运行过程中，试运行操作应有业主的配合与积极参与，一般是新系统与老系统需要并行运行一段时间，让新系统在现有生产环境下正式运行一段时间，各种性能、软件所规定的功能基本上满足了客户的要求，确保各项功能稳定后再将旧系统停运。原系统的数据加载工作应由业主来进行操作，而不是项目组将业主的数据加载到系统中，这是不正确的。（3）文档的移交工作不规范。文档的移交工作也是在项目验收时的一项重要工作，需要将各种文件或资料提交给验收组进行审查，验收合格；比如：项目预验收情况报告、设计文件、可行性研究报告、各种合同、协议、工程技术经济档案、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料移交给业主，并经双方签字认可。（4）项目验收根据项目的大小、性质、特点的不同，验收的步骤有些简单，有些繁杂一些。项目验收时，一般由客户、项目团队、项目监理方（如果项目比较大，请了监理方的情况下才有）人员构成，共同撰写。在项目验收时需要经过业主验收，提交各种资料和报告进行审查，并签订交工验收证书，提交竣工验收报告。（5）项目总结会应包括有经验与教训的收集。项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并全体讨论所形成的文件，形成的文件要通过所有人的确认。项目总结会还应对项目进行自我评价，包括项目执行过程中的优点，还应有执行过程中的不足，这样有利于后面的项目评估和审计工作的开展，并将其成果纳入组织过程资产。
从项目中可以看到，项目经理小张在项目收尾时还是存在着不规范的地方。【问题2】
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。当然，这一过程也包括关闭整个项目活动，以收尾整个项目。项目收尾过程还要恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。
项目收尾过程也确定了验证和记录项目可交付物的步骤：确认并与客户或赞助人互动，以便他们正式接受这些可交付物；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。
通常，系统集成项目的验收工作包括如下步骤。
1.系统测试
系统测试是对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足业主的需求，井能正常运行。
2.系统的试运行
信息系统在通过双方的测试以后，可以开始试运行。试运行包括数据迁移和日常维护。业主可将自己的数据和设置加载到信息系统上进行正常操作，一般来讲，在试运行期间，双方可以确定具体的内容并进行适当的交接培训。对于在试运行期间发生的问题，可以看作项目突发事件加以处理，如需要增添必要的工作，可按项目变更过程进行处理，也可以另立新的项目加以处理。
3.系统的文档验收
在经过系统测试后，系统的文档应当逐步移交给业主方。业主方也可按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价，对不清晰的地方可以提出修改要求。在最终交付系统前，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字认可。
对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分。
①系统集成项目介绍。
②系统集成项目最终报告。
③信息系统说明手册。
④信息系统维护手册。
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。
4.项目的最终验收报告
最终验收报告就是业主方认可承建方的项目工作的最主要文件之一，这是确认项目工作结束的重要标志性工作。对于信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。项目最终验收合格后，应该由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可。这标志着项目组具体工作的结束和项目管理收尾的开始。【问题3】
项目总结属于项目收尾的管理收尾。
进行管理收尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。
一般的项目总结会应讨论如下内容。（1）项目绩效 包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作为全体参与项目成员的共同成绩。（2）技术绩效 最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，变更是否对项目等质量、进度和成本有重大影响，项目的各项工作是否符合预计的质量标准，是否达到客户满意。（3）成本绩效 最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配。（4）进度计划绩效 最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或者延后，是什么原因造成这样的影响。（5）项目的沟通 是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工作：是否要求让客户定期检查项目的状况：与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等。（6）识别问题和解决问题 项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。（7）意见和建议 项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见，这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。
为了能让全体成员参加项目总结会，需要让团队成员明白参加项目总结会的意义。
项目总结的主要意义如下。（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。1.4.3 参考答案【问题1】（4分）
1.合同签订不规范。
2.缺少有效的项目管理计划。
3.沟通不顺畅，没有制定有效的沟通管理计划或沟通方法不到位。
4.变更没有遵循变更控制流程。
5.项目收尾工作存在不足。【问题2】（5分）
①系统集成项目介绍。
②系统集成项目最终报告。
③信息系统说明手册。
④信息系统维护手册。
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。【问题3】（7分）
一般的项目总结会应讨论如下内容。（3分）（1）项目绩效。（2）技术绩效。（3）成本绩效。（4）进度计划绩效。（5）项目的沟通。（6）识别问题和解决问题。（7）意见和建议。
项目总结的主要意义如下（4分）（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]