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作者：（美）特劳特

出版社：机械工业出版社

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特劳特营销十要试读：

致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”是行不通的，因为其他国家会想办法把价格压得更低。杰克·特劳特

总序 定位 第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》，大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》 ）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾 盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。邓德隆特劳特中国区总经理2011年7月于上海陆家嘴

导读 企业家的新角色

美国著名营销杂志《广告时代》曾对连续10年的“美国年度企业人物”做了一个“出身”分析，结果发现他们有一个共同点——这些年度企业人物基本上都是做营销出身的CEO。这一成果使得华尔街对企业家有了一个全新的定义，即企业家就是看得懂资产负债表的营销专家。以拯救蓝色巨人而名扬世界的IBM前董事长郭士纳在谈到微软与比尔·盖茨时也说：“从事营销20年来，我认为在电脑软件方面，我们最大的竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。”郭士纳此言并非谦虚。在操作系统软件的评比中，IBM开发的OS/2战胜了微软的Windows95，被《电脑世界》授予“年度最佳产品”。然而，现实是微软控制了90%以上的市场，OS/2却相当失败。

德鲁克在《管理的实践》一书中说：“任何企业有且仅有两个最基本的功能，那就是营销和创新。”这位管理宗师认为，比起企业家整天挂在口头上的“创新”，营销更重要也更根本，而创新之所以重要，又恰恰是为了确保企业的营销优势。他强调：“除非你能卖出东西，否则你就不是企业。”

然而在中国企业界，营销通常只是企业家众多事务中的一部分，营销和财务、人力资源、融资等相比，最多只是并列的关系。企业通常会任命一个营销副总或市场部总监来负责该工作。其原因在于，中国企业普遍受巨大需求拉动而成长，并未经受过充分竞争，环境还允许企业家把兴奋点放在营销以外。当市场竞争过剩，特别是入世后，企业界对待营销的“意识形态”与组织结构将越来越不适应环境的需要。在大竞争时代，正如惠普创始人大卫·普克所说：“营销工作如此重大，并不只是营销部门的事情。”

新的竞争环境要求整个企业组织就是一个营销机构，而企业家的首要角色是营销战略家。在20世纪80年代的中国，需求大量存在而供应极度短缺，是一个注重生产制造的时代。那时，企业经营的重心在工厂，企业家当好厂长就够了。经过10年发展，进入20世纪90年代后，企业发现光造好产品已经不够，还需要将产品快速高效地送达到消费者那里，于是中国进入了第二个阶段，即市场推广阶段。企业纷纷成立自己的市场推广部，并开始在全国搭建营销渠道，企业经营的重心放在了市场，企业家成为综合型管理者。又经过10年的发展，进入了21世纪，中国入世，中国消费者面临越来越多的选择，人们心目中已容纳不下太多的品牌。这时中国才开始真正步入营销时代，企业经营的重心也转移到了对消费者心智的争夺。除非你能在消费者心智中建立起品牌的区隔，否则消费者将找不到选择你的理由。这就是特劳特在本书中强调的：品牌战略的本质在于实现品牌的差异化。因为在大竞争时代，对于品牌来说，要么差异化，要么消亡。所以杰克·特劳特说：“在营销操作展开之前，有一个最关键的步骤就是为品牌定位。”他指明了营销的目标、企业经营的方向，企业一切的营销组织和资源配置都要围绕着定位展开。要让品牌在消费者心智中占据何种定位，成了企业经营活动的战略性方向，而企业家是这个方向的设计师。

为了顺应这一潮流，中国企业家需要尽快完成从观念到角色的转变，并相应地重新设计企业组织架构与业务流程。“定位之父”杰克·特劳特先生专为企业家而写的这本著作有助于企业家完成这些转变，供大家参考。

读完这个寓言故事只需花两个小时，但其中所蕴涵的10大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。特劳特（中国）战略定位咨询有限公司总经理 邓德隆战略总监 陈奇峰http://www.trout.com.cn

前言 寓言背后的故事

不经意间，我在营销领域已经摸爬滚打了多年。这些年里，我在人们能够想象到的各种公司中穿梭：从电脑公司到棺材店，我接触过世界各地的各类商业活动。

此外，我一直在给全球的商界人士讲课。我发现，无论人们是否受过培训，对于营销，他们总是反复提出同样的问题。

他们提到的这些问题，以及许多公司普遍面临的营销难题，促使我对产品和服务推广中最重要的几个问题做出回答。如果你刚刚成为一名首席执行官，并且没有受过多少营销培训的话，那么这对你来说就显得尤为重要。

对于这些基本问题，如果你期望的是烦琐或复杂的答案，这本书就不太适合你。但是，如果你需要的是一本有关营销核心问题的简明读本，那么本书再合适不过了。当你面对一些营销问题时，建议你反复阅读这本简单易读的书，它是我多年商业经验的结晶！

也许你可以在我的其他书中找到更详尽的答案，但是本书是专门为那些连该提什么样的问题都不清楚的经理写的。许多公司在市场中陷入困境，还有许多人在寻求帮助，我想本书可以为他们提供所需的帮助。杰克·特劳特

第1章 精灵驾到

在国际联合机器公司的财务部门工作了23年后，拜拉姆J. 比格德姆（我们就叫他“拜拉”吧）晋升为公司的首席执行官。突然之间，电话留言、电子邮件和会议多得让他吃惊。很快，他便忙碌不堪，无法招架了。

拜拉周旋于计划、预算、自大狂、主管和华尔街之间，一时间，似乎每个人都在试图向他推销这样或那样的点子。每次会议，一出现难题，所有人的目光就都会转向他，期待着他的回答……做CEO似乎比获取这一职位还要艰辛，但他最害怕的还是一些资深的营销人士。他明白，公司品牌的管理和提升对于公司的生存至关重要。然而，他也意识到自己营销知识的匮乏。

他能向谁求助呢？又有谁值得他信赖呢？有一件事是显而易见的：如果他无法提供正确的解决方案，他的地位就岌岌可危。商业媒体充斥着太多关于首席执行官的故事——他们在号角声中闪亮登场，很快又在哀伤的乐曲声中黯然引退。他们的职业生涯和美国职业橄榄球教练一样短暂。然而不同的是：教练还有机会被重新雇用，而许多首席执行官在金钱上“满载而归”之后，往往名誉扫地。作为失败者，他们被大加议论并被作为失败的案例写进书中，他们中的大多数人很难再找到新的“高层管理”工作。事实上，他们找“任何”工作都成问题。

拜拉被这些思绪困扰着。怎样才能不失体面地获得帮助？又该怎样避免重大错误的发生？

一天早上，拜拉走进办公室时，发现一台崭新的电脑摆在他的办公桌上。他叫来助理问道：“这台电脑是从哪里来的？”没想到助理和他一样诧异：“我也不知道。昨天下班时还没有，而且我也没有听说过关于新电脑的事。我这就给电脑部的人打电话。”

房间里只剩下拜拉一个人。他不由自主地走到电脑前，按下了启动键。接下来发生的事令他难以置信：屏幕上出现了一个……一个精灵！拜拉只能用“精灵”这个词来形容他，他的头上缠着头巾……看起来像是来自一部古老的阿拉丁电影。

令拜拉更加吃惊的是，这个精灵开始说话了：“主人，我是住在这台电脑里的精灵，我来这里是为了回答有关营销的10个最重要的问题。”

拜拉惊讶得几乎说不出话：“我还以为精灵只会从瓶子里跳出来呢。”“那是很久以前的事了，”精灵答道，“我们现在都已进入数字化时代。因为现在人们提出的大多数要求是关于金钱的，所以我们已搬到了可以创造大量财富的商业世界。对于大多数精灵来说，电脑似乎是一个相当不错的落脚点。电脑有屏幕和声音，这样一来，我们就不用再像过去那样借助烟雾出入瓶子了。这减少了环境污染，精灵也得重视环保啊。瞧，现在我就在这里了。我被分配到这台电脑，是你把我召唤出来了。”“你会实现我的愿望吗？”拜拉满怀期望地问。“不，我不是说过了吗，我只负责与商业相关的事情，我只会回答你在经营国际联合机器公司时所遇到的营销难题，而不会回答你在个人生活上遇到的问题或实现你的任何愿望。并且，在开始之前我要顺便说一句，这件事仅限于我们两个人知道。”

拜拉停顿了一下，然后说：“等一下，精灵怎么会变成营销专家呢？你营销过什么东西？你的长处应该是帮人实现愿望？我怎么才能相信你说的话呢？”

精灵也停顿了一下，然后回答道：“本来我不该额外回答你的任何问题，不过你的这个问题提得很好，我会回答，并且不计入那10个问题。第一，我曾阅读过12 831本有关营销的图书，但我觉得对你而言，大部分书都没什么价值。接下来的这一点很重要，我曾研究过过去20多年里企业的成败得失。营销的成败必须从长期来判断。显然，由于有数千年的阅历，我特别擅长从长期的角度观察事物。人类往往短视，他们容易喜新厌旧，也很少能够如实记录真正发生过的事情。”

拜拉还是有些怀疑，继续追问：“哦，是这样！但帮助我对你有什么好处呢？你为什么要帮我？根据我读过的有关精灵的故事，我得帮助你从瓶子里（现在我应该说是从电脑里）解脱出来，然后你就获得自由了。”“别傻了，”精灵不屑地说，“都什么年代了？我现在这样做完全是为了投资，而不是为了什么自由。如今我们有全球公司的共同基金，我们帮助高层管理部门解决营销问题，然后再对他们的公司进行投资。你以为比尔·盖茨和杰克·韦尔奇能赚到那么多钱，完全是靠他们自己吗？”

拜拉感到难以置信：“难道是你帮助了他们？”“对，正是我和我的朋友帮助了他们，”精灵答道，“而我们对他们的投资也取得了良好的收益。”“那为什么你们这些家伙不去阻止网络经济泡沫的破灭呢？”拜拉问。他还是无法将一个精灵当做自己的老师。

精灵回答说：“我们关注的一直是有形资产，比如黄金、珠宝和土地等。而网络公司没有资产，经营这些公司的首席执行官都是些毫无经验的毛头小子，他们总是想用愚蠢而幼稚的广告。如果他们连应该问什么样的问题都不知道，你又怎么能够给他们答案呢？”如果他们连应该问什么样的问题都不知道，你又怎么能够给他们答案呢？

不等拜拉追问，精灵赶紧说：“好了，我已经说得很明白了，这只是一笔交易。如果你遇到了营销问题，只要打开电脑，我就会出来回答你的问题。但是我一共只会回答你10个问题，不会再多的，然后我会到下一家公司去。所以，认真想一想你的问题，不要提什么‘我该怎样提高亚特兰大的销售额’之类的愚蠢问题。挑重要的问题来问，不要浪费我的时间和你的机会，也不要期望冗长而复杂的答案，我习惯将事物简单化并直奔主题。”

话音未落，屏幕已经变成了一片空白。拜拉目瞪口呆地对着空白的屏幕。

这时，拜拉的助理走了进来，拜拉这才回过神儿来。助理说：“我们查不出这台电脑是从哪里来的，需要我把它搬走吗？”“不用了，”拜拉说，“把它留在这里吧，我可能还要用一阵子。”

拜拉的双眼始终没有离开电脑，他思忖道：“这是真的吗？一个超级营销顾问就在我的电脑里？这就是我所需要的帮助吗？”

从此，这位首席执行官开始了了解及精通营销的奇妙旅程。

第2章 营销的本质是什么

刚一上任，拜拉就做了每一位满怀激情的首席执行官都会做的事（尤其是当他已在财务领域工作了多年之后）——削减成本。

但是几轮的成本削减之后，拜拉渐渐意识到，单凭降低成本无法保证业务的增长。于是他和资深营销经理们开了一次会，讨论如何更好地销售产品。

会议进行还不到5分钟，就冒出来一大堆听起来令人费解的专业术语——大品牌、子品牌、市场细分、整合营销、核心价值、战略调整以及心理动机和市场角色，等等。听起来，营销似乎复杂得需要一本专门的词典来解释了。

很快，拜拉的目光就变得呆滞起来。他又开始盘算如何继续控制成本了。他实在无法理解营销经理们讨论的事情，他中止了会议，逃回自己的办公室。一回到办公室，拜拉就径直走到电脑前，召唤出他的精灵，提出了他的第一个问题：“营销的本质是什么？”

精灵的营销智慧

精灵笑着说：“你想听听‘美国市场营销协会’给的定义吗？”“是什么？”拜拉迫不及待地问，不过他又迅速补充了一句，“这可不能算是我的问题。”“营销就是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换。”精灵回答。

拜拉嗓子里咕噜了一声，继续听精灵说下去。“一旦你抓住了所有书籍中出现的花哨术语背后的本质，一切就显得太简单了。”

拜拉有些不耐烦了：“别耍小聪明了，精灵不应该这样，你们应该更深刻些。”“好吧，”精灵回答道，“营销就是要确定为了销售产品和提供服务以获得利润都需要做哪些事情。”营销就是要确定为了销售产品和提供服务以获得利润都需要做哪些事情。

拜拉望着精灵说：“这个我知道，但是应该没有这么简单吧。你是不是把它过于简单化了？”“这正是营销的核心。”精灵打断他，“市场营销就是要把事情简单化，直接切入到如何销售产品这个核心上。我来打个比方，好的营销如同制作一部电影，你必须把一大堆琐碎镜头放到一起，拼凑成一个完整的故事。很多年前，一位著名的电影制片人曾和我谈起无数带着各种电影构想来找他的人。他说，每次他只是将自己的名片递给他们，让他们将各自的构思写在名片的背面。大多数人都抱怨一张名片的地方不够用，他就回答说，‘如果你不能将你的构思呈现于一张名片上的话，你的构思就不足以造就一部伟大的电影’。”如果你不能将你的构思呈现于一张名片上的话，你的构思就不足以造就一部伟大的电影。

拜拉打断精灵说：“因此营销就像一部电影，而产品就是电影中的主角。电影中的每个人、每件事都是在讲述一个简单的故事。这个故事就是要告诉人们‘为什么我的产品与众不同，为什么你应该购买我的产品而不是其他产品’。”营销就像一部电影，而产品就是电影中的主角。电影中的每个人、每件事都是在讲述一个简单的故事。这个故事就是要告诉人们“为什么我的产品与众不同，为什么你应该购买我的产品而不是其他产品”。“大致是这个意思，”精灵接着说，“如果你的产品能够解决一个问题，那么你首先应该将这一问题戏剧化，然后用你的产品去化解矛盾；如果你的产品是后来者，那么你应该将市场上现有的产品做一个介绍，然后戏剧化地将你的产品的新颖独到之处展示出来；如果你的产品有一个较强的竞争对手，你就应该解释为什么你的产品是一个更好的选择。千万不要‘跟风’。”

拜拉笑着说：“最近你看过什么好的‘电影’吗？”“有哇，”精灵回答，“是洛氏家居的首席执行官罗伯特·蒂尔曼的‘作品’，那绝对是目前零售业中最好的电影。”

改善家居设施

精灵接着说道：“家得宝公司进入了大商场，洛氏家居则牢牢抓住小型城镇商店。但出于对前景的担忧，蒂尔曼也有选择地进入了大一些的商场。他选择店面整洁的商场，并有意选择女性消费者作为目标顾客，而不是面向专业承包商。洛氏家居从不经销笨重的家具，它为非专业购买者提供的信息是‘改善家居设施’。”

拜拉打断精灵，“那么洛氏家居的‘票房’表现如何呢？”

精灵侧身探出电脑说道：“你对这些数字作何感想？2002年第一季度，家得宝公司单店销售额增长了5%，而洛氏家居在第一季度开了46家分店，成绩更为突出的是，单店销售额上升了7.5%。该季度，洛氏家居的总利润上升了54%，达到3.46亿美元。家得宝公司的增长幅度显然落后于此，利润只增长了35%，达到8.56亿美元。在过去的一年里，洛氏家居的股价上升了31.1%，而家得宝公司的股价却下跌了19.6%。”

拜拉评论道：“这的确是一部成功的电影。”

精灵论预算

由于具有财务背景，拜拉问道：“如何制定正确的营销预算，确保钱都花到了该花的地方？”“我知道你会问这个问题。”精灵说，“让我们从国际联合机器公司这样的多产品公司如何做预算讲起，我们通常称之为‘零碎’系统。每种产品都有各自的预算，我的经验是：那些数字通常建立在销量的基础上。

关于预算，我最常听到的问题就是‘公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少’。我的回答是‘足够完成这项工作’。

但问题是，如果预算建立在销售量的基础上，一方面一些销售量较小的产品可能会开支不足；而另一方面，已被认可的产品经常会拥有大部分预算，无论是否有必要，谁又会承认它没有必要或是浪费呢？”关于预算，我最常听到的问题就是“公司营销方面的费用通常应该占销售额的百分之多少”。我的回答是“足够完成这项工作”。

拜拉应和着：“这些内容听起来挺耳熟的，那么基本原则应该是什么呢？”

精灵继续说道：“第一步，根据每种产品的营销生命周期制订市场营销计划。分析一下这是不是一个新的市场，已有的竞争程度如何，差异化在哪里，人们对你的产品以及竞争对手的产品的认知如何。这些计划必须是客观的、建立在事实基础之上的，不应有任何主观臆断。

第二步，评估产品机会。如果工作进展顺利的话，有了这些数据，你就能够判定：哪一种产品能够提供更多的潜在利润；这种产品或服务能否赢得价格优势；这是不是新一代理念，能够帮助你成为这一市场的领头羊；这是不是一种存在激烈竞争的产品。

因为你不能预知未来，所以这一步就需要你去做一些训练有素的推测工作。你要尽力去做的就是评估每一种产品或服务，然后确定哪一种有最好的投资机会。

我给你一点提示，你应该认真评估每一次战斗的激烈程度，竞争越弱，成功的机会就越大，与地位稳固的敌人对抗可不是什么有趣的事情。

第三步，安排广告工作。由于广告往往是营销计划中费用最高的部分，所以要确保广告预算用在最有效的地方，这一点相当重要。花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。花足够的钱把你的故事讲给目标市场听。

比如说，广告在创建新理念或新产品的知名度上特别有效，在比较你与竞争对手的产品和突出差异化方面也能起到强有力的作用。但你若想说服潜在顾客或改变顾客的心智，广告就不是很有效了。

如果你只想取悦目标客户，不在潜在顾客的心智中建立‘差异化’，这样的广告则没有多大用处。

第四步，资金不足时应该立刻停止。在这一点上，首席执行官要讲究策略。一旦你将各个项目按照获利可能性和工作有效性排出优先次序，你就要从高往低开始分配预算。如果你所能支付的只是三个大项目，那就只能做这三个项目。当你的资金到达极限时，你就必须将其余的项目舍弃，等待下一年去重新评估。这样做确实很痛苦，但你必须在做计划时避免将有限的资金分配到过多的项目上，这样会让所有的努力付诸东流。你要用最大的努力获得最大的回报。”

坚持到底的重要性

精灵继续说：“一旦投资项目确定，你必须遵循罗伯特·霍尔所说的一句至理名言——实施好的概念胜过拥有好的概念。”实施好的概念胜过拥有好的概念。

拜拉渐渐领悟了，他说：“你是说，一旦确定为了成功需要讲的故事，你就必须在那个故事中投入所有的努力，而营销就是这一切努力奏出的美妙乐章。”

精灵接着说：“正是如此。坚持到底是好的计划和好的结果之间的桥梁，营销工作同样需要持之以恒。这一过程要保证涵盖所有的细节，并且这些细节全部都能够得到妥善的处理。人们会被小石块绊倒，却不会被大山绊倒。”“还有什么吗？”拜拉问道。“还有，”精灵说，“坚持到底还意味着，‘一旦得到顾客就要牢牢地抓住他们’。在这一点上，你可以利用各种办法保持同客户的联系，并让他们感觉到你始终关心着他们。如果你犯了错误，要马上和你的客户联系并向他们道歉，同时为他们提供额外的补偿。有人称之为‘一对一营销’，我则称之为‘保持联系’。记住，赢得一个新客户永远比维护已有客户的代价高很多。”

分销的重要性

拜拉又有了疑问：“营销领域里的每个人都在谈论‘分销’，分销在营销过程中有多重要呢？”

精灵回答道：“以前，分销并不重要。你只要用四轮马车将货物拉到市场上去卖就可以了，但是今天的情况要复杂得多。”“这一点很明显。”拜拉说，“那么，有什么好的原则可以遵循吗？”“有几条。”精灵答道，“首先，越直接越容易控制。换句话说，如果必须通过中间商的话，就等于放弃了一部分利润和对产品的控制权。我的一个好学生迈克尔·戴尔省略了电脑零售商进行直销，非常成功，而其他公司还在拼命地挣扎。

其次，不要与你的客户竞争。一旦你选择了分销体系，比如说通过较小的专卖店进行销售，你就不要因为贪心而自己开店直接销售。那样做的话，分销商会立刻对你的产品失去兴趣。好的分销渠道要求你对渠道保持忠诚。如果你想要你的销售商忠于你，那就不要通过他们的竞争对手——大型销售商来销售你的产品。”

拜拉问：“还有什么吗？”

精灵笑着说：“有，就是‘让我看到钱’。分销商卖你的产品赚到的钱越多，他们对你的关注也就越多。这就意味着你的工作就是要使你的产品对分销商的客户（即消费者）更具吸引力，也就是说，你必须要把营销工作做好。”

一个警告

拜拉开始对营销感觉舒服些了。他说：“这也不是很难，就像你说的，要先确立产品的差异化，然后围绕着它建立一个传播规划去吸引顾客，并且留住顾客，对不对？”

精灵紧紧盯着拜拉，向他提出了警告：“事情没那么简单。大多数成功的概念很难被识别出来，因为事先几乎看不出它们有希望获得很大成功。如果这些概念能够被识别出来的话，其他人可能早已经采用过了。阿尔伯特·加缪说过，‘伟大的思想会像鸽子一样悄然降临到这个世界。如果我们仔细聆听的话，可能会在世人的喧嚣声中听到轻微的振翅声，那就是生命和希望萌动的声音’。机会很难被发现，是因为它们看起来并不像机会，它们看起来简单且显而易见——更清淡的啤酒、更安全的汽车、玩具专卖店、用料更好的比萨饼。营销工作的职责是发现新理念并将其用语言描述出来，同时将其融入完善的营销战略中，然后释放出它的能量。”营销工作的职责是发现新理念并将其用语言描述出来，同时将其融入完善的营销战略中，然后释放出它的能量。“怎样才能识别成功的营销计划，并从中获得启发呢？”拜拉问。“这是一个很好的问题。”精灵回答道，“照我说的去做——阅读每一期的《商业周刊》、《财富》、《福布斯》、《华尔街日报》。当这些杂志、报纸在撰述公司故事时会发表相关的分析，并列出分析方法，阅读这些有关成功或失败的故事会比阅读那些营销专著有用得多。”

话音刚落，屏幕又变得一片空白了。

第二天，拜拉把营销经理叫进办公室，请他坐下，然后提出了要求：“我不想听什么营销术语，我需要一个简单的解释——为了扩大销量，我们应该对每一种产品做些什么？把我当成一个在观看关于我们产品电影的顾客，向我陈述一下，故事的线索是什么，然后展示我们的计划——怎样让产品吸引到应有的客户。同时，不要忘记做一个如何留住顾客的计划。”

营销经理问道：“但是，这些计划的费用怎么安排？”

拜拉笑着回答：“我这里有一份‘四步计划’，它可以帮助我们估算出明年的花销。遵循这个计划，我们的预算会更明智。”

营销经理盯着这份计划，满脸惊讶。

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