作者：罗斯·斯帕克曼 著,谢淑清 译
出版社：浙江大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
大数据与人力资源：Facebook如何做人才战略规划试读：
前言
本书讲了什么
战略人力资源规划（SWP, Strategic Workforce Planning，又称劳动力规划或人才规划）并不是一个新兴概念。事实上，从本质上来讲，管理未来人力需求的概念已经存在几十年了。只是现如今有些组织在规划人力资源时对细节要求更高了，导致复杂性也更高了。至于背后的原因是什么，本书会带你一探究竟。无论如何，这些背后的原因导致了组织在规划、管理人力需求上更加严谨。
出版本书的目的在于，当企业的领导者以及战略人力资源规划的执行者在考虑如何规划、管理未来的劳动力需求时，可以为他们提供一系列指南。本书介绍了可用于战略人力资源规划的多种不同框架，讨论了组织中的哪些领域可能会从中受益，同时给出了创建高性能战略人力资源规划职能部门的方法。除此之外，本书还会就组织内战略人力资源规划职能部门的设立和调整方式进行讨论，以及对战略人力资源规划职能部门在企业内的作用给予评价。
本书写给谁
从最本质的层面来说，这是一本商业书。它可以成为任何企业家或人力资源领导者实现企业战略目标时手中的工具，只要他们想要在创建一支更高效的劳动力队伍上进行更多的战略性思考。同时，本书也可以帮助那些已经从事战略人力资源规划的员工，指导他们从一个全新的视角去思考。最后，如果有人想从事战略人力资源规划或相关领域的工作，又或者想要了解其中更多细节，本书也可以成为他们的研究工具。
如何使用本书
本书可以帮助读者全面地了解战略人力资源规划，只要你们从头到尾看完这本书，就能从中获得价值。也许有读者只对书中的某些内容感兴趣，比如想了解如何预测劳动力供给与需求的走向，那么你们可以只阅读与之相关的章节。也就是说，本书章节的编排方式使得读者无论从哪里读起，都能从中获得相关知识。
书中术语
整本书中会有一些使用较为频繁的术语。为了帮助读者更好地理解，在此明确一下这些术语的定义。
战略人力资源管理：一项与人力有关的活动，需要组织、团队或部门的参与来促进、优化和加强组织的业务成效。
组织：一个由拥有共同目标的员工、领导组成的团体。在本书中，组织往往和企业、公司、非营利机构意指相同。
职能部门：一个由特定员工组成的团体，以支持组织或企业去实现更宏大的目标（如企业战略）。
团队：有时候也指部门，但在本书中，更多的是指由职能部门中的一部分人组成的更小的组织。
战略人力资源规划的执行者：部分或完全参与战略人力资源规划工作的个人。
战略人力资源规划团队：在本书中可以和“战略人力资源规划职能部门”互换使用。
战略人力资源规划职能部门：在本书中可与“战略人力资源规划团队”互换使用，但相比战略人力资源规划团队，它一般规模更大些，也比团队更成熟些。
本章提纲
1.概述战略人力资源规划内涵及其在公司和组织中的实际应用
2.概述战略人力资源规划的目的和好处
3.概述战略人力资源规划所面临的挑战
4.概述战略人力资源规划中的职能结构
5.概述战略人力资源规划中的关键工作、角色和技能什么是战略人力资源规划
从根本上来说，定义战略人力资源规划最简单的方式就是抛开这一专业术语中的前两个词，只谈最后一个词——“规划”，这样可以为战略人力资源规划提供最为直观的解释。最基本的战略人力资源规划是一个分析人力资源当下和未来状况的框架。在不同的时间点对不同的人力资源状态进行评估，将有助于深入了解在拥有同样人力资源的情况下现在的公司与未来的发展之间存在的差距。如果措施恰当并且有正确的支持和指导，这类分析将揭示：为了达到理想状态，人力资源中有哪些需要特别注意的地方。指导方针中的第一步便是确定改进方案，以便采取具体措施达成未来的理想状态。
举个例子，假设有一家名为Widgets-Are-Us的公司决定开展战略人力资源规划评估。该公司首先要分析一些基本人力资源指标，如平均任期和年龄，以审视其目前在行业关键垂直市场上的人力资源结构。这一简单分析显示，在工程部门中，70%的员工年龄在50岁以上，60%的员工拥有20年以上的工作经验。
我们假设这一评估的下一步骤是就未来更宽泛的组织策略将如何影响公司人员结构进行研究。这一部分的分析表明，研发团队开发了一些突破性的产品，这些产品利用了3D打印技术。这项新技术对于该公司来说是一个巨大的机会，可能会让公司在小部件行业中获得成功。然而，问题是新的3D打印技术需要一系列工程部门的技术支持。
从战略人力资源规划的角度来看，我们现在已经从分析中得到了两个明确的结果：第一，由于部分员工即将退休，公司的工程部门显然面临着一大部分知识库的流失。第二，差距不仅存在于目前，还影响着公司未来的发展。
在这一虚构案例中，下一步便是制定一个详细的计划去缓和这一潜在的风险，战略人力资源规划的战略部分便是在这里起作用的。战略人力资源规划从业人员应制定相关计划，包括关键行动、时间表以及可交付的成果，从而确保整个系统、流程能够最大限度地减轻这两大风险。在这一案例中，一个简单的战略人力资源规划可能需要回答以下问题：知识流失
◆老员工退休会带走的重要技能是什么？
◆我们如何确保在拥有关键知识的员工离开时我们已经掌握了这些技能？
◆我们是否可以有一个系统来帮助我们掌握这些技能？
◆如若有，这样的系统应该是什么样子的？
◆是否有机会返聘这些退休员工来当兼职顾问？3D打印技术
◆如何评估3D打印技术所需的技能？
◆能否在已有技能的基础上继续发展？
◆这些技能在外部劳动力市场是否存在？
◆能否制定一个培训方案来培训这些技能？
◆购买这些所需技能是否性价比更高？
◆是否有其他公司拥有或是正在开发这些技能？
◆这些技能在外部劳动力市场上值多少钱？
◆如果不能开发或掌握这些技能，会对企业造成何种影响？
◆这些技能什么时间必须到位？
一个好的战略人力资源规划应该解决什么样的战略问题？以上所列就是一个很好的例子，但这只是开始。一个合格的战略人力资源规划不仅要能够解决战略问题，还要能够详细地描述管理计划的执行情况。从本质上讲，它将是一个全面的项目计划，拥有清晰的时间线、行动指引、可交付成果以及最终的成效。另外，它还应提供度量成功与否、风险高低的标准，规划出沟通与变革管理的计划。战略人力资源规划需要着重思考的问题如下：
◆需要参与这一行动之中的利益相关者有哪些人？
◆谁来赞助？
◆有执行发起人吗？
◆是否会成立指导委员会或项目团队？
◆是否会保持持续的会议节奏？
◆该计划的时间线如何？
◆需要采取哪些具体行动？
◆成功的指标是什么？
◆是否需要变革管理？
◆整个计划需要广撒网还是更具针对性？
◆执行该计划将耗费多少时间与精力？
◆该计划中的角色与责任如何分配？
◆计划/项目的成本如何？
◆如何衡量和追踪这些成本？
至此，最初的问题就有答案了。战略人力资源规划是一个思维过程，随着市场条件的变化、商业周期的成熟，组织人员所面临的机遇与挑战就是它规划的内容，它试图定义出市场变化与商业发展下组织人力资源结构的演变。
简言之，战略人力资源规划是一项公司内部的职能，负责识别出与业务变更息息相关的机遇与挑战，然后就如何面对变化、抓住机遇、规避风险制定一个计划。对战略人力资源规划的一些误解
战略人力资源规划不是万能药，并不是组织所面临的大大小小的挑战都能靠它解决。我们不如说它更像一张地图，引导企业朝着预期的方向前进。获得行政管理层的支持是十分重要的，这样整个过程执行起来才会有组织认同感，让人觉得大家是愿意看着它好好开始、圆满结束的。战略人力资源规划的基础
战略人力资源规划也不等于“一刀切”。事实上，在战略人力资源规划过程中很重要的一步就是要理解——即从企业文化出发，以企业运转流程为基础，思考如何量身定制一个计划。企业在践行这一计划时。要有一定程度的创造力以及开放性。
好的战略人力资源规划并不是一蹴而就的，它需要付出很多努力。将战略人力资源规划嵌入整个企业的运转过程中需要花费一定的时间，另外，需要花更多时间的是评估战略人力资源规划的影响及其投资回报率。
把战略人力资源规划看作面向未来的一种具有前瞻性的文化转变，这是很有必要的。这对于普通大众来说可能不是很好理解，就像在一个组织中实行新的举措或项目一样，由于思考方式发生了结构式改变，必然会遭受巨大的阻力。通过在广泛的人力资源规划中结合缜密的变革管理与沟通策略，来应对可能遭逢的阻力，这将大大增加战略人力资源规划成功实施的可能性。
尽管劳动力分析是战略人力资源规划很重要的一方面，但劳动力分析并不只是分析。由于劳动力分析与战略人力资源规划有着紧密的联系，可以把它当作战略人力资源规划最重要的工具。战略人力资源规划过程中的数据分析部分将帮助组织理解当前与未来劳动力结构的关键差距在哪里。没有一定的数据分析支持，就无法查明和理解这些差距。说到战略人力资源规划中的分析，有一点值得注意，基础分析和复杂分析之间的差异是很大的。基础分析可以简单到只是绘制一个有关任期的柱状图，而复杂分析可以涉及开发一种复杂的机器学习算法来预测员工的流失率。
最后一点，战略人力资源规划并不简单。你在这整个过程中投入的时间、精力与责任越多，它就越有效。开发并执行战略人力资源规划并非易事，有许多方面都需要考虑清楚。最重要的便是培育和发展跨职能合作关系，同时对数据进行组织分析也是必要的。另外，项目计划的制定与资源的分配对于项目的成功与否起着决定性作用。以上所述都需要时间与耐心，需要具备长远的目光和奉献精神。战略人力资源规划的目的与作用
就目前而言，整体来看战略人力资源规划的出现是为了提高公司或组织的绩效，使技术、项目、团队、日常工作与公司的战略、宗旨、目标更好地保持一致。根据企业战略调整员工队伍，提高公司绩效
为了更好地说明这一点，让我们回到上文提到的虚拟案例，继续以这家名为Widgets-Are-Us的公司为例，来探究战略人力资源规划会对其产生的影响。我们知道，这是一家生产小部件的公司。同时，我们也清楚，它若想在其所在行业保持竞争力和创造力，那么它必须比竞争对手更快地将更好的产品推向市场，这也就要求公司在研发上进行大量的投资。从之前的案例中，我们了解到该公司已经决定在3D打印技术方面进行大量的投资。正因为其投资很大，公司将其一大部分战略转移至开发更多的通过3D打印技术创造的个性化产品上。务必要注意，公司的长期战略是会改变的，而这将会对公司长期的人力资源战略产生重要影响。我们来看看这一新战略将如何影响人力资源部门的某些进程。首先，招聘团队需要去了解候选人的概况，溯其背景与经验。而人力资源业务合作伙伴则需要了解、优化新战略所需的技能要求，还要知道这种新的产品生产方法将会对现有的传统制造程序产生何种影响。更多的问题将会接踵而至：
◆这一新的战略方向对其传统制造部门的劳动力规模和人数要求会有影响吗？
◆是否会缩减劳动力规模，或者是否要对这些传统业务从业人员进行交叉培训以满足3D打印技术的运作需要？
◆在地域方面，新的产品战略是否需要更多地理上分散的人力资源？
——如果需要，现有的员工是否要调职到外地？
——这会造成员工流失吗？
——员工的流失是好是坏？
◆新的劳动力成本结构较之过去的又将有何变化呢？
◆更加专业化的技能要求是否意味着要支付更高的报酬？
◆与现在的生产过程相比，3D打印技术战略所需要的劳动力是更多还是更少呢？
◆典型的拥有3D打印技术经验的员工又有哪些特征呢？
——他们更喜欢做承包商还是自由职业者？
——作为企业，是否需要制定相对应的人力资源策略？
从这些问题中可以明显看出，即使是一个小小的策略改动，也可能会对公司的劳动力结构产生重大影响，起码是有一些与人力资源相关的新问题亟待解决。除了这些基本问题，此处也揭露了一个事实，即劳动力的确会受战略改变的影响，组织如何去处理新的人力资源需求将会成为新的战略方向能否成功的一个决定性因素。
之所以举这样一个例子，就是为了说明：组织若在真空中做出战略决定，而不考虑该决定会对劳动力所产生的影响的话，就是在无视决定新战略成功与否的一大重要因素。现在，战略人力资源规划的真正目的开始逐渐浮出水面，即思索员工如何配合企业实现当下以及未来的战略。战略人力资源规划对于组织的益处
战略人力资源规划是能够使组织受益的，因为它能够使管理者以及人力资源专员洞悉劳动力的当前与未来状况。如此一来，他们便能获取有效信息，做出有关劳动力的最优决策。同时，战略人力资源规划也会帮助组织在公司战略与人力资源之间架起一座桥梁，保持这两者的一致性，这对于最大化公司未来的绩效是至关重要的。
那么，哪些部门是在战略人力资源规划中受益最大的呢？或者换一种问法，哪些部门不能从中受益呢？之所以会有战略人力资源规划，其目的是使当前与未来的人力资源能与组织的战略保持一致。组织的战略取决于其业务内容与部门，而这两者又依附于组织员工。如此一来，为什么战略人力资源规划能够使得业务的方方面面都获益便可见一斑了。
好的战略人力资源规划应该贯穿整个组织，依托各个部门。在做战略人力资源规划的时候要深入了解部门与部门间的关系链，如此才能制定出有力且有效的人力资源管理规划。一个好的战略人力资源规划过程贯穿组织的各个层级
还是以我们虚构的公司Widgets-Are-Us为例，该公司决定在亚洲建立一个新的办公室。那么，在这个新办公室创办以前首先该考虑的肯定是，将会有多少员工在这里工作？
考虑一下该公司的不同职能部门，想一下战略人力资源规划是如何潜在地去影响这些部门的决策的。这里传递出了很多信息。比如负责硬件设施的团队，他们只有在有了一个详细的战略人力资源规划的基础上才能知道他们要为这个办公室购买多少设备。另外，他们也需要了解他们有多长的筹备时间去采购，并规划好办公环境等。而办公室环境的营造则需要基于将在这里工作的员工的期望，这就又印证了前期良好规划的重要性。
财务部门也需要了解战略人力资源规划，以对即将新增的员工报酬做出预算。同时，负责招聘的部门也需要了解他们要派出多少招聘人员去物色、筛选新员工。而对于未来员工该掌握怎样的技术去使用设备，是IT部门需要把握的事。
尽管这个例子并不全面，但也较典型地阐述了哪怕是选址新建办公室这样一个简单的战略决策也需要大量与人力相关的数据与规划，这是跨各个部门进行规划所必需的。
战略人力资源规划对于组织中任何一个依赖人或是与人有间接或直接关系的角色都是有用的。虽然组织中的决策者往往是最直接的利益相关者，但公司中的其他人也会受到影响。
当战略人力资源规划开始嵌入企业的运营流程并成为其一种思维模式时，它所带来的影响力将以指数级增长，这是企业在规划和决策人力相关问题时的必经之路。关于这个主题，本书之后还会有更为详细的讨论。至于现在，你只需要知道将有这样一种思维模式嵌入组织之中。组织中的人物、时间、地点越灵活，就越有助于为所面临的人力资源挑战与决策制定出富有创造性的解决方案。此外，各部门、团队、员工对于战略人力资源规划使用的可见度与整合度越高，公司也就越能从跨部门合作中受益，这些合作最终将转化为一支强大的人力资源队伍。战略人力资源规划的挑战
显而易见，战略人力资源规划很有可能会给组织带来不少的好处与利益，但与此同时，也会带来一系列挑战。意识
当组织准备去增建一个战略人力资源规划部门的时候，会遇到“意识”这第一只拦路虎。就像引入任何其他程序和倡议一样，如果对这即将引入的新事物以及引入原因没有一个清楚的认识，就很有可能遭遇来自直接或间接利益相关者的阻挠。意识方面的挑战形式是多种多样的。有些员工可能根本不清楚战略人力资源规划是什么意思；也有些员工可能知道这代表了什么，但却并不清楚公司这么做的原因是什么；另一部分员工可能有这样的认识，也知道战略人力资源规划是什么，但并没有碰到真实的商业案例，也就不能理解它会带来的利益，特别是考虑到所需付出的努力的时候，可能就缴械投降了。
如果想要推行战略人力资源规划，组织就需要一个可靠的沟通战略来为后续的流程铺路。具体而言，这样一个沟通战略是为了解决战略人力资源规划所涉及的推行理由及人员、内容等相关问题。
之后的章节会更深入地去讨论一个好的沟通策略会带来何种积极影响与益处。良好的沟通战略要能够向员工传达战略人力资源规划部门的目标、达成目标的步骤以及人员组成。所有这些都有助于提高全体员工对战略人力资源规划的认识，并减少变革的阻力。角色与责任
组织所面临的另一挑战就是可能会对战略人力资源规划的定位产生混淆。通常来说，战略人力资源规划由人力资源部门来负责是较为常见的，但把它归属于财务部门、运营部门，甚至把它独立出来，也是有理可依的。无论它的最终定位在哪里，重要的是要落实人力资源管理的跨职能化，以此获得最大的价值和影响力。数据质量与数量
战略人力资源规划的一大基本要素就是数据。数据能够帮助战略人力资源规划的执行者了解人力资源每一天的状况，并据此预测出它会有什么变化。那么这些数据又源自哪里呢？通常来说，它是有多个来源的。但它有一个主要也是最重要的来源，那就是所在组织的人力资源信息系统。一般来说，这样的系统都得不到很好的日常维护，数据表中有缺漏或是前后不一致都是常有的事，数据源及数据定义有时也会发生混乱。除此之外，还经常出现手动创建临时域名的情况，这就导致了数据缺乏一致性与统一性。人力资源信息系统缺乏一致性，这就给那些战略人力资源规划的执行者带来了挑战，因为一旦用了其中的数据，就很有可能发生错误的输出。但凡和组织其他人员传达了用错误数据产生的分析报告，就会有丧失可信度的风险。如果可信度遭受重创，那对战略人力资源规划执行者来说是比较麻烦的，因为这样他们就很难去说服那些利益相关者，让他们去认可战略人力资源规划的价值。规模化
一般来说，组织准备实施战略人力资源规划会先从一个小的试点开始。这种性质的试点项目一般会放在组织中不那么重要的部门首先进行，并且会有那么一两个利益相关者试图去解决组织所面临的挑战。一个成功的试点项目是能够给公司或是新的战略人力资源规划部门带来或多或少灵感和启发的，它实质上就是实践有效性的概念验证。如果这个试点项目成功了，那么这个小小的胜利或许就能够让组织决定正式成立一个部门专注于战略人力资源规划。一旦做出决定并制定了相关计划，规模扩大化带来的问题与挑战就会显露出来。之所以会出现这种情况，是因为相较于小型的试点项目，在整个公司范围内去开展战略人力资源规划复杂性更高、挑战性更大。所以，对于整个公司来说，对战略人力资源规划在企业层面取得成功有强烈的愿景，这一点是十分重要的。有了这一愿景，组织应制定出详细的路线图和项目计划，规划出能够成功执行和落地实施的具体步骤。至于如何制定出战略人力资源规划的路线图及其构成要件，将在之后的章节再展开叙述。构建战略人力资源规划的职能部门
一个典型的战略人力资源规划职能部门是如何组织的呢？这个问题没有答案。相反，整个结构取决于公司对于这一职能部门的目标、视野以及战略。因此，要使战略人力资源规划适应公司独有的情况，这才是至关重要的。我们必须承认，作为公司即将实行的战略人力资源规划，如何去构造这样一个职能部门应该放到前期设计里。事实上，这应该是设计阶段首先要考虑的问题之一。
根据之前所讨论的战略人力资源规划在组织中的目标与愿景，组织可以有许多不同的结构来实现其职能。第一种结构在组织中较为常见，依靠单点联系或是确立单人来负责整个项目。这种结构会比较受那些在员工数上有限制（这种情况并不少见）的企业的欢迎，这些企业往往希望从小规模开始整个项目，进行概念验证，然后在个体实验成功的基础上建立团队。这种方法也面临一种挑战，单靠个人往往很难去牵动整个项目。参加会议、建立人脉、游说利益相关者，所有这些压到一个人身上确实让人吃不消，最终的结果也就只能是这个人的工作没有质量、缺乏数量。
另一种结构则是采取了更为传统的团队模式，衍生出来的形式也是多种多样的。总体来说，团队应该角色分明、任务清晰。只有组建一个这样的团队，所带来的影响力才能超越单个人。团队中应该确立一位领导者，他要去起草蓝图，规划路线图，并领导整个项目。团队中还应有一个重要角色——统计专家，主要负责对当前人力资源状况进行量化统计分析，并预测未来人力资源的趋势。团队还应考虑设一名数据工程师，编写结构化查询语言，以便对数据进行提取与操作。最后，团队还需要有一名有洞察力的合作伙伴，负责与整个业务的利益相关者进行合作，以更好地了解业务需求、战略驱动因素及组织的未来趋势与目标，并以建议的形式提供咨询支持。
再次重申，战略人力资源规划的团队规模取决于组织所希望达成的最终目标。也就是说，组织的规模越大，在全范围内推行战略人力资源规划就会越复杂。大型跨国公司不论采取集中性措施还是分散性措施，都需要考虑战略人力资源规划的职能。然而，在决定采取何种措施之前，还有以下重要问题需要考虑：
◆是否应设立区域团队？
◆是否应以业务为单位组建团队？团队规模又是怎样的？
◆是否应在每个环节都提供个人支持？
◆应把这个部门放在何处？
在最后一个问题上，究竟该把战略人力资源规划职能部门放在组织里的哪个部门才能最大化发挥其作用，一直以来都争议不断。在更为传统的模式下，战略人力资源规划应该是放在人力资源部门，但也有放在财务或是运营部门的。团队定位再次成为一个难题，它不仅是最终愿景、战略、组织胜任力的问题，更广泛地说也是整个企业组织设计上的问题。战略人力资源规划过程中的工作、角色与技能
在上一节内容中，已经讨论过了最佳的战略人力资源规划应该具备哪些不同的工作角色。虽然说这是一个很好的开始，但除了团队角色的类型，我们还需要考虑很多。比工作角色本身更重要的，是担任这些角色的员工所拥有的技能，之后将会有一整个章节就该问题展开陈述。
战略人力资源规划团队的成功需要什么样的技能呢？这取决于许多因素，例如战略人力资源规划的目标与愿景、组织所在的行业、公司所在地等。
撇开这些因素不谈，若想使战略人力资源规划团队的影响力最大化，团队所需的技能是必备条件。团队里的工作角色不同，所需技能也有很大差异。那么，我们在本章开始时提到的那些工作角色有哪些具体技能要求呢？以下清单不失为回答这一问题的一个很好的起点。团队主管
◆领导经验
◆主管风度
◆沟通技巧
◆影响力
◆谈判技巧
◆分析能力
◆注重细节
◆拥有战略人力资源规划与分析的经验
◆用数据说话
◆项目管理
◆能够在压力下工作
◆解决问题的能力
从这份清单可以清楚地看出，这些身为战略人力资源规划项目的领导者所应具备的和其他任何领导岗位上所要求的素质相差无几，主要的区别就是对战略人力资源规划、项目管理等专业技能的背景要求。数据工程师
◆数据管理
◆Python（一种面向对象的解释型计算机程序设计语言）
◆R语言（用于统计分析、绘图的语言和操作环境）
◆SQL结构化查询语言（一种用于查询和修改关系数据库的标准语言）
◆Excel（一款电子表格软件）
◆统计学
◆提出正确问题的能力
◆能够在压力下工作
◆能够将复杂问题分化，使其更易于解释
以上所列为一个团队中数据工程师所必需的职业技能，它以数据库管理为根本出发点，并要求能够编写复杂的SQL查询程序。担任该工作角色的人员要求能够合并不同的数据集，并能够把创建这些数据集的方法表达出来。另外，这些人还必须能够在压力下工作，能够妥善处理好紧急事件。合作伙伴
◆咨询行业背景
◆沟通技巧
◆分析技巧
◆数据可视化
◆用数据讲故事
◆项目管理
◆变革管理
◆有效会议
◆管理紧急事项
这里的许多技能要求和对团队主管的技能要求是很相似的，其最大的不同之处在于合作伙伴所需的领导风度与影响力并不用像主管要求那么高。这一工作更多的是担任机构外利益相关者的“知己”这样一个角色。另外，项目管理、变革管理以及沟通计划也是这一工作的重要组成部分。
本章小结
●战略人力资源规划的目的在于提高公司或组织的绩效。
●战略人力资源规划的任务是识别与人力相关的机遇与业务变化带来的挑战，然后制定出一项计划来利用这些机遇并降低变化所带来的风险。
●战略人力资源规划不仅能够帮助管理者及人力资源专业人员洞悉劳动力的当前与未来状况，做出有关劳动力的最优决策，为组织带来业绩的提升，还能帮助组织保持公司战略与人力资源战略的一致性。
●变革管理、沟通计划与执行者的支持对于任何一个战略人力资源规划项目都是必不可少的。
●战略人力资源规划团队的结构取决于公司对项目的目标、使命及愿景，其既可以由一个人组成，也可以是一个跨区域、跨部门的交叉型团队。
本章提纲
1.定义人力资源战略
2.定义企业战略
3.列举人力资源战略的影响因素
4.概述协调人力资源战略与企业战略过程中的关键活动人力资源战略
所谓人力资源战略，就是组织对人力资源的愿景、目标和决策的总和。这样的战略形式也是多种多样的，既可以采取短期形式，也可以采取长期形式。说它复杂也不复杂，有时仅仅是决定雇用多少员工这种简单的事；说它简单又不简单，可以复杂到就雇用、培训等一系列因素做出战略性决策。人力资源战略的基石
人力资源战略的特点是：（1）人力资源战略应包含明确的、可衡量的目标；（2）人力资源战略会就如何实现这些目标给出明确的时间表和关键举措。前期投入通常是决定人力资源战略好坏的关键。除了细节化与周详化，好的人力资源战略还会有一个明确且周详的计划来配合该战略的实施。好的人力资源战略方能有效地传达最终目标是什么、实现这一目标是为了什么以及为了实现这一目标具体计划要做些什么。
相反，不好的人力资源战略可以说根本谈不上战略，只能说它是一系列正在进行的行动与事件，既看不到最终目标，也看不到对企业绩效有何积极影响。举个例子，某组织决定新招募100名焊接工，而做出这项决定仅仅是因为他们前一年也招了100名焊接工。但是，如果招募这些新焊接工的目的是支持加拿大西部的一家新制造厂，而该厂正在为制造新产品扩展生产力，该新产品又是公司拓展新市场的一部分，那么招募这些新焊接工的目的才是清晰的，如此也就知晓如何将最终目标与更广泛的组织战略结合起来。
在对当前进程和业务战略的处理上，这类政策对于许多组织来说是完全陌生的概念，这是多数组织在人力资源战略方面通常会面临的挑战。它们可能实际上已经在制定和执行人力资源战略了，但尚未正式承认它们正在这样做。而其危险在于，当组织在做人力资源有关的决定时，很容易陷入“自动驾驶模式”，最终导致决策效果欠佳。企业战略
所谓企业战略，包括企业为提高其股东价值所采取的行动、政策以及决定。虽然这是一个相对较为宽泛的定义，但了解企业战略所承担的角色在企业价值开发中起着重要的作用。在深入探讨企业与人力资源战略的关系之前，我们需要更多地去了解企业战略是什么。
一系列战略组成了企业战略，当它们组合在一起时，就为企业如何创造长期价值奠定了基调。值得注意的是，企业战略的这些不同方面根本上都是从组织的使命、愿景和商业模式出发的。这些包括：
◆企业长期追求的方向
◆公司围绕其长期战略开展的活动的广度与深度
◆在面向竞争者时企业的定位
◆在特定行业中企业的定位
◆企业利用资源后的自我提升
◆企业文化企业战略支柱长期愿景
长期愿景是企业战略的组成部分，为其他方面奠定了基础。所谓长期愿景，也就是企业今天在哪里？明天又想去哪里？制定长期愿景，需要对企业所在的行业、企业自身核心竞争力和竞争对手都有一个透彻的了解。另外，还需要了解经济趋势，这可能会影响组织运作的商业环境。活动范围
除了思考公司愿景，在决定公司为实现这一愿景要做哪些事情时也需要周密的思考和计划。思考问题如下：
◆公司将开发的产品或服务规模如何？
◆公司运营放在哪块区域？
◆竞争者只存在于某一行业还是多个行业？
◆以一个名字还是多个名字命名产品？竞争定位
企业如何与其竞争对手竞争是企业战略中很重要的一方面。企业在考虑这一环节时，有多种策略可以选择。比如，若决定打价格战，那么它就必须成为低成本供应商。相反，也可以选择在质量和排他性上竞争，那么价格可能就会较高一些。广告宣传和品牌声誉也是可以竞争的领域，像可口可乐和迪士尼，在品牌塑造上就很成功。无论公司决定采取何种竞争方式，在做出决策前都需要多加斟酌，并对做出这个决策的风险与回报进行权衡。在这样一个权衡的过程中，竞争定位发挥着重要的作用。资源
企业战略很重要的一部分就是思考如何对组织资源实现最大化利用，以支持企业战略的其他部分。我们可以把公司的资源看作在日常活动中创造价值的那些技术、技能、设备和劳动力的组合。从这个方面来看企业战略，我们就该意识到一个可靠的人力资源战略是必需的。这方面我们将在本章之后的部分详细阐述，但现在要知道，资源部分决定了组织对那些实现长期价值所需的日常任务的执行能力。企业文化
企业文化是制定企业战略时需要考虑的最后一大构成要素。所谓企业文化，就是公司如何运作并在内部进行自我定义。尼德尔认为，组织文化就是组织成员集体价值观、信仰、原则的呈现。员工是否需要统一着装，大家上下班时间是否严格按照公司规定，公司是否重视公共道德和社会责任，像这样的问题看似无关紧要，但实际上对企业的成长却很重要。人力资源战略的影响因素
人力资源战略的影响因素多种多样。然而，在众多因素中，有三类尤为重要，即劳动力市场、当前和未来的技术以及组织的企业战略。影响人力资源战略的关键因素劳动力市场
劳动力市场是制定人力资源战略时需要考虑的一大重要影响因素。原因很简单，制定人力资源战略需要人才，而劳动力市场是人才供应的起点。所以劳动力市场成了人力资源战略最大的依赖项，这一点也不奇怪。也就是说，没有劳动力市场输送可靠人才，就很难制定可靠的人力资源战略。以下问题需要你做出回答：
◆组织人力资源战略所需的技能是普遍存在的还是很专业化的？
◆这些技能是只集中于特定地区还是分散于世界各地？
◆我们所讨论的技能是需要持续不断的培训认证还是只要实现便可一劳永逸？
◆技能需求是随时间的推移还是新技术的出现而改变？全球给予技能的报酬是否统一，地缘套利有无可能？
◆这些技能是否需要大学教育，如果需要，就业趋势又是怎样的？
◆就业趋势是否因地理位置而异？
◆是否有掌握这些技能的候选人的资料？
回答这些问题将有助于企业制定人力资源战略，这样制定出来的人力资源战略方能反映组织运营的现实状况。当前与未来的技术
技术是另一人力资源战略需要考虑的因素。想要理解技术是如何影响人力资源战略的，先要考虑两个人力资源所涉及的技术方面的因素。第一是员工在日常工作中所用的技术，第二是技术在组织中的作用。
关于第一部分，重要的是要了解技术方面的进步如何影响日常工作。举个例子，假设一家企业从未为了熟练掌握电脑技术而去调整人才需求，而竞争对手的员工早已掌握了这些技能，那么他们可能就会在这一方面面临巨大的挑战。
第二部分将讨论未来技术的发展会如何改变甚至消灭员工现在的日常工作。机器学习、人工智能的进步早已开始改变企业的工作方式，在之后的章节里，我们会就这一主题展开更细节的讨论。但有一点要在这里说明，好的人力资源战略应该把这些技术进步的因素考虑进去，并思考它们将如何改变组织运转背后的结构和理念。企业绩效指标及其与劳动力之间的关系
不论是否明确承认，大多数组织都会用关键绩效指标（KPI）来衡量员工的绩效。所涉及的行业与业务不同，关键绩效指标也会有很大的差异，但即使存在这种差异，有一些指标是多数企业都会进行追踪的，其中很典型的就是每个季度的收入。收入很重要，如果没有收入，企业也就无法支付费用并发展业务。业务驱动在战略人力资源规划的实践中尤为重要，如果两者能够被正确理解与运用，将有助于提供可量化的业务衡量标准来评估当前与未来的劳动力状况。
举个简单的例子来说，假设某一公司追踪测量每月收入与员工人数之间的关系。根据市场趋势、新产品供给与价格战略，企业制定出一份未来3年的收入预测。由于公司对每月的员工人数与收入都有跟踪，那么在两者之间就能建立起某种联系。在战略人力资源规划的大背景下，理解了这种联系将会产生巨大的影响，因为它能为从事战略人力资源规划的执行者提供一个可量化的业务驱动标准，可用于预测未来员工人数需求的发展。虽然这一案例过于简单，但它却说明了为什么在战略人力资源规划中了解业务驱动因素如此重要，它是人力资源战略与更广泛的商业战略相协调的第一步。把人力资源战略与企业战略相结合
贯穿本书的一个主题即是把人力资源战略与企业战略结合起来。这是很有必要的，比起闭门造车，组织在制定企业战略的同时进行人力资源战略规划会为组织带来明显更高的价值。历史上，人力资源部门从未被视作能够与市场部和研发部那样为企业创造同等价值的部门。然而，有了合适的框架、跨职能合作伙伴关系以及强大的执行力，人力资源部门的作用将更为显要，也并为组织创造同等水平甚至更高的价值。
结合企业战略和人力资源战略的第一步，就是在业务上达成共识。要达成这一点，人力资源部门需要重点关注三大领域：企业员工的现状、企业员工的未来状况以及本章前面提到过的业务驱动因素。企业员工的现状
在关注企业员工现状时，战略人力资源规划的相关人员应当了解企业目前的劳动力结构如何。这里的关键是：劳动力是如何分配的？在评估现状时应提出的具体问题包括：
◆企业现如今的员工规模如何？
◆企业员工中的关键角色有哪些？他们如何支持企业业务的扩展？
◆在年龄和经验方面，企业员工会有哪些变化趋势？
◆对员工的定位是怎样的？
◆全职员工和临时员工的比例如何？
这些问题的答案能够提供所需的基础数据，以了解组织员工目前是如何支持企业实现其战略目标的。另外，回答了这些问题也将有助于深入了解现阶段对员工提出怎样的要求会有利于企业未来的战略。企业员工的未来状况
人力资源战略完全取决于企业战略，这其中跨职能伙伴关系非常重要。这部分的问题和上一部分很相似，但更注重未来企业战略的变化会对先前讨论的劳动力分配产生何种影响。
在这一部分，所提问题的框架应该更多地遵循以下方针：如果公司计划推出一款新产品，该产品将在海外生产，那么这一决定可能会对当前员工状况有何影响？又或者，如果公司计划在亚洲大举扩张新市场，又会如何影响职员总数的变化、招聘计划和空间规划？很显然，这一部分提出的需要回答的问题更大程度上依赖于企业未来的发展方向。但是，如果不首先了解企业员工现有的状况，就不足以回答这些问题。业务驱动因素
在企业进行广泛的战略探讨的过程中，战略人力资源规划团队需要分析和呈现的最后一步是理解和定义主要业务驱动因素及其对劳动力分布的影响。
这一步需要更多的数据分析与量化分析。要了解业务驱动因素与员工人数需求之间的关系的一大方法便是线性回归分析法。通过线性回归分析，对于某一业务驱动因素与像员工人数这样的结果变量之间有很强关联性的假设便能得到证实或否定。人力资源战略与企业战略是存在因果关系的，所以在业务驱动下建立联系是很重要的。换句话说，如果我们提前知晓了预算研发支出与研发所需工程师数量之间的关系，我们便能在企业战略要求研发预算加倍时，据此准确推算出需雇用多少名工程师。
本章小结
●人力资源战略是进行人力资源战略管理规划的起点。确保组织的关键绩效指标与人力相关的结果输出保持一致是制定可靠人力资源战略的一大关键。
●企业战略的关键支柱包括：1.组织长期追求的方向；2.组织围绕其长期战略开展活动的广度与深度；3.在面向竞争者时组织如何定位自己；4.在特定行业中组织如何定位自己；5.组织如何利用资源提升自我价值；6.组织文化。
●人力资源战略的影响因素有：1.劳动力市场；2.当前技术；3.未来技术；4.企业战略决策。
●在结合人力资源战略与企业战略的过程中，应考虑的重要因素有：1.企业员工现状；2.企业员工未来状况；3.关键业务驱动因素与绩效指标。
本章提纲
1.定义人力资源需求
2.探究影响人力资源需求的因素
3.探究战略人力资源规划中需要考虑的因素什么是人力资源需求
所谓人力资源需求，即企业为实现其主要任务、目标、战略所需的对技术、经验与教育等方面的内部与外部需求。丹尼尔·海莫默什称之为雇主对雇员及其就业、薪酬、培训等方面的决定。人力资源需求与战略人力资源规划息息相关，因此，了解人力资源需求十分重要，如此便能看出人力资源需求与目前所提供的技术、经验、教育等方面是否存在差距。在战略人力资源规划的大背景下，分析人力资源需求能够显示出技术、经验、教育等方面是否过剩或不足。将这些因素纳入战略人力资源规划之中，将有助于进一步优化人力资源。人力资源需求的要素
值得注意的是，站在不同的角度，人力资源需求的含义也大不相同。比如说，它可能意味着某一项员工特有的技能，也可能意味着员工的教育背景与经验水平。人力资源需求确实包含着不同的维度，因此组织应当亲身去对这些维度进行分类。为什么人力资源需求如此重要呢？当人力资源战略需要正式化时，难免涉及人才招聘计划，而招聘团队对于该寻觅怎样的人才需要一个详细的描述。举个例子，假设招聘人员被告知要招聘20名软件工程师，他们可能提出以下初步问题：
◆应具备哪些具体编码技能，如Java、C++、Python等？
◆这些软件工程师应是初级的还是高级的，抑或是两者皆可？
◆有无特定教育背景要求？内部需求
简单来说，所谓内部需求，即企业有效运营与实现组织目标所需员工的总数、技能、经验水平与教育程度等。人力资源需求既包括当前完成日常工作任务所需的员工，还包括当前未加入组织但未来工作所需的员工。了解内部需求是制定有效的战略人力资源规划的关键一步，它将有助于深入了解组织未来所需员工是否会增加或减少。可能有人会问，那么人力资源需求是怎样去了解未来企业所需的员工与相关专业技能的呢？答案就在于内部业务驱动因素（上一章节已提到）与组织人员之间的联系。当与公司的员工总数与技能需求相关时，这些驱动因素就会成为了解未来所需劳动力支持的依据，从而成为战略人力资源规划进程的一部分。
内部需求的定义包括两个方面。一方面，是了解现阶段的人力资源需求。某种程度上说，当前人力资源需求类似于当前劳动力供给。但是，两者也有差别，其主要区别在于，也许某一员工拥有一系列具体技能，但这些技能并不一定都是企业所需的。为什么？因为组织的战略在变化，为实施战略，技能与员工需求也在随之变化。上一阶段某些角色与技能是必备的，下一阶段可能就不再适用于组织了。由于这与了解当前人力资源需求息息相关，战略人力资源规划的执行者有必要盘查与反省当前劳动力状况，以明确目前哪些岗位与技能是必需的、哪些不是必需的。一旦这项工作完成，战略人力资源规划便可成为优化这些岗位与技能的媒介，从而制定出更具前景的人力资源战略，以更好地支持组织的企业战略。
另一方面，则是围绕企业战略的演进确定所需的技能、职位以及员工。想要深入了解未来组织战略所需的技能与角色，需要战略人力资源规划团队与相关业务主管建立起深厚的伙伴关系。更具体地说，战略人力资源规划的执行者需要去了解某些角色与技能内部需求随着时间的推移会产生哪些变化，这样他们便能识别出与未来需求相关联的业务驱动因素。这么做最终得出的预测，将有助于制定有效的战略人力资源规划。外部需求
外部需求与内部需求相似，所谓外部需求，顾名思义，其更注重外部因素。在这一点上需要注意，外部需求并不局限于公司所在的竞争行业，相反，它是指所有行业的需求总和。
将外部人力资源需求纳入战略人力资源规划至关重要，准确评估这些技能与岗位的外部需求对于回答以下问题至关重要：
◆在外部劳动力市场中，组织对专业知识和岗位的需求是增加了、减少了还是保持不变？
◆对这些技能的需求是集中于某一特定领域，还是整个行业都感受到了需求的变化？
◆是否存在某些地方的需求会相对更高或普遍比较稳定？
◆外部劳动力市场对这些技能与岗位的需求是否有增加或减少的趋势？
◆技能与岗位需求的提高是否使得劳动力成本提升了？
◆是否有新的技术可能会对未来的需求产生影响？
◆某些特定学位的毕业率趋势能否成为人力资源需求变化的主要指标？
有了这些问题的答案，战略人力资源规划的执行者便能在战略人力资源规划过程中采取一些必要的措施，以缓解由外部市场潜在威胁所带来的风险。另外，这还有助于企业深入了解能够优化人力战略的机会，以帮助组织在与行业其他竞争对手发生人才冲突时处于更主动的位置。人力资源需求的影响因素
了解人力资源需求的一大关键便是掌握有关人力资源需求影响因素方面的知识。要想深入了解这些因素，就需要思考人力资源需求是如何在以下四个方面受到影响的：
◆短期外部需求
◆长期外部需求
◆短期内部需求
◆长期内部需求
战略人力资源规划的执行者既需要从短期/长期的角度，也需要从内部/外部的角度，全方位地去思考可能影响人力资源需求的因素。短期外部需求
之前已探讨过，外部需求是指行业领域中直接或间接竞争对手对技能和岗位的需求。所谓“短期”，是指1～3年这样一个时间区间。一般来说，短期可能会对人力资源需求造成影响的因素通常与相关人才市场中竞争者可能参与的主要投资方案有关。说清楚点，投资方案指的是企业为改善基础设施、提高市场份额、启动新项目或是扩展市场而进行的重大投资。之所以这些投资方案可能会对人力资源需求产生影响，是因为组织为完成项目通常会对所需技能和劳动力进行大量前期投资。一些投资的项目规模与范围可能非常大，以至于对技能和劳动力的前期需要也非常大，从而影响了就业市场的需求动力。因此，有必要对就业市场进行实时评估。长期外部需求
相比短期外部需求着眼于近3年，长期外部需求的目光往往放在3年以上的时间。此外，与短期需求相比，长期影响人力资源需求的因素往往更体现在技术上。在考虑这种形式的人力资源需求时，考虑技术突破与这一需求之间的因果关系至关重要。因为当技术有了新的突破，就会导致新技术的需求大幅增加，与此同时，对于另一技术的需求便会同等程度地降低。想要找个例子的话，只需要看看过去100年以来的运输行业，了解技术进步是如何影响所需技能的。从马车到自动驾驶汽车，运输行业是一个很好的例子，说明检测新技术及了解技术变化对人力资源需求潜在影响的重要性。短期内部需求
相比短期外部需求，短期内部需求的时间区间更窄，大概只有18个月。短期内部人力资源需求与公司在预算过程中为增加的员工所做的预算有关。和短期外部需求一样，短期内部需求也是与新的投资方案相关，它还包括了稳步增长所带来的需求。
短期内部需求的最大挑战在于辨别此需求是否真实，还是仅仅是人数填充。这会是一个反复出现的主题，在整本书中都将反复进行讨论。长期内部需求
与人力资源需求的其他维度相比，长期内部需求的影响因素并不明显，这一点也不奇怪。原因很简单，组织对未来的展望越深远，存在的不确定性就越大。尽管未来并不确定，但这不能成为忽视未来需求可能影响因素的借口。这些因素往往反映了更广泛的宏观经济趋势。也就是说，经济健康往往是长期外部需求的一大重要指标。此外，当经济蓬勃发展时，组织往往对增长和扩张更积极，从而导致对劳动力和技能的需求也就更大。相反，当经济陷入萎缩和倒退时，企业往往会收紧开支，甚至会缩减员工规模，从而对劳动力和技能的需求也大幅减少。因此，需要持续不断地去监测关键经济指标，并与宏观经济环境的趋势保持一致。
作为贯穿本章的讨论点，未来的技术是人力资源需求的另一重大影响因素。这些技术可能现已存在，只是尚处于发展初期。战略人力资源规划的执行者应当了解最新行业趋势，并与其研发团队保持沟通，进而确保企业的先进性。战略人力资源规划中需要考虑的因素
尽管本章已简要介绍了一些在确定人力资源需求时需要考虑的因素，但光这样还是不够的，只有把这些单独的个体组合到一起形成更广泛的战略，方能实现真正的增值。此处涉及几大关键因素：宏观经济因素、行业评估以及企业战略目标。宏观经济因素
将宏观经济环境视为人力资源战略的影响因素，这一点至关重要。这是对可能影响未来人力资源需求的宏观经济因素进行集思广益。行业评估
第二步便是评估组织所在的行业对当前与未来的技能和员工需求有何影响。通过利用先前已确定的宏观经济变量，可以检验行业趋势对组织人力资源需求的影响。也就是说，通过组织所在特定行业的视角来应用这些变量。通常来说，这将指向一系列需要回答的问题。示例如下：
◆组织所在的行业是呈增长趋势、下跌趋势还是保持稳定状态？
◆组织所在的行业散布于全球还是集中于某一特定地区？
◆组织所在的行业所贡献的GDP占GDP总量的多少？
◆组织所在的行业的GDP份额是在增长还是减少？
◆组织所在的行业属季度性还是周期性？
◆该行业平均生命周期如何？企业战略目标
最后一步便是纳入企业战略，并使之成为可能影响未来内部需求的关键驱动因素。正如本章前面所探讨的，这将有助于深入了解主要业务驱动因素与对技能和员工需求这两者之间的关系。至关重要的是，这一步需要与组织的业务主管部门合作。这种跨职能的合作伙伴关系，将会带来更强有力且实用的度量指标。同时，这也能加强战略人力资源规划职能部门与企业其他部门之间的联系，并在全面落实战略人力资源规划时减少抵制。将人力资源需求纳入战略人力资源规划制定好的人力资源需求战略
完成以上三步之后，战略人力资源规划的执行者应该有一份人力资源需求战略，既考虑了内外部因素，又考虑了公司的企业战略和风险缓解措施。对于需求规划的整体分析，比如本章所提的方法，将有助于确保组织不仅有意外事件的应急措施，而且有战略来利用竞争机会促进自身越级发展。
本章小结
●人力资源需求有两大形式：内部需求与外部需求。内部需求指的是组织为达成其核心目标与战略对技能、经验水平及受教育程度产生的短期与长期需求。外部需求指的是同样的技能、经验水平及受教育程度，在全球范围或地区范围的短期与长期需求。
●人力资源需求的影响因素有：1.短期外部需求；2.长期外部需求；3.短期内部需求；4.长期内部需求。
●制定人力资源需求战略，一个明智的方法便是将人力资源需求规划的三大主要因素（宏观经济因素、行业评估及更广泛的企业战略目标）分解开来，逐一分析。
本章提纲
1.确定人才供给的定义及其对战略人力资源规划的影响
2.评估内部人才供给（1）将企业员工划分为关键领域与非关键领域（2）列出关于综合技能/员工人数的清单（3）建立人员流失模型或进行人员流失预测（4）明确未来技能需求
3.评估外部人才供给（1）进入劳动力市场的新鲜血液（2）由于退休或事业变动而离开劳动力市场的员工（3）当前有固定工作的员工人才供给
在前一章节，我们已经探讨了劳动力需求，对其组成要素进行了详细分析，并就其如何对组织的人力战略造成影响进行了概述。那么在本章，我们的重心将从对技能、经验水平与教育程度的需求转移至对这三方面的供给问题上。人力资源供给的要素
人力资源供给（或者称之为人才供给）和人力资源需求很类似，但也有区别。它不像人力资源需求那样是写在纸面上的，而是指实际可获得的技能、经验水平和教育程度。我们可以把人才需求看成组织对人才的需求，人才供给则是实际可用的人才。和人才需求一样，人才供给也有两大组成部分——内部人才供给与外部人才供给。所谓内部人才供给，是指组织范围内现有或未来可能拥有的技能、经验水平与教育程度的组合；而外部人才供给则是指整个劳动力市场的情况。内部人才供给
了解组织的人才供给对人力资源战略来说是至关重要的，是战略人力资源规划过程中的必要步骤。从最基本的角度来说，内部人才供给是组织内技能、经验水平与教育程度的分配问题，这构成了组织的劳动力水平。对于组织来说，了解其目前与未来的人才供给状况是很重要的，因为这能够帮助组织深入了解应该在哪方面投入人才。理解这一点将有助于组织领导回答以下问题：
◆组织中的重要角色应具备哪些技能？
◆以1～10为衡量标准，员工对这些技能的熟练程度如何？
◆为促进发展，是否应该在某些特定技术领域加大投资力度？
◆组织内现有的技能是否有用？
◆组织未来可能会需要哪些技能？与现有技能有何差别？
◆以现有员工的规模来看，会带来效率还是冗余？
◆组织的经验水平如何？
◆组织在拓展开发新产品线或者新市场时，对经验水平有无更高的要求？
◆不同地区的技能、经验水平与教育程度有何不同？
从以上问题可以很明显地看出，组织应该牢牢把握其内部的人才供给。那么，该如何洞悉当前与未来的人才水平呢？这里就显示出战略人力资源规划的重要性了。为了对组织的内部人才供给有一个全面的了解，战略人力资源规划团队需要完成四大主要任务：
1.将组织的劳动力划分为关键与非关键两大块；
2.整理一份综合技能与相关员工的清单；
3.建立员工流失模型，进行员工流失预测；
4.明确未来的技能需求。人力资源分割
之后会专门有一章节就人力资源分割进行探讨，所以本节只是对这一概念进行简单的阐述。所谓人力资源分割，顾名思义，就是将人力资源划分为不同的类别。人力资源分割是在组织的需求以及优先事项的基础上进行的。作为了解组织人才供给的重要环节，人力资源分割基本上是将帕累托原则（又称二八定律）运用到组织的员工队伍上。这也就意味着，20%的员工在驱动着剩余的80%员工。
在战略人力资源规划的过程中，劳动力分割是很重要的，因为从它开始，组织便能集中力量在重点规划上了。而对于企业的人才供给，它就显得更为重要了，因为在战略人力资源规划的过程中，很大一部分工作是明确组织中全体员工的技能与竞争力水平。一旦发现技能缺陷，确定关键的员工组成将能够帮助组织决定把用于培训和发展的预算具体花在哪里，能为组织提供一种确定优先次序的方法。技能清单
组织需要一支高效的员工队伍来帮助其最大限度地提高生产力。当人力资源部门和企业领导者制定出好的人力资源政策，相关人员能够熟练掌握技能并胜任日常生产活动时，高效与优化便能得以实现。那么组织如何去深入了解其员工是否合格、是否具备相应的技能和经验呢？可以通过技能清单达到这一目的。
战略人力资源规划活动中需要大量人员进行跨职能合作，其中最重要的便是建立技能清单。由于技能清单的建立需要花费大量时间，使用部分关键人力资源作为小范围试点是很好的方法。建立技能清单的最终目标是以百分比来衡量组织员工对某样技能的精通程度，100%表示已完全精通该技能并能胜任与之相关的工作。但需注意，某一岗位或角色可能需要几项甚至几十项技能。由此可见，在建立技能清单时需要先进行人力资源分割与跨职能合作。
那么从哪里开始呢？接下去的步骤就能为你提供一份可靠的路线图：
1.明确技能清单包含哪些具体技能要求。
2.确定一名主管、领导或小组长，要求精通项目范围内的工作技能。
3.展开两项独立的调研：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]