作者：北京元年科技股份有限公司
出版社：人民邮电出版社有限公司
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财务共享的智能化升级：业财税一体化的深度融合试读：
前言
随着新技术的蓬勃发展，大数据、智能化、移动化、云计算等正在改变着每一个传统领域，企业财务管理也处于变革转型的关口。传统的注重核算的财务管理体系不再能够满足企业管理的需要，以智能核算、智能预算、智能共享和智能分析为核心的智能财务体系正在形成。财务共享作为企业财务转型的切入点，在推动业财融合、优化组织流程、提高财务运作效率、建立财务大数据等方面发挥着至关重要的作用。
在新技术的驱动下，财务共享的新时代即将来临。第一阶段的财务共享依托信息技术，实现了财务业务的集中处理和流程优化，其核心是“共享”；第二阶段的财务共享通过财务业务系统的自动化和协同化内联企业业务系统，外联商旅平台和税务平台，实现了业财税一体化的财务共享，其核心是“互联”；第三阶段的财务共享在各个应用场景深度融合大数据、人工智能、内存计算和智能引擎等新技术，实现了业财税深度一体化的智能共享，其核心是“智能”。在未来，随着技术的不断深化，财务共享将围绕数据共享，构建企业数据仓库，融合管理会计和数据分析技术等，为企业构建以中台架构为核心的数字企业管理及决策平台。
本书从新技术的视角描述技术推动下的财务共享发展历程，试图向读者刻画财务共享的每一个发展阶段中新技术的推动作用。本书共分8章，每章讲述一个专题：第1章描述了财务共享的发展历程；第2章至第5章分别描述了财务共享、采购共享、差旅共享、税务共享等领域中新技术的使用带来的共享升级；第6章专门讨论了RPA、OCR和智能引擎等技术在共享领域中的应用；第7章描述了财务共享中心的运营问题；第8章展望了财务共享的未来价值。
财务共享的迅速发展给我们编写这样一本实务导向的财务共享书提出了极大的挑战。以前沿性、系统性和适用性为目标，本书在写作中注意突出以下特点。
1. 专题性。全书按专题设计，每个专题聚焦财务共享的某一特定领域。
2. 领先性。各专题在大数据、云计算和人工智能等新技术的应用展开讨论。
3. 实用性。各专题系统阐述本领域中财务共享的发展瓶颈、新技术的推动作用及应用价值。
本书由北京元年科技股份有限公司的副总裁贾小强先生、常务副总裁郝宇晓先生和中央财经大学卢闯教授担任主编，中央财经大学会计学院研究生张璐参与了编写并协助主编做了大量的统稿工作。书稿从构思酝酿到编著成书，得到了行业内多位人士的大力支持，在此特向各位表示衷心的感谢。
正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，本书如有不妥之处，还请读者批评指正。贾小强 郝宇晓 卢闯2019年8月于北京第1章 财务共享新篇章1.1 走进财务共享
时下，人们对于“共享”一词并不陌生。随着各种各样的扫码即用的共享单车、共享汽车、共享雨伞、共享充电宝、共享睡眠舱不断走入人们的生活，共享概念越来越火热，我们似乎跨进了共享经济的时代，如图1-1所示。图1-1 共享经济时代
共享服务的概念早已存在。最早诞生于20世纪80年代西方国家的共享服务，被视为跨国企业的一场“集体冲动”。当时正值经济全球化和信息技术的迅猛发展期，一些领先的跨国企业加速区域化扩展步伐，通过投资、并购等方式建立了遍布全球的分支机构。企业规模不断扩大，分支机构日益增多，原有的分散式组织形式出现了规模不经济、管理成本居高不下、集团管控难度大、政策执行力差、机构人员冗杂等问题。“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业，才是市场上的赢家。”正如（比）安德鲁·克里斯等人所著的《服务共享—新竞争系列》一书所说，降低成本、提高效率、加强管控，成为许多跨国企业在激烈竞争之中取胜的关键，而共享服务正是在上述条件下应运而生的一种新型管理模式。
所谓共享服务，是依托信息技术，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本和创造价值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产服务的管理模式。共享服务模式结合了集中化模式和分散式模式的优点，促使企业达到更高绩效。共享服务模式的功能如下。（1）通过流程和技术标准化消除冗余过程。（2）合并并重新设计非核心支持职能，将其纳入服务中心。（3）对于运营单元保留的组织和职责，进行重新设计。（4）通过双向的服务水平协议促进责任共担。（5）加强对于内部客户服务和成本管理的关注。
财务共享是共享服务在财务领域的应用。财务共享中心（FSSC，Financial Shared Service Center）本质上是一个信息化的平台，如图1-2所示。企业通过建立和运行财务共享中心，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来。图1-2 财务共享中心1.2 财务共享的发展历程
纵观近几十年来财务共享服务的发展历程，不难发现，财务共享服务在不同经济背景、不同企业发展模式、不同信息技术下呈现出不同的特点。最初的财务共享中心以“降本增效”为己任，而随着经济环境的变化和信息技术的发展，财务共享服务的模式和价值也在不断演化。根据建设模式和价值目标，企业财务共享中心的发展应用大致可以分为以下3个阶段，在财务共享的发展过程中技术贯穿始终。1.2.1 1.0阶段：信息集中+资源协同
在1.0阶段，建设财务共享中心是集团企业发展的一个必然要求，把标准化的流程、重复性高的工作集中起来，交给财务共享中心来做，既能满足集团管控、财务大集中的要求，又能提高工作效率，减轻分、子公司的压力。通过相应的制度调整安排，分、子公司的灵活性以及集团政策落实和集团与分、子公司间的资源协同得到更好的发展。
如图1-3所示，财务共享中心1.0阶段包含3类工作：对内业务、对外业务和共享中心运营管理。共享中心运营管理包括影像管理、资料邮寄、档案管理和派单抢单。财务业务处理分为对内业务和对外业务。对内业务主要包括员工报销、总账报表、资产管理和合同管理4部分；对外业务则是与供应商、客户相关的流程处理，通常企业内置的ERP系统会有供应商和客户管理模块，共享系统只需要与ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统对接这部分功能和数据即可；对外业务还包括银行、税务机关对接，需要用专门的银企直联或者报税软件处理。图1-3 财务共享中心1.0阶段
在1.0阶段，财务共享中心基本上只完成财务部门传统工作的流程优化和组织结构调整，随着企业管理不断精细化，数字技术、互联网的应用不断深入，有关企业采购、商旅消费的交易环节与财务环节相对独立的系统设计无法满足业务发展需要，打通交易与财务环节的需求愈加迫切。1.2.2 2.0阶段：采购交易+税务管理
在2.0阶段，财务共享中心将与采购交易系统和税务管理系统结合在一起。如图1-4所示，财务共享中心连接外部的商旅、供应商、电商平台及内部的各种资源，搭建企业商城，形成采购交易系统；又连接政府税务平台，搭建税务管理系统。在2.0阶段，通过集成，形成业财税一体化的财务共享中心。图1-4 财务共享中心2.0阶段
一般情况下，主要材料或者直接物料的采购大都由ERP系统来完成，而非直接物料的采购，例如商旅服务、办公用品、IT系统、培训服务等，通常无法在ERP系统中完成，但是这些业务事项的成本费用金额不低，重要性也越来越高，因此，将其纳入系统管理也成为必然选择。
如图1-5所示，在2.0阶段，共享中心外接京东、携程和大众点评等电商平台构成企业商城、实现商旅服务和办公用品等的采购，并由此优化重塑了采购中从申请到支付入账的整个流程。图1-5 采购共享
随着国家金税三期工程的上线推广，对税务管理的合规性要求大幅提高，企业税务管理变得更加复杂、敏感。传统的开票、收票、验票的线下工作也希望通过光学字符识别（Optical CharacterRecognition，OCR）、财务机器人等数字技术与税控系统进行信息对比、集成，从而提高工作效率以更好地进行税务筹划。
因此，在财务共享中心2.0阶段，实现业财税一体化成为主要内容。随着管理模式和技术条件的不断成熟，越来越多的业务环节将被连接到财务系统中，以减少单据量，提高财务工作效率。1.2.3 3.0阶段：数据共享+业务全覆盖
随着信息技术的发展，财务共享作为管理会计的“基石”，正面临定位与价值的全面刷新。在大数据、云计算、互联网、人工智能等技术的渗透下，领先企业正在积极探索和建设以数据共享为核心的智能财务体系。如图1-6所示，财务共享中心连接前、后台部门的运营和数据中台，承载智能共享服务、智能管理会计和智能数据分析等功能，在新技术驱动下，推动企业构建智能财务体系。图1-6 财务共享中心3.0阶段
这是财务共享发展的高级阶段，覆盖企业绝大部分的业务系统，是企业强大的业务中台和数据中台，为分、子公司提供更多的可以随时调用的业务支持。大量的业务交易产生大量的实时数据，使共享中心成为集团级数据中心，共享中心集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等，为数据建模、分析提供准确、全面、系统的数据来源，成为企业业务调整依据和决策依据。1.3 新技术驱动下的财务共享1.3.1 传统财务共享的局限
财务共享服务是经济发展缓慢和全球化扩张的产物。追溯其背后的逻辑，一是英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的“分工提高劳动生产率”；二是20世纪初福特公司创始人亨利·福特在汽车生产中率先引入的“流水线”作业方式。两者的根本都在于分工所带来的劳动生产率的提高，以及规模经济所带来的成本的降低。因此，财务共享的本质在于通过将“流水线”作业引入财务工作中，实现对原本分散的、重复的、可标准化的记账、算账工作的集中式处理，从而控制成本、提高效率。传统财务共享对企业的财务工作组织、财务工作场地和财务工作方式都会带来变革，但是并未触及财务工作的具体流程，也未从根本上改变传统的财务管理模式。换言之，传统财务共享只是将流水线作业模式引入财务工作中，以人员机器化为代价，实现简单的操作集中或者人员集中的办公。其局限主要表现在以下3方面。
一是传统财务模式下，财务流程和交易分离，产生大量冗余的流程环节。以费用管控为例，很多企业为了实现流程管控，设计了诸多控制流程，而事前预算申请的流程与交易实际上是脱节的，它只是为了保证预算能够正确使用，于是通过事前申请预算，增加一个审批流程。但当交易发生后，不管是业务人员、审批领导还是财务人员，大家都必须重复做很多事后工作，导致管理低效且成本高。
二是传统财务模式下，财务处理时间滞后，财务信息无法及时反映环境变化，无法满足使用者实时决策的需求。一方面，财务会计按权责发生制的要求确认损益，凭发票入账，从而业务发生和业务入账分离，财务处理在时间上滞后于业务活动，导致财务会计提供的信息是历史性的、缺乏前瞻性的，无法满足使用者的需要；另一方面，财务会计依据会计分期假设的要求，定期产出并传递信息。在激烈的市场竞争中，财务会计信息传递的时间固定性与决策的及时性产生了巨大的矛盾。
三是传统财务模式下，财务信息支撑体系存在问题，导致财务信息片面、失真，无法满足业务管理需求。从本质上来说，传统财务是准则导向、披露导向，不是业务导向、管理导向。ERP系统主要为流程操作服务，带来两个问题：一是财务信息客观但未必真实，财务记账以发票内容为主体，但发票无法反映业务的本质，财务数据与业务实质脱离，导致ERP财务信息失真，口径无法满足管理需求；二是财务信息为单一化的货币计量信息，而非企业综合性的全面经济信息，货币计量的信息固然具有一定的综合性，但非货币性信息对管理往往起到至关重要的作用。1.3.2 “互联网+”时代的新挑战
身处“互联网+”、新零售时代，传统企业面临线上线下的融合。通过线上线下数据的整合，企业能够提高整体供应链运营的效率，这是“互联网+”和新零售的内涵。
不管是“互联网+”还是新零售，其本质都是商业模式的变革。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更是要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了最新的线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是滞后的，还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，其显然不能满足前端快速响应的要求。
传统财务管理模式下，由于技术和管理的原因，财务与交易分离。在“互联网+”和新零售下的商业模式中，企业需要跳出传统财务处理的思路，从管理模式和技术应用两个角度探索共享中心，建设新模式，将财务管理向前延伸，在交易开始之前开展财务管理。“互联网+”和新零售下的商业模式对财务体系提出了3点新要求。
1. 组织扁平化
传统财务管理的组织模式是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级多导致业务流程需要层层申报，从而会降低业务执行效率。然而，扁平化的组织结构能够减少数据的上报层级，减少信息失真，提高信息的传递速度和传递质量。
2. 流程简化
传统财务管理模式由于财务与交易脱节，会产生很多冗余的流程环节。“互联网+”时代要求共享中心实现控制步骤前移至业务环节，减少事后重复审批、控制流程、提高管理效率、降低管理成本。
3. 数据体系化“互联网+”要求共享中心直接从业务系统采集前端数据，并根据管理需求筛选数据生成管理会计报表，使得企业财务数据能够反映业务实质。因此，分析财务数据能够给业务提供有价值的指导。
未来，企业财务管理的形态将呈现出数字化、智能化、互联网化、电商化、共享化趋势。一个完整的智能财务体系应当涵盖三个内容，分别为：基础层—基于流程自动化的财务机器人；核心层—基于业财税深度一体化的智能共享中心；深化层—基于商业智能化的智能管理会计平台。1.3.3 新技术带来的新机遇
1. 大数据
近年来，“大数据”作为一个热门概念被人们多次提及。大多数人第一次听见大数据这个词，往往会按照字面意思去理解，认为大数据就是大量的数据，大数据技术就是存储大量数据的存储技术。其实不然，按照一般的解释，大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。简单来说，应用大数据就是利用新的手段存储并分析海量数据后，挖掘出数据价值的过程，如图1-7所示。图1-7 大数据
如图1-8所示，大数据的特点可以概括为四个“V”，分别为Volume（大量）、Variety（多样性）、Velocity（时效性）和Value（价值性）。图1-8 大数据的“4V”特点
Volume（大量）：大数据意味着其应用中往往处理的都是普通计算机、传统常规软件无力应对的海量级别的数据。传统的个人电脑处理的数据是量级为GB/TB级别的数据，例如硬盘的容量就是以TB为单位。随着时间的流逝，人们处理数据的量级从GB上升到TB再上升到PB甚至是EB，只有达到了PB才能称作是大数据。随着信息技术的升级，数据量级呈现几何级增长趋势，并且我们不再需要谨慎选取样本数据而是直接选择全体数据进行分析，大量的历史数据为分析、预测、决策提供了数据基础。
Variety（多样性）：过去我们往往处理的都是结构化数据。什么叫结构化数据呢？简单来说，结构化数据是由二维表格结构来表达和展现的数据，如企业中用Excel表格来展现的都是结构化数据，会计分录也是一种结构化数据。在大数据时代，大数据包括结构化数据和非结构化数据。例如，一张照片包含的信息就属于非结构化数据，一个Word文档包含的文字内容也属于非结构化数据，它们不便于使用二维表格的形式来描述，但是非结构化数据包含的信息与决策的相关性往往比结构化数据与决策的相关性更强。企业中80%的数据都是非结构化数据，这些非结构化数据源于合同扫描件、Office文档和音频文件等。这些非结构化数据形式多样，彼此之间因果关系较弱。
Velocity（时效性）：在互联网时代，每一秒都在产生大量的数据。从数据的生成到消耗的时间间隔越来越短。这就要求我们不断缩短处理和分析数据的时间，快速从海量数据中挖掘出蕴含的价值。例如我们每天打开淘宝，其首页会立刻为我们推送可能感兴趣的商品，这就是大数据应用的一个场景。如果大数据分析需要一年半载的时间，直到用户购买完毕，淘宝都不知道应该向该用户推送什么商品信息，那么淘宝也就失去了这个用户的潜在价值，大数据也就失去了应用意义。大数据的关键在于挖掘数据价值而非存储数据信息，往往只有很少一部分的数据是我们最终所需要的。因此，企业不会花费大量成本存储无用的数据信息。云计算的出现很好地支撑了大数据的广泛应用，这种超级计算模式使得数据的处理速度大幅提升，云计算甚至可以达到每秒10万亿次的运算速度。只有计算速度足够快，我们才有可能将大数据应用到更多场景中。
Value（价值性）：“价值”是大数据的核心特征，大数据的价值特征表现为价值密度低但商业价值高。大数据的价值密度低，是因为在数据呈指数增长的同时，隐藏在海量数据中的有用信息却没有按相应比例增长。大数据的商业价值高，是因为相比于传统的结构化数据，大数据最大的作用是从大量不相关的多类型的数据中找到相关关系，从而预测未来趋势。在大数据时代，我们强调相关关系而不是因果关系。大数据不会告诉你A的变化为什么导致B的变化，它只会告诉你A的变化跟B的变化密切相关，控制A就可以管控B。大数据通过强调相关关系找到模糊但有控制价值的关联关系，帮助我们在利用数据进行分析预测的时候能更加准确。
在业财融合的趋势下，财务共享中心收集了大量的企业业财数据，甚至包括行业、标杆企业、客户形象等社会大数据。财务共享中心为企业财务管理提供数据基础，成为大数据技术的应用基础。图1-9所示为大数据在共享中心中的3个应用。图1-9 大数据在共享中心的应用（1）大数据帮助企业进行风险管控 。
以往我国很多企业的财务风险识别和预警工作依赖于专业的企业财务管理人员进行相应的控制和管理。虽然这些财务管理人员在财务风险判断方面具有丰富的经验，但是在具体的风险预警时，他们起到的作用往往不尽如人意。究其主要原因，一方面是企业中有能力的财务管理人员数量较少，大量的财务人员在基础核算岗位上工作，而风险识别的工作又比较复杂困难，财务管理人员无法准确判断所有潜在的企业风险；另一方面是财务管理人员的工作素质可能存在问题，对财务风险预警的准确性会产生较大的影响。
当企业运用大数据进行财务风险管控时，大数据利用财务小数据、企业中数据和社会大数据，并结合更多的非结构化数据进行相关性分析。企业利用大数据可以发现一些风险事件的可能特征，并根据这些特征找到潜在的风险事件。大数据无须告诉我们为什么A因素会导致B事项有风险，而只需告诉我们因为A因素的存在，B事项很可能存在较大风险。这种相关性分析使得企业能够跳出传统财务分析的框架，以全新的视角发现传统财务分析可能会忽略的财务风险，并进行事前预警。（2）大数据提升财务共享中心的运营能力。
大数据对财务共享中心运营能力的提升主要体现在两方面，即流程管理和绩效管理。在财务共享中心将流程标准化后，财务流程被分割为一个个标准化的工作环节，有许许多多的端到端接口，这些都有可能影响整个业务流程的速度和准确度。大数据的挖掘和相关性分析能力可以找出哪些是“拥堵环节”，并通过相应的流程管理不断优化财务处理流程，提高财务共享中心的服务质量和效率。这便是大数据影响运营能力的第一个方面—流程管理。
大数据影响运营能力的第二个方面是绩效管理。随着财务共享中心的服务范围越来越大，业务场景不断增加，不同职能的员工进行不同的流水线工作。为了有效提高员工工作的积极性，我们在对员工进行绩效评价的时候需要考虑多个考核因素，如不同业务的难易程度，不同员工的能力，不同单据的处理标准。大数据可以实现多维度考核，在系统记录员工的工作行为后，大数据从海量数据中抽取有效数据，通过建模等方式从操作时长、操作准确度、操作难度、操作数量等方面量化员工的绩效，让员工的绩效考核有迹可循。这样可以提高财务共享服务的绩效管理水平，提高员工工作积极性，间接提高共享中心的服务效率。（3）大数据有效支持预算管理。
企业中的预算设置直接影响资源分配，因此，在有些企业，每当财务部门编制下一年预算时，业务部门都会夸大自己部门的业务以赢得更多资源，而财务部门如果不了解业务的实际情况，只能根据业务部门的需求编制预算。这样的预算准确性低，对业务的指导性弱，使得预算管理毫无意义。但是在大数据的帮助下，财务共享中心收集到的有关财务、业务的结构化数据和非结构化数据的真实性、丰富度能够得以保证。运用大数据技术，企业可以联系历史和现状，综合行业、自身、竞争对手的情况，甚至引入专家评论等数据，夯实预算编制的数据基础。
当企业进行预实对比时，针对某一偏差，大数据可以通过相关性分析找到若干传统财务思维无法解释的相关动因，而针对这些动因进行的管理，可以帮助业务部门进行更有效的决策。
2. 云计算
谈到大数据和人工智能，我们不能不提到云计算。人工智能的核心是大数据和机器学习，而云计算是支撑起大数据和机器学习的计算基础。如果我们把大数据比作生产原材料，那么人工智能就是取代流水线上的人工的生产力，云计算就是加工原材料所需要的电力等基础能源。云计算为大数据和人工智能提供了计算消海量数据的能力。
根据美国国家标准与技术研究院（National Institute of Standards and Technology，NIST）对云计算的定义，云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式可以提供可用的、便捷的、按需的网络访问。进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络、服务器、存储、应用软件、服务），这些资源能够被快速提供，企业只需做很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。如图1-10所示，云计算是一种基于互联网的超级计算模式，它使计算分布在大量的分布式计算机上，而非本地计算机或远程服务器中，在远程的数据中心里，成千上万台电脑和服务器连接成一片电脑云。因此，云计算甚至能够拥有每秒运算10万亿次的能力。通过网络的计算能力，云计算取代我们原本安装在电脑上的软件，或是取代原本把资料存在自己硬盘上的动作，转而企业通过网络进行各种工作，并将资料存放在庞大的虚拟空间中。图1-10 云计算
云计算的主要特点为：超大规模、虚拟化、通用性、高可扩展性、低成本、按需服务。
超大规模：“云”具有相当的规模，Amazon、IBM、微软、Yahoo等的“云”均拥有几十万台服务器。企业私有云一般拥有数百上千台服务器。“云”能赋予用户前所未有的计算能力。
虚拟化：一方面，云计算支持用户在任意位置、使用任意终端获取应用服务。因为所请求的资源来自“云”，而不是固定的、有形的实体，应用在“云”中某处运行，但实际上用户无须了解，也不用担心应用运行的具体位置。另一方面，云计算采用虚拟化技术，用户并不需要关注具体的硬件实体，只需要选择一家云服务提供商，注册一个账号，登录到它们的云控制台，去购买和配置需要的服务。这比传统的在企业的数据中心自行部署服务器要简单方便得多。
通用性：云计算不针对特定的应用，在“云”的支撑下可以构造出千变万化的应用，同一个“云”可以同时支撑不同的应用运行。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]