作者：（美）罗伯特·史蒂文·卡普兰
出版社：中信出版社
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哈佛商学院最受欢迎的领导课试读：
哈佛商学院最受欢迎的领导课[美] 罗伯特·史蒂文·卡普兰 著蔡惠伃 译中信出版集团目录推荐序 教育改变命运，我们改变教育前言 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题第一章 设定愿景与要务第二章 时间管理第三章 给予反馈，接受反馈第四章 接班规划与工作授权第五章 为你的团队把脉，做出相应调整第六章 领导者要成为团队的典范第七章 发挥你的潜能第八章 统整所有概念，迈向优秀领导力附录 高效领导，发挥潜能 ——不可不问的关键问题致谢版权页推荐序教育改变命运，我们改变教育郑毓煌清华大学博士生导师 营创学院院长因为在清华大学经济管理学院任教和创办互联网商学院营创学院的原因，我经常获得一份特殊的“福利”：每当有商业类的新书问世，中信出版集团就经常会把新书寄给我，并邀请我提前阅读并为新书撰写推荐文字。然而，因为时间关系，我很少为图书写序。但这一次，我欣然应邀为“全球知名商学院经典课程系列”丛书写序，原因只有一个：我打心底希望，这套来自哈佛商学院和沃顿商学院这两家全球最著名商学院的优秀课程作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士群体。哈佛商学院和沃顿商学院无疑是全球最著名的两家商学院。经常有这么一个说法：哈佛大学是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那璀璨夺目的明珠，就是哈佛商学院。建于1908年的哈佛商学院以案例教学法闻名全球，哈佛商学院的案例也被全球所有商学院广为使用。据统计，在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于哈佛商学院。沃顿商学院是美国第一所大学商学院，创立于1881年，比哈佛商学院还早27年。自1881年创建之后，沃顿商学院创造了许多商学院历史上的第一：1881—1910年沃顿商学院出版了第一本商业教科书; 1921年沃顿商学院设立了全球第一个MBA学位……甚至，由于沃顿商学院名声太大，很多中国人只知道沃顿商学院而不太熟悉其所在的大学“宾夕法尼亚大学”（美国常春藤八大名校之一）。今天的中国太需要这两所全球顶级商学院的优秀课程和优秀著作了。为什么这么说呢？首先，社会对商业知识和智慧的需求正在急剧扩大，迫切需要我们在浩瀚书海之中甄别真正优秀的商业著作。在今天的中国，创业大潮正如火如荼展开，然而，传统的顶尖商学院由于门槛太高，大多数中小企业家、创业者和职场人士往往不敢奢望能够进入哈佛商学院、沃顿商学院、清华经管学院、北大光华管理学院等国内外顶尖商学院进一步学习和深造。在这种情况下，很多中小企业家往往被一些质量差的培训机构忽悠和传销，前几年流行的成功学就是这样的一个例子：成百上千的企业家到了培训现场，发现却只是充满鸡血和洗脑的营销课程。即使是购买商业类书籍，很多中小企业家往往也被诸如《如何快速成交》《如何达成一个亿小目标》等耸人听闻的标题吸引。而随着智能手机和社交媒体的普及，大多数人的时间都花在微信上，都在“碎片化”、“标题化”地阅读各种阅读量十万以上的文章，却再也没有时间认真去读完一本真正的好书。而个人通过品读一本书得到的独特体验以及系统性思考是快餐式文化消费不可比拟的。其次，培养良好的求知习惯须趁早，优秀的教育和书籍对每个人的成长至关重要。我自己就是一个“教育改变命运”的受益者。出生于福建农村的我，10周岁之前由于在乡下小学读书，连普通话都不会说。真正帮我改变命运的，是我的母亲。为了给我带来更好的教育机会，母亲放弃了在乡镇企业里待遇较好的工作而调到“清水衙门”的县城图书馆，我才能转学到城里读书，并开始有机会大量阅读各种图书。也正因此，我才从一个玩泥巴的乡下小孩，慢慢变成一个爱学习爱读书的孩子，并在后来如愿考入全县最好的中学，考入清华大学和哥伦比亚大学。正因为有了这番经历，回到清华任教之后，我一直希望能够用所学帮助更多的人。再次，“全球知名商学院经典课程系列”能让每个求知者通过阅读，机会平等地获得优质教育的机会。传统的知名商学院教育，由于学费高昂，门槛极高，只能惠及少数人。正是在这种背景下，在“教育改变命运，我们改变教育”的理想下，2017年初我创办了营创学院和营创读书会，立志打造一所人人都上得起的哈佛商学院，全年推出50本商业著作的原创作者精华解读音视频，并在2018年初面向中小企业家和创业者们推出了“用1%的学费，上清华+北大+全球知名师资的线下EMBA”项目，获得了社会的积极反馈。同样，中信出版集团这套书的付梓可以让千千万万的读者有机会抵达最前沿的商学院的通识课程精华，也将成为渴求学习顶尖商学院课程读者们的福音。因为，正是这些优秀商业著作的传播，才让更多人获得优秀的商业知识和智慧。今天，中信出版集团即将出版的《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》《沃顿商学院最受欢迎的思维课》《哈佛商学院最受欢迎的营销课》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这一系列丛书无疑是商业知识和智慧中的明珠。这四本书都源于哈佛商学院和沃顿商学院这两所全球知名商学院里最受学生欢迎的课程，图书的作者也都是哈佛商学院和沃顿商学院里在营销、领导力、谈判、思维等各商业和心理学领域的资深教授。我相信，这一系列丛书不仅会带给读者优秀的商业知识和智慧，更会将看起来遥不可及的知名商学院教育带给成千上万的读者。而这，也正是中信出版集团、营创学院和我本人一直努力的共同目标。郑毓煌2018年3月12日扫码免费畅享50本商业著作原创作者精华解读音视频前言领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，你会怎么做呢？这是你能学会的事情吗？领导力可以教出来吗？优秀领导者是天生的还是后天培养的？伟大的领导者是怎么做的？很多人以为，伟大的领导者之所以伟大，不过是因为他们够幸运，总能找出正确答案。他们以为这些领导者生来就具备了敏锐直觉，不论身处何种情况都知道该怎么做，例如，如何坚持目标，如何激励员工朝着共同目标前进，如何有效地组织管理，以及如何开拓事业版图。他们认为优秀的领导者天生就是当领导的料，看待事物总有真知灼见，而且领袖魅力十足，和我们这些普通人本来就不一样。而且这些领导者对自己做的决定当然百分之百确定了──这对他们来说，再自然不过了，不是吗？以下这种观念深入人心：成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。听起来蛮不错的，但我可不这样认为。从一开始的公司主管，到成为哈佛商学院的管理实务课程教授，这25年来，我带领过好多家公司，也定期为各领域的领导层和新兴领导者提供咨询服务。我犯过错，但也因此找出了提升决策效率的领导方法，并清楚了解到哪些领导方式会削弱公司的表现。从这些经验中，我发现：几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。这时候，他们会认为自己待错了地方，应该去干点儿别的。他们会心生疑惑，为何其他主管工作时看起来气定神闲得多？他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。许多成功的领导者很难相信其他优秀同僚也会有这种感觉。他们常面露疑色地问我：“如果这是真的，那成功的领导者和不那么成功的领导者之间有何差别？”我的答案是：领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。高处不胜寒当然，说得容易，做起来难。当你的资历越来越深，最后可能成为整个公司的主要领导者时，想要得到下属及时有用的反馈、保有准确的自我认知，以及对于新问题设立早期警告系统，这些事就越发显得困难。当你的职业生涯走到这一步，你上头没有几个上司会紧盯着你的表现（如果你还有上司的话）。因此当你首次听到对你工作表现的批评时，应该是上司对你的年终评估；如果你是首席执行官，则是在召开董事会时才会听到；或者，要等到你的事业遭遇明显挫折时，才会听见那些批评。但很不幸，这时要采取可避免永久伤害的正确措施，可能已经来不及了；那种永久伤害不仅会影响你的事业，可能还会影响你的职业生涯发展。“高处不胜寒”这句话已经被用得泛滥了。但即便如此，这句话还是简明精确地描述出了我所说的状况。我自己确实经历过这种艰难处境，在历年工作中也观察到其他管理者有相似遭遇，而且自从我开始在哈佛任教，身边更是不乏此例。从这些经验中，我得出结论：我相信，对大多数领导者来说，90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题；所谓正确的问题，就是能帮助你洞见眼前局势，重新整顿，再迈进的问题。问出关键问题容我再强调一次，成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起拉回正轨。我在本书中将分享我帮助领导者及时退一步，诊断眼前状况，再成功往前迈进的经验。我曾和许多领导者合作，一起开发出适合个人的上述思考模式，再将它内化到不同个案中。最终，他们便拥有了这套量身打造的提问思维模式，即使我们之间的合作结束，我已离开，他们仍能持续使用这套思维模式。打造一份潜在问题的清单，以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。我坚信每位领导者都有必要追求这种思考方法，既针对个人不同需求及职业生涯阶段，又符合各自领域和公司的行事作风。我会在接下来的章节中提供许多实例，列出不同事件脉络下的领导者如何架构关键问题，以及打造出高效解决问题的流程。这本书的重点是，借由了解如何、何时提出关键问题，不论是年轻的专业人士或资深领导者都能把领导角色扮演得更好，对自己的职业生涯也能产生更大帮助。以令人信服的方式架构出问题，进而抛出正确的问题，远比什么都懂更重要。其实从我以往的经验来看，如果领导者能问出正确问题，而且打开心胸接纳真实的答案，让人心服口服的洞见自然会呈现出来。有人问了你一个精心架构的问题，接着答案如灯泡一般忽然在你脑海中亮起，这种事你经历过几次呢？有时候单纯聆听并思考这个正确问题，就能打开你的视野，进而带领你转舵前行，向着崭新而具有建设性的方向前进。因此，这场挑战是双重的：架构出正确的问题，以及养成定期往后退一步、抛出问题的习惯。应该扪心自问哪些问题我已经提炼出这个方法的精华，并把它简化成7个基本探询类型。根据我的经验，这些都是能在商界与非营利组织领导者之间产生共鸣的问题。在接下来的各章节中，我会一一呈现这7种类型的关键问题，以及讨论架构出这些问题的思维模式，而非直接在书中给出答案。尽管你也许自认为很了解你自己和你的公司，你仍会发现需要大量额外的提问及反馈，才能充分解决这些问题。此外，我想你应该会发现这些问题是层层架构起来的；换句话说，一旦解决了第一层的问题，接下来要攻破后续问题就会简单得多。下面是依序列出的章节焦点：设定愿景与要务这是你的企业的根基。清晰说明公司愿景并认清随之而来的优先要务是很重要的，而且必须使公司全体人员和重要客户都能了解上述愿景和要务。当业务开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景及要务的疑虑。在本章中，我们将讨论“愿景”——愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我们将从多个层面入手，找出有哪些可管理的优先要务，反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成目标，施展抱负。时间管理你知道自己是怎么利用时间的吗？你利用时间的方式与你的愿景及优先要务是否相符呢？很多出于好意的领导者常常都完全没有意识到，如果手边时间和优先要务没能好好匹配，将会付出很大的代价。这一章将讨论时间与要务的错误结合及其导致的代价；并提供特定的方法，确保你能精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。给予反馈，接受反馈一旦你建立了清晰的愿景与要务，想要达成目标，有效的指导就是不可或缺的工具。尽管大多数领导者都知道这点，许多人仍未给下属提供有效的指导，而这种指导是确保员工表现优秀的关键。不仅如此，很多领导者自己也没得到应有的关键指导。在本章中，我将讨论关于人才管理的若干陷阱和误区。此外，我们也将探索其他有关指导与被指导的核心问题，并评述其他几种替代方法。接班规划与工作授权你身边有尽心栽培的重点人才吗？你充实这个人才库的方式，是否从某种程度上也在打造你的企业？你是否有意识地把关键任务交给这些专业人才负责呢？本章中要解决的，是领导者想要打造与发展人力资本时应该提出的几个核心问题。我们也将讨论将特定任务授权给他人的重要性，如此一来，你才有多余的精力和时间投入企业的关键要务。为你的团队把脉，做出相应调整你的企业设计和领导方法现在还能满足业务发展的需求吗？你追求的方法是不是只能满足一时需求，接着就得赶紧更新、修正甚至废弃整个方法？你如何通过流程的建构、跳出工作情境的局限、拓宽视野，来解决这些问题？我们将处理领导者必须面对的一些艰难议题，以及如果他们想持续保持成功的话，该怎么有效解决这些问题。领导者要成为团队的典范你的行动远胜过言语。你对于自己和下属的行为传达出的信息，都了然于心吗？你和你的下属会不会言行不一致？很多刚刚崭露头角的领导者，甚至一些资深领导，都没能理解他们的行动会对下属和重要客户产生何等影响。我们将在本章探讨成为众人典范究竟是什么意思，并且讨论若领导者想成为公司中的有力典范，该提出哪些重要问题。发挥你的潜能你了解自己的能力、弱点和热情在哪儿吗？你有没有营造出一种让下属能充分发挥潜能的学习环境？你会不会鼓励直言辩论的风气？你有没有努力创建出公正与公平的企业文化？如果没有，这些不足会对你的公司及其表现产生什么影响？我们将在本章中探讨如何充分了解自己，如何发挥出自己最好的一面，并且将这种思维模式也植入你的下属心中。我会提出几个具体技巧，帮助你在此重要议题上有所进展。当你阅读每一章节时，你会发现这些方法首先是为了帮助你更加了解你自己和你的公司而设计的。而从长远来看，这些方法则有着更重要的目的，就是帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。唯有如此，才能成功往前迈进。在本书的最后一章，我们将讨论如何让这种方法成为你领导活动中的常规部分。探讨与思索的练习本书中的若干问题和方法很可能会正中下怀，引起你的共鸣；而其他问题和方法可能不会让你产生这种反应，这都视个人状况和经验而定。根据你的个人偏好及领导风格，你想出的新问题也许比本书所列出的问题更符合你的实际状况。本书重点在于使你养成习惯，定期提出一系列问题，而这些问题要符合你的公司和产业，切合你的性格与过往经历，并且与时俱进，切合现实状况。当你尝试运用本方法时，我希望你视之为一个富有价值的工具：当你感觉不确定时，这个工具便能派上用场；当你打造个人技能、规划你的职业生涯、创建你的公司时，可用这种方法预先检查你的航向。我的目标就是使你踏上这段旅途。我希望上述思维模式，能让你在这段挑战不断却又收获丰盛的旅途中更加顺利，成为更高效的经理人，成为真正出色的领导者。第一章 设定愿景与要务如果你知道自己的方向，抵达目的地就容易许多。你有没有为你的企业描绘出一幅清晰的愿景？为了实现愿景，你有没有列出3~5项关键要务？你会积极向公司众人解释这幅愿景，并与关键要务联系起来吗？若想要了解一家公司或非营利性机构，并且评估其领导者所面临的挑战，那么以这个问题——“你对这家企业的愿景是什么？”作为起点，再重要不过了。你在接下来的几年中想达成什么目标呢？这家机构的特别之处在哪儿？为什么你要花上宝贵的时间为这家公司工作呢？你能清晰有力地描绘出公司愿景，让你的员工和重要利害关系人都能充分理解这幅愿景图像吗？以我的经验来看，每位有效领导者和他的企业所取得的持续成功，几乎都来自清晰描绘的愿景。如果描绘出的愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。清晰的愿景可以成为员工早晨起床、到公司上班、在工作中努力表现的动力！多花些时间，仔细描绘出你的愿景吧，它同时也描绘了你的企业愿景；它是打造杰出企业或非营[1]利性机构不可或缺的基石。据说尤吉·贝拉曾说过：“如果你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就容易许多。”当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向。我们将在本章中探讨“愿景”的重要性，评述几个实例，并且讨论如何构思、发展这幅愿景，让愿景成为指引方向的明灯。单单描绘愿景还不够，一定要找出相应的关键要务才行，而要务数量得控制在可管理的程度。这些要务会具体呈现出哪些是你想实现愿景就必须先达成的关键工作。我会提供多种方法协助你定义出这些优先任务，学会在必要时做出折中决定，并且定期更新这些决策。愿景和相关要务，必须积极传达到众人心中。本章将讲述有效传达愿景和要务的重要性——当然，再三传达的重要性也包括其中！如此一来，你的员工和相关利害关系人就会清楚地了解你的方向，以及你希望他们聚焦何处，才能达成团队目标。你的愿景和要务应该同时具有良好的适应性和流动性。我们将用整章篇幅来探讨整体愿景和要务；世界在不断发生变化，愿景和要务除了应随不同领域和部门的特性而有所调整，也要能够应对持续不断的挑战。清晰描绘企业愿景如果你成功的话，愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？有位办公用品分销行业的新任首席执行官刚刚上任，想为自己的新角色找到一个合适的起点。她的家族经营这个企业达三代之久，家族成员持有企业所有的股份。我们初次见面时，我问她这个企业的愿景是什么。她解释道：“这个嘛，办公用品行业有点儿无趣，这个行业不太讲求什么愿景和志向。”我答道：“这听起来倒挺像生活用品行业的，那你和别人的不同之处在哪里呢？为什么我应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？你在这一行想要做到什么程度呢？”她心中早已有了答案：“首先，我们不做零售，只为商界及大型机构服务。我们重点关注美国东北部，在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线，这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，服务优良，而且我们有能力临时接单，即使有时候接这种单子不划算也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户定制化服务。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠的办公用品供货商，为此我们深感自豪。”她的答案中透露出什么信息？数十年来，公司领导层早已决定了根本方向，呈现出这家企业的特色。这家公司的价值定位很明确，并以此为基础提供服务。多年来，这位首席执行官和她的同事仍在努力不懈地朝着愿景前进。每当企业取得了出色成绩，他们都引以为荣。经过一番深入讨论，探究公司未来走向之后，这位首席执行官总结道，此时正是重新检视公司愿景，并更新、描绘这幅图像的宝贵时机。由于当时许多员工进入公司的时间还不满3年，这时重建愿景显然再合适不过了。此外，市场环境近年来出现若干变化，若未能及时响应，公司向来屹立不倒的几项独特能力恐怕会陷入危殆。她希望确认所有员工都站在“同一战线”上，朝着她希望的发展方向齐心协力，共同实现这幅企业愿景。重要的不只是金钱对公司员工、合作伙伴及其他重要成员来说，想要充分发挥实力，心中得先确定明确的志向。尽管金钱确实可以成为员工工作的短期动力，但在我看来，如果把金钱当成首要动力，众人往往会精疲力竭，最终丧失工作热情。其实，他们需要的比金钱多得多。他们需要更大的动力，并为此竭尽所能。这种动力可能是开创一份事业、对世界产生正面影响，也可能只是为一家在特定领域享有至高声誉的机构贡献力量。人类是社会动物，他们想要有所归属，想要加入具有重要意义的团队，成为其中的一分子，而这赋予他们的人生更多意义。为什么许多才华横溢的人，明明眼前摆着许多诱人的工作机会，他却宁可选择较低的薪水，成为联邦检察官？为什么有人会选择去学校教书？为什么还有些人会选择从军，将生命置于战地前线？答案令人信服：他们渴求的不是金钱报酬，而是比金钱更重大、更有意义的事物。众人都希望对自己所做的事情引以为荣。是的，他们想要获得酬劳，但如果还想要他们都“团结起来”，继续待在目前的团队打拼，就需要其他理由。否则他们只会视目前的工作为走向更有意义生活的中转站而已。清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。实现志向会为你带来深层的满足感，而这份满足感会进一步强化其他重要领域。金钱到底扮演着何种角色呢？金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。如果你表现得很棒，金钱就会在前方等着你。这个想法有时会被称为“长远贪欲”。真正优秀的企业明白，如果采取只能激发出短期利益的行为，同时却损及企业声誉、特质及志向，此举将对公司有害无益；另外，他们也了解有时为了构建商誉，必须先有所取舍。例如，对急需协助的重要客户做出让步，虽然有可能牺牲短期利益，但很有可能巩固双方的长期关系，这对构建商誉是不可或缺的；而这一步，更能带领公司获取长期利益，实现长久以来的愿景。愿景的棱镜效果愿景清晰了，取舍也跟着清晰得多。愿景传达出你当下行为的理由，并且形成、影响你做出的每一个重大决定。愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。愿景是一面不可或缺的镜子，能反映出应该制订什么样的重要决策。更具体地说，愿景会成为你（以及你的员工）的行动的指引，带领你们决定该服务什么样的客户，提供何种产品/服务，该雇用谁，该如何组织及支付报酬，该建立何种企业文化，以及你该选择何种领导风格。创建这幅愿景，有助于你做出前述所有重要决策，并帮助你的员工关注重点，继续为你定下的主要目标奋力前行。如果你仔细观察优秀的组织，你会发现不论其规模大小，它们都是以清晰的愿景为中心向外发展的。你会看见首席执行官和其他重要领导者自信满满地解释他们将要做什么，不会做什么，以及为何要以他们主张的方式做出重大决策。你会在他们的解释中见识到自信与热情。而你也会从他们的员工身上看到相似的自信、自豪和热情。他们在愿景的指引下采取行动。通常这些人的成功及他们创造出来的利润，全是实现这幅愿景后的副产品。脱轨的企业则与上述情形相反，你通常会在该类企业中看到众人对愿景的疑惑和不确定。他们早先可能也确立了明确的志向，但由于领导不力、大环境有所改变或是其他因素，而不再对自己的前进方向与应做的事感到无比自信。他们纠结于下列问题：•我们的业务是想为客户提供高附加值的产品，还是以赚取利润为主要目的？即使对我们的客户而言不是最佳结果，也还要继续下去吗？•我们至今是否仍相信创新和研发新产品的重要性，还是要屈服于每季度利润的压力，延后甚至不再努力创新？•赚取利润导致的压力是否已凌驾于以往众人所理解的愿景之上？这幅强调价值、服务我们的客户与社区的愿景是否已不再清晰？就我的经验来看，当组织的运作脱离了原先的轨道，众人心中的疑惑要等到领导层有所觉悟了才会暂告终止，有时则是由反应敏锐的董事会引发这股觉悟动力。领导层会根据组织的独特能力与核心价值，重新勾勒出清晰的愿景，推动众人再度向前。换句话说，这时需要的就是一句鼓舞人心的重申：“我们是谁？要往哪里去？”实例：清晰愿景带来的力量清晰的愿景具有强大的力量，可以调动一大群人，可以激发、鼓舞他们，并给他们指出清晰的方向。我们来看看几个实例。“我有一个梦想”：推动民权1963年8月28日，马丁·路德·金博士在林肯纪念堂前发表了他最著名的演说。我们在哈佛商学院经常引用这篇演说，证明清晰勾勒出的愿景具有多大的力量。金的杰出演说能够名垂青史，成为今日众所皆知的“我有一个梦想”演讲，正是因为他连续使用那6个字作为几个强有力段落的开头。我梦想有一天，在佐治亚州的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，甚至连密西西比州，这个正义匿迹、压迫成风的沙漠之州，也将变成自由与正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以肤色的深浅，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。这是一幅精彩的愿景，也是一篇精彩的演讲。演说的其他部分相比之下就没那么有名，但通篇内容整合得相当出色。“我们绝不允许我们具有崭新精神的抗议蜕变为暴力行动。”金提醒道。他也清楚地表明了与白人和其他重要族群结成盟友的必要性：“我们不能单独行动。”同时他也强调，尽管缔结上述盟友相当重要，但是这些盟友必须支持这幅愿景才行：“我们必须保证向前进……我们决不能倒退。”金在美国的多次巡回演讲中，不断地重复提到这幅愿景。而他的主要助手和追随者也将这幅愿景转化为特定行动与要务。这个具体转变也是我们之后要提到的主题。这场民权运动的结果，在当时是大家连想都没想过的：1964年《民权法案》的通过，是美国历史上少数族群权利的根本性变革。脊髓伤害治疗：打造卓越的脊髓伤害研究中心迈阿密脊髓治疗计划（The Miami Project to Cure Paralysis）创始于1984年，以“脊髓伤害治疗”为机构愿景。当时脊髓伤害方面的相关研究很少，而如此直白的愿景引来了诸多争议，有人认为此举过于大胆，甚至不够明智。但该计划的创始人尼克·博宁孔蒂（Nick Buoniconti）相信他必须这般大胆直白，才能激励潜在支持者加入这个行动。他挑战当时众人的想法，请他们想象再度看见病人站起来行走的情景。他在每一次的演说中，以及在跟迈阿密计划成员往来的每一封邮件中，都不断地提到这幅愿景。这幅愿景确实动员病患家属和潜在捐款人都起身参与到行动中。25年后的今天，迈阿密计划已募得超过300万美元的资金，并率先取得若干脊髓伤害治疗的重要研究突破，现在正致力数项前景光明的相关研究中。而一二十年前，这些进展看起来似乎绝无可能。当然，治愈脊髓伤害至今仍是个梦想，而且这幅愿景大胆直白的程度，也引起研究机构的焦虑。脊髓伤害相比于其他病症并不常见，就算研发出有效药物，整体市场仍不大，因此学术界与相关药物研究对钻研出突破性治疗方法的兴趣不高，脊髓伤害因而陷入了“医疗孤儿”的窘境。尽管如此，迈阿密计划证明清晰、直白的愿景一直以来都有助于动员各界重要人士一起推动重大进展。迈向世界大赛：要做就做最好！堪萨斯市皇家队创办人尤因·考夫曼（Ewing Kauffman）在1969年创办球队时为该队伍勾勒出一幅蓝图。他承诺，5年内堪萨斯市将会出现一支足以参加美国职业棒球世界大赛的出色队伍。他在对球迷、球员、雇员和其他重要关系人发表的每一篇演说中，以及在无数次电台与电视访谈中，都不断重复提到这幅愿景。对大多数旁观者而言，这幅愿景不只是不切实际。毕竟堪萨斯市数年来连一支可以进大联赛的棒球队也没有。球队刚成立时，球队中有名气的球员没有几个，小联赛球队的规模还停留在最初阶段，而且从主要几个大都市的棒球队伍标准来看，堪萨斯市的市场相对较小。尽管如此，考夫曼仍无所畏惧，持续强调这个远大志向。在接下来的数年中，他不断提到这幅愿景，从未改变过目标。他和整支球队所走过的每一步，都以此愿景为最高指导原则。他们所做出的每个决策，都必须通过费神耗力的检验：他们的行动，是否与“要做就做最好”这幅愿景保持一致？从选拔球员、建立小联赛球队系统、购买设备、挑选总教练，到决定球队训练方法，球队的每个决定都必须通过这层棱镜的检视。尽管5年内堪萨斯市并没有出现进入美国职业棒球世界大赛的队伍，10年内倒是真的出现了；而且该队在1985年赢得大赛总冠军。说实在的，如果尤因·考夫曼当年没有提出这幅清晰、激励人心的愿景，接下来的这一切都不会发生。只有一个美国：全美上下一心，齐心协力面对重大挑战有位当时不怎么有名的伊利诺伊州政治人物，在2004年民主党全美大会上发表了政策演说。在这篇演说中，巴拉克·奥巴马勾勒出一幅国家愿景：“没有所谓的自由美国，也没有所谓的保守美国，我们只有一个美利坚合众国。没有所谓的黑人美国，也没有所谓的白人美国、拉丁美国或亚裔美国，我们只有一个美利坚合众国。”这幅愿景道出了团结一致的梦想，描绘出一幅全美民众团结一心的画面，大家合力解决国家所面临的重大议题。奥巴马强有力的演说，让他自此跃上全美政坛，成为知名政治人物。接下来，他经常提到这幅愿景。从2006年到2008年，他靠着这幅愿景所得到的支持，打造出庞大的竞选团队，组成资深的政策制定团队，建立规模极大的捐款人数据库。在他和团队的共同努力下，奥巴马最后赢得了民主党总统候选人提名，并于2008年赢得总统大选。他强有力的愿景，造就了成功的组织和动员力量，并且帮他赢得大选。升学愿景：为遭遇财务困难的优秀学生创造机会1997年，TEAK奖学金成立了。这个机构的愿景，是让全纽约市优秀但经济方面有困难的中学生，与家境较好的同学有相同的机会升入优秀的高中。该机构成立之后便规划出详细蓝图，努力达成这幅愿景。他们和学生家长、潜在受助人密切合作，以帮助他们通过奖学金批准程序及财务援助流程。该机构每年只接受20名受助人，每名受助人皆需通过层层审查和面试。之后该机构会提供数学、英语、音乐及其他学生升学所必需的密集辅导课程。由于愿景清晰、蓝图翔实，TEAK成功招募到职员、捐款人、强大的董事会成员，以及最重要的元素：符合高要求的学[2]生。13年来，在该机构帮助下进入美国境内最优秀的高中与大学就读，而且顺利毕业的学生，已经超过300名。即使是街角餐馆也有愿景我目前刻意列举了政治与非营利机构领域的例子，来说明愿景这个概念。但其实商界也不乏愿景动人的实例。不论在哪个领域，伟大的企业都建立在清晰的愿景之上。说实话，很难想出哪个成功企业是没有远大愿景的。这幅愿景可能会随着时间推移而逐渐发生演化，但愿景一直都会存在，并引领企业迈向未来。我在纽约市的住宅附近有家小餐馆，这家简朴的餐馆是我15年来最喜欢的用餐地点。餐馆老板开店已超过30年，当时他的愿景是在往来便利的街角开一家风格简朴、待客友善、价格公道、服务周到，并提供实惠快餐（汉堡包、鸡肉、汤品、沙拉、基础早餐，还有好喝的咖啡）的邻家餐馆。店家老板和他的伙伴所做的每个决定，都与当初这幅愿景保持一致，这些决定包括：精简人力、只收现金（省去信用卡手续费），以及替未预约的客人设置的宽敞吧台等。容我再说一次：这家餐馆的成功来自其背后的愿景。他们可能不会很明确地知道自己想的就是“愿景”，但他们的运作方式却恰好体现了“愿景”这个概念。构筑共同愿景如果你也同意勾勒一幅清晰的愿景是很重要的，那要怎么构筑出一幅愿景呢？我曾与许多来自商界与非营利界的领导者、资深管理团队合作过，合力构筑出属于他们的愿景。通常只要深入多数领导者与其资深员工的内心或探究他们的过往经历，就可察觉其中潜藏着强烈的志向。关键在于厘清这份志向，让当事人听见内心的声音，最后再将其写下来。我发现几个有效的练习方法能帮助众人舒缓身心、抖擞精神，并集中精力。例如，我通常会问下列几个问题（并站在黑板或白板前，写下我所听到的回应）：•你为什么要在这家企业工作？你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？你喜欢这家企业的什么特点？•你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？•10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？•这家企业的特色在哪儿？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？面对上述这些问题时，众人通常会让想象力自由驰骋，而潜藏心中的梦想也会慢慢浮现。这个练习最能发挥作用的场合，是当资深管理层（包括首席执行官）在轻松的气氛中齐聚一堂，没有特定的人主导谈话且在场所有人都要开口说话时。为什么过了这么久，我们才谈起这件事？根据我的经验，让长年相处的同事共处一室，彼此倾听，能使他们从中深受启发。他们通常到这时候才首次了解，长年以来彼此就特定关键决策僵持不下的原因是什么：他们先前未曾察觉到，原来彼此对公司的愿景大不相同，有时甚至相互矛盾。这时最常见的评论莫过于：“我总算了解为什么你当初固执得要命，坚持要推动X方案或Y措施了！我现在懂了，如果我能早点儿理解你的动机，我想我也许就会支持你，而非一直反对你的意见了。”在许多个案中，上述愿景会议都能帮助同事对彼此之间有更多新的理解和重视，同时也迫使这些主管彼此检视，并重新正视组织的核心能力。核心能力可能随着时间而有所变化，例如，随着世界不断发生改变，有些核心能力的优势可能逐渐消损，而同时其他核心能力则随着改变而产生。当初组织的愿景仍能反映在今日的核心能力之中吗？在进行这些讨论前，通常需要做点儿准备工作，探索大家内心的想法，并做好最新的宏观分析及竞争力分析。我鼓励每家企业每年至少做一次这种练习。在变化接连出现的时期，不确定感日渐增强（外部环境不断变化，更强化了这种感觉），若要追求一贯的愿景，则很容易偏离正轨。此时此刻，你非做这个练习不可。为什么有些高管不愿意做这个练习呢？在充满艰难考验与改变的时刻，有些领导者可能不自觉地出现防备心态，他们希望自己看起来“知道问题的答案”，因此不想表现出犹疑不决的样子。他们之所以产生如此的反应，可能是因为“拒绝面对”的心态在作怪，或是害怕承认“犯错”的事实。领导者需要意识到这些倾向，并督促自己克服这层障碍。完成这种练习后，领导者通常会意识到，领导层之间共享一致的愿景，对形成决策、构思策略及做出重大取舍有多关键。我听到主管们的典型反应是：“我真希望几年前就开始这种练习！如果可以早点儿开始，我们就不必花上数百个小时针锋相对、困惑不已了！”他们告诉我，如果这种练习早些开始，就可以帮他们省下大笔金钱，及时避免公司的竞争力下滑，还能帮助他们重点关注可以让他们事业成功的关键方案。生物科技僵局一家中型生物科技公司近来研发的两种关键药物已取得重大进展，令该公司首席执行官十分欣喜；但该公司的资深领导者之间却争执不断，针锋相对的程度令他深感挫败，内心甚为担忧。他们最严重的分歧在于接下来该研发其他何种化合物。因为这场争执，公司内部已经开始出现裂痕，而这位首席执行官不知如何打破僵局。与此同时，首席执行官也强烈地感到，根据公司的现金耗用率及未来研究议程，明年势必要另行筹资。尽管如此一来可能要选择合资企业形式、进行私募或首度公开发行股票，这位首席执行官仍十分确信公司需要采取一些行动来增加经济资源。这件事遭到公司内领导层的强烈反对，导致气氛有些紧张。距离上次募集资金才不久，短时间内又要另行筹资，使许多人怀疑首席执行官的动机何在。而首席执行官也警觉到，他已无法凝聚领导层的向心力，率领众人齐心协力解决问题，也难以带领团队前进了。听他解释完整体状况后，我请他勾勒出这家公司的愿景。他有些怀疑地看着我，但还是很尽责地照本宣科，背诵了几句关于价值、道德和关键措施之类的句子。我告诉他，尽管他背诵得很清楚，但我在这些陈词滥调中听不出任何所谓的“愿景”。他听了有些不悦，但又试了一次。由于他试图避免重复之前的措辞，这次他讲得更结巴了。结巴的讲述经历及我们接下来的讨论，让他发现他至今尚未为公司勾勒出一幅清晰的愿景。他们的确是想要研发出可以上市的药物，也的确是想打造出一家赚钱的强健公司。但是为什么他们要研发药品，打造一家强健的公司呢？他感到气馁、恼怒，并问我这个问题有什么要紧。他想要讨论的是他公司目前遇到的问题，但为什么我却老是逼着他讨论什么愿景？我重申了前述几个论述后，他才逐渐了解到，缺乏清晰有力的愿景可能正是他的“一系列问题的核心”。如果他自己无法详细道出公司愿景，那么他的高层领导可能也有同样的问题。如果这是真的，那他们怎么可能在讨论公司未来的走向时，针对种种关键决策形成一致看法呢？他这才了解到，原来他过去未能规划出清晰的公司志向，而现在正是重新检视这幅蓝图的时刻。我们决定做个实验。我在一家酒店会议室见到了那位首席执行官和他的15位高层领导，并在会议室前面的大型白板上写下了几个重要问题：15年后，当你要向孩子解释你为什么会选择来这家公司工作时，你会说什么？10年后，你希望这家公司看起来是什么样子？除此之外，我根据这家公司的状况，增加了几个特定问题，并仔细观察在场成员给出意见、倾听彼此意见时的反应。这次练习让在场所有成员获益良多。即使这群人已共事10年之久，直至今日，他们才发现对彼此的了解并不像想象中那么深入，而且早在数年前就已不再用心互相倾听对方的想法了。听了他们的评论后，我在白板上写下了对愿景的陈述。这些人的愿景可以浓缩成下面这句话：打造一家拥有优秀研究员、致力研究出新药的公司。这是他们努力工作想创立公司、研发出新化合物的理由。这个愿景源自他们的梦想，也源自众人对这家公司核心独特能力的理性评估。我让他们对这句话加以评论、更改，直到团队内达成基本的共识。这个练习花了将近两个小时的时间。接着我们根据得出的结果，反复讨论、辩论出要实现这幅愿景的关键要务是什么。随后的60分钟内，这些人辩论不休，最后终于达成了要研发哪些化合物、不研发哪些化合物的共识。他们很清楚，哪些化合物更有可能被用于医疗中；并且他们得出结论，公司应该专注研发那些可被用于医疗中的化合物。他们也对如何及何时筹集资金达成了共识。他们意识到，实现共同愿景与资金的充裕性密切相关。突然间，大家终于明白为何首席执行官一直在推动增资方案了。他们若想实现共同愿景，研发出可以用于医疗的化合物，就得有充足的资金作为后盾──因此增资议题的重点不是“要不要做”，而是“要如何做”。一旦大家对愿景有了一致的看法，解决核心问题就简单得出奇，首席执行官对这个结果惊讶不已。他现在明白了，原来他们一直以来争执不下的不是手边这些特定议题，而是以这些特定议题为代表的更根本的议题。他们争执的真正原因，是每个人对于公司未来的走向所持有的观点各不相同。大家对愿景形成一致的看法之后，要解决微型议题就简单得多。自此之后，这家公司采用的策略都很成功，而且我从内部领导层那里得知，公司的领导层如今运作有方，可以称得上是一个高效的团队，因此他们在面对议题时更能提高自身能力，采取适当的应变措施。这一幕在我眼前上演过许多次，主角从商界、非营利机构到政府机关的领导者，应有尽有。领导层和组织全体人员勾勒出共有的清晰愿景时，这股力量常常令我震撼不已。一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。愿景清楚了，如先前实例所示，下一阶段的练习也随之浮现：找出关键要务。定义关键要务愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。务必慎重选择不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。你一天只有24小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15~20项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。生而为人，我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。要找出最重要的3~5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？”领导销售队伍：确定关键要务确实很关键有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。他答道：“要把这份工作浓缩到3~5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。”哇，减少到5项都不行？我大声告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量最应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下最优秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。最后他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4项关键要务。在4项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。后来他们发现，公司80%的销售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。依据愿景做出取舍再重申一下，列出15项要务等于一项也没列出。你和你的团队有几项要务呢？有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。下文为关键要务的范例，内容可能包括：•创新/研发新产品我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。•客户关系与服务为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们在下一章中将会谈到，这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。•定价我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。•吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容（数十年前，通用电气公司早已将此纳入要务，并成立了克鲁顿维尔人才培训中心，以达成此项目标）。最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。一种模式并非适合所有每个功能、部门、地理区域都有其独一无二的特质。尽管公司应该勾勒出核心愿景，公司上下对关键要务看法一致，但每个部门仍应根据其在公司内的特殊角色，列出适合的愿景与要务。举例来说，销售部门的要务可能集中在深入客户群、创造优秀销售业绩表现、提供优良服务等事宜。信息部门的要务可能是如何研发出可以让各部门达成其目标的重要技术。生产部门的要务则可能是改善流程、提高产品质量及其他类似事情。通常公司会建立最重要、基本的要务，再转化为各部门本身的关键要务。大多数公司是通过全体成员都会参与的年度业务发展计划会议，制订出这些要务。全球化归全球化，要务仍应因地制宜一家全球性专业服务公司的首席执行官，对自家公司在亚太地区无甚进展感到格外担忧。这家公司前几年在美国大获成功，因此决定了将业务拓展到亚洲地区的策略，就是找出公司在美国得以成功的特质，将其一并带到亚洲地区。一开始这家公司试着雇用当地人才来领导该区域分公司，但发现此举无法打造出强健的领导团队；后来改从美国外派几位领导者到亚洲，让他们负责亚洲的业务。这个过程举步维艰，其中一个原因是外派的人员通常不想在亚洲待5年以上，因此5年后公司就要派新人去接替他们的位子。前述问题和其他问题加起来的最终结果，就是这家公司在亚洲的市场渗透率，比其美国公司及各国竞争对手公司都低。当我们坐下来讨论这些挑战时，我先请这位首席执行官说说对开展亚太地区业务的愿景和要务细节。作为回答，他给我展示了这家公司的全球化要求，并讲到总部会分派给各区域分公司各自的进展表。我随即问道，这些进展表是否应该根据当地文化、商业环境、竞争动态、客户需求等因素做出改变。他答道，鉴于公司在美国本地的成功，他们开展亚洲地区业务的策略就是把美国本土的成功要素全盘搬到亚洲。他认定这是正确的选择。后来我们一起到亚洲旅行，在旅行那几天中继续讨论这些问题。大概部分原因是由于这趟旅行，这位首席执行官逐渐体会到亚太地区的每个国家都各不相同，而且肯定和美国大不相同。不同的国家、文化之间自然会产生不同的客户需求，而招募方案等方面自然也有所差别。但可惜的是，这家公司先前完全忽视了各国文化差异，因此没能找出适合自己的方法。在接下来的几个月中，我们继续处理这个问题。这家公司的领导层最后终于得出结论，认为他们需要设计出更贴近各地区文化的计划。他们也了解到公司亟须招募当地人才，培养这些本土人才成为地区领导者。这个培训计划中的重要步骤，是将这些当地人才派往美国工作一至两年，再将他们派回本国接任领导职位。如此一来，亚洲当地人才可以在美国公司的文化氛围中学习，因此也能帮助公司更深入了解亚洲各国文化，更能打入当地客户群，制订适合当地文化的策略，而非生硬地将美国策略搬到亚洲地区。这些要务大概要花上几年时间才能完成。但这家公司的领导层如今重新树立了信心，认为他们正朝着正确的道路前进，并且成功的概率也大大提升。假若成功达成这些要务，他们就更有可能实现向全球扩展业务的愿景。传达和再三传达都很重要一旦你勾勒出愿景，列出特定要务，你就必须传达这些信息，而且要再三传达。员工和其他重要关系人，都能敏锐察觉到每天公司内外发生的各种变化。这些可能是经济状况的变化、竞争对手的新行动、客户或委托人行为习惯上的重大变化、公司领导层的改变，或是其他无数变量中某一项的改变。因此，他们自然想知道：“我们的愿景仍相同吗？我应该改变正在做的事吗？我能帮什么忙？我会被如何评估呢？如果我在时间紧迫的情况下要做出决定，又不能咨询资深人士，那我该怎么做呢？如果我要做出重大决定，我懂得够多吗？”我能提供给诸位领导者的强烈建议是，尽管你可能常常觉得已经清晰传达出企业的愿景与要务，但事实上几乎可以确定的是：你传达得还不够，无法将其深植员工心中。有一家提供专业服务且管理得当的大型公司，不但已勾勒出清晰的愿景，还为各部门列出了切合特定需求的要务清单，高层领导相当自豪。员工调查问卷中反映出员工的高满意度，公司在多个问题中都得到了很高的评价。但有一个明显的例外：“你认为你了解自身部门的愿景与要务，以及整个公司的愿景与要务吗？”在这个问题上的得分低得惊人。尽管与我合作过的公司各有不同，我却目睹同样情景一再上演。通常领导者收到较低评价时满心困惑，为此深感挫败。他们从心底认为，他们已经足够频繁、有力、贯彻始终地传达出愿景和要务了。那真相到底是什么呢？大部分个案呈现的结果是，领导者做得不够频繁或不够深刻，导致员工无法彻底明白。日常事务往往多而烦琐，但领导者并未针对这些具体事务，以员工能理解的方式帮助他们厘清应该做什么事才能驱使公司前进。仅仅是每年或每季度开一次员工大会，在年度报告上写下简短的介绍，或在公司官网上列出一页统计资料，这样的传达程度当然不够。
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