作者：赵晨,干红华,蔡晓平,郑贤榕
出版社：人民邮电出版社
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IT服务管理试读：
前言
现代IT 架构服务于企业和社会机构，必须随时适应变化的市场环境，做到随“需”应变，并确保其服务质量与效率满足客户的需求。传统等级制的组织架构越来越难以应付不断快速变化的市场。在IT 架构上，异构和分布逐渐成为其主要特点，一种新型的管理理论，即面向扁平的组织结构或者水平跨越等级制组织架构的流程势在必行。IT服务管理（IT Service Management，ITSM）的运行流程正是诞生于这个背景下。IT服务管理的方法论及其实践在中国悄然兴起，正是顺应中国迅速成熟的市场环境的要求。
本书在介绍IT服务管理基础知识和ITIL 理论的基础上，重点分析了基于服务生命周期的IT服务管理理论和方法，结合目前国内外流行的IT服务管理标准，对国内企业的IT服务管理实施进行了分析和总结。作为IT服务管理的应用重点，本书对其中的服务水平管理和配置管理数据库进行了详细的分析与说明。IT 运维服务管理的快速发展及衍生的构件化IT服务管理平台与智能诊断和知识库管理，标志着IT服务管理目前最新的发展方向和趋势。本书适用于电子服务学科领域的研究生和企事业单位从事IT服务的人员。
本书共分11章，包括IT服务管理基础知识、ITIL 理论基础、基于服务生命周期的IT服务管理、IT服务管理的标准、IT服务管理的实施、IT服务水平管理、配置管理数据库、IT 运维服务管理、构件化IT服务管理平台、故障智能诊断和知识库管理。
本书由赵晨、干红华、蔡晓平、郑贤榕编写，在编写过程中，得到了人民邮电出版社的大力支持和帮助，在此表示衷心的感谢。本书得到宁波市应用型专业人才培养基地建设项目和宁波市智慧产业人才基地建设项目、浙江省自然科学基金（Y1100850）和宁波市自然科学基金（2012A610030）的资助。由于编者知识有限，书中遗漏和疏忽之处在所难免，望读者批评指正。编者2012年7月于浙江大学第1章概述1.1 IT服务管理的产生和发展
信息技术（Information Technology，IT）是管理和处理信息所采用的各种技术的总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件。它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology，ICT）。它主要包括传感技术、计算机技术和通信技术。信息技术实际上有如下3 个层次：
第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；
第二层是软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF（工作流）管理软件、辅助分析的DW/DM（数据仓库／数据挖掘）软件等；
第三层是应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM 等软件直接辅助决策，也包括利用其他决策分析模型或借助DW（数据挖掘）/DM（数据仓库）等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策（强调一点，只是辅助而不是替代人决策）。
信息技术推广应用的显著成效促使世界各国致力于信息化，而信息化的巨大需求又驱使信息技术高速发展。当前，信息技术发展的总趋势是以互联网技术的发展和应用为中心，从典型的技术驱动发展模式向技术驱动与应用驱动相结合的模式转变。
伦敦商学院的迈克尔·艾尔将IT 几十年的发展历程归纳为4 个阶段：数据处理阶段（20 世纪60 至70年代）、信息技术阶段（20世纪80年代）、信息管理阶段（20世纪90年代）和信息业务阶段（目前）。
如今，IT 正处于信息业务阶段。在这个阶段里，信息技术已经无处不在，并且与各种应用紧密结合在一起，提供着高效率的支持服务：从业务层面来看，IT 的首要任务是不断开发新的业务内容，并以合理的成本、高效的方式提供该业务，帮助企业赢得业务上的优势；IT 部门在组织内部肩负的职责也不再仅是信息系统的开发或技术支持，而更多的是进行新业务、新IT服务的创新。由此可见，IT 部门只掌握技术是远远不够的，在新的企业环境中，IT 部门已成为重要的业务部门之一，企业的整体业务将以IT 为基础，并借助IT 对外提供服务。1.1.1 IT服务管理的产生背景
专家研究和大量企业实践表明，在IT 项目的生命周期中，大约80%的时间与IT 项目运营维护有关，但该阶段的投资仅占整个IT 投资的20%，形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。全球最具权威的IT 研究与顾问咨询公司Gartner Group 经调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品（包括硬件、软件、网络、电力失常、天灾等）方面的其实只占了20%，而流程失误方面占40%，人员疏失方面占40%。流程失误包括变更管理没有做好，超载，没有测试等程序上的错误或不完整；人员疏失包括忘了做某些事情，训练不足，备份错误或安全疏忽等。
这就说明，IT 运营方面的问题更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT 运维管理呢？为此世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐形成了一种新的IT 运维管理方法论，那就是ITSM（IT Service Management，IT服务管理）。具体来说，IT服务管理产生的背景表现在以下几个方面。
1．IT服务管理产生的社会背景
在信息技术（IT）发展的初期，人们就开始认识到其重要性。但由于IT 发展迅速，大多数人不了解，也不可能了解技术细节，于是，跟踪信息技术发展成了少数IT 专家的责任。这部分人有相当多的资源和自由来完成其任务。随着IT 对社会的影响日渐加深，越来越多的非IT 专家开始了解IT，他们不再将IT 看作神秘的事物，而是试图接近它、了解它和利用它，这是IT 的“平民化”时期。
现代社会非常显著的特征就是服务意识的兴起。服务经济逐渐占据现代经济的主流地位，不仅体现在服务性行业在社会整体产业结构中所占的比重越来越大，而且表现为传统制造型企业产品的服务化，即企业提供给客户的不再是单纯的产品，而是包括产品在内的综合服务。因而，从服务的角度对IT 进行管理适应了这一发展趋势。现在，人们对IT 的态度不再是我能为IT 做什么，而是IT 能为我做什么。其结果是，IT 不可避免地变成一种服务，IT 业也成为了服务业。正如Sun 公司CEO 麦克尼利预测的一样：“将来软件业将不再存在，也不应该存在。所有的事情就是服务，而没有产品。人们编写软件，这是肯定的，但他们在创造服务，而非产品。”
各国政府都在根据本国的实际情况制定和实施相应的“企业信息化战略”，以帮助本国企业在国际市场中获得足够的竞争优势。为了使信息化战略能够真正实现，需要对IT 进行充分有效的管理。为此，各国都在积极地推动本国IT 管理的研究和应用。
2．IT服务管理产生的企业背景
信息技术（IT）的发展无疑对现代企业产生了深远的影响，其最直接的表现就是促进了企业业务运作模式的转变，即从传统的业务运作模式转变到以信息技术运用为基础的现代业务运作模式。IT 在企业的发展可以概括为以下3 个渐进的阶段。（1）技术驱动阶段。这是大多数企业都曾经历过的阶段。在这个阶段，由于IT 发展还不充分，企业对IT 的认识也不深刻，但伴随IT 的飞速发展，企业普遍认为IT 必将对商业造成巨大影响，不投资IT，就有可能被淘汰。因此，企业总是在不断尝试各种新技术，试图跟上技术的发展，利用IT 促进业务发展，以期形成竞争优势。IT 管理部门有相当大的权限购买他们认为重要的硬件，开发他们认为重要的系统，公司很少考核IT 投资的效率和效果。这是一种不要结果的战略投资。它们之间的关系如图1-1所示。图1-1 没有目标的IT 投资（2）业务驱动阶段。这是大多数企业目前所处的阶段。经过第一阶段的经验积累，人们开始探索怎样将IT 和组织的业务相结合，怎样利用IT 提高效率，降低成本。不同部门基于本部门特定业务的需求开发了各自的系统和网络，以便更好地开展其业务。它们之间的关系如图1-2所示。图1-2 目标不一致的IT 投资
从图1-2 中可以看出，虽然开始利用IT 为企业服务，但公司没有一个一致的IT 规划，不同部门可能使用不同的IT 技术、网络和系统。虽然这些网络和系统对每个部门本身有益，但容易形成信息孤岛，不利于升级和共享。（3）战略驱动阶段。这是最为理想的阶段。在这个阶段，企业根据企业战略目标制定业务流程；然后确定为保证业务流程的有效实施所需的IT服务；之后根据所需的IT服务提供服务管理方案并加以实施；服务管理的实施又促进了企业战略的制定。这是一个不断循环互动的过程，如图1-3所示。图1-3 IT与业务之间的战略互动
信息技术的发展直接推动了企业信息化的发展。作为企业信息化的基础，企业必须构建各种必要的硬件设备和网络设施，并运行一系列信息系统，如ERP（Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）、CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、SCM（Supply Chain Management，供应链管理）等管理系统以及CAD（Computer Aided Design，计算机辅助设计）、CAE（Computer Aided Engineering，计算机辅助工程）、CAM（Computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造）等系统。这些软硬件设施构成了支持组织业务运作的IT 基础架构。
构建和实施IT 基础架构是企业信息化的第一步，即为实现信息化奠定了一个基础。但如何有效地运作IT 基础架构，从而使其支持的企业实现业务目标则是IT服务管理所要解决的问题。当企业的IT 基础架构达到一定规模时，就会产生以下3 个方面的问题：
● IT 基础架构与组织业务需求缺乏足够的整合；
● 各IT 组件、各系统之间缺乏有效的协调和必要的继承；
● 实施和运作这些IT 系统的成本很高，而发挥的效益却非常有限。
那么，如何改变这种状况呢？从发达国家信息产业的发展情况来看，要使IT 信息技术能够真正地优化企业业务运作，除了要有先进的设备和技术外，还必须要有良好的配套服务，保证IT 和企业业务实现最大程度的整合。只有这样才能使企业信息化发挥真正的效益。IT服务管理正是在这种情况下提出的。显然，对IT 进行适当的管理使之符合企业业务运作的需要是企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。
另外，随着外部竞争的加剧，企业逐步确立了“以客户为中心，以市场为导向”的服务理念，以确保其业务目标的实现。这就要求企业的IT 管理能够紧扣客户需求和业务流程，从而确保IT 作为一种服务帮助企业实现业务目标和改进客户体验。同时，为应付激烈的市场竞争，企业需要评估和控制IT 投资的成本。企业这两方面的内在要求直接促进了传统的以技术为中心的IT 管理模式向以服务为中心的IT 管理模式的转变。
3．IT服务管理产生的自身背景
IT 管理的发展大致经历了以下3 个阶段。（1）设备管理阶段。事实上，从计算机出现的第一天起，IT 管理就存在了。只是那个时候，计算机设备非常庞大和复杂，而其处理的任务又相对简单和单一，因此，IT 管理的主要任务是管理计算机硬件设备，而且这种管理主要采用人工方式进行。（2）系统及网络管理阶段。到20世纪60年代，信息系统开始兴起，计算机设备在企业中的应用也越来越广泛，这时IT 管理的任务除了设备管理阶段的硬件管理之外，还增加了对信息系统本身的管理。20世纪60年代到90年代是系统管理高速发展和趋于成熟的时期，在这段时期内，企业内和企业间的网络得到普遍应用，网络管理成了IT 管理中一项日益重要的工作。特别是伴随着20世纪90年代中期Internet 的兴起和其随后的快速发展和广泛应用，企业纷纷采用分布式系统管理和网络管理。现在，系统管理和网络管理已经融为一体，一般不再作明确区分。（3）服务管理阶段。如果说第一个阶段人们关注的是硬件管理，第二个阶段人们关注的是软件和技术管理，那么在第三个阶段，即服务管理阶段，人们对IT 管理的关注点则转移到了IT 服务的管理上。
综上所述，我们可以将IT服务管理的产生背景总结为如图1-4所示。图1-4 IT服务管理的产生背景1.1.2 IT服务管理产生的必然性
上一小节我们谈到IT服务管理产生的背景。在本小节，我们具体分析IT服务管理为什么会产生，也就是它产生的必然性。
随着企业之间竞争的加剧和世界范围内电子商务的兴起，IT 受到了企业越来越多的重视。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络；另一方面，不断开发实施ERP 系统、SCM 系统、CRM 系统、决策支持系统、知识管理系统等各种各样的系统。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT 并没有达到他们所期望的效果。这就是人们所说的“IT 黑洞”、“信息悖论”、“盲目投资”等现象。
这些现象的产生首先是由信息系统本身的特点所决定的。现代的企业信息系统有以下几个特点。（1）规模越来越大。服务器和客户端节点成百上千已是常例，一个企业系统甚至可能分布在几个国家。（2）功能越来越多。从计算、数据库、事务处理到各种Internet/Intranet 服务等。（3）变化快。硬件、软件、网络和应用不断更新升级。（4）异构性。这表现在以下几个方面。
● 系统结构异构性。企业信息系统可能采用主机/终端模式、两层或三层客户/服务器模式、客户/服务器聚集模式、Intranet 模式，以及这些模式的各种组合，等等。
● 平台异构性。一个企业系统可能采用不同的平台，从MVS 小型机、UNIX 服务器、NT 工作站到Windows 微型机都有。
● 网络异构性。众多的客户机和服务器可以通过各种网络和协议互连，如 SNA、TCP/IP。
● 数据异构性。企业的数据以各种不兼容的格式存储在各种数据库和文件中。常见的数据库包括DB2、ORACLE、SYBASE、SQL Server 等，文件的格式也有很多种，从文本文件、多媒体文件、字处理文件到各种Web 文件。
● 应用异构性。一个企业很可能运行几百乃至几千种应用程序。这些应用常常是由多个第三方厂家开发的，缺乏一个公共的基础平台来互相交流和协调。
对现代信息系统的管理已经成为一项越来越复杂的工作，同时，人们对信息系统的要求越来越高，采用以前的传统管理方式已很难满足要求。
其次，从生命周期的观点看，无论是硬件还是软件，大致可分为规划和设计、开发（购买）和测试、实施、运营、终止等5 个阶段。而前3 个阶段从时间的角度看，只占硬件和软件生命周期的20％，其余80％的时间基本上是对其进行运维（虽然前3 个阶段的花费可能占整个IT 投资的80％）。如果整个IT 的运维管理做得不好，那么这些花费大笔投资建立起来的系统功能再强也没有用，其对企业的价值贡献甚微，甚至产生副作用，因为使用者根本无法顺利地使用它们，或者虽然可以使用但却不能带来预期的效益，反而为企业增加不必要的成本。
既然IT 运维如此重要，IT 主管或CIO（Chief Information Officer，首席信息官）们该如何做呢？答案是采用更新的技术或购置功能更强的设备吗？世界权威的IT研究机构Gartner调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品（包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等）方面的原因其实只占了20％，流程失误占了40％，人员疏失占了40％。流程失误包括变更管理没有做好，超载，没有测试等流程上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情，训练不足，备份错误或安全疏忽等。这就说明，IT 运维方面的问题更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT 运维管理呢？
在回答这个问题之前，我们需要考虑另外一个更根本的问题，那就是IT 运维管理只是手段，其目的是使IT 真正有效地支持企业的业务运营。在这一点上，企业的IT 部门和业务部门之间存在“结构性”障碍，即IT 部门一般不精通业务，业务部门一般不精通IT 技术，而双方都认为自己是正确的。在处理IT 运维管理之前，必须首先解决好IT 运营和业务之间的融合问题。
基本的IT 运维管理模式有以下3 种：技术型、职能型（系统管理、网络管理和环境管理等）和服务型。其中，前两种模式虽然可以解决IT 本身的问题，但是它们无法解决IT 与业务的融合问题。第3 种模式，即服务型，可以较好地解决这个问题。依据这个思路，世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐发展出一套新的IT 运维管理方法论，那就是ITSM（IT Service Management，IT服务管理）。1.1.3 IT服务管理的发展过程
IT服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期3 个阶段。
1．萌芽期
IT服务刚产生的时候，就有人提出“IT服务管理”这个概念。但当时一方面人们更多关注的是如何发展IT服务，至于服务管理则只有当IT服务发展到一定程度的时候才有明确的需求，因而IT服务管理这个概念在当时并不受重视；另一方面，当时即使想进行IT服务管理，人们也还没有一套经过实践证明的行之有效的方法来指导。因此，这段时期IT服务管理还仅仅停留在概念阶段。
20世纪80年代中期，人们开始一边总结以前在IT服务方面的经验和教训，一边从质量可测量、成本可计量的原则出发，摸索提供IT服务的规范化方法。在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下，20世纪80年代后期至90年代初期，CCTA（英国中央计算机与电信局）陆续发布了按照流程（Process）组织的有关IT服务管理的最佳实践——ITIL V1.04。至此，人们确定了以流程为中心的IT服务管理方法。我们把从IT服务的产生到ITIL V1.0 版本的发布这段时期称为IT服务管理的萌芽期。
2．发展期
可以说，ITIL 确立的以流程为中心的IT服务管理方法，使人们“统一了思想”，“认清了方向”。更为重要的是，ITIL 的出现，使IT服务管理不再是一个“虚无缥缈”的概念，而成为了一个独立的领域，并正在形成一个有着巨大发展潜力的行业。自此，从20世纪90年代初开始，IT服务管理从萌芽期进入了发展期。在IT服务管理的发展期呈现的是“百花齐放”的局面。
首先，越来越多的公司进入这个领域并加大在这个领域的投入，力图占据一个有利的位置，例如，BMC 公司通过收购Peregrine 公司的Remedy 解决方案切入这个市场。
其次，围绕ITIL，人们正在开发各种各样的IT服务管理方法，例如，荷兰Virje 大学软件工程研究中心（SERC）正在组织开发IT服务能力成熟度模型（IT Service CMM），微软公司为所有微软产品开发了MOF（管理运营框架），HP 公司开发了该公司实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model（惠普IT服务管理参考模型）。
再次，经过一系列的开发、并购和整合，针对IT服务管理的软件系统和解决方案越来越完善，可为客户提供越来越多的服务，例如，CA 公司的Unicenter 服务管理解决方案已经可以实现ITIL 各核心流程的集成管理。
最后，世界范围内越来越多的企业认识到了IT服务管理的重要性，并已经开始或正准备开始实践IT服务管理。这些企业实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的改进、提高和发展。正是因为有了这么多新鲜“血液”的输入，英国政府商务部（OGC，CCTA 于2001年并入了该机构）在2000年到2003年期间发布了ITIL 的全新版本ITIL V2.0。ITIL V2.0 版本的发布是IT服务管理发展期的一个“中期总结”，必将有利于IT服务管理领域更为快速的发展。
3．成熟期
虽然到目前为止，IT服务管理已经取得很大的发展，但它还远未成熟。
首先，有关IT服务管理的各种标准和方法大部分还处于开发中，还没有经过企业的大量实践，更谈不上作为成熟的成果进行大规模的推广。
其次，针对IT服务管理的软件系统和解决方案还有待完善。根据IT 领域的著名调研与咨询机构META Group 之前的预测，在2007年以前，这些技术解决方案不会完全实现流程整合。
再次，与ERP、CRM 和SCM 等领域相比，IT服务管理在企业应用的深度和广度上还有待提高。一方面，IT服务管理厂商和相关组织需要进行更广泛的市场推广，以让更多企业了解和认识它；另一方面，这些厂商和组织应协助企业更多地成功实施IT服务管理，让企业真正发现IT服务管理的价值。其中，企业实施的效果对IT服务管理的最后成功至关重要，否则，它将不过是昙花一现的概念而已。
最后，一个潜在的问题是，目前市场上并不只有IT服务管理一种IT 管理方法，在“得标准者得天下”的这个时代，IT服务管理与COBIT（Control Objectives for Information and related Technology，目前国际上通用的信息系统审计的标准）、ISO 17799 等标准之间存在着很强的竞合关系，最终形成什么样的态势，现在下结论为时尚早。
2007年5月，ITIL V3.0 颁布，标志着IT服务管理在趋于完善的过程中迈出了坚实的一步。在过去几年中，IT 技术处在快速的发展和变化中，这些发展和变化给IT服务管理带来了非常丰富的实践和挑战。ITIL V3.0 的出现提供了针对lT 服务软件系统的解决方案，使用户从业务角度完成整体设计、实施及持续优化自己的IT服务管理，真正实现企业业务与IT 的量化考核，体现IT 管理的价值。同时，ITIL V3.0 中加入了和业界其他标准的接口，如软件开发标准CMMI、COBIT、西格玛绩效考核办法等，IT服务管理与这些业界标准的交叉、兼容和整合使IT服务发展更加成熟。1.2 IT服务管理的定义和范围1.2.1 IT服务管理的定义
上一节我们详细讲解了IT服务管理的产生和发展，那么到底什么是IT服务管理呢？要理解IT服务管理的含义，先分析构成它的每个词语的含义。
IT（Information Technology，信息技术）：IT 所指范围相当广泛，包括技术基础设施（硬件、系统软件和通信设施）、应用基础设施（应用软件和数据库）和其他设施、文档等。IT 是IS （Information System，信息系统）的重要组成部分，两者之间的关系如图1-5所示。但在实际应用中，我们对两者一般不加区分。图1-5 IT（信息技术）和IS（信息系统）之间的关系
服务（Service）：由IT服务提供商支持的、以让客户感觉协调一致的方式满足客户的一种或多种需求的可用系统或功能。
IT服务（IT Service）：IT服务是指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。
管理（Management）：管理是指在提供和交付服务中使用的战略级、战术级和运营级的概念和实践，它涉及使用各种资源，包括设备、人力、流程和理念等来实现某个目标，在这里是指交付恰当的服务。
基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种各样的有关IT服务管理的定义。国际IT 领域的权威研究机构加特纳（Gartner）认为，ITSM 是一套通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。
而ITSM 领域的国际权威组织ITSMF（国际IT服务管理论坛）则认为ITSM 是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。
首先，IT服务管理适用于IT 管理，而非企业的业务管理，这是它与ERP、CRM 和SCM 等概念之间的本质差别，IT服务管理面向IT 管理，而ERP、CRM 和SCM 等面向业务管理，也有人形象地把ITSM 称作是IT 管理的“ERP 解决方案”。
其次，虽然技术管理是IT服务管理的重要组成部分，但IT服务管理的主要目标不是管理技术，而是管理客户和用户的IT 需求。分析以下这个例子：某个用户急需打印一份文件，恰好此时打印机出现故障，在没有应用IT服务管理的情况下，用户不得不通知并等待IT 部门修复打印机；而IT服务管理则明确地获取用户的业务需求，如“用户在五点前需要使用该打印文档”，并设法满足它。至于如何完成打印工作，是修复原打印机还是更换一台打印机，这对于用户都是不可见的，用户只需关注服务本身，免去了他们对故障处理过程的担忧和抱怨。这是IT服务管理对业务需求和信息技术进行管理的典型模式。1.2.2 IT服务管理的核心思想
IT服务管理（ITSM）的核心思想是：IT 组织不管是企业内部还是外部，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户（购买IT服务的）和用户（使用IT服务的）方加以判断。ITSM 也是一种IT 管理，不过与传统的IT 管理不同，它是一种以服务为中心的IT 管理。我们将传统的IT 管理和ITSM 进行比较，如图1-6所示。图1-6 传统IT 管理与ITSM 之间的比较
其实，我们可以形象地把ITSM 称作是IT 管理的ERP 解决方案。从组织层面上来看，它将企业的IT 部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT 运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT 管理方式，而是以流程为中心。从复杂的IT 管理活动中梳理出那些核心的流程，例如，事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权，以及各个流程之间的关系。
实施ITSM 的根本目标有3 个：（1）以客户为中心提供IT服务；（2）提供高质量、低成本的服务；（3）提供可准确计价的服务。1.2.3 IT服务管理的基本原理
ITSM 的基本原理可简单地用“两次转换”来概括：第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如图1-7所示。图1-7 ITSM 的基本原理
首先，将纵向的各种技术管理工作（这是传统IT 管理的重点），如服务器管理、网络管理、系统软件管理等进行“梳理”，形成典型的流程，例如ITIL 中的10 个流程，这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对它们并不感兴趣，仅有这些流程并不能保证服务质量或使客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户，这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。
之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。首先，从客户的角度说，IT 只是其运营业务流程的一种手段，而不是最终目的。客户需要的是IT 所能实现的功能和提供的服务，客户没有必要，也不可能对IT 有太多的了解；客户和IT 部门之间的交流应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT 技术对客户应该是透明的。其次，为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量，准确计算有关成本，服务提供方必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。1.2.4 IT服务管理的范围
ITSM 适用于IT 管理，而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM 与ERP、CRM、SCM 等管理方法和软件之间的界限。这个界限是：前者面向IT 管理，后者面向业务管理。ITSM 不是通用的IT 规划方法，其重点是IT 的运营和管理，而不是IT 的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT 规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM 的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为作出有关调整提供决策依据。简单地说，IT 规划关注的是组织的IT 方面的战略问题，而ITSM 是确保IT 战略得到有效执行的战术性和运营性活动。
虽然技术管理是ITSM 的重要组成部分，但ITSM 的主要目标不是技术管理。有关IT 的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM 的主要任务是管理客户和用户的IT 需求管理，这有点像营销管理。营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场（客户）的需求。同样，在ITSM 中，IT 部门或IT 外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT 部门或IT 外包商的客户，如何有效地利用IT 资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM 的最终使命。换个角度说，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，作为客户的业务部门不用也没有必要关心。
关于这一点，我们可以将前面提到的例子进行适当的演绎来更好地说明问题：某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT 部门修复打印机，然后从感情上表达不满。而“ITSM 式”的处理方式是，对IT 部门说：“我需下午5:00 前使用该打印文档，OK？”至于打印工作是怎样完成的，例如是修复还是换一台打印机，那是IT 部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM 与传统的IT 管理本质上的不同之处。1.3 IT服务管理的价值
作为IT 管理的“ERP 解决方案”，IT服务管理给实施它的企业、企业员工及其他利益相关者提供多方面的价值。这些价值可以归纳为商业价值、财务价值、员工利益、创新价值、价值链再造和卡位价值链内部价值。1.3.1 商业价值
IT 在商业中扮演着越来越重要的角色，通过实施IT服务管理可以获取多方面的商业价值，例如：
● 确保IT 流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；
● 通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；
● 客户对IT 有更合理的期望，并更加清楚为实现这些期望他们所需要的付出；
● 提高了客户和业务人员的生产率；
● 提供更加及时有效的业务持续性服务；
● 客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
● 提高了客户满意度。1.3.2 财务价值
IT服务管理不但提供商业价值，而且使企业在财务上直接受益，例如：
● 降低了实施变更的成本；
● 当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护合同；
● “量体裁衣”的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量；
● 恰当的服务持续性费用。1.3.3 员工利益
IT服务管理也使服务人员多方面受益，例如：
● IT 人员更加清楚地了解企业对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望；
● 提高了IT 人员的生产率；
● 提高了IT 人员的士气和工作满意度；
● 使IT 部门的价值得到更好的体现，从而提高了员工的工作积极性。1.3.4 创新价值
IT服务管理提供的创新价值包括：
● IT服务提供方更清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程；
● 更多地了解当前提供的IT服务的有关信息；
● 改进IT 支持，使业务部门能够更加灵活地使用IT；
● 提高了服务的灵活性和可适应性；
● 提高了预知未来发展趋势的能力，从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。1.3.5 价值链再造
其实，ITSM 本身并不是什么横空出世的新概念，甚至在IT服务出现的初期就有人提出过，但是直到ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）的成功开发和在世界范围内的广泛应用，才使ITSM 成为一个受到重视的相对独立的概念和单独的领域。目前，这个领域已经形成了一个完整的“风筝”型价值链，如图1-8所示。图1-8 IT服务管理价值链
顶端：这个链条的顶端是ITSM 领域事实上的国际标准——ITIL，以及英国标准协会（BSI）以ITIL 为基础开发制订的英国IT服务管理国家标准BS 15000。
中端：链条的中端是ITSM 方法论和软件。ITIL 只是告诉你需要“做什么”，它并没有告诉你“怎样做”。为了在实际中运用ITIL，一方面各个公司必须开发自己的ITSM 实施方法论，例如微软的MOF（管理运营框架）、Sun 的SunTone 以及IBM 的ITPM（即IT 流程模型。ITPM 是ITIL 最初开发的参照原型，随着ITIL 的推广，现在ITPM 却不得不反过来向ITIL 靠拢）。另一方面，ITSM 在企业的真正实施和运营还需配套软件的支持。例如，IT 基础设施出现事故后，需要及时判断事故来源，这需要准确了解基础设施组件的有关信息，此时需要组件数据库；同时还需将发生的事故与以前出现的事故相比较，看是否有类似情况，以方便进一步采取行动，这时需要事故数据库；当事故不能及时解决时，需要将其升级，转交给更高级的事故处理小组，这时需要系统能够将有关情况清楚地反映给该小组；最后，事故处理完毕后还需要提交事故处理报告。以上的描述只是与ITSM 有关的一小部分工作。所有这些过程没有一套集成系统的支持是不可能完成的。进一步讲，如果要完全实现上述功能，那么软件本身也是非常复杂的，它涉及系统管理、网络管理、资产管理、事故管理等方方面面。可以说，目前市场上还没有一种软件能够实现上述所有功能。只是有几种产品发展得比较好，例如，CA 的Unicenter、惠普的Openview 和IBM 的Tivoli，以及BMC 的Remedy。
中下端：链条的顶端是“做什么”，中端是“如何做”，中下端则是“谁来做”的问题。标准、实施方法和软件都是要面向通用目的的，而企业本身所处行业不同，规模大小不同，就决定了他们对ITSM 的需求千差万别。从通用到特定的转换，ITSM 的咨询、培训和认证以及服务和产品实施者的参与是必不可少的。
底端：底端即实施ITSM 的企业。虽然实施ITSM 的企业处于ITSM 价值链的最后一环，但却是至关重要的一环。ITSM 并不是一套逻辑推导出来的理论，而是通过长期实践总结出来的。企业既提供了重要的经验教训，更提供了ITSM 价值链得以存在的市场。目前，已有许多企业成功地应用了ITSM。例如，早在1997年，宝洁公司通过采用ITIL，在随后的4年中就节省了超过5 亿美元的IT 预算。1.3.6 卡位价值链
IT服务管理价值链还在不断发展和完善之中，还远未达到稳定状态。但是，鉴于先发优势的存在，虽然链条的每一环还有很大的增值空间，但要真正进入某个环节并不是一件容易的事情。我们可以把价值链想象成悬挂着的“风筝”，IT服务管理标准是这个风筝的“悬挂点”，实施IT服务管理的企业是风筝的重心。现在的形势是这只风筝正处于不断的摇摆之中，不管是新进入者还是已经进入者，都面临跟随价值链的发展和变化进行调整和在调整中发展壮大的双重压力。他们必须有足够的资源和能力“卡位”，而且要卡在合适的环节。否则，一旦这个链条稳定下来，再想进入就几乎不可能了。1.4 IT服务管理与企业信息化1.4.1 信息化面临的困境
企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
为了实现信息化，企业需要购买必要的硬件设备和组建网络，并运行一系列信息系统，如ERP、CRM 和 SCM 等管理系统，以及CAD、CAE、CAM 等技术系统。企业利用这个IT 基础架构来辅助或支撑业务运营。IT 基础架构与企业业务之间的关系如图1-9所示。图1-9 IT 基础架构与企业业务之间的关系
我们把企业需要实现的各种目标看作大海的“彼岸”，为了达到“彼岸”，实现既定目标，企业必须在激烈竞争的商业环境（有时伴随着“飓风”和“海浪”）中进行一系列业务运营。为了确保业务稳定、可靠、快速、有效地开展，现代企业运用了多个信息系统进行辅助支撑。我们不妨把信息系统形容为业务运营这条船的“划桨”或“助推器”。而“划桨”和“助推器”是在水面以下，即水中工作的，在水面以上推动船的前进只是其工作的结果。
显然，当信息系统的数量达到一定程度的时候，就会出现两个问题：一是如何管理、控制和维护这些系统；二是如何在资源有限的条件下协调这些系统，以使它们“往一个方向使劲”。一旦这两个问题没解决好，就会产生另外两个问题：一是IT 部门成了“救火队员”，而且往往是吃力不讨好；二是业务部门“我选择，但我不快乐”。虽然公司不断进行大量IT 投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，还经常碰到这些系统出现各种问题，有时甚至还会影响自己的工作。
从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营；另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。我们把这种现象称为“信息化‘冰面’”。由于存在这个“冰面”，信息系统不能充分发挥其应有的效用，加之信息系统本身也存在诸多问题。最终结果就如图1-9所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业目标无法实现。1.4.2 IT服务管理的作用
IT服务管理属于企业信息化的一部分，它的作用相当于“破冰船”，如图1-10所示。IT服务管理利用一套全新的方法对IT 基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供可计量成本的、可测量质量的IT服务，以确保业务的平稳、高效运营，实现企业目标。具体来说，IT服务管理在企业信息化中扮演着3 个重要的角色。图1-10 IT服务管理与企业信息化之间的关系
首先，作为企业信息化过程中的“IT 后勤保障部长”，IT服务管理的首要和基本的作用是变企业IT 基础设施的“粗放式”管理方式为“集约式”管理方式。例如，它通过配置管理流程和配置管理数据库，将企业所有的或者超过一定价值的IT 资产置于全面的监督和控制之下，及时掌握和了解这些IT 资产的状态、出现过的问题、可能会出现哪些问题和存在的价值，以及它们满足业务需要的情况。通过变更管理和发布管理，确保这些IT 资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了IT 基础架构及时适应和满足业务的需要。
其次，作为企业IT 部门和业务部门之间的“客户经理”。通过实施IT服务管理，企业IT 部门化被动管理为主动管理，或者说从被动提供IT 支持的角色转变为主动提供IT服务的角色。IT 部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的“客户经理”），及时有效地响应客户的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处理结果以及得到的经验教训存入各类知识库。这个过程是以提供服务的形式进行的，IT 部门必须更为关注客户的感受，根据客户的需求提供IT服务，同时收取相应的服务费。IT服务管理通过这套规范的流程设立类似“客户经理”的角色，使提供端到端的IT服务成为可能。
最后，作为企业与第三方IT服务提供方之间的“仲裁员”，当企业部分或全部外包其IT服务时，需要一套方法来指导其处理与第三方IT服务提供方之间的关系，有效管理外包的服务。为此，IT服务管理将IT服务标准化和模块化，同时以ITIL 和其他必要的标准作为“国际公约”（当然ITIL 是最重要的公约），将所外包的服务进行量化，然后双方签订服务级别协议（SLA，Service Level Agreement），详细规定双方的责任与权利，约束双方的行为，协调双方的不一致之处。在极端情况下，双方甚至可以据此“法庭上见”。1.5 IT服务管理的发展现状1.5.1 IT服务管理的研究成果
目前，IT服务管理在世界各国受到了广泛的关注，许多研究机构和民间组织都在积极地参与IT服务管理的研究和应用推广。IT服务管理已经取得了很大的发展，但在国内还远未成熟。有关IT服务管理的各种标准和方法大部分还处于开发中，还没有经过组织的大量实践，针对IT服务管理的软件系统和解决方案还有待完善。IT服务管理在应用的深度和广度上还有待提高，成功的案例不多。目前除了ITIL 作为IT服务管理的一种理论方法外，还有其他一些与IT服务管理有关的理论、标准和方法，有待进一步的统一和完善。
ISO20000 服务管理标准是一个针对IT服务管理的国际标准体系，它提出了一系列相对独立而又彼此相互关联的IT服务管理流程。ISO20000 为IT服务部门提供了一个基准线，IT服务部门根据这个基准线可以向业务部门表明本部门提供的IT服务是可以为公司的业务运作提供有效支持的。ISO20000 为IT服务提供方和客户方建立一致的、双方易于理解的服务评价指标，为开发跨组织的IT 运作流程提供了一个平台，从而降低提供IT服务的成本和培训费用。
ISO/IEC17799 是以安全管理为中心的IT 管理国际标准，它强调信息安全管理体系的有效性、经济性、全面性、普遍性和开放性。其目的是为希望达到一定管理效果的组织提供一种高质量、高实用性的参照。ISO/IEC17799 主要由《信息安全管理实施细则》和《信息安全管理体系规范》两部分组成。信息和相关技术的控制目标（COBIT，Control Objectives for Information related Technology）标准是由国际信息系统审计协会（ISACA）为解决如何度量信息系统质量这一信息系统领域的难点问题而研究开发的一个标准。组织利用COBIT 可以更加有效地利用信息资源，有效地管理与信息相关的风险，从而更好地帮助组织实现其业务战略。
通过前面的介绍，我们可以发现，尽管在IT服务管理领域有众多的标准，但每个标准都有各自的关注领域，侧重点不同。这些标准从过程管理、质量管理、项目管理、组织管理、成本管理、风险管理等方面对IT服务管理制定了相应的规范，但这些规范和标准都很抽象，实际可操作的细节不够。因此，需要一个具体详细的方法来指导IT服务管理的实施，使企业在实施过程中少走弯路，增强IT服务管理的可操作性，为组织提供低成本、高质量的IT服务，保障企业信息化过程的顺利进行，从而实现企业的战略目标，使之在瞬息万变的市场经济竞争环境中求得最大的经济效益。1.5.2 国外现状
IT服务管理在国外的发展已经趋于成熟。在这里，我们引用一组数据说明国际上IT服务领域到2011年所取得的成就和最新的进展：
● 目前全球有超过10 万家公司采用了ITIL；
● 2011年大约有8 万人参加了ITIL 基础培训和认证考试；
● 全球有超过8 千家公司成为了itSMF 的企业会员；
● itSMF 在17 个国家成立了分会；
● 全球有超过35 万人通过了至少一个ITSM 认证考试；
● itSMF 的Pocket Guide 系列出版物已经售出23 万多册；
● 欧洲目前有约18 万名ITSM 认证专家，今后两年，这个数字有望翻番。1.5.3 国内现状
我国信息化的发展已经逐步由大规模的建设阶段转到了以应用为主的运维阶段。针对运维，现在各单位依旧存在诸多挑战，沿用以前的管理思路和管理方法与现阶段的管理需要已不相适应。主要体现在以下几个方面。
第一，IT 和业务无法充分融合。如何使信息化真正能够给企业带来业务价值，是大家非常关注的话题。
第二，很多单位对运维工作的定位面临很大的挑战，并且对运维定位不准确，包括运维界面的划分都很难达成共识。
第三，建设转运维存在问题，很多单位基础设施管理都没有问题，但是涉及应用运维就很头疼。因此，在建设转运维阶段如何做好，也是大家非常头疼的话题。很多领域，很多行业，开发、建设、运维部门协调起来是非常大的挑战。落实到政府，我们看到，政府单位的信息系统建设由一家外包商来做，但是如果运维转到另外的外包商就是很大的挑战，那么如何去做这方面的工作呢？如果是一家建设，另一家运维，这样的风险如何最小化？这些话题都是大家非常关注的。
第四，业务需求模糊和人力资源短缺的问题。业务部门需求不断，人力资源短缺，业务需求不稳定，业务需求没有规范化的管理。
第五，运维模式选择和运维外包的管理问题。很多单位的运维分散且低效，外包商的选择和评价标准各异，没有一套有效的方法对外包商进行管理。
第六，运维费用的问题。例如，很多单位要做专业化的运维，想去外包，但是没有经费，因为财政这方面没有预算的口径，没有办法申请经费。以前从专项经费、办公经费中挤钱来做运维工作，但是随着建设大规模完成之后，到了应用阶段，这个钱是很难挤出了。
第七，IT 绩效。IT 部门做了大量默默无闻的工作，不出事情还好，出了事情就找IT 部门，IT 部门效益、价值如何体现出来，这也是关系IT 部门切身利益的话题。
类似的问题和挑战还有很多，归纳起来，80%的问题是IT 管理和机制的问题。
接下来我们整体分析一下国内IT服务管理的发展趋势。如果把组织IT服务管理实践分成几个层级，能够真正构建持续优化的管理体系，真正融合人、流程、技术的组织并不多。很多组织都是在IT 基础设施监控之上做了部分ITIL 流程，但面临如何进一步提升，如何让管理体系自动优化循环的问题。
基于以上情况，总结国内IT服务管理的发展现状如下：
● 当前我国信息化建设中最大的问题不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT 管理理念；我国IT 领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。
● IT 应用层次的差异不是取决于信息技术的先进性，而是由IT 管理水平的高低造成的，IT 管理在相当长的一段时期内成为我国信息化建设的瓶颈。
● 根据对中国信息化的长期观察与研究，我们发现不少单位有与其国际竞争对手一样的系统、软件，甚至技术和设备强于对方。所以，单从技术的成熟性和先进性而言，我们整体应用水平不低，但是为什么就没有对方做得好呢？其实原因很简单，IT 仅仅是个工具，并且这个工具并不是改善管理、业务流程、商业实践的万能工具。因此和其他工具一样，必须通过有效的应用才能体现价值。而要想让IT 得到有效的应用，并让信息系统绩效最优，最根本不是取决于信息技术和设备的先进性，而是要向管理要效益。
因此，我国信息化建设迫切需要解决的不是技术问题，而是完善的IT 治理机制与IT 管理理念。与国外特别是欧洲和北美地区如火如荼的发展状况相比，IT服务管理在我国还处于发展初期。下面我们根据IT服务管理价值链，对IT服务管理在我国的发展状况作一个分析，如图1-11所示。图1-11 中国IT服务管理领域生态图
从图1-11 可以看出，当前我国IT服务管理领域呈现以下几个特点。
首先，对基本的IT服务管理理念宣传和推广还很不够。我国市场上有关IT服务管理的中文出版物非常少，这给IT服务管理在我国的宣传和推广带来了很多困难。如果单靠几家服务厂商去推广的话，不但提高了整个市场的学习成本，更为重要的是速度太慢，难于加速市场的成长。
其次，成功案例少且有部分“伪案例”。推动IT服务管理发展的根本动力是客户通过实施产生实际的效益。而我国的现状是IT服务管理的发展主要是厂商在推动，客户的需求还不强烈。造成这种情况的主要原因有3 点：一是很多企业（特别是中小企业）基本上还不知道有IT服务管理这个概念，或者不能理解IT服务管理的含义和价值，所以就更谈不上要不要实施ITSM；二是有些厂商给客户实施的是传统的系统管理，没有进行IT服务管理最核心的IT 管理流程重组，却宣传为实施了IT服务管理，一旦企业看清这点，就会反过来抵制IT服务管理，企业显然没有必要为了一些概念付出更多的代价（费用、人力成本和其他资源）；三是成功案例少，缺少“现身说法”。结果是企业越不能看到成功案例，就越不想实施，这样就越容易造成恶性循环。
最后，本土的力量还很弱小。观察图1-11所示的生态图不难发现，价值链的每一环都有数家国外的IT 企业占据着领导性的位置，如IBM 公司，它在每一环都有很强的实力。国内企业扮演的只是追随者的角色，特别是越到价值链的上端，就越难看到他们的身影，到标准这一环，就根本没有国内企业的参与。在“三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准”这个IT 行业的规律面前，我国企业所处的是一个极为不利的位置。总体来说，在IT服务管理领域，我国与国外存在着很大的差距。讨论与习题
1．用一句话来叙述什么是IT服务管理的原理。
2．目前IT服务管理的热点是什么？
3．IT服务管理能带来什么作用？
4．如何理解IT服务管理是“ERP 解决方案”？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]