作者：忠实
出版社：石油工业出版社
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用忠臣掌权 按能力重用试读：
前言
俗话说：“千军易得，一将难求”
企业界名人钱伯斯说：“几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。”能人往往有着超乎其他普通员工之上的能力，他们给企业带来的效益是巨大的，远非其他员工所能及。在现代职场，越来越多的能人游走其间，越来越显示出他们的巨大价值。他们也许有着傲人的学历，也许有着很高的职称，也许有天纵奇才，也许什么也没有……但他们一定有着出众的综合能力或专业水平，能够为企业创造优秀的业绩。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这20%的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干，相对来说他们的能力更出众，对企业的贡献也更大。他们或是掌握着企业的核心技术，或是承担着开拓市场的重任，或是企业经营项目的决策者。离开了他们，企业寸步难行。他们是决定企业前景的关键性人才。
企业中精英云集，能人辈出，不啻为企业之福，老板之幸。如何用好能人，管理好能人，让能人为企业创造高效益，就成为管理者亟待掌握的一门领导艺术。能人容易恃才傲物，有时甚至爱自作主张。所以对待能人，应当更多一点宽容、理解和信任，同时也要有制度约束；多给能人富于挑战性的工作，让他们的才华得以施展；同时还必须能够留住人才。
能人的忠诚对企业来说也是无比重要的。一位总经理说：“用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人手短缺，影响工作的进展相当可怕。用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。”谁也无法保证“顶梁柱”永远对企业忠诚。能人一旦变心，另谋高就，企业将面临困境。
中国有句古话叫“成也萧何，败也萧何”，套用这句古话，一个企业也是“成也在人，败也在人”。如果你选择有才能但不忠诚、不可靠的人，无异于在身边埋下了一颗定时炸弹。这样的人一旦选择与公司对着干，或者“身在曹营心在汉”，那么他的能力发挥得越好，对公司利益损害越大。
所以，精明的企业家不可把公司的要害放在一个人的手中，在权力下放、用人以信的同时，必须对能人保持必要的约束和控制。察其心而治其人，谙熟人性的特点，加以驾驭和引导，就会让能人心甘情愿地听你调遣，为你所用，并使你在复杂的人事关系中立于不败之地。公司老板必须精于揣摩人性、把握人心，无论是识人、择人、用人，还是管人、防人、制人，都需用心研究，并因人而异施展手段，这样才能将能人牢牢控制在掌股之上，为成就大事打下坚实的人力基础。
用忠臣掌权，让能人做事，企业才能兴旺发达。这是企业领导以及所有具备大智慧的人都梦寐以求的境界，也是所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。第一篇 三分谋事，七分谋人第一章 能人大用：走精兵强将之路10/60：不可不察的能人定律
在竞争日益激烈的商品社会里，很难想象一个没有自己品牌的企业会有很强的竞争能力。品牌之于企业，如同鲜血之于生命一样重要。从某种意义上说，没有自己品牌的企业的生命力是极其脆弱的，极易在风雨飘摇的商海浪潮中夭折。
然而，品牌是由谁创造的？答案是：能人，能人员工就是企业培养出的一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的“顶梁柱”，是企业人力资源的“生命线”。一个公司如果没有留住并使用好能人员工，那它的人力资源管理就是失败的。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这20%的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干，相对来说他们的能力更出众，对企业的贡献也更大。事实上，占员工总数10%的能人为企业创造了60%的业绩。也就是说，这些企业骨干中的骨干只占员工总数的10%，却创造了远高于其他骨干员工的业绩。企业领导者不能不重视这些。
那么，在现实的企业和组织中，这些能人具体都是些什么样的人？又是怎样来给他们定义的呢？
通常情况下，我们把能够为企业创造不凡业绩、促进并推动一个企业走向繁荣和发展壮大的人称为“能人”。在企业发展的某个阶段中，这些人起了至关重要的作用。如果换成另外一个人，则这个企业的发展可能要缓慢得多，甚至没有发展。正如倪光南之于联想，如果没有倪光南开发出的“汉卡”作为拳头产品来带动联想计算机的销售，或许就不会有联想品牌的树立及联想集团的崛起、发展和壮大，或者至少这个过程要向后推延、缓慢得多。能人虽少，威力巨大
企业“能人”，是能够为企业广有建树的人，或者说是企业的“顶梁柱”、中坚力量。许多人的能力也许比这些能人更大，但没有成功，因为成功是受多种因素制约的。也许是没有给其提供发挥能力、施展才华的机会，因为一个企业在一个时期只需要一部分能人；可能由于一个很偶然的原因，企业选择了他们，而他们的能力也许并不是最出色的，但他们带领企业发展壮大了，并且由于有了锻炼的机会，他们现在的能力更强了，即使他们现在的能力仍不是最出色的，但由于他们获得了成功，便得到了企业和社会的认可。
或许有人会有疑问：为什么能够为企业创造60%业绩的能人只是少数？这就要涉及能人之所以成为能人的原因。
尼克松在《领袖们》一书中说道：能人是一个人的个人能力与时代、企业有机结合的产物。
中国有一句老话：“时势造英雄”。在一个大变革的时代，总会涌现出许多令人津津乐道的优秀人物。我们所说的能人，也往往诞生在这样的时代。在大变革的时代里，不确定的因素更多，也就更能显现一个人的能力和潜力。古今中外，这样的例子不胜枚举。可以说，这些人都是能人，他们的成就已为社会和企业所承认，甚至已成为一种经典、一种标杆、一种标榜。
需要强调的是，前面既是个常数，又是个变数：作为常数。必须时刻关注这10%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，必须使这10%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这10%的机能不断地得以提升。并且，通过重点培养和激励这10%的骨干力量，来带动企业另外90%员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。据悉，一些著名的IT企业如IBM、HP、华为等已经成功采用了“10/60定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。这不失为现代企业和组织决战市场的成功关键。
作为现代企业的领导和管理者，应当充分认识10/60法则，认识能人之于企业的巨大作用，不但要善于发现能人，更要善于使用他们，使之成为企业人力资源的宝贵财富，促进企业不断发展壮大。能人的“英雄本色”
随着企业竞争逐步向人才竞争的转化，能力超凡、才干出众的能人成为职场新宠，为各企业所青睐。那么，什么样的人才是能人？能人又具有哪些基本特征呢？
在现代企业的新型人才观念中，能够被称之为能人的人都具有高超的个人能力，能够创造优秀的业绩。能人不能以学历和职称来界定，真正的能人能够经得起市场的检验，能够给企业创造最佳的投入产出比。
一般来讲，能人大都具有以下基本特征。（1）能人大多才干不俗，超越于职场众人之上
他们或身怀绝技，或多谋善断，或长于管理，或富有创意……“知识就是生产力”，能人本身所具有的超强能量和巨大潜能一旦发挥出来，给企业带来的业绩和所起的作用将是巨大的。（2）能人大多“火眼金睛”，明察秋毫
因其眼光敏锐、思维超前，他们或能见微知著，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，适时把握市场先机，创造不凡效益；或在自己的专业领域眼光独到，举一反三，建树多多；或在企业生存的错综复杂的关系网中，“眼观六路、耳听八方”，为企业上下调和，开辟新路。（3）能人因本身才能出众，大多能很好地克服工作上的困难
在日常工作中，能人似乎更崇尚行动，因而更能适应工作节奏日益加快的现代职场，配合企业的进程加快自己的脚步。（4）能人的字典始终闪耀着两个重要的词汇：目标和成功
强烈的成功欲促使能人为自己树立起远大的目标，并为之不懈奋斗。在实现个人目标的同时，他们也为企业创造了可观的业绩，可以说是企业天生的绝佳伴侣。（5）能人大多热爱本职工作，是“工作狂”
能人天生的杰出能力和“铁腕作风”令他们永远是“工作第一，生活第二”。这种生存态度无疑是他们决战职场的不二法宝。不能因为有风险而不使用能人
能人能够为企业创造出良好的效益，能够在企业中发挥巨大的作用，已是众所周知。依照此理，能人当是职场悍将，备受各企业青睐才是。但有时事实并非如此，究其缘由，概因使用能人有风险。
有诗云：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰。”最美的风景往往存在于最艰险而难以到达的“险峰”。玫瑰美丽芬芳，但却有扎人的尖刺；罂粟花艳冠群芳，但却是致命的，因其蕴含剧毒。能人的才干高人一等，因而使用他们必然也存在许多风险。
作为企业管理者，在使用能人时应该更新自己的观念，做到量才使用，人尽其才，才尽其用。具体说来，应做到以下几点。（1）不能因为能人容易“跳槽”而不用他们
能人因能力出众，实为职场精锐，因此最易“琵琶别抱”。为保险起见，一些企业领导者宁肯用那些能力一般但更为稳定的员工，而对于易“另择高枝”的能人心生顾虑。
2003年3月，北大方正高层变动，周险峰率一干技术骨干“集体请辞”事件，人们或许还记忆犹新。周险峰这位能人甫从方正出去，即为海信揖门请入，便是很好的佐证。
谈及离职的原因，周“能人”说：“我感谢和尊重方正。但作为一个职业经理人，需要对自己的发展有一个独立的判断，我个人更愿意做一些具体的运营工作。这就是我离开方正的原因，完全是个人的选择。”
周险峰这篇言辞铿锵的“独立宣言”可能令业界一干能人心生共鸣，但也可能令他们的东家——各大企业心生恐惧：一不小心，自己的手下干将就可能展翅飞走，另谋高就去也！（2）不能因为能人也会失败而不用他们
能人并非百变金刚，用他们做事，有成功，但也可能失败。
1999年5月，几乎创造了中国惠普神话的李汉生，从惠普中国公司副总裁的位置空降方正，从典型外企来到典型国企，走马上任方正集团副总裁、方正电子总裁，被业内誉为“中国IT第一空降兵”。
然而，这次李汉生并没有像人们所期待的那样，替方正打造起方正数码这样的上市公司，让方正在自己手里过“管理关”。相反，方正在李汉生的职业经历中形似麦城，企业神话这次没有在李汉生手中重塑。2002年8月，李汉生从方正数码公司总裁的位置上离开。短短三年时间，“第一空降兵”的结果虽然不能说是折款沉沙，但也无法算是再创辉煌。
李汉生的偶一失手也许能让各企业高层明白一个道理：能人即使如李汉生般长于管理、能征善战，也有失败的时候。（3）不能因为能人容易“喧宾夺主”而不用他们
能人因才干不凡、建树颇多，可能会令其东家有“功高镇主”之感。
举一个大家耳熟能详的例子：
赵匡胤在大宋建立、群臣朝拜的时候，依情依理都应该奖励功臣，使其部属封官拜爵才是。但这位本领高强但生性多疑的皇帝却没有这样做，反而给了开国良臣、功勋卓著的战将温柔一刀：杯酒释兵权。削去臣下的权力，目的何在？惟怕这些手下能人功高盖主，威胁他的江山社稷！
将之放诸现代企业，如果领导能人的企业管理者也属赵匡胤之流，见不得手下能人建树多多，唯恐他们超过自己，危及自己的地位，因而不愿冒这种风险，就可能要“枪打出头鸟”。（4）不能因为能人破坏力大而不用他们
周险峰在离职的同时还带走了一大批方正数码的技术骨干。这对方正这样的企业大鳄来说可能影响不大，但此事如果发生在规模、实力稍小的企业中，则无异于釜底抽薪，其打击可能是致命的。
能人一般在企业中占据重要位置，他们离开的同时还可能带走企业的部分商业秘密，一旦泄露，对企业的打击会很大。而且，能人一旦为企业的竞争对手所用，无疑会使对手实力大增，影响本企业的发展。
面对使用能人的诸多风险，许多企业管理者也许会顾虑重重、止步不前，甚至对他们敬而远之。但是，任何事物都具有两面性，面对能人，企业管理者应该更新观念，用全面的、发展的眼光来看待他们，敢于任用他们，在全面发挥其所长的同时，采取有效措施抑制他们的短处，将任用风险降至最低。
正如不能“因噎废食”一样，企业管理者也绝不能因为使用能人有风险而将之一概拒之门外。放开手脚用能人
古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70%的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，最终刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了诸葛亮、张飞、关羽、赵子龙等一帮贤才辅佐，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家，他的墓碑上刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯。如果这些事情都需要老板亲自过问，那么聘请的其他高层是做什么的？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业。企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，而具体的事务可以分给那些在这些方面比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。企业的发展离不开人才
在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才甚至是一位高素质的人才密切相关。正因为人才具有十分重要的意义，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。
19世纪初，福特公司发生了一个有趣的故事。当时，福特公司的一台电机发生故障，整个公司这方面的行家都被难住了，没有人知道毛病出在哪儿。这些行家们又对这台电机进行多次研究，仍然是一无所获，最后他们不得不请来了德国著名的科学家——斯坦门茨。
斯坦门茨在那台电机旁不断地观察，不断地计算。最后，他在马达上画了一条线，然后对福特公司的人说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。”
人们照做了，电机果然重新开始运转了。
结果斯坦门茨要价1万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。只见斯坦门茨挥笔写道：“画一条线，1美元；知道在什么地方画线，9999美元。”
画一条线看似简单、容易，但却体现着人才的重要性。
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要但用起来次要。因为一般而言，人才的思想性强，才能突出，有一定水平，领导们就怕不好领导人才，往往对其敬而远之。
其实这些做法都是不可取的。首先，人才是企业取胜的重要保障，如果没有人才，何来你的事业？何况，对领导者来说，你有职责、有义务使用人才、提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有前途，他们也才愿意为你而加倍努力。两种人才缺一不可
一个企业是由两部分组成的，一部分是它的领导层，另一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导，对这两种类型的人才都要注意培养。
其一，专家型人才不可少。专家型人才最大的资本就是精通业务。其高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，不但不容易为其他人所代替，而且对于领导来说，他还是不可或缺的。
其二，用好管理人才。领导需要管理型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点，控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。这正如毛泽东曾经说过的一句话：决策确定了以后，关键就是选择干部。为什么选择干部这么重要？原因很简单：他们是组织的骨干，是管理者，是领导与群众的连接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键和矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数就是我们所说的管理型人才。
一个单位，不仅仅需要管理人，还需要管理财、物。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管理型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作，而对于由谁来具体管理，则更是备加重视，非信得过的人莫属。人才是制胜之本
美国能长期富甲天下，除了它优越的自然条件外，主要是因它的科学技术在世界居领先地位，而这又有赖于其拥有大批一流人才。美国除了自己培养人才外，还善于容纳、引进天下能人为己所用。其吸引能人之法有二：一是给予高薪，二是为之提供良好的研究条件。
美国是最舍得在科研上花钱的国家。据统计，它的科研经费要多于主要西方发达国家之总和，并在逐年增加。
为了引进国外能人，美国还两次修改了移民法，对于有成就的科学家，不考虑国籍、资历和年龄，一律允许优先进入美国。因此，各国能人多乐于奔集美国。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这一项重大发明引起全世界的注目。
美国的一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士的一些公司也千方百计地要留住他。于是希望得到人才的各方展开了人才争夺战，你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5”。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
目前，在美国教育系统和科技系统，尤其是高科技领域，外国科学家和工程师占的比例相当大。
美国国家科学基金会1985年的调查结果表明，美国50%以上的高技术部门的公司大量聘用外籍科技人才，占这些公司科技人员总数的90%。
在美国著名的“硅谷”工作的科技人员有33%以上是外国人。在美国从事高科技工作的工程学博士研究生中，外国人占66%。美国33%的名牌大学的系主任是华裔学者。
据统计，1952年至1975年，美国由于大量引进能人，节省培养人才经费150亿美元至200亿美元。更重要的是，这些能人对美国经济的发展起了重要作用。在20世纪30年代，仅欧洲各国到美国定居的科学家作出的贡献，相当于为美国增产300亿美元。
正因为能集中天下人才为之从事科学研究，美国的科技才能走在世界的最前列。第二次世界大战后，美国引进科技人才最多，因而取得的科技成果也最多，占世界科技成果总数的60%～80%，获得颁发的诺贝尔奖金总数的一半。
科技高度发展促进了经济的繁荣，美国于是成为世界上最富裕的国家。实施真正的英才统治
大凡世界上成功的知名公司，它的指挥系统必然不乏善于管理的领导人才。随着高科技时代的到来，随着世界经济一体化趋势的加快，国与国、公司与公司之间的竞争，归根到底是人才的竞争，即公司由什么样的人、什么水平的人来指挥和统治。
仔细观察成功的公司创始人的特征会发现，他们有许多相同点：都不遵守旧的管理制度和现状；公司员工年轻化，几乎都不超过30岁；在短短的几年内就成了百万富翁；他们千方百计吸聚有天赋的顶尖人才。网络设备制造商恩科公司副总裁巴•贝克说：“我们寻找的不。是填满工作岗位的人，而是能够促进公司前进的人”
通用电器公司董事长杰克•韦尔奇对人才的要求是：必须每天证明自己。他追求的也是一贯实行的人才管理原则，就是必须保证公司“真正的英才统治”。为做到这一点，通用电气公司不在意个人从哪里来、什么学校毕业、有什么学历、是谁推荐的或出生于哪个国家，它看重的是个人的能力。
所谓“每天证明自己”，就是让人才不可能一劳永逸、一次定终身。韦尔奇说：“年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论资排辈，我们有30多岁的首席执行官。”一个人如果真是一个英才，在这样的公司，尽管竞争十分激烈和残酷，但如果能够有“每天证明自己”的能力，显示自己的才干，就绝不会陷入论资排辈的泥淖而欲进不能。在这样的管理体制下，结果必然是英才统治。培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海，且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子：在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动而四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力。结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，使原来相当平静、沉闷的组织充满了生机和活力。后来管理上的这种做法，即有意识地在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点。
①冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
②冒险性：这种好奇的愿望与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力，即创造力。
③独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题，有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
④灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。其性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
⑤持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力，在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
⑥自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我并容纳自我，热情而不失幽默感。
⑦自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以思想活跃、行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。寻求既懂技术又善经营的精明之士
古时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有了用场，他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成后却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服而很少用斗笠，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明，领导者要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了，不少企业面对这一挑战已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职务。可以把这项策略归结为四个原则。
①聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。
②围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
③尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
④聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
从理论上来说，这些原则并非微软独家所创，但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔•盖茨那样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流，它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的产品系列的需要。第二章 奸人不用：忠诚第一，能力第二能力和忠诚：一个两难问题
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力地招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当老板的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由老板的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅会延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，老板常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相差甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
突出能力的岗位，领导者也必须采用一定措施来加以限制，不然这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力资源经理在用人时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，必须在二者中做出选择。忠诚比能力更重要
没有哪个企业的管理者会聘用一个对自己企业不忠诚的人。“我们需要忠诚的员工。”这是管理者共同的心声，因为管理者知道，员工的不忠诚会给企业带来什么。只要自下而上地做到了忠诚，就可以壮大一个企业，相反的，就可能毁了一个企业。拥有一个有能力而不忠诚的人，对管理者来说是非常危险的一件事情。
深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来拥有一批得力的技工、生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方“如胶似漆”，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？
谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票和美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：“我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？”开始时惜意暗示，果然得手，继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重，老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，可企业也元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再招技工竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品德的好员工，恐怕也不易了。
蔡元培先生曾经说过：“人之所以为人者，在德与才，且以德为先，德之不存，才从何而来？”其实，在忠诚的人心里永远写着“以德为先”的标准。
如果一个人没有“德”，没有对国家、对社会和对他人的爱、诚、信，就很难被他人所认同。这里的“德”是包含了“忠诚”这一要素的。相反的，如果他对自己从事的事业是忠诚的，对领导布置的任务是守信守诺的，对同事是以诚相待、相互协作的，企业就应该为他搭建展现价值的平台。而与此同时，忠诚的人凭着坚强的意志，孜孜不倦的事业追求，也定会取得事业上的丰收。
越来越激烈的市场竞争中，人才之间的较量已经从单纯的能力较量延伸到了品德方面的较量。在所有的品德中，忠诚越来越应该得到组织的重视。从某种意义上说，忠诚大于能力，因为只有忠诚的人才有资格成为优秀团队中的一员，才能更好地发挥自己的能力。管理者用人的时候，德才兼备当然最好，而在二者不能兼得时，一定要把德放在首位。对有才无德的人需早加防范“德才兼备”是中国数千年来对人才评价和认识的习惯用语。“德”是为降低人力资源的成本与风险，历来被极度重视，察德也早已成为人们考察人、认识人的重要方面。
然而在企业经营管理中往往会出现这样的情况，管理者认为有“德”的人，其实非常“缺德”；管理者认为“无德”之人，其实是由于他的偏见所致。“有德”的人被误认为“无德”，还不致出现大纸漏；“无德”的人被误认为“有德”，在使用中不加限制，掉以轻心，最后可能会导致大祸患。
我们主张对有才有德的人重点使用，对有才无德的人限制使用，但这个前提是必须对所任用之人的德有一个公正全面的考察和认识，这样才能采取相应的控制措施。这就涉及对人才考察的问题。
对于企业的管理者而言，考察人才是你必须要重视的一个大问题。有些管理者对于人才考察存在观念上的误区，认为考察人才“走个过场”或者“雾里看花”也就可以了，实际上这会出大纰漏。
西汉的王莽篡汉自代，为历代所骂。王莽的发迹起初完全得力于当皇后的姑姑王政君。王莽出身孤寒，父亲早死，他和母亲相依为命，艰苦度日。王政君见其母子可怜，多方照顾，对王莽爱之逾子，怜爱备至。她不顾众大臣的非议和反对，极力提拔王莽，以致王莽在38岁时已是朝廷重臣，身兼大司马之职。
王政君如此行事，有人便向她进言道：“王莽虽是皇后的至亲，加恩于他未尝不可。只是王莽外表看似敦厚，其实未必心存感激。一旦有一天他露出本来的面貌，大汉的江山也会发炭可危。”
虽有臣子进言，可王政君却怎么也看不出王莽有不忠之心。她曾私下把王莽召来对他说：“你有今日，非是姑姑之功，乃皇恩浩荡之故。我们王家深受汉室大恩，任何时候我们都要恪尽职守，报效天子。”面对姑姑的“规劝”，王莽装得涕泪横流、忠心不贰，而王政君见其这样，更是不遗余力地提携他。
然而位极人臣，王莽并没有心满意足。他要当皇帝，自然遭到身为汉“后的王政君的反对。刘汉王朝若是不存，她也就失去了立足的根基。她把王莽召来，未待训斥，只见王莽再不像从前那样恭敬，傲慢无理地抢先说：“我意已决，姑姑就不要多费唇舌了。汉室气数已尽，天命在我，姑姑若是知趣，还是把玉玺交给我吧。”
至此，王莽完全撕掉了伪装，他登基做了皇帝，建立了“新朝”。王政君没有对王莽进行全面观察，只是被其表面现象迷惑，因此，最终只能吞食自己酿下的苦果。
由此可见，考察人才时仅仅重其表面或雾里看花是领导者之大忌，因为这样只能看到“花”的美丽，而看不到“花”的瑕疵。但如果把“花”放在太阳底下观赏，就不难发现花本身的缺陷。
因此，选拔人才就要善于从不同的角度来考察他，不能只看表面，人的许多外在情感都是装出来的，尤其是处于复杂的环境中时，人心更是难测。所以，作为管理者，必须让自己做到深入观察，真正看透一个人的内心，谨防误识、误交、误用。暂时难以认清的，不妨冷淡处之，否则将会给你个人带来不利，对大局造成损失。道德准则只能违规零次
韦尔奇上任初期就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次就会立即被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，一个员工因为道德问题给通用爆出了丑闻。当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事。我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则只会有一个结果——开除。
”记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即。这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范其以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是唯一的一次。任用帅才需先考察人品
在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却指望不上，倒是曾国藩自建立湘军之后其力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为20世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。
为什么会有如此之大患呢？这都与帅才的任用有直接关系。
例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度；但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李鸿章年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于实际，如果放在自己身边多熏陶几年好一些。但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军形成呼应之势，非李鸿章这样有魄力、有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐地送李鸿章回到了家乡。果然，李鸿章很快招募了淮勇，并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。
可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的晋身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展；有了淮军的基础，他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打，并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。
现在我们回眸一顾，不免要探讨一下：曾国藩对李鸿章的任用是功绩？是错误？其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动荡、观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师的更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，不可抹杀；而对于他“避战自保”，屈辱求和的功夫，也要指责。
历史不可能重新改写，唯一能留给后人的就是前人的昭示，李鸿章的教训在于才华非凡而德行不足，所以，今后任用帅才时要先考察他的“德”。选接班人不能赌运气
要追求长远的公司经营发展前途，公司的后继接班人选是件相当重要的事。接班人问题是任何领导者都要面临的问题，只是面对的形势不同而已。不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的领导者，都要在在位时物色培养好自己的接班人，否则公司就会陷入混乱，甚至使公司一蹶不振。
接班人不应只有一个，而应是多个。虽然到最后关头必然只有一个人爬到最高，但未到最后关头不要作出这个决定。过早决定接班人，除了不利于自己之外，还会影响其他人的士气。接班人如果已内定，再奋斗也就无价值了，这是一般人的想法。而且对接班者本人，也容易滋长骄傲情绪，甚至萌发野心提前“抢班夺权”，使一个原本优秀的人才毁于一旦。
要多选几个人，分别对他们说有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼。这几个人就会奋力争先，相互竞争；再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出各人的才能和短处。
可以在适当的时候给接班人独当大任的机会，看他是否会为所欲为。这种实习对接班人是绝对必要的。
公司面临危境时，人事更迭频繁，这就更要选好接班人，但这时已没有时间去培养发现，完全看领导的眼力和胆识了。用人往往一步错、步步错
美国克莱斯勒汽车公司经营状况好时，曾独占25.8%的美国市场份额。第二次世界大战后，汽车业不景气，加之继任者无能，公司销售额直线下降，到1962年，公司的市场占有率跌至8%。克莱斯勒公司的弱点就是，第一任总经理傲慢成性、独断专行，难以寻找到理想的接班人。
克莱斯勒的继任者克拉曾在公司任高级职员达15年之久，但他是以技术起家的技术重点主义者，在推销方面处处存在漏洞，他自我满足于新型汽车的设计制造，而对近代的市场开拓毫无热情。业绩衰落，促成公司的“动脉硬化”，加上内部纷争，更是雪上加霜。
克拉的接班人第三任总经理克尔巴特曾采取分权化，可是过于独立的体制造成事业部门党派化，根本无视整个公司的体制，因而更加混乱不堪，他只好急忙地缩小事业部门制度，但由于经营方针失去一贯性，产生了众多的野心家。在经营上失去信心的克尔巴特看重尼巴克在业绩上的贡献，想重点培养他，没想到却因此助长了尼巴克的野心。尼巴克看克尔巴特迟迟不交棒，便在股东大会上收买部分股东，驱逐克尔巴特，自己趁机担任总经理，然而任职9周便被撤职。
这件事成为克莱斯勒公司的最大污点，使克莱斯勒公司的名誉受到了极大的打击。
对于这种经营阵容的无能，克莱斯勒董事会便以自1958年以来任常务董事的美国实业界大亨勒布为中心，重建克莱斯勒公司。勒布担任董事长之后，便选拔副总经理达芬特担任公司的第五任总经理。达芬特那时仅42岁，在经营手腕方面完全是未知数，这不仅是勒布个人一生中一次最大的冒险，也是克莱斯勒公司下的“世纪赌注”，但公司已到了非下赌注不可的地步。达芬特面对险恶局势，毫不犹豫地挑起重担。他鉴于偏重技术的误区，决定产品方面仍让产品部门的技术人员负责，自己全力抓经营。针对公司的处境，他制定了向海外发展的战略，公司在19个国家建立了海外据点，使其势力急速地扩张，并席卷了欧洲、日本，终于使克莱斯勒起死回生。可见，选什么人当接班人的确非同小可，不过最好不要下“赌注”。反对你的人未必不忠
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因领导个体素质、所持态度、处理方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，将其视为眼中钉；有的无可奈何，束手无策，听之任之；有的则是虚怀若谷，统帅有方，驾驭有余，这其中大有学问。成熟的领导都能驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿地为自己服务。如何变反对者为支持者呢？
一个领导必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳诤言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错而更加尊重你。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
反对者反对领导的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥，或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则做交易，求一时的安宁和和气。总之，领导要冷静分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上同一条道路。德与才：鱼和熊掌不可兼得
德才兼备是企业选才的一种理想情形，现实生活中总会遇到有关“德”与“才”的选择，在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些企业会放弃对职业道德的考核，但成功的企业不会这么做。因为道德品质是一个人为人处事的根本，能力可以培养训练，但品行一旦形成就很难改变，因此，企业不应认为能够改变员工的职业道德习惯而贸然将他招募进来。
摩托罗拉的招聘人员非常注重考量应聘者的品行和职业道德。如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。而更多时候，你诚信上若有问题的话，是要被开除的，这在摩托罗拉是个“天条”，是个“死罪”。因为，摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，个人能力再强，也不能弥补个人对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但人力资源经理在面试过程中仍可从多个方面来判断一个人的品行。比如应聘者的工作经历，对一些问题的看法，以往与客户、同事的关系怎样，在寻求自身事业发展的过程中，是对公司考虑得多一些，还是对自己考虑得多一些。
有一位应聘者，过关斩将进入了最后的面试阶段。就在他有点洋洋自得的时候，却遭遇了“滑铁卢”。原来，在回答过去他如何处理与客户的关系时，为了吹捧抬高摩托罗拉，他一再贬损原来的客户管理系统。而摩托罗拉恰恰认为，他原先单位这套系统很值得借鉴和吸收。
结果他落选了。“我们本来很看重他对这个有价值的客户系统的管理经验，但他却不经意地把最大优势的资源放弃了，我们只能重新考虑。”摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪说。
像上面这样的问题还有不少。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂却硬是装懂。经过一次提醒后，还在那里装懂，继续胡扯。这样的人，一看就是撒谎惯了。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就露出马脚。好枪不打出头鸟
汉高祖平定天下以后，赐宴群臣，问在场的文武百官说：“项羽是位有勇气、有胆略、英勇善战的将军，这些我都自叹不如。而我却能打败项羽、平定天下，各位知道这是为什么吗？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一块土地时，都会和全体部下共享。然而项羽却嫉妒立下军功的将领，憎恨智者，打胜仗也不分封奖赏，得到土地也不肯赐给部下。”刘邦却说：“运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；镇国、安民，萧何都有万全的计策，我也不及萧何；统率百万大军，百战百胜，是韩信的专长，我刘某甘拜下风。这三位都是天下人杰，我能任意掌握三杰，让他们发挥自己的本领，才是我能得天下的理由。反观项羽，连唯一的贤臣范增都把握不当，这也正是他失败的原因。”
刘邦所言之意，正是尽人之功得天下。个人立世，成就功名，很需要外力相助。也许有很多人愿意帮助你，但关键在于你要尽人之才，毕人之功，只有这样才能得到部下的真诚拥戴。
知人善任，这是上司获得事业上的成功并赢得部下信赖的重要手段。作为上司，一方面要选贤任能，一方面要适时淘汰平庸之辈。在这方面，张作霖可谓棋高一着。
张作霖显赫以后，部下都升了官，他的秘书长却被撤了职。几个朋友替他说情：“大帅待人一向厚道，秘书长撤职后未派其他差事，生活都成了问题。”
张作霖说：“我对他并没有什么，不过他做了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长又有何益？”
众人只得作罢。
张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命、谁出力大为衡量人的标准。使用将才的五个标准
帅才必须要有运筹帷幄的本领，而将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，使用将才应注意把握好以下五个标准。（1）分、明、勤
不分则不能使人心诚服，没有凝聚力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清、意图不朗，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。（2）不怕死
将才首先要有舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将，要有身先士卒、敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵甘抛头颅，愈险愈勇；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部贯注于事业中去，才有资格要求属下做到这一点。（3）不逐名利
为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时就会怨气冲天。这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。（4）身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果是身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果是缺乏精神支柱的人，则会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。（5）忠义血性
如果说为将之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苟求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为将才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆、血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
所以，选拔使用将才要注意考察这五个方面。第三章 知人善任：给英雄以用武之地用人高手常要自我反省
有一位老总在谈到使用人才的时候，得意洋洋地摇着脑袋、掰着手指说：公司有多少位高级工程师，多少位硕士，多少位博士，多少位博士后。好像这些人已经得到了充分的使用，而自己堪称是善用人才的高手一样。
这位老总显然犯了一个错误：招聘了多少人才，并不等于这些人才都得到了充分的运用，要做到用人用到实处，一定要通过下列三个问题的回答才能清楚。
一问：是否能够做到用人之所长？金无足赤，人无完人。一个单位所用的人，若没有短处，其结果最多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越著，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都是不及格的。世界上实在没有十全十美之人，问题是在哪些方面“突出”而已。作为“一把手”，如果仅能见人之短而不见人之长，因而刻意避其所短而非着眼于展其所长，那么他本身就是一个弱者，不可能会带领众多的人去实现既定的目标。
二问：是否能够对助手和部属进行恰当的授权？授权是“一把手”走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的“一把手”，也不能够独揽一切，他们的职能已不在于做事，而在于成事了。因此，他们必须向自己的助手和部属授权。授权必须以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。一般只对直接下属授权，不搞超级授权，否则会造成中间领导的被动，增加管理层次、部门之间的矛盾。不可将不属于自己职责范围内的事授给自己的下属，否则可能会造成机构混乱、争权夺利等严重后果。凡涉及全局问题的，如决定组织的目标、方向和重大决策等，不可轻易授权。作为“一把手”，应该掌握这里的分寸。
三问：是否能够恰当而有效地交替使用“有为”和“无为”两种工作方法？“一把手”不可能事事有为，如此还要别人干什么？也不可能事事无为，如此还要自己干什么？有为和无为都是手段，达治才是目的。该有为的时候坚决有为，该无为的时候坚决无为。只有这样，工作效率才会大大提高。否则，不仅会使助手、部属作用的发挥受到限制，而且“一把手”本人或陷于事务圈子不能自拔，或饮食终日无所用心，也不会得到好的结果。给能人以用武之地
有些老板总是抱怨公司里能人太少，他们恨不得使自己的部下全部变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃、技艺超群，老板的命令就会没有威力。其实每个人都有他的长处，哈佛认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才、物尽其用、团结一致的公司。
在第二次世界大战中，由于战争的需要，临时招募了各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等。他们一到岛上就都行动起来了，有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，有的忙着施展烹饪手艺，人人都
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