作者：张富民
出版社：电子工业出版社
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高效运作项目管理办公室：PMO实践、案例和启示(修订版)试读：
前言
在中国，越来越多的人们开始对项目管理产生兴趣，很多组织也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。与此同时，那些项目密集型的组织和部门已经开始筹建和运作项目管理办公室，因为他们已经意识到组织项目管理水平的提升不仅需要优秀的项目经理，还需要成熟的组织体系作为支撑。随着项目管理理念的不断提升，组织对项目管理办公室的职能期望也越来越明确，PMO不再仅仅是一个建立流程、提供模板、整合报告的行政机构，PMO追求的是组织所有项目的成功和组织整体战略的成功。国内外诸多组织对项目管理办公室的实践，也向我们展示了PMO给组织带来的实际价值：在没有建立PMO或没有有效运作PMO的组织中，由于项目选择失误和项目实施不善造成的项目失败率要远远高于那些拥有且有效运作PMO的组织，而平均每个项目成员每年完成的项目金额数却远远低于那些能够有效运作PMO的组织。
仅仅成立一个叫做PMO的组织机构，并不能真正发挥PMO的作用。如何组建PMO、如何定义PMO的职能、如何运作这些职能、如何让PMO与组织的已有职能有效融合，一直是那些对PMO感兴趣并且期望通过PMO不断改善组织绩效的人长期以来探讨的话题。本书作者也在其列。从2000年开始，我们在实际工作中对项目管理办公室的职能进行了尝试与探索，遇到过困难和挑战，也体会到了价值和收益。在此，我们把多年来对PMO职能的实践、探索和领悟进行了总结，汇集成书，希望和业界同行一起分享，取长补短，共同提高。
在编写本书的过程中，我们力求做到结构简单、内容务实。在本书第1章中，我们探讨了与PMO相关的概念，比如，什么类型的组织中需要建立PMO，PMO在组织结构中所处的位置，以及PMO可以给组织带来的预期价值。为了避免概念方面的分歧，第1章还讨论了项目、项目集、项目组合、项目管理办公室、项目办公室的定义及相互关系。
本书用大量篇幅探讨PMO的基本职能及运作方式。PMO职能的根本目的是追求组织所有项目的成功，通过项目来实现组织短期和长期的发展战略。因此，PMO既要致力于选择正确的项目，又要致力于正确地执行项目。在美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）发布的标准中，最为人们所认可的是《项目管理知识体系指南》，其中对如何正确执行项目进行了详细的指导。近年来，PMI又推出了另外一份标准——《项目组合管理标准》，该标准对正确选择项目提供了指导。PMO需要兼顾上述两个方面：既要选择正确的项目，又要正确地执行项目，而且要把两者有效结合起来。本书第2～6章，着重讨论PMO对项目全生命周期的监控过程，包括从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和评价。其中，详细介绍了PMO在项目各个阶段的主要监管环节、主要评审活动及其他主要的支持工作。
本书在第7章对PMO的其他主要职能进行了详细介绍，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、协调多项目之间的冲突、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。
本书的最后一章（第8章）从项目管理咨询商的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO的详细过程，介绍了PMO建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。同时，分享了ZZ公司IT部门PMO建设项目的案例，包括现状调研阶段结束后项目团队编制的进度计划甘特图和收尾评价阶段项目团队的经验教训总结会议纪要。
为了避免阅读过程的枯燥，我们在书中穿插了大量的图表，在每个重点环节后面安排了“头脑风暴”活动，希望以此调动读者的参与。每个讨论话题都是我们在以往实践、咨询和培训过程中收集到的典型问题，讨论纪要中会聚了参与过我们研讨会的项目管理同行的闪光思想和理念，在此对他们表示感谢。为了增加趣味性，同时也为了能和实际工作更加紧密地联系起来，我们使用了一些项目案例，这些案例是我们把以往多个项目的特点糅合在一起形成的虚拟案例，在真实世界中并不单独存在。书中涉及的项目案例名称和项目实施组织名称按出场顺序按阿拉伯数字和英文字母顺序命名，书中涉及的人名都属信手拈来，无一实指。
本书的目标读者包括所有对PMO感兴趣并希望追求组织成功和个人职业成功的人们。对于那些来自已经设有PMO职能的组织的读者，我们希望通过本书和他们一起探讨PMO应当具备的基本职能，以及如何最大限度地发挥这些职能。成功运作的PMO不仅可以提升组织的竞争力，而且可以兼顾员工在组织中的工作愉悦程度。对于那些来自目前暂时还未设立PMO职能的组织的读者，我们期望通过本书和他们一起探讨是否有必要在组织中建立PMO、如何向组织推荐PMO的价值、如何帮助组织建立PMO，以及如何开始运作PMO并真正发挥其作用。
我们还期望通过本书和那些已经获得PMP认证或者拥有丰富项目管理经验的一线项目经理们进行沟通，我们并不准备和他们探讨如何保证单个项目的成功（虽然他们对此肯定有丰富的经验和独特的看法），而是希望和他们一起探讨如何把一个项目的成功经验推广到组织的其他项目中，从而追求组织中所有项目的成功。通过探讨，还希望对拓展他们的职业道路有所帮助或启迪。
具体来说，通过阅读本书并参与其中的讨论，我们希望提升和激发读者在以下方面的能力：
● 能够评估所在的组织建立PMO的必要性；
● 能够评估所在的组织建立PMO的条件是否成熟；
● 能够向管理层推荐PMO的理念和价值；
● 能够制定适合自身组织环境的PMO建设计划；
● 能够带领或参与PMO建设项目团队，并在其中担当主要角色；
● 能够倡导或参与 PMO 职能的有效运作，成为 PMO 成员，或者作为干系人为PMO提供必要的支持；
● 能够评价组织 PMO 的运作绩效，对 PMO 职能的持续改进提供建议。
PMO不是一门理论，而是一种实践。本书内容主要取自三位作者多年来亲身经历的项目管理实践，书中提供的都是操作层面的流程和方法，我们希望这些流程和方法可以被读者直接使用，也可以裁剪后使用，还可以边批评边采纳，或只批评不采纳，但批评过程一定会激发读者全新的思想火花。在本书出版之际，我们诚挚感谢那些在以往项目管理实践中给予我们支持的领导、同事、项目团队和合作伙伴们，同时我们也衷心希望本书能为读者的职业生涯带来些许的价值，并恳请读者对书中的缺点和不足予以指正。关于对本书内容的批评、指正、探讨和建议，请联系xu_jianglin＠yahoo.com.cn。
最后，我们祝愿每位读者都有辉煌的职业前程。
作者作者介绍
张富民
大连理工大学计算机专业硕士，北京大学中国经济研究中心EMBA。在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者、项目发起人等角色。
王洪琛
毕业于哈尔滨船舶工程学院计算机应用专业，在国家统计局数据管理中心任职，拥有十余年项目管理经验，先后参与并指导过多个重大项目的实施，担任过项目负责人、项目监控者等角色。
许江林
毕业于上海交通大学技术经济专业。许江林女士在朗讯公司和惠普公司担任了十余年高级项目经理，带领了诸多大型IT项目的成功实施。作为项目管理顾问，许江林女士为政府部门和企事业单位提供项目管理咨询服务，帮助组织建立项目管理体系，并建立和完善PMO职能。作为专业培训师，许江林女士为企业和个人提供项目管理、团队建设等方面的体验式培训。许江林女士的专业著作有《IT项目管理最佳历程》，译作有《项目经理能力发展框架》、《可视化项目管理》、《项目组合管理标准》、《信息技术项目管理》等。第1章 项目管理办公室概述1.1 项目在组织中的位置
图1-1所示的塔形图摘自PMI发布的《项目组合管理标准》，图中描述了组织战略和日常运作及项目管理之间的关系，这种关系不仅适用于企事业单位，也适用于政府部门和非营利组织。图1-1 组织战略和日常运作及项目管理之间的关系
位于塔形图顶端的是组织的愿景（Vision）。愿景说明“What to be”即成为什么，也就是对组织未来情形的期望，愿景是组织发展的根本驱动力。为了实现愿景，组织需要确定其使命（Mission），使命说明“What to do”，即需要做哪些事情才能使愿景得以实现。基于使命，组织制定战略和目标。战略说明“How do do”，即如何做，也就是确定完成使命所采用的具体路线和方法；目标说明“How to measure”，即如何对使命的完成情况进行检查和度量。
组织战略通过两个途径得以实现：一个是日常运作（Operational Work），另一个是项目（Project）。日常运作保证组织的“持续稳定”，而项目则推动组织的“持续发展”。追求持续发展的组织至少关注3种类型的项目。
1）新产品、新业务的研发项目。这些项目为组织明日的生存做准备。
2）客户价值项目。组织通过提供产品或服务来满足客户需求，为客户提供价值，组织也从中得到应有的收益。
3）运作优化项目。这些项目着眼于降低组织目前的运作成本，提高工作效率。
因此，项目是组织实现其战略的重要手段，在组织中具有不可或缺的重要地位。而项目在组织中的存在形态可以分为三种，分别是项目组合、项目集和项目。英文直接称其为“3P”，即Portfolio、Program和Project。下面分别对这三种形态进行简要介绍。
1.什么是项目“项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。”
——摘自《项目管理知识体系指南》
2.什么是项目管理“项目管理是指在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以达到项目要求的过程。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。”
——摘自《项目管理知识体系指南》
3.项目管理的知识体系是什么
项目管理的知识体系在《项目管理知识体系指南》中有详细的阐述，其中推荐的过程、方法和工具取自适用于全球各行各业的项目实践。项目管理知识体系包含5个过程组、9个知识领域，共42个过程，其体系框架见表1-1。4.什么是项目集表1-1 项目管理的知识体系“项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。项目集可能包括项目集中各单个项目范围之外的其他工作。”
——摘自《项目集管理标准》
5.什么是项目集管理“项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益。它包括把多个项目进行整合，以实现项目集目标，并使得成本、进度和工作可以被优化或集成。”
——摘自《项目集管理标准》
由于一个项目集包含了若干个相互之间存在关系的项目，所以通常来讲，项目集比项目规模大、复杂度高、周期长、管理难度大。因此，管理项目集的方法和管理项目的方法有所区别，项目集的管理更加侧重项目之间的界面和集成的管理，而对项目集经理的能力要求比对项目经理的要求更为全面。
6.项目集管理的知识体系是什么
PMI发布的《项目集管理标准》中详细阐述了管理项目集的通用思路和方法。这些思路和方法得到了全世界项目管理同行的普遍认可，具体的体系框架见表1-2。表1-2 项目集管理的知识体系
7.什么是项目组合“项目组合是指组织为了实现其经营战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集之间不一定相互依赖或直接相关。”
——摘自《项目组合管理标准》
8.什么是项目组合管理“项目组合管理是为了实现特定的组织目标，对项目组合的组件进行的统一管理。项目组合管理包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。”
——摘自《项目组合管理标准》
9.项目组合管理的知识体系是什么《项目组合管理标准》对项目组合的管理提供了指导。《项目组合管理标准》与前面两个标准相比，更加侧重了项目的选择、项目之间的协调和平衡及对项目组合整体风险的管理。项目组合管理的目标是确保组织在“做正确的工作”，而并不侧重如何“正确地做工作”。因此，项目组合管理讨论如何选择正确的项目、如何对所有的项目进行集中监控、如何及时发现并终止失去战略意义的项目。项目组合经理的使命是通过运作一系列的项目来实现组织的战略目标；而项目管理经理和项目集管理经理则侧重正确地实施某个具体的项目或项目集，从而实现具体的项目或项目集目标。
项目组合管理的知识体系见表1-3。表1-3 项目组合管理的知识体系1.2 项目组合、项目集及项目之间的关系
3P（项目组合、项目集及项目）之间存在包含和被包含的关系。
项目集包含了若干个项目，这些项目都有各自的目标，但是彼此之间又相互关联，它们综合起来实现一个更大的集体目标。比如，2002年惠普公司和康柏公司的合并就是一个大型的项目集，其中包含了产品线合并项目、品牌合并项目、客户合并项目、组织流程合并项目等，每个项目都有其具体的目标，彼此之间都有依赖关系，这些项目综合起来支持公司合并的整体目标。项目集和项目一样，也具有临时性的特征，当项目集当中的所有项目都实现了目标，项目集的目标也就实现了，那么项目集就结束了。
项目组合包含若干个项目或项目集，但是这些项目或项目集之间不一定存在彼此依赖的关系。比如，在某公司的项目组合中有若干个项目，但是其中有两个项目，一个是历时半年的“新产品路演
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