大单品品牌——重新定义中国品牌模式(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：沈志勇

出版社：电子工业出版社

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大单品品牌——重新定义中国品牌模式试读：

引言：为什么要重新定义中国品牌模式？

第一节 中国真正进入品牌时代

虽然，中国企业对“品牌”这个概念并不陌生，很多企业认为自己一直就在做品牌，但是，笔者认为，改革开放以来的三十多年，中国企业还没有进入真正的品牌时代。

回顾前面几十年的企业营销，我们可以将其大致划分为以下三个阶段。

第一个阶段：广告制胜阶段。整个20世纪90年代，依靠广告开路、渠道铺货，正所谓“天上打广告，地上铺渠道”，一年成就一个“名牌”，一年成就一个“营销奇迹”。比如，爱多、脑白金、杉杉、安踏、红桃K……

第二个阶段：渠道为王阶段。与广告制胜阶段相伴随的，是渠道制胜。广铺渠道、渠道下沉、渠道为王，同样能够创造销售奇迹。比如，三株、娃哈哈、康师傅、格力、美的……

第三个阶段：决胜终端阶段。进入21世纪，生产普遍过剩，广告对销售的拉动作用已经不太明显，终端的作用开始凸显，终端投入5%，销售可以拉动30%甚至更多。深度分销、终端买断、终端拦截、终端生动化与人海战术，决胜终端此起彼伏，终端创造成功奇迹不胜枚举。比如：舒蕾、雪花啤酒、洋河蓝色经典、郎酒、王老吉……

综合上述，广告只是创造“名牌”，并非创造出了品牌。渠道和终端，是中国企业求生存谋壮大的核心手段，是创建品牌的前期基础，也是创造品牌的重要手段。但是，“销量为王”，只是创造品牌的过程与方法，而不是品牌必然诞生的根本原因。

格力集团董事长董明珠说：品牌是什么？品牌是数量与质量的积累结果。

中国企业前三十年在广告、渠道、终端等层面创造的“品牌”，只是完成了数量的积累，而未能完成质量的积累。所以，我们说，前三十年，中国企业还未真正进入品牌时代。

从2008年开始，随着金融危机导致“中国出口”的萎缩，随着世界经济产业结构的调整，随着内需成为国家战略，随着新的主流消费群体的崛起，随着产能过剩现象更加突出，随着企业转型升级愈益迫切，中国企业开始真正进入品牌时代。

中国真正进入品牌时代，其理由有以下五个。一、内需黄金十年，中国将进入品牌时代

众所周知，中国未来最大的发展潜力在城镇化，城镇化是扩大内需的最大潜力所在。

中央提出“推进城镇化，是要走工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展的路子……”

工业化创造供给，城市化创造需求。城市化创造需求主要体现在三个方面：其一，会引发大规模的投资需求；其二，会引发更多的消费需求；其三，随着城镇化规模的扩张，会带动服务产业的大发展。

中国宏观经济学会常务副秘书长王建认为：“以城市化为取向的经济振兴方案，在未来十年可以产生超过225万亿元的投资规模，由此可引发实物产品消费需求与服务业需求的增长，也是前景无限……”

随着2012年年底中国经济再度复苏，随着新型城镇化的大幕拉开，中国内需将迎来黄金十年。内需黄金十年的到来，既可以彻底解决产能过剩，又能够真正促使中国企业进入品牌时代。因为在满足强大内需的过程中，那些拥有自己品牌的企业，将赢得竞争。二、宏观经济转型进入品牌时代

中国宏观经济转型、产业结构调整是大势所趋，微观企业转型升级也成为必然。其实，就现阶段而言，中国企业的问题，关键之处不是转不转型的问题，而是如何转型的问题。《2013年中央经济工作会议纲要》在“加快调整产业结构，提高产业整体素质”一段的描述中，将中国企业如何转型、往哪里转型做了清晰的界定：“加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新……”

也就是说，中国企业的转型，是品牌、商业模式、产品、技术研发的转型。品牌创建，是企业转型中的重要一环。

中国的宏观经济，是依靠投资来驱动增长、支持增长。投资驱动带来的结果是资源驱动型和依靠出口解决内需不足问题。随着资源的不足和外需的萎缩，投资驱动愈益艰难，亟待转型为内需驱动。

中国的企业呢？其前三十年的成功，是机会驱动型、资源驱动型（原材料低价、人力成本低价、土地低价）和低成本驱动型的结合体。这三个驱动的背后，其本质特征是：不是以研发驱动，不是以品牌创新驱动，而是以机会驱动、性价比驱动、低成本的中国制造驱动、人海战术驱动（如深度分销）。随着原料资源的成本上升、机会的愈加稀少、人力成本的上升，特别是土地价格以及由土地引起的终端店铺成本的上升，中国企业原有的发展模式已走到了尽头。

未来十年，中国市场将出现两股潮流：一是中大型企业从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计、品牌、商业模式）的向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游特别是产品和渠道环节的努力，奠定企业实力基础的潮流。

这个二流合一的现象，将在一段相当长的时期存在。它将是中国经济未来若干年的主流现象。笔者撰写本书的目的，就是希冀能够帮助这两种类型的企业顺利实现品牌转型。

本书将品牌的创建分为四个阶段——战略单品创新、战略单品培育、战略单品爆发和品牌长寿阶段。前三个阶段主要讲述中小企业（也包含中大型企业的战略单品创新）如何依靠机会驱动与资源驱动实现从小到大；第四个阶段主要阐述中大型企业如何从大到强、如何从实体品牌经营向虚拟品牌经营转变。三、消费者需求进入品牌时代

传统上的中国消费人群，是以50后、60后、70后为主力的人群，他们要么兢兢业业、勤俭节省，要么骤然暴富、炫耀张扬，这样的消费人群决定了所谓的品牌消费，只是停留在产品的基本功用层面和炫耀性消费层面，还没有进入真正的品牌消费时代。

这个现状，一直要等到人均GDP达到品牌消费阶段，和80后、90后成为消费主力军之后，才有可能改变。

按照国际惯例，当人均GDP超过3000美元时，居民消费升级将成为常态。中国服装行业协会预测，人均GDP达到2000美元后，人们品牌意识加强；达到3000美元，品牌消费将成为主流。而中国人均GDP在2011年就超过了5000美元，品牌消费将真正成为潮流。

另外，80后、90后与60后、70后相比，他们都是独生子女，从小就生活在一个物质相对富裕的时代，他们不仅更愿意花钱，乐于消费、敢于消费，而且尤其偏好品牌商品。

80后生长于商品文化蓬勃发展的年代，90后更是与互联网文化和电子商务结下了不解之缘，消费需求的日趋差异性、个性化、多样化，导致他们对产品“情感满足”的重视胜过产品的“功能价值”，他们是一个真正追求内心满足、强调自我与张扬个性的感性消费族群。

80后、90后自信、自我、自由、娱乐、感性、创新，具有真正的感性消费心理和消费习惯，这种不完全聚焦于产品的功能价值，而更多地聚焦于产品的虚拟价值的消费特征和消费观，就是真正的品牌消费。

所以，我们说，80后、90后的崛起，让中国消费者的需求真正进入了品牌时代。四、微观企业进入品牌时代

中国企业的现状是，大部分中小企业仍然处于产品推销阶段，远未进入品牌运营阶段。这些企业大致可以分为五类。第一类：出口企业，以生产制造见长；第二类：原料型企业转做成品品牌；第三类：批发型企业，依靠强大的生产制造能力和薄利多销的模式，建立起了销售规模，但没有品牌、利润微薄、缺乏管理、缺乏市场掌控力；第四类：一直致力于渠道运作和终端运作，拥有强大的渠道运作能力，但是却没有品牌的企业，比如冷冻食品业的安井和众多的家具家居企业；第五类：有终端，有品牌，但是没有品牌溢价能力的企业，比如白酒行业的沱牌、日化行业的大宝。

出口型企业，随着近几年外需的萎缩，介入内需、打造品牌，是他们迟早要走的路。比如，我们为泊客·行者箱包、牧高笛户外用品、蒙发利集团、大亚集团等企业所进行的外贸转内销的转型咨询。

原料型企业，有鉴于利润的日渐稀薄和受制于人，很多该类型的企业走上了创建自主品牌的道路。比如，我们为彩翼家纺、和谐本草等企业所进行的创建品牌的咨询。

批发型企业，产品质量和分销网络有了保证以后，下一步，建立品牌和营销管理系统，也是可以选择的选项。比如，我们为狂神体育用品所进行的从批发到品牌的转型咨询。

有渠道、没品牌的企业，其本质仍然是低成本、低溢价的产品运营模式，要想进一步发展，进入以品牌和终端为核心的品牌运营阶段，则是其大势所趋。比如，我们为泰昌足浴盆、WNQ跑步机、喜钓郎钓具、煜华珠宝、渔禾岛紫菜等企业所进行的品牌运营系统转型咨询。

而那些有终端、有品牌而没有溢价能力的企业，强化技术创新、强化产品研发、强化品牌升级，则是其突破之道。

除了以上五类仍然处于产品推销阶段的中小企业之外，还有一类企业，即那些已经走上品牌运营道路，但是是以渠道运营为核心能力而非以品牌为核心能力的先行企业、成功企业或中大型企业。这种类型的企业很多，在每个较为成熟的行业中，那些领先企业都属于此类。比如，运动鞋行业的安踏、特步，白酒行业的郎酒、洋河，家电行业的美的、九阳，快消行业的达利、六个核桃，服装行业的波司登、劲霸……

这种类型的企业，它们以前的那种依靠渠道拓展去争取销量增长的时代，已经逐渐终结。继之而起的应该是“提升品牌力”的时代。

进入“品牌力时代”，我们的这一类企业，迫切需要思考一个问题：当低人力成本红利用尽、渠道红利用尽的时候，该怎么办？答案是：品牌红利开始显现。

而对于那些采用深度分销的快消品企业和白酒企业，当深度分销做到了极致，实现了厂家与消费者面对面的沟通之后，企业该做什么？答案是：分销时代结束，品牌时代开始。

由渠道品牌转型为消费者品牌，这是所有中国中大型企业未来要走的路。比如，我们为沃特运动鞋、361度运动用品等企业所进行的品牌咨询，就是如此。五、品类创新浪潮进入品牌时代

根据国际规律，一个国家的人均GDP达到3000美元左右时，住房、旅游、文化消费与汽车是投资的热点；人均GDP达到2000～4000美元是便利店、时尚专卖店、专业店大量产生的时代；人均GDP达到4000美元以上，则高级时尚品牌专卖店、奢侈品、艺术品专卖流行，教育会成为关注的重点；当人均GDP达到5000美元左右时，医疗卫生、健康将是消费的增长点；人均GDP到达6000美元以上，这个国家就将进入休闲时代。

中国人均GDP在2008年达到3313美元，首次超过3000美元；2010年人均GDP超过4000美元；2011年人均GDP超过5000美元。

中国人均GDP每隔一两年就跨越一个台阶，这就预示着：中国新一轮消费创新和升级浪潮的爆发期即将到来，中国未来10年即将进入革命性的重构品类格局的新时代。

首先，消费分层和消费升级的大趋势已经出现。

改革开放前30年，满足了消费者从无到有的需求，所以也就造就了众多以规模取胜的企业。

后30年，随着物质的极大丰富，消费者不仅仅满足有，更需要好，消费者从有到好的需求开始抬头，中高档产品的市场需求正处于上升期，各个行业的产品开始升级。中国市场规模最大化的机会已经失去，价值最大化浪潮的机会才刚刚开始。

这种消费升级的品类创新趋势，将在众多行业集中爆发：

第一，消费结构由衣、食向住、行、健康、环保、享受阶段升级。在“食”方面，从吃饱到吃好、吃健康；在“住”方面，普通住宅向大户型、别墅和旅游住宅升级；在“行”方面，出现汽车的普及和高档车的消费热潮。

第二，不断崛起的城市新富消费市场。按照预测，截至2009年，中国城市新富家庭预计将突破2100万户。到2015年，中国城市新富家庭预计将突破2700万户，这将带来巨大的奢侈品、高档消费和休闲娱乐消费市场。

第三，在一、二、三线市场的大众消费中寻找产品升级换代的机会，比如住房、家电、汽车等耐用消费品的升级消费；2009年，中国汽车销售量高达1364.5万辆，同比增长46.15％，一举成为世界汽车产销第一大国，就是明证。

第四，是以环保、生态、健康、有机等概念为主的价值消费。有机农业、健康管理、乐活生活方式等，都是这种价值消费的体现。

除了消费升级，中国市场还存在大量的产品品类空白的品类创新趋势：

第一，中国庞大的县域和农村市场存在巨大的新产品品类的空白，一些在城市中流行的产品在这些市场中的普及率还比较低，县域和农村将是下一个亿万元级的消费市场。

第二，是中小学生消费和第四次生育高峰消费，集中在教育、文化娱乐、奶粉、婴儿用品等方面。

第三，是80后、90后消费，他们是当前最为活跃的消费群体，是消费的主力军，其消费将主要集中在婚姻、房产、奢侈品、旅游、教育和汽车等领域。

今天的中国，就像一条穿越时空隧道的巨龙，龙头已经开始和全球一体化和信息时代的最前沿接轨，龙身正在工业化的浪潮之中翻腾，而龙尾还深深地扎根于传统农业文明的泥土之中。

其实，我们的企业何尝不是如此，有的企业已经和国际接轨，有的企业正在高速成长，而还有一些企业仍处在谋求生存的阶段。中国企业生存处境的千差万别，未来将会为我们呈现出千变万化的品类创新蓝图。

总之，不管是消费升级，还是空白产品品类的创新，它们的这种结构性品类重构，主要表现出五种趋势：从必需品向享受品、从温饱型向发展型、从物质向精神、从健康品向时尚品、从时尚品向奢侈品的消费创新和升级。这是中国未来消费的长期趋势，是中国制造回归内需消费的基点。

每一个品类创新和升级的契机，都是一个市场机会。转型升级，首先是消费需求的转型升级，然后才是供给的转型升级。而未来的10年，中国市场将迎来新一轮消费升级和品类重构，这种结构性的品类创新机会集中到来的时代，这种品类创新的时代趋势，千载难逢。

因此，未来那些能够率先进行品类创新以打造出战略大单品的企业，那些成功创建出品牌的企业，那些能够完美地满足消费需求的企业，必将在这种品类创新大潮中，赚得盆满钵满。

第二节 中国企业对创建品牌的九大误读

进入品牌时代，这是时代的最强音。我们的企业，准备好了吗？答案是：没有。

现实情况是，中国企业对创建品牌有着太多的错误认知。所以，要顺利进入品牌时代，中国企业首先要做的，就是对品牌概念和品牌运营进行正本清源的大纠偏。

其实，所谓的世界品牌理论发展史，更多的是指欧美特别是美国的品牌理论发展史，中国等发展中国家的品牌理念与理论大多来源于欧美。所以，我们今天在中国所看到的种种关于品牌的理论与企业实践，或多或少地都带有欧美品牌理论的影子，如定位、品类、品牌形象论等，都是发轫于欧美的品牌理论。

本来，我们讨论企业的品牌建设，其根本目的不是争论理论的来源或理论是否是自己首创，而是为了推进企业的品牌建设和基业长青。

品牌学是一门实践科学，而非理论科学，其关键不在于创造品牌理论，而在于是否能在正确品牌理论的指引之下，诞生中国人自己的品牌。

但是，放眼中国的品牌实践现状，我们的品牌咨询界、学术界，动辄则以国外某理论来阐释中国问题，而没有具有中国特色的品牌理论建设创新；企业界呢，对品牌往往一知半解，学习与掌握了某一种品牌理论，就认为所有品牌都应该那么做，或者盲目地崇拜该理论。殊不知，品牌理论有万千，掌握了其中一种，其实是“只知其一，不知其二”，并不代表就真能做得好品牌。

而且，中国作为一个地大物博的大国，又是未来世界上首屈一指的消费大国，其国土辽阔，人口众多，5000年中华文化博大精深，各地消费习惯千差万别，经济发展处于发展中国家状态，全国经济又呈阶梯式发展格局，国情极为复杂。所有这一切，都决定了中国的品牌建设，不能完全照搬欧美的成功经验和理论，中国需要在欧美品牌理论的基础上，发展出具有中国特色的品牌建设理论。“把欧美品牌理论中国化”，这就是时代赋予我等咨询界专业人士的历史使命。

还是那句话，今天的中国就像一条穿越时空隧道的巨龙，龙头已经开始和全球一体化和信息时代的最前沿接轨，龙身正在工业化的浪潮之中翻腾，而龙尾还深深地扎根在农业文明的泥土之中。

正是因为中国国情的这种多层次、立体化和极度丰富，才导致任何一种外国的品牌理论，在现阶段的中国，都能找到它的用武之地。我国某些品牌人士与企业界人士，就这样怀揣着从西方简单拿来的品牌理论，佐以国内实践的部分案例，到处招摇。

不过，就像任何一枚硬币都有两面一样，在任何一种品牌理论在中国都有它用武之地的另一面，是任何一种品牌理论，在中国都有它水土不服的地方。那种瞎子摸象似的拿着一种理论到处进行招摇的行为，是犯了以偏概全、以点代面、以果推因、贪天之功为己有的毛病，使得中国出现那种片面的、被人为地神话了的、不准确的、容易误事的品牌理论。

归纳起来，世界品牌理论的发展历史，可以大致划分为三个阶段：20世纪50—70年代的广告品牌阶段、80—90年代的整合营销品牌阶段、21世纪新的品类与附加价值阶段。

中国企业在世界品牌理论日新月异的进程中，在自身创建品牌的实践中，存在着九种对品牌的明显的错误认识。下面以“品牌不是……”的句式，来一一梳理中国企业对品牌所固有的九大误解。一、从广告发轫的品牌理论

从美国等发达国家来看，20世纪前半期的品牌理论基本上都是基于广告的“推销主义”理论，那时的他们认为，品牌创建通过广告和沟通来实现，广告的基本原则就是推销术的基本原则。这一时期，广告人和广告大师们所研究的中心课题，就是如何使广告在推销商品的过程中发挥更大的作用。

20世纪50、60、70年代，“推销主义”的代表人物罗斯·瑞夫斯、大卫·奥格威、里斯和特劳特围绕“推销主义”这一中心观点分别提出了USP理论、品牌形象论和定位理论，从不同的角度阐述了“广告即推销”这一主题。

与欧美等发达国家相比，中国经过20世纪80年代的产品稀缺时代之后，从90年代开始，经历了自己的USP时代和品牌形象时代。进入21世纪，除了在渠道层面进入终端时代之外，在品牌层面则进入了品类时代。

1.品牌不是USP

20世纪50年代，随着第二次世界大战的结束，随着社会消费需求空前高涨带来制造业的繁荣，亨利·福特所代表的产品稀缺时代宣告结束，竞争开始加剧，市场呼唤新的品牌理论。美国的劳斯·瑞夫斯应时所需地提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition）。

USP理论强调产品具体的特殊功效和利益——每一个广告都必须对消费者有一个销售的主张，这种特殊性主张是竞争对手所无法也不能提出的，须是具有独特性的。比如：乐百氏的“27层净化”，就是一个利用USP理论的经典案例。

USP理论比较适合那些处于竞争的初级阶段的市场和行业，在这样的市场或行业，依靠USP独特销售主张，能够迅速打开新的品类市场。

但是，随着竞争的加剧，竞争对手模仿速度的加快，USP理论就不能再适用。因为你今天提出一个独特销售主张，明天你的对手就能够模仿出来，你的销售主张就不再独特。加之USP理论更多的是在讲产品的具体功能和效果，当消费者不再满足于产品的功能性利益，而产生高于产品功能之上的心理情感需求时，USP理论就会很快失效。

今天中国的大部分行业，都已经告别了USP理论。

2.品牌不是形象

一段时间以来，中国企业认为品牌的核心就是创建一个与众不同的形象。在产品同质化时代，品牌形象理论认为，企业拥有差异化的形象，拥有超出功能需要的感性价值，就能与对手实现区隔。品牌创建的过程，就是一个伟大形象的建树过程。

品牌形象论认为消费者购买时看重的是实质与心理利益之和，而形象化的品牌就是带来品牌的心理利益。

品牌形象理论适用于比初级阶段更高一个层级的竞争阶段，这时，仅仅依靠产品独特销售主张，已经不能区隔日益严重的产品同质化现象，综合产品功能利益与心理利益的品牌形象理论，则在同质化产品普遍出现的发展中的品类市场能够大展拳脚。

其实，品牌形象理论诞生于20世纪60年代的美国。当时，机器大生产造成产品同质化现象越来越严重，依靠寻求产品独特销售卖点的USP理论越来越难以运用，消费者也越来越重视心理上的满足。于是，超越于产品独特功能卖点之上的品牌形象理论诞生，并在60年代的美国大行其道。

但是，60年代之后，随着市场竞争程度的进一步加强，产品同质化更加严重，在品牌形象与形象之间、感性利益与感性利益之间，也出现了严重同质化的现象，品牌形象理论不再适应60年代之后的美国。

良好的品牌形象可以带来品质上的保证和消费者对品牌的好感，但是，良好的品牌形象并不能与销售业绩画上等号，也无法帮助企业建立真正的品牌。“第五季”、柯达的没落、诺基亚的衰落，证明了企业拥有良好的品牌形象，也不能保持品牌长青。

在中国，品牌形象理论在产品同质化不够严重的90年代，曾经大行其道。进入21世纪，与20世纪60年代之后的美国一样，产品同质化更加严重，仅仅依靠差异化的品牌形象，已经不能实现品牌的正常经营……

3.品牌不是VI

上海超限战营销策划机构接触过很多刚刚从外贸转内销的企业，他们想当然地认为：做出口，是为外国品牌加工，由于品牌不是自己的，因此没有话语权；现在要做内销了，关键是创建自己的品牌，所以，打造品牌是内销第一个要解决的问题，而打造品牌的第一个要解决的问题，则是品牌VI。

做品牌没有错，但是，做品牌要开展的工作的优先顺序有错。

绝大多数的外贸企业转内销的时候，都有一个心理误区，认为做品牌，首先就应该去集中精力打造品牌形象、VI和广告。以为品牌LOGO注册了、品牌识别形象有了，将来再打打广告，那就是品牌了。

殊不知，一个新创内销型企业，要在国内创建品牌，重要的不是LOGO和VI，重要的是找到市场机会点和切入点，做好产品和渠道的基本功，有了销量，有了强势的行业地位，离品牌就不远了。

因为没有销量，就没有品牌。没有渠道基础，就没有品牌。

新创内销企业只有坚持一个原则，即先做销量后做品牌，踏踏实实地把销量做起来，才是正确的品牌创建思维。

所以，外贸转内销企业，首先要做的应该是做好产品、渠道、营销管理的基本功，只有把这些基本功做扎实了，品牌才能做得好。

一句话，中国的品牌，不是设计出来的，不是VI出来的，也不是包装出来的，而是踏踏实实做出来的。只有做好产品和渠道，创建品牌才算真正起步。

4.品牌不是定位

品牌形象理论，容易导致品牌的虚假宣传和夸大宣传，导致传播过度。定位理论，被认为是在这个传播过度的社会中解决传播问题的首要思路，它适用于信息化社会的产品信息空前泛滥的时代，它为人们在信息爆炸的市场上，如何聚焦处理众多产品信息提供了“数一数二”的思维法则。

随着品牌定位理论的逐步普及，随着王老吉凉茶的成功，有人开始在中国神话“定位”，认为诸多品牌的销售奇迹包括王老吉的成功，都是因为“定位”。出书、炒作案例、培训、定位咨询，让我们很多企业都产生了“定位决定品牌一切”的误解。

殊不知，品牌定位并不能包打天下。品牌定位仅仅是塑造品牌的一个工具；仅仅是一个品牌和一个企业成功过程中的一个工具之一而已，仅仅是万千个单点组成的品牌系统中的一个单点而已。有了好的品牌定位，并不意味着品牌就一定会塑造成功。

按照品牌大师大卫·爱格的定义，品牌的核心是品牌认同与价值主张，有了品牌认同及价值主张之后，需要进行品牌传播，其起始点就是确立一个品牌的定位主张，这个品牌定位主张是所有传播计划的基础。品牌定位是品牌认同和价值主张的一部分，该项定位将被积极地传播给目标对象，同时用以显示其相较于其他竞争品牌的优越之处。

从大卫·爱格的定义中，我们可以发现，品牌定位并不是品牌的全部，它只是品牌认同与品牌价值主张的一部分，它只是因为品牌要向目标消费者传播自己的认同和价值主张，而对品牌认同和价值主张的提炼与浓缩，它只是传播的一个起始点而已，而不是品牌之所以成功的根本原因。当然，在大卫·爱格的理论中，对定位有着与里斯/特劳特不同的概念界定。那么，我们再来看看里斯/特劳特对定位的理论建树。

按照特劳特公司《2小时品牌素养》的定义，所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

从《2小时品牌素养》的定义中，我们同样可以发现，品牌定位只是对某个品类或特性的精准占位的工具，它并不是一个品牌之所以成功的全部原因。

而且，即使有了一个好的品牌定位，或者即使有了一个对类别/特性的准确定位，它也只是代表着品牌有了一个好的起点，并不代表该品牌的销售奇迹就完全是因为有了这个品牌定位才导致的。

另外，即使有了一个对类别/特性的准确定位，并不代表着这个位置就一定会被该品牌所占有。要实现这个占有，企业还必须进行大量的营销运作，其中特别少不了对产品、渠道、终端、团队的运营和管理。如果没有这一类运营和管理的下三路动作，而只有传播的上三路动作，品牌同样不会创建成功。

所以，品牌定位，只是创建品牌的起点，它只是一个品牌成功的始点，而不是品牌成功的终点，更不是一个品牌之所以成功的全部原因，甚至不是根本原因。

我们赞同企业要创新品类，赞同企业要做好品牌定位，但不赞同将品牌定位神话，更不赞同将王老吉、香飘飘、六个核桃等品牌的成功，完全归功于品牌定位的成功。因为这些当今营销界最盛行的品牌定位理论，常以结果倒推结论，以成功倒推原因，以起点涵盖全部，认为品牌的成功，仅仅依靠品牌的定位，而忘记了消费品特别是快速消费品的销售奇迹，更关键的成功要素是渠道和产品，所谓品牌，在快消品的营销奇迹产生原因排序中，只能屈居第三位。

笔者认为，营销的一切目的，是为了创造出自己的竞争优势，从而顺利实现销售。这种竞争优势包括：产品优势，渠道控制优势和品牌心智占领优势。品牌营销的本质就是：利用具有竞争优势/差异化的产品，去占领消费场所、渠道和占领心智资源。

所以，一个品牌的成功，离不开产品、渠道和消费者认知。品牌重要的不是单点，重要的是打造品牌过程中所形成的系统，这个系统包括战略、研发、产品创新、渠道管理、市场规划、附加价值和消费者心智等无数多个层面，而品牌定位仅仅是这个系统中的一个层面。

我们又怎么能够用一个层面的因素去概括无数多个层面呢？我们又怎么能够以一竹管而涵盖全豹呢？我们又怎么能够像瞎子摸象那样，摸到一个单点就认为是大象的全部呢？

所以，那种在讲述一个营销成功案例时只讲品牌定位的成功，而不顾及渠道、产品、团队和管理的理论，就是以管窥豹、以偏概全，失之偏颇、片面，做不到全面性、整体性、本质性和准确性，有贪天之功为己有的嫌疑。这种错误的品牌定位观念，会误导我们的企业，让企业走在一条不正确的品牌建设之路上。

如果“品牌的成功，是因为品牌定位的成功”这个理论成立的话，那么，2012年所发生的王老吉与加多宝之间的真实案例就无法解释得通。

按照该理论，既然广药已经拿走了王老吉品牌，那么，广药王老吉必定会顺利承接160—180亿的市场份额，而加多宝注定会失败。因为该理论认为，王老吉的成功是因为“凉茶”定位和“怕上火”的品牌诉求。

而2012年实际的市场结果是什么呢？广药罐装王老吉销售额为23亿元，加多宝凉茶销售额可能超过200亿元（注：两者的销售额都是采用各自企业对外宣传的数据）。拿走了王老吉品牌的广药，并没有完全成功；失去了王老吉品牌的加多宝，也并没有失败。不但没有失败，销售业绩还大幅增长。

这样的市场结果，就从反面证明了“品牌定位决定品牌成败”的理论是错误的，并从另外一个角度证明了“品牌定位并不是品牌成功的全部，品牌的成功，需要产品、渠道、品牌定位、管理等多重因素”的理论的正确性。

现阶段的中国消费品市场，特别是在快消品市场，渠道与品牌相比，渠道具有更加重要的意义。全国化市场覆盖率与终端铺货率，代表着加多宝强大的渠道运营能力（经销商管理、市场管理、终端管理），它甚至比“王老吉”品牌更加重要地决定了原王老吉在2011年之前多年的成功。

就王老吉渠道比品牌更重要这个问题，笔者做了深入研究发现：王老吉的成功，“预防上火的饮料”的定位，只是一个起点，不是成功的全部，甚至不是成功的最核心的原因。王老吉成功的最核心、最根本的原因，是加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如深度协销的渠道模式、邮差商体系和对终端的精耕细作、三权分立管理体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。当然，成功的原因当中，也少不了一年数亿元广告费在市场推广和品牌宣传方面的重金投入。

总而言之，是什么造就了一个品牌的空前繁荣呢？我们需要擦亮双眼，穿透事物呈现出来的种种表象，直击事物的本质。或者看清楚繁华的表象背后所隐藏的更多且更深刻、更稳定的东西。只有这样，才能对我们的营销实践有更多的借鉴和学习的价值，才能让我们不至于因为偏信一种被夸大了的理论而走上一条错误的品牌创建之路。

5.品牌不是广告

曾经有那么一个时期，中国企业依靠简单的广告突破，依靠“天上打广告，地上铺渠道”，就能创造营销奇迹。在这个时期，企业“生产提速”，销售变得更加重要，企业通过大力投入广告，率先投入央视，就能迅速提升知名度。知名度高了，产品就好卖，就火爆，经销商就排队提货。

正是因为有了这样的广告效应和众多的先行企业依靠这一战术取得了初步的成功的示范，让很多企业认为，品牌就是广告，广告就能创建品牌。

其实，广告只是创建品牌的手段之一，广告的作用更多地体现在提升品牌知名度，对品牌的美誉度、消费者的品牌偏好和忠诚度的帮助上，却不是决定性因素。所以，到现在，广告只能成为企业营销的战术之一，成为企业创建品牌的无数种方法中的一种，而不能再抱持“品牌就是广告”的错误认知了。

而且，随着广告千人成本的不断攀升、中国媒体的不断分化、消费人群的不断分化，当下，广告产生的效益愈益不如从前。从前能够产生“开进去一辆桑塔纳，开出来一辆奔驰”的效果，现在能够产生“开进去一辆桑塔纳，开出来一辆别克”，就算不错了。二、从整合营销发轫的品牌理论

USP理论强调创造一个独特的产品性利益，品牌形象论强调传播一个独特的个性形象，定位论则强调占领一个有价值的心理位置。欧美进入20世纪90年代以后，这些理论被发现对于创建一个品牌是远远不够的。于是，新的品牌理论纷纷诞生。

这其中，比较有代表性的是美国学者凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller，1993）提出的基于顾客价值创造的品牌创建理论、大卫·爱格在1998年提出的品牌识别理论、在中国土生土长的“销量为王”理论。“销量为王”理论的本质，是中国企业有鉴于在技术研发上的不足，转而依托中国制造的成本优势，依靠渠道覆盖和终端为王的理念，在本土市场取得相对于跨国公司在渠道和终端层面的竞争优势的一种理论实践。

大卫·爱格的品牌识别理论，则是综合了USP理论、品牌形象论与定位论的精髓，形成了更加完整的品牌创建理论。其核心是围绕品牌识别开展品牌创建工作。

针对于新品类层出不穷的中国市场，针对于只花了30年就走完西方300年发展历程的中国市场，针对于2008年金融危机之后低成本优势不再明显的中国市场，以低成本为核心的“销量为王”理论，以“品牌认同界定”为核心的品牌识别理论，都既有其可以用武的地方，也有其不合理的地方。

1.品牌不是销量为王

中国的品牌塑造模式与西方品牌塑造模式有着根本的不同：中国是实体品牌（以性价比和渠道终端为核心的品牌），国外是虚拟品牌（以产品研发和虚拟价值观、附加值为核心的品牌）。

简而言之，中国是以渠道为核心1P的4P品牌，西方品牌则是以产品研发为核心的附带虚拟价值的1P品牌。

西方企业之所以将营销的重点放在产品研发和品牌塑造方面，原因有三：第一，西方渠道和通路被掌握在通路商和零售商手中，并且高度发达，企业不用像中国企业那样养一大批销售人员；第二，因为西方企业的渠道和零售成本高昂，并且生产外包，所以，其总成本高，不得不依靠品牌的溢价能力；但是，他们看似品牌附加价值更高，其实，其盈利能力并不比中国企业高；第三，西方企业促销受到很多限制，加之消费者非常成熟和理性，因此，促销这个工具就仅仅局限于广告和公关，而广告和公关是需要以大量的资本投入为前提的。

渠道、价格、促销这3P，西方企业都玩不了，那他们还能玩什么？就剩下产品研发和品牌这1P了。而且，这1P，是需要实力和资本才玩得起的。

从这一点可以看出，从西方引进的“定位论”，其本质是占位，占位的主要方法就是广告和公关，而广告和公关所需要的庞大的资本投入和实力要求，则不一定适合实力弱小、资本不足的大部分中国企业。

与西方企业相反，中国企业界的实战派认为，既然自身不具备技术研发的优势，那就避开产品研发这个环节，转而充分利用中国特有的低人力成本、低原材料成本的优势，在渠道覆盖和深度分销方面建立起自身的竞争优势。

第一，中国地域辽阔，国情复杂，中国拥有二元经济结构，终端市场分为城市终端市场和乡村流通市场；第二，中国的经济发展呈现区域不平衡态势，既有重视品牌的城市，又有不太重视品牌的乡村；第三，中国的行业发展不平衡，有的行业已高度成熟，与世界接轨，市场集中度高，有的行业还刚刚起步，高度不成熟，集中度也低。

营销就像玩魔方一样，营销的可变元素越多，营销系统越复杂，通过营销制胜的可能性就越大。所以，中国人的营销，是真正的4P营销，玩的就是营销智慧、营销组合和技术。

无疑，这个“先做销量，后做品牌”的“销量为王”的策略，在20世纪90年代、21世纪的头十年，是非常奏效的，中国由此诞生了娃哈哈、雪花啤酒、美的、创维、纳爱斯、洋河蓝色经典、六个核桃、王老吉等一大批依靠渠道和终端为核心能力壮大起来的品牌。

不过，任何理论和模式，都有它与生俱来的局限性，“销量为王”策略，也不例外。“销量为王”，需要对企业的整个营销系统进行彻底改造，它更多依靠的是人，而不是其他营销资源。在当今中国，要招募到、培养、团结、管理好一大批人，其难度其实要远远大过品牌拉动。

完全依靠于人这个因素的营销，就跟古时候打仗一样，是依靠一个个人去拼大刀好呢，还是依靠火攻、水攻更好？如果可能，当然是依靠除了人这个因素之外的水、火、风等外部资源去进攻为好。

因此，品牌拉动模式与销量为王模式相比较，对于那些有实力、有积累的企业，采取产品突破、品牌拉动的模式，应该是最佳选择。

更何况，金融危机之后，随着人力成本和原材料成本的急剧上升，随着人口红利的逐步减弱，特别是随着中国房地产的价格暴涨急速拉升了商业地产的成本，渠道覆盖和深度分销的促销成本日益高涨，“渠道为王、终端为王”，将不再能够低成本运作，不再能够百战百胜、屡试不爽。

另外，很多企业已经把渠道覆盖和深度分销做到了极限，在这样的情况下，企业有必要转而寻求其他竞争优势。“销量为王”理念下产生的品牌，给消费者的感受是：性价比有余，而心理满足不足；产品功能同质化有余，而技术创新不足。

因此，中国企业下一步品牌转型的方向，就是在坚持渠道终端优势的前提下，向西方品牌学习1P——技术研发和附加价值的创造。

2.品牌不是识别

随着价格竞争的加剧，随着竞争对手的大量增加，随着市场和传播媒体的极度多元化与高价格，随着欧美企业普遍的展开多品牌、主副品牌等品牌架构模式，原有的通过定位和传播两大主要手段建立品牌的模式，逐步不能适应新的市场需要。

大卫·爱格在1998年提出品牌识别理论。品牌识别理论综合了USP理论强调功能性利益、形象论强调心理情感利益、定位论强调第一的理论核心，主张一个品牌要建立自己的品牌认同。

建立品牌认同的步骤如下。

第一步，品牌认同包括基本认同与延伸认同。企业可以先通过对产品、企业、个人、符号的分析来确定品牌的基本认同与延伸认同。然后，围绕基本认同和延伸认同，设计品牌识别系统。

第二步，通过对品牌认同的界定，确定品牌给顾客创造的价值：是功能性利益、情感性利益还是自我表达性利益。并在品牌认同与顾客价值的基础上，建立起品牌—顾客的关系。最终，由基本认同和延伸认同、品牌价值主张、品牌—顾客关系三者，构成完整的品牌认同识别系统。

第三步，是品牌认同的建立系统。其中包括通过品牌定位去表达品牌认同与品牌价值主张，通过积极传播品牌定位的比较利益去建立最终的品牌认同，等等。

品牌识别理论指出了品牌创建的方向是，围绕品牌认同识别系统去展开品牌创建工作。

不过，品牌识别理论更多的像是在阐述一个已经诞生的品牌该如何清晰地去界定这个品牌的认同和提升这个品牌的价值的论述。而对一个品牌如何“从零开始”，缺乏指导意义。

品牌识别理论的更适用于已有品牌而非新建品牌的特性，与中国即将进入品类创新时代，品牌需要从零开始创建的市场需求，有一定的偏差。

加之品牌识别理论在对基本认同、延伸认同的内涵界定方面，较为复杂，较难理解，使用起来往往让人产生不知道从何处着力的感觉，不像品类概念、定位概念、USP理论那样单纯、简单、有力和容易使用。

所以，品牌识别理论在中国，有它诸多的局限性。三、基于产品品类和附加价值的品牌理论

2003年，德国的安德烈亚斯·布赫霍尔茨和沃尔夫拉姆·韦尔德曼两位专家，在综合前人理论和20000个品牌研究的基础上，将打造强势品牌的秘诀归结为：打造独立于产品之外的附加价值。

2004年，艾·里斯的《品牌的起源》一书出版。他在书中指出，品牌竞争的实质是品类之争，品牌是潜在顾客心智中品类的代表，打造品牌的关键就在于开创新品类。

当今的中国，正是品类理论和附加价值理论大行其道的时候，尤其是品类理论，特别受到企业界推崇。因为企业要进行产品研发和创新，品类理论为他们指明了方向。不过，品类理论，也有它自身的局限性。

1.品牌不是品类创新

与品牌定位一同被神话的，还有品类这个工具。中国营销界似乎特别擅长这种以偏概全、以点代面、以局部代整体的思维模式。

这种错误理论和观念，对现实的企业经营，是极为有害的。就像一个武者，只学会了“降龙十八掌”的前两掌，或者只学会了“十八般武艺”中的“一般”中的一两招，就开始号称武林高手而闯荡江湖了。这样闯荡江湖，其结果注定有二：其一，侥幸在一帮武林低手之中取得暂时的成功；其二，碰上真正的高手，而一败涂地。

其实，品类与品牌定位一样，是品牌界和咨询界自20世纪90年代以来，就一直频繁使用的品牌工具，其本身并没有太多神秘和高深莫测之处。只是因为王老吉的成功和特劳特/里斯理论在中国的更广泛传播，二者才得以在中国大行其道。

笔者部分赞同里斯的“品牌是某一品类的代表”的观点，更不赞同“品类创新了，就是品牌”的观点。

品类创新，仍然只是创建品牌的起点，是使一个产品有了成为一个品牌的可能。但是，从品类创新的起点到品牌，真正能够代表一个品类，其间所要做的工作，并不仅仅是品类创新那么简单，它又是一个涉及产品、品牌、市场、员工、愿景、渠道、终端、附加价值和运营管理的综合性系统。

这个品类从创新初始到成长爆发的全过程，我们把它叫做“品类战略源点期”。一个品牌的创建过程，就是培育和引爆其品类源点期的过程。并且，这个过程，像中医一样，需要系统性、体系性的思维和创建手段，而不是像西医那样，只着重单点、缺乏综合性考虑。

所谓中医的系统性，就是指品牌的创建，不仅仅需要品牌定位、品类创新等单点理论，更需要产品创新、增添附加价值、实现市场覆盖、渠道覆盖、终端铺货和渠道运营管理等综合性手段。品牌是一个系统，一个体系，不是单点。

里斯的品类理论，只是阐述了品类如何创新，也就是说，阐述了一个新品牌如何从零呱呱坠地，但是，却没有阐述坠地之后如何成长壮大，即没有阐述如何培育和引爆品类源点期，特别是没有阐述如何在中国市场环境之下实现培育和引爆品类源点期。

要实现品类源点期的培育和引爆，不仅仅需要广告和传播，还需要产品线梳理、市场规划、渠道覆盖、终端营销和运营管理等综合性工作，而这样的综合性工作，已经远远超出了里斯公司的能力范围。

那种秉持“品类创新就是品牌”的观点的人，又犯了以单点代替系统、以起点代替全部的错误。

那么，笔者为什么又只是部分赞同“品牌是某一品类的代表”这个观点呢？

赞同的原因是什么呢？

是因为在品类源点期，品类从诞生到发展，直至最终的爆发，品牌的根本目标，都是为了成为品类的代表，品牌概念都是包含在品类范畴之中的。所以，在品类源点期，“品牌是某一品类的代表”的观点是正确的。

不赞同的原因，又是什么呢？

第一，当品类实现了爆发，品牌已经牢牢成为品类的代表之后，也就是说到了品类源点期之后，品牌要实现向长寿品牌发展，要实现品牌的基业长青，其基本的理论方法是要持续进行大单品的创新和持续增添品牌的附加价值，而不再是“成为品类代表”这个理念所能指导得了的。

第二，产品的经营，是品牌经营的原点；任何强势品牌的创建，都是以战略大单品为核心的。“成为品类代表”这个理论，更多的是在讲品牌的目标，在讲什么样的品牌才算是品牌，而忽略了产品经营，特别是忽略了战略大单品的持续经营。虽然品类理论中也提到了聚焦主力品项，但是，它并没有把战略大单品的经营提到品牌经营战略的高度进行重视，并没有把战略大单品的创立、培育、引爆和持续创新，作为品牌创建以及品牌长寿这个全过程当中的核心主线。没有了主线，品牌的创建，就如同断了线的风筝，随风飘摇。

总之，强势品牌的创建，开始于品类创新所创立的战略单品，蓄势于战略单品的培育，壮大于战略单品向大单品的爆发，长寿于大单品的持续创新和附加价值的持续锻造。

2.品牌不是附加价值

在产品完全同质化到了连专家都分不清的时候，品牌要想实现畅销，该怎么做？

答案是：在产品功能性价值之上，注入爱的感情、让品牌展现个性或表现自我，这就是附加价值创造品牌的理论。

品牌附加价值理论，本质上是使品牌拥有独立于产品之外的附加价值，从而使一个没有USP或者难以USP的产品，成为一个能区隔于其他产品的品牌。

这个理论，用耐克执行总裁的一句话来阐述，是再合适不过的了。他说：“消费者花35美金购买的并不是一双透气、减震、具有美观花纹的跑步鞋，消费者实际购买的是：一种代表永不妥协的运动精神和成为超级巨星的梦想，这就是耐克和其他品牌的差异所在。”

品牌附加价值这个理论在欧美广泛应用；在中国，则被一些4A广告公司以及品牌传播公司大肆宣传和运用。

值得注意的是，品牌附加价值理论，比较适合于那些处于成熟阶段的行业或市场，而不太适合处于初级阶段和发展阶段的行业。

当一个行业已经度过了它的品类源点爆发期之后，进入成熟阶段，整个市场只剩下不多的几个幸存者，其中的品类代表品牌在产品差异化方面，已经不具备领先优势，品类第二、第三和其他跟随品牌，则仍然苦苦挣扎在产品同质化的旋涡当中。这个时候，不管是品类代表，还是品类中的其他品牌，它们应该怎么实现差异化呢？方法有二：其一，持续进行技术研发，从产品层面实现差异化；其二，为产品增添附加价值，从品牌层面实现差异化。

而处在初级阶段和发展阶段的行业，则不太适用附加价值理论。

消费品市场竞争的初级阶段的一个重要特征是：具备功能性价值的产品，物质层面的利益（USP）总是能够在消费者与产品接触时发生较强的销售促进作用；品牌与品质的关联更为贴近。在品牌竞争的初级阶段，企业应以控制物质层面的心智资源为主，精神层面的心智资源作为传播的基础调性。

到了发展阶段，初级阶段新品类所带来的物质利益的冲击力量依然存在，新品类消费群在持续扩大中，品牌的核心任务是依托于战略单品功能性利益的力量，创造消费趋势和消费潮流，促使品类爆发。因此，品牌的大传播、大推广和营销模式是本阶段品牌工作的重心所在，品牌的附加价值则相对不那么重要。四、小结——品牌是什么？

我们分析了上述九大错误的品牌认知，品牌有九个不是……那么，品牌到底是什么呢？

我们说品牌不是USP、不是形象、不是VI、不是定位、不是广告、不是销量为王、不是识别、不是品类创新、不是附加价值。其实，品牌又都是这九项。所以，更准确的说法应该是：品牌不仅是USP、不仅是形象、不仅是VI、不仅是定位、不仅是广告、不仅是销量为王、不仅是识别、不仅是品类创新、不仅是附加价值。

因为品牌其实是以战略大单品为经营核心的USP、形象、品类创新、定位、广告等九大因素甚至更多因素的综合体。

苹果公司的乔布斯说：“产品，是企业最大的战略。”

所谓品牌，是依托于产品而存在的。没有好产品，就不会有好品牌；没有战略大单品，就不会有强势大品牌。

所谓品牌，首先是以产品为所有经营活动的核心。品牌从成立到创建再到长寿的全过程，都是企业经营产品的过程，而且是一直培育自己的战略大单品的过程。

企业的品牌创建，从寻找市场机会开始，从消费需求升级开始。品牌创建的第一步，就是企业依托于市场机会和消费需求，利用战略性创新单品进行品类创新的一步。之后，品牌就进入战略大单品的培育、引爆和持续创新求长寿的过程。

因此，品牌经营的核心，是战略大单品的持续经营。

品牌经营的本质，是战略大单品的创造、培育和持续创新。

产品为王，战略大单品为王，这是品牌的王道。

所谓品牌，是以战略大单品提供给消费者的核心价值为灵魂。其核心价值包括产品的使用价值、情感价值和表现型价值。

什么样的战略单品才称得上是品牌呢？成为两个代表——前期创建阶段代表一个品类，后期长寿阶段代表一种独特的核心价值。

现有的品牌理论，如心智、定位、品类、品牌形象等，都是在讲单点，没有从整个品牌打造进程上讲一个品牌是如何打造出来的。它们的本质都只是打造品牌的一个个工具，而非品牌系统；真正的品牌，是一个涵盖产品、心智、定位、品类、渠道、市场、管理、附加价值和形象的综合体，它不是一个单点所能概括的。

品牌创建，不仅仅只是定位这样的一个单点，而是以战略大单品为经营核心的，集品类创新、品牌推广、价格创新、市场开拓、渠道运营、终端掌控、团队管理等要素为一体的一个完整的系统。

定位、品类理论，认为品牌的成功，仅仅依靠定位或品类的创新，这是典型的以结果倒推结论、以起点涵盖全程的思维。正确的思维模式应该是，既强调起点，更强调品牌创建过程中所形成的系统以及形成的不可复制的核心能力。

我们不能用一个单点，来以偏概全，歪曲、缩小品牌的内涵与创建进程。

品类创新、品牌定位，只是品牌的起点，而不是终点，更不是全部，它们更像西医；品牌，其实是一个系统，是体系，更像中医。只有将产品、价格、渠道、市场、品牌、附加价值等元素有机地结合起来，融会贯通，才能做好品牌。

品牌与产品密不可分，也与渠道和管理密不可分，不能单纯地为讲品牌而讲品牌。所谓“产品力+销售力+品牌力”，其实都是在讲品牌力是如何形成的这个问题。

从这个意义上讲，中国的品牌理论，需要中医的系统思维；中国的品牌创建，只有利用中医式的全局性、系统性思维方式，才能真正地创建成功。

第三节 为中国企业的品牌营销，正本清源

中国企业在创建品牌的营销过程中，对一些客观存在的问题和现象往往把握不准，处理不当。集中体现在以下五个方面。一、产品重要还是品牌重要？

一款不知名的鞋子只能卖二十几元钱，然而一个贴上“钩”的鞋子，马上就能卖几百元甚至上千元钱，这之间的差距为几十倍甚至上百倍，这就是品牌的力量。似乎绝大部分人都懂这个道理。因此，中国搞企业的人，都相信一个道理：无论生产什么产品，都必须打品牌，只有这样才能卖出好价钱。

理是这么个理儿。品牌产品确实卖得贵，利润空间确实丰厚。尤其是在中国产品和服务同质化现象越来越严重的情况下，创品牌是企业生存和发展的重要突破口。

在这种思想和观念的支配下，很多中国企业一心想打品牌、创品牌。

创品牌并没有错，关键在于怎么创品牌？

在中国企业创品牌过程中，表现出极端的急功近利和急于求成。他们往往把心思和精力更多地放在如何做广告、如何做推广上面。这在互联网领域，其表现最为明显。一些公司拿到VC和PE的钱之后，不是去改善自己的服务，改进自己的产品，而是去烧钱打广告，做推广。

实体企业也不乏这种现象。很多企业在这种思想观念的支配下，沉不住气，耐不住寂寞，在品牌传播和推广上不惜重金投入，而往往不注重产品的创新和品质的改善。

这往往会造成一种什么样的现象呢？产品和服务的知名度被推到很高的位置上了，但是产品的销量仍不见起色，甚至有的产品和服务很快就从市场上消失。为什么？因为仅仅有知名度，并不能代表真正赢得消费者的认可。真正征服消费者的，让消费者接受和认可的，其实是过硬的产品。

反之，如果产品和服务有质量问题，甚至有严重瑕疵的，在信息高度发达的互联网社会一旦被曝光，那么，这个品牌知名度越高，死得越快。这也是很多品牌瞬间消失的原因。

因此我们说，品牌固然重要，但是产品更重要。从某种意义上说，没有高质量的产品和服务，何谈品牌？放眼全球，任何经久不衰、历久弥新的品牌，无一例外不是建立在精益求精的产品上的。而那些空有知名度，但是产品经不起检验的品牌，往往会消失在历史的长河中。

事实上，对于大多数中国企业而言，正确的创品牌思路，应该是这样的：依托于强而有力的产品，去创立品牌，而不是依靠传播等急功近利的手段去建立品牌。那样的品牌，即使建立起来，也是空中楼阁、镜花水月。只有建立起过硬的产品基础，在这个基础上，才会诞生品牌。

产品，比品牌更重要。不是说品牌不重要，而是说一个企业，特别是实力弱、资源有限、处于不成熟市场环境之下的中国企业，打造品牌的正确思维，不应该是脱离实体产品去打造虚化的品牌，而应该是将品牌的打造，更多地依赖于产品特别是战略性产品的创新和经营上。

所有品牌的背后，都是以强势的产品为依托的。

一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。

消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。

麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序：通路→产品→品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合改革开放30多年来的中国市场的实际。

古今中外，稍微有点常识的人都知道，那些知名的品牌，无一例外不是经过几十年甚至上百年、几百年的发展，才能形成今天这样的江湖地位。在这个漫长的品牌进化和发展过程之中，它们无一例外地不是在产品的品质上精雕细琢、精益求精。

因为产品不到位而导致品牌土崩瓦解的案例，有很多。稍微近一点的有PPG、三鹿，远一点的有秦池，都属此例。

PPG虽然是作为一颗流星，但是它仍然有一些可圈可点之处。尤其是它的商业模式很好。它引进美国先进的商业模式，在中国率先在互联网上卖衬衫，通过打造自有品牌PPG，曾经在非常短的时间里，创造了惊人的销售业绩，快速超越了一些传统品牌的销量。

其在广告投入和品牌推广上也是浓墨重彩，不惜重金在互联网上海量的投入广告。然而，因为自己在后端管理方面的失误，尤其是在产品质量上没有严格的把关，导致后来PPG的产品质量问题频出。

因为质量问题以及其后的处理失当，在互联网社会，PPG的问题被无限的扩散和放大，直接导致了红极一时的互联网品牌PPG的土崩瓦解。

同样的案例还有秦池酒业。秦池曾经是中国人熟悉的白酒品牌，曾勇夺CCTV的标王。然而，在销量快速增长的过程中，因为产能严重不足，其采取了并不明智的做法，用川酒勾兑秦池白酒，导致了其产品质量出现非常严重的问题，从而引爆了危机炸弹，成为秦池酒业破产倒闭的导火索。

从这两个案例当中，我们不难得出这样的结论：品牌很重要，但是产品质量更重要。品牌是建立在高质量的产品上的。没有过硬的产品，即使空有知名度，仍然不能成为一个品牌。品牌包括知名度、美誉度和忠诚度。知名度可以通过广告等品牌传播手段来获取，但是，品牌美誉度、品牌忠诚度的建立，更多地依赖于精益求精的产品品质和服务质量。二、产品多子多福重要，还是战略大单品重要？

很多企业，尤其是有一定规模和实力的企业，它们往往不只是拥有一条产品线，不只是生产一种产品，而是同时拥有两种或多种产品组合。

那么，对于这种类型的企业，是多产品重要还是战略大单品重要呢？

我们先对这种类型的企业进行分类。有的企业，其实力强，规模大，发展历史比较久远，比如GE、宝马汽车等跨国企业，它们拥有非常丰富的产品线，然而它们每一条产品线或每一种产品都能在各自品类中数一数二，这种巨头级企业不存在这样的问题。

然而，对于中国绝大多数企业来说，更多的企业相对而言还是实力弱、规模小，还处在发展的阶段，远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的中国企业而言，通常会遇到这样的问题，是多产品重要还是战略大单品重要？

笔者的结论是：战略大单品，比多产品更重要。为什么？

因为中国的企业，绝大多数还是处在发展或上升的阶段，企业实力和规模都很有限，在这种情况下，如果贸然采取多产品策略，而不培育自己的战略单品，往往会面临很大的风险。

一方面，企业财力、物力、人力都有限，开发多种产品组合，势必会在单个产品方面投入有限；那么，这种未能集中企业资源去打造的产品群，一旦推向市场，它能够赢得消费者的认可吗？很显然是不能的。

另一方面，产品同质化越来越严重，市场竞争越来越激烈，只有真正具有创意、有实力的产品和服务，才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之，那些平庸的产品和服务，往往得不到露脸的机会。

相反的，如果企业能够专注于一个产品或服务，兢兢业业地把这个产品和服务搞好，那么，它就有赢的可能。在目前的市场环境中，广撒网往往捕不到鱼，相反，如果专注一个产品和服务，并把它做到极致，往往会取得巨大成功。

这就是上海超限战营销策划机构总结提炼出来的战略大单品战略。

所谓大单品战略，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存有广种薄收的梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建立品牌。

在中国，很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来。相反，很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业，往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。

这方面比较经典的案例很多，我们就拿六个核桃来说吧。

在隆重推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。

这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。

养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，最终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。

通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额为3000万元，2011年销售额为30多亿元，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！三、渠道重要还是心智重要？

产品和服务传导到消费者那里，包括两个方面：一是传导到消费者心里，即所谓的占据他们的心智；二是实体传导到他们手中，即所谓的渠道。这两个到底孰轻孰重呢？可能是仁者见仁智者见智。

笔者认为，比消费者心智更重要的，是渠道以及其管理能力。

营销说白了就是管理，所以，渠道尤其是渠道的管理能力，才是最重要的。

这个不难理解。任何一种产品和服务，最重要的是要让消费者埋单，这才是完完整整的一次成交和销售。而只是到达消费者心中，但是传导不到消费者看得见、摸得着的地方，那还是一句空话。

当然，不是说占领消费者心智不重要。一个优质的产品或服务，如果能够占据消费者的心智，自然是件好事。但是，占据消费者心智，是需要巨大的传播费用作为代价的，这对于很多中国企业来说，是难以办到的。

比起占据消费者心智，建立渠道网络以及后续的渠道管理工作，显得更加务实，也更加重要。从某种意义上说，渠道以及渠道管理能力，才是一个企业能够在市场上稳定、持续、健康发展的关键。

渠道管理能力，包括前期的渠道网络的规划布局，中后期的运营管理、渠道的积极性的调整、终端规划布局、销售团队的建立及调整等一切关于构建更高效率、更低成本的渠道管理运营体系。

最能体现渠道及渠道管理能力重要性的，当数最近几年最火爆的王老吉凉茶。

王老吉凉茶可谓家喻户晓，北到黑龙江的漠河，南到海南的三亚，西到新疆的克拉玛依，东到上海的崇明县，人人都知道王老吉凉茶这个品牌。而且在消费者心目中，王老吉是当仁不让的凉茶第一品牌，想到凉茶，当然首选王老吉。

一句话概括，王老吉已经深深地占据了消费者心智中凉茶这个品类。

按照这个逻辑，王老吉在被广药收回品牌所有权和使用权之后，消费者还是会习惯性地选择王老吉。

可事实呢？

成功推广王老吉这个品牌的加多宝集团随即推出加多宝凉茶，凭借自己多年以来在渠道以及渠道管理方面的苦心经营，一经推出加多宝凉茶，马上就能大卖。加多宝凉茶的市场份额，甚至一举超越了在消费者心中占据凉茶这个品类的王老吉品牌。

这说明什么？这充分说明了，占领消费者的心智很重要，但是渠道以及渠道运营能力更重要。四、销量重要还是市场重要？

销量和市场，好比是一枚硬币的两面。销量更多的是从数量的角度上描述，市场更多的是从地域范围、消费者细分等角度上描述。

到底是销量重要还是市场重要呢？我们认为，与其夸夸其谈提高销量，还不如稳扎稳打，步步为营，在一个根据地市场上做深做透，然后推广复制根据地市场成功的经验，按照科学合理的节奏攻城略地，占领更多的市场，从而提高更多的销量。

从唯物辩证法的角度上说，速度和深度往往是一对矛盾体。追求速度，往往忽视了深度开发，最终的结局是，摊子很大，但是单产很低，总体收益不会太高。如果我们转换策略，稳扎稳打，步步为营，先在一个根据地市场中打出漂亮的一役，然后总结出在该市场成功的做法和经验，再按照科学而合理的节奏去占领更多的市场，效果或许大有不同。

从企业的角度上说，如果在财力、人力、物力兼具的条件下，势如破竹、全面开花当然好，造成一种轰动效应和规模优势。但是就目前而言，中国的企业更多的还是处在发展和上升的阶段，就如前文所言，实力和规模毕竟有限，难以做到一步到位。那么，沉住气，先以某一个根据地市场为突破口，在这个根据地市场中做扎实，才是务实的做法。

如果能够在这个根据地市场中取得成功，那么就可以总结成功做法，推广成功模式，最终也能殊途同归，取得不错的业绩。如果万一失败或不成功，损失也不会太大，更不会影响企业的可持续发展，毕竟在一个局部的根据地市场中，企业的资源投入不会太多，一切尽在可以承受的范围之内。

因此，在启动资金等资源有限的情况下，不妨先从一个区域或局部着手，积小胜为大胜，假以时日，也能够有所作为。

我们还是拿王老吉来说吧。

从2003年开始，王老吉开始迅速从一个区域小品牌成长为全国知名品牌，年销量也连年呈现井喷式发展。2002年年销量才1.8亿元，到了2003年猛增到6亿元，在2009年销量高达160亿，一举超越了跨国巨头可口可乐在中国的销售业绩。

很多人不知道，王老吉能够有这么巨大的销量，也是因为它们一开始就是从根据地市场做起来的。

翻开王老吉成功的历史，王老吉在温州、江西、北京三个根据地市场的开发过程，是其成长里程上的三大战役。正是因为加多宝在这三个区域根据地市场中的深度开发，才让王老吉不断成长、成熟，让王老吉脱胎换骨。

温州根据地市场的深度开发，帮助王老吉度过了最艰难的求生阶段。江西根据地市场的开发，让王老吉逐渐成熟起来，从野蛮生长开始有序发展。而经过北京市场的战役之后，王老吉开始从一个区域的强势品牌，正式成为全国凉茶的领导品牌。

因此，从某种意义上说，王老吉能够有如此巨大的销量，也是因为它在区域根据地市场中做深做透的结果。五、招商重要还是动销重要？

招商是一个企业快速打开市场局面的重要途径，尤其是对于新生的企业或新推出的产品而言，招商是打开销路、快速铺货的不二法门。

然而，如果没有终端的动销，招商再多也是白搭。这就好像是长江下游的水闸关闭了，上游再多的水都没有用，都不会顺利地汇聚到大海里。而只有下游的河道渐宽，并且畅通无阻，上游的雨水才会奔流到大海里。

动销好比是下游的畅通无阻，只有在终端上实现了动销，才会使得招商的成果得以实现，才会让产品真正被终端消费者消费。

因此，是招商重要还是动销重要，这个问题的答案不言自明。

不仅动销能够让招商的成果落地，而且产品成功地实现了终端动销，也会极大地推动下一次招商的成功。在以结果为导向的商业社会，产品出色的市场表现，足够让更多的经销商趋之若鹜。

上升到供应链的角度上说，产品从原料到成品，再到消费者手中，最重要的环节是什么？当然是在终端被消费者购买。生意就是买卖，营销就是一门研究买卖的科学。没有被买卖，就不能称之为生意，就不会有营销科学。因此，作为最接近终端消费者的一环，终端动销更显得重要。其实，所有的营销、所有的品牌、所有的流通，都是为了促成最后的买卖。包括招商，其终极目的还是为了促成买卖。

因此，比起前面的招商动作，后边的动销更重要。只有动销了，才使得招商的成果落地开花。也只有动销了，才能够促进下次招商的更加成功。

中国企业的现状是，重视招商，不重视终端动销；重视压货，不重视回货。虽然企业通过向渠道商压货的办法，换取了企业在财务报表上的业绩，但是经销商对于这种“打款—打款—再打款—压货走人”的销售方式苦不堪言。长此下去，将导致企业价格体系和营销体系的崩溃。

因此，对于企业而言，单纯为了追求账面上的漂亮数字而把压力转嫁到中间商头上，并不明智，只有把心思和精力放在终端动销上，才是真正聪明的做法。只有终端动销了，才会有产品真正的被销售、被消费。

所以，我们说，招商重要。招商之后的动销，更重要！

第四节 从“产品推销模式”向“战略单品模式”转型

在中国经济进入品牌时代，进入品类创新时代的大背景下，中国企业准备好了吗？

现实情况是，中国绝大部分企业还停留在“产品推销”阶段，还远远没有进入真正的品牌经营阶段，即没有进入“战略大单品”经营阶段。

所谓产品推销模式，其本质特征是从企业自身资源和产品出发，建立起以产品推销为主的、以品牌建设为辅的、以直接考核销量为考核重点的营销体系。“产品推销模式”，是有鉴于中国企业不具备在产品技术研发方面的优势，又没有能力去进行真正的品牌运作，所以，在不得已的情况下，转而寻求在产品的低成本和渠道运营的低成本两个方面的优势，依靠产品的薄利多销，依靠流通渠道的粗放式分销，实现产品的销售。

在传统的“产品推销”经营模式的推动下，中国的企业，不管是正在寻求升级做强的中大型企业，还是正在寻找机会做大的中小型企业，都普遍地出现了“产品推销模式综合征”。

这些中大型和中小型企业，大致可以分为五类。第一类：出口企业；第二类：原料企业转做成品品牌；第三类：批发型企业；第四类：强于渠道，但是却没有品牌的企业；第五类：有终端，有品牌，但是没有品牌溢价能力的企业。

这五类企业，他们患上的“产品推销模式综合征”，具有明显的症候和弊端。一、中国企业集体患上“产品推销模式综合征”

1.中大型企业的“产品推销模式综合征”

一个企业从0～1亿元，依靠老板的智慧和能力，就可以实现，这个阶段是企业求生存的阶段。然后，从1亿～5亿元，是一个企业跨过中小企业门槛的阶段；再后，从5亿～10亿元，又是一个门槛。总之，企业每过5亿元，大概就要跨一个门槛。而要跨过每一个门槛，企业都必须进行适度的经营模式转变。

我们这里所指的中大型企业，就是指那些已经连续跨过了企业的生存阶段和从1亿～5亿元的发展阶段的、年度销售额在5亿～10亿元及以上的企业。

这些企业，理应算是中国企业中的佼佼者，但是，众多的这一类企业，仍然患上了“产品推销模式综合征”，具体表现在以下方面。1）有规模，没利润

中国企业陷入了世界价值链的低端。在我们企业界都熟知的“微笑曲线”中，中国出口企业的绝大部分，都处于微笑曲线的中间，即处在以生产为主的地位上，利润极其微薄。外贸界有这么一个说法：如果整条产业链的利润有100%，那么以加工贸易方式，中国拿到的就只有10%，而国外品牌前期的研发和后期的渠道零售可以拿走90%的利润。

2005年，中国商务部长向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。其中透露出来的就是对中国制造业低成本、低利润、缺乏自主品牌与技术含量的现状的无奈。

不单单是出口企业，即使是一些内销型中大企业，很多企业的利润，用张瑞敏的话来讲：仍然“像刀片一样薄”。张的话可谓是入木三分。

以我国家电企业为例，中国家电企业自身产业规模为全球第一，但品牌利润与国际知名品牌相比存在很大的差距：长期依靠价格战追求市场占有率，行业利润率薄如刀刃，只有2%～3%。2）有数量，没质量

依靠中国市场的机会众多以及庞大的消费人口，中国企业取得了销售规模的持续增长。不过，在规模增长的同时，在数量增长的背后，却是质量的低下。

国家知识产权局纪检组长邢胜才称，当前，许多大型跨国公司为获取高额垄断利润，索取高额知识产权许可费；在国际贸易中中国企业因知识产权问题面临的各种诉讼也逐年猛增。由于缺乏核心技术的知识产权，中国企业须将每件产品的两成甚至四成利润支付给国外知识产权持有者。

中国是玩具大国，但是大量的知识产权在国外。一台DVD要交十几元钱的专利费；几乎100%的光纤设备、80%的集成电路、石化设备都依靠进口……

除了产品技术研发的“没质量”，中国企业的“没质量”，还体现在缺乏品牌和缺乏对渠道的有质量的掌控。

据埃森哲报告显示，中国作为全球GDP第二大国，优秀的品牌却寥寥无几。在世界上最有名的前100个品牌中，中国目前还是零。报告引述联合国工业计划署的统计，全球共有8.5万个品牌，其中著名品牌所占比例虽然不到3%，却拥有世界40%以上的市场份额，名牌产品的销售额占了全球销售额的50%。据测算，目前美国品牌产品所创造的价值占GDP的比重达60%，而在中国品牌产品占中国GDP的比重却不足20%。

商务部提供的数据表明，目前我国各类进出口企业中拥有自主商标的不到20%，自主品牌占出口总量不足10%。3）有品牌，没有品牌溢价能力

中国本土品牌缺乏溢价能力，销售规模再大，卖的产品再多，但利润却少得可怜。

家电行业是中国公认的市场化程度最高、竞争最充分的行业之一，激烈的市场竞争造就了一批颇具规模和竞争力的家电品牌，如海尔、美的、格力、海信等品牌，但家电行业品牌溢价能力低下，只有5%～8%，相对于国际知名品牌50%左右的溢价能力而言微乎其微。曾经有一年，索尼彩电50万台的销量所获利润，竟然高于中国所有国产品牌利润的总和。

以中国汽车自主品牌为例，利润最好的长城汽车主要靠哈弗H系列和腾翼C30撑大梁，吉利主要靠帝豪EC7拉动销量，华晨主要靠H530上量。由于多数自主品牌的价格都集中在10万元以下，利润水平难敌合资品牌。在同等质量、配置的情况下，中国自主品牌汽车产品售价要比近邻韩系车售价低了至少2万元。这2万元的差距，正是品牌的差距。

中国日化消费市场700亿元的销售额基本被国外品牌占据，2005年，大宝销售额达到7.8亿元，仅占有1%左右的市场份额。并且自2003年起，大宝的成长指数徘徊不前，只有不到2%的利润空间，同时，合资、外资化妆品企业的利润都很高，在10%以上，有的甚至高达20%～30%。

2012年中国香料香精化妆品工业协会的行业报告显示，当年1-9月份，中国香协会员单位平均销售利润下滑约为28%，这是近30年来从未出现过的现象。

2.中小企业的“产品推销模式综合征”

这里所谓“中小企业”，是指年度销售额在1亿～5亿元及以上的内销型企业。中小企业所患的“产品推销模式综合征”，其外在特征表现如下。1）有产品，没有战略大单品

所谓战略大单品，说得通俗点，就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基，或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。一个品牌，如果没有战略大单品，这个品牌是难以持续发展的。

战略大单品就是品牌的主销产品，是品牌的立足根基，有时候就代表着品牌。消费者在购物的时候，如果想指牌购买某品牌，他往往买得最多的就是战略大单品；而当消费者想起该品牌的时候，其脑海里浮现出来的也常常就是能够代表该品牌的战略大单品。所以，有了战略大单品，品牌就能够更快地被消费者所选择。

企业拥有战略大单品，可以方便顾客做出购买决策，提升销量；战略大单品以其极高的品质，可以获得更高的顾客满意度；战略大单品能够提升企业的市场竞争力、市场地位和品牌形象；有了战略大单品，企业可以集中精力于战略大单品，不做无谓的产品线扩张，有的放矢，节省成本，减少库存……

可以说，是否拥有战略大单品，就意味着企业是否具有竞争力，是否拥有打造品牌的基础。

战略大单品具有更强的市场竞争力，通过打造战略大单品，可以提高企业的市场竞争力和地位。“没有战略大单品，再好的企业也难以在市场竞争激烈的条件下存活。”微软公司总裁比尔·盖茨总是把这句话挂在嘴边。微软公司先后打造出来Windows 98和Windows XP等系列战略大单品，深受全世界用户的喜欢，长期占据很大的市场份额，令竞争对手望尘莫及。

然而，更多的企业不是这样，它们有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，它有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断地开发新产品，不断地满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经有几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。

一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则一定能取胜。产品是贯穿企业一切经营活动的核心，也是一切营销的出发点。产品群的混乱、产品战略的不明确，不仅导致企业不能有效地聚集资源、集中突破，而且也必然给市场营销带来根本性的误导。

对于这种类型的企业来说，产品群的理顺，找出战略单品，从而带动整个产品群乃至企业的发展，就显得尤其重要了。2）有规模，没有品类地位

一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的品类地位，都不算是成功的。

公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者。单个品类市场份额领先者利润更高，因为它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买需求，甚至还拥有价格更高的优势。

在品牌进入长寿阶段之前，品牌是品类的代表。这时候，企业是否拥有强势品类地位，代表着企业品牌是否具备竞争能力。所谓“数一数二”，便是指品类的强势地位。

不过，有相当一部分中国企业，面对前面20年市场机会爆发式增长的现状，为了取得更大的成功，希望在多种产品和行业上分散风险、抢抓机会，一味地紧跟市场机会，不断推出各种类别的产品，在产品横向延伸方面，做得很好；但在产品纵向发展方面，却无力顾及。这就造成了它们的产品之和规模很大，但单一产品类别规模却很小。

也许，它们的销售规模也达到了几亿元，产品类别横跨好几个行业或者好几个品类，但是，却没有哪一类产品在该品类中，拥有强势的、名列前茅的品类地位。

看看大部分中国企业的网站或者企业宣传手册，我们就可以发现，宣称自己除了主营业务之外，还进入了房地产行业、金融行业的企业，其比例竟然高达40%。由此一管窥豹可见，中国民营企业出于外部市场利润的吸引和短期利益的考虑，采取以机会为导向的多元化发展方式，其普遍程度和同质化程度达到了什么样的高度。而对于大多数这样的品类多元发展模式，却并没有多少企业能够拥有强势的品类地位。

比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。它陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提升了奇瑞汽车的企业形象。3）有渠道，没有品牌

一个产品制造商需要两个经销商：一个帮你把产品铺到消费者面前，另一个帮你把产品铺到消费者心里。前者是渠道，后者是品牌。

有一些企业，一直致力于渠道运作和终端运作，拥有强大的渠道运作能力和渠道规模，但是却没有品牌。比如：冷冻食品业的安井和众多的家具家居企业，都是属于此类。“有渠道，没有品牌”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。

依靠渠道的人为推销，会给企业带来两大致命性的问题：受制于经销渠道和利润越来越微薄。

企业利润会越来越低，原因是什么呢？

因为要让这种“产品推销模式”能够顺利实施，需要两个前提条件：其一，企业的分销渠道网络要足够宽广，足够多；其二，产品不但要让消费者接受，还要持续提供更高的毛利，让经销商有利可图。

众所周知，一个产品推销型企业，如果能够做到提供质量过硬的产品，并为之开拓足够宽广的渠道网络，已经相当不错了。而要持续不断地为经销商提供高毛利的产品，则是相当困难的。

在新产品推出的初期，为经销商提供高毛利，还可以办到。但是，因为消费者购买该产品时不是按照品牌购买，而是贪恋产品价格足够低，所以，为了实现更大的销量，经销商在向消费者推销时，肯定会注重短期利益，利用各种违规手段来促成销售，能赚就卖。

经销商的种种串货、杀价、低价倾销行为，必然导致产品零售价越来越低，利润越来越薄。这时候，经销商一般会找厂家要利润，一而再，再而三，厂家到最后已经没有利润可以再给经销商了。这时，离渠道崩盘，为时已不远了。二、“产品推销模式”的四大弊端

中国企业的上述六个“产品推销模式综合征”，其核心病根就在于采用了“产品推销”的经营模式。而之所以采用“产品推销”的经营模式，则是因为企业对自身定位不清晰，不能将业务聚焦，重视了产品推销，而忽略了品牌经营，特别是忽略了战略大单品的经营。

要改变这种现状和不利局面，中国企业必须实现从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”的转型。“战略单品运营模式”的经营本质，是围绕战略单品的持续经营和品牌的指牌购买为双核心。而对于现阶段的中国企业而言，品牌的运营，最为急迫的是依靠战略单品的成功运营，依托于战略单品来创建品牌的指牌购买力。

那么，在转型之前，我们首先需要搞清楚：“产品推销模式”和“战略单品运营模式”到底有哪些不同之处？它为什么会带来两种截然不同的经营结果？

下面介绍“产品推销模式”的四大弊端。

1.低价产品为主，以量取胜，忽略了战略单品

采用“产品推销模式”的企业，表现在产品和价格方面，则多半侧重于以低价产品为主导，以中低定价的产品为主，在中低定价的基础上，依靠产品的物美价廉、薄利多销，实现销量的增长，而不是依靠品牌的战略单品和额外的附加价值来获取更高利润。

这种以产品薄利多销为中心的模式，追求的是更大的市场份额和更大的销量，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。

中国企业以往的成功，基本都是建立在“低成本竞争”这个法宝上。从本质上讲，这种模式是以产品为中心时代的竞争规则。

随着中国企业和中国行业大多已经进入低利润的竞争阶段，这就预示着，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是品牌时代的“战略单品运营模式”。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以品牌附加价值和战略单品为中心。

品牌战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从产品推销转移到战略单品运营，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。

2.诉求产品的基本功能，忽略品牌的附加价值

采用“产品推销模式”的企业，由于强调产品的薄利多销，所以，在品牌卖点诉求方面，往往不注重品牌附加价值的打造、不注重品牌形象和精神利益的挖掘，而更多地将注意力集中在产品的基本功能层面。与此同时，也不会做大范围的品牌传播，仅仅依靠产品本身的产品力来实现销售。

产品力是有限的，是容易被模仿的，产品的越来越同质化会逐步稀释掉企业的产品力，最终让企业陷入产品卖点同化、产品力同化、产品价格越来越低的恶性循环中。

3.依靠渠道推销而不是依靠指牌购买，受制于经销商“产品推销模式”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。

依靠渠道的人为推销，就会让企业受制于经销渠道。因为按照价值定律，谁更接近消费者、掌控消费者，谁就能在价值链中更具有话语权。产品推销模式的企业，不能直接接触消费者，其销量是依靠经销商向消费者的推销，依靠经销商自身在区域内的渠道资源来实现的。因此，经销商掌握着企业的命脉，企业丧失了话语权，受制于经销渠道，就是再正常不过的了。

4.直接考核销量，轻视终端管理，销量提升难以持续

采用“产品推销模式”的企业，表现在营销管理层面，则是以销量设定奖励机制，企业的绩效体系完全受销量的影响。

直接考核销量，企业本来的目的是全力提升销量，但是，事情的结果往往是事与愿违，销量并不能有效地提升。

为什么会出现这种关注销量但销量却不能有效地提升的现象呢？其原因有三。

第一，缺乏对经销渠道的管控与支持，依靠经销商自己自生自灭。

经销商要卖产品，需要好的陈列、导购人员、物料支持和费用支持。采用“产品推销模式”的企业，其与经销商之间的关系是纯粹的买卖关系，对经销商没有管理和有效支持。经销商得不到企业的支持，只能自生自灭。

第二，终端没有管理，临门一脚无法实现。

采用“产品推销模式”的企业，因为企业自身受制于经销商，又缺乏品牌力的支持，所以企业的营销触角难以越过经销商而到达终端环节。

不能实现对终端的有效管控，这就导致企业产品是一个在终端没有品牌知名度、没有有效的终端陈列、没有终端形象、没有专业的导购、没有终端推广的“五无产品”，其销量提升之难，可想而知。

第三，容易导致库存积压。

产品是否实现了真正的销售，其唯一的判断标准，就是消费者是否购买了它，而不是让货品积压在渠道中间环节。

缺乏对终端销售的有效监管，企业对经销商仅限于货批出去就算完，至于货品到了哪个环节、是否产生动销，企业往往一问三不知。

如此现状，就常常导致货品积压在经销渠道中间环节，企业却还在大力安排生产，最终导致库存积压严重。三、“战略单品运营模式”的两个优势

与“产品推销模式”相反，“战略单品运营模式”具有以下两个明显的优势。

1.以品牌和战略单品为双核心

企业从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调品牌营运的管理模式”的转型，在产品层面，侧重于中高定价的战略单品，以质取胜；在品牌层面，则侧重于品牌附加价值的塑造，强调品牌传播，实现消费者指牌购买。这就是“以品牌和战略单品为双核心”的运营模式。

销售中高定价的战略单品，企业利润就有了保障；产品持续创新所需的研发费用，也有了保障。

品牌方面实现了指牌购买，既能保证销量的持续增长，又能使企业在价值链中拥有品牌这个战略控制手段，拥有话语权，企业不但不再受制于渠道，反而可以利用品牌去号令渠道。

2.管理考核终端从而提升销量

采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。

销量是直接的结果，考核与销量挂钩，销售越多，薪资越多。营运是间接的结果，对销量提升起着促进作用。

终端销量要实现提升，必须做好终端的营运管理，包括做好终端形象、终端陈列、终端导购、终端促销、售后服务等工作。

因此，围绕终端，以终端建设为中心，建设合理的营销管理机制，将人、财、物合理地调动起来，并建立有效的营销支持流程；将产品、品牌、渠道、服务更充分地结合起来，形成统一的运作；在此基础上，将终端管理内容，如形象管理、陈列管理、导购管理、促销管理纳入绩效考核内容，通过管理考核终端形式从而提升销量，这就是“管理考核终端提升销量”的思维模式。“战略单品营运模式”与“产品推销模式”的对比如表0.1所示。表0.1 “战略单品营运模式”与“产品推销模式”的对比四、从“产品推销”向“战略单品运营”转型，刻不容缓

我们认为，绝大部分的中国企业，其营销模式都需要实现从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调战略单品运营的管理模式”的转型。而且，这个过程刻不容缓。

采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。“战略单品运营模式”与“产品推销模式”相比，“产品推销模式”虽有管理，但是其营销模式是以产品薄利多销为主，品牌为辅，直接考核销量的推销模式，故难以持续发展。而“战略单品营运模式”，是以品牌指牌购买和战略单品持续创新为双核心，通过管理考核终端形式从而提升销量的营销模式，它为一个企业走上良性发展、可持续发展的道路，提供了一种保障机制。

中国企业迫切需要建立起这种以实现品牌和战略单品为双核心、以核心终端为中心点、结合品牌运营的管理架构，并以提升中高端产品的销量为突破口，从而带动整个品牌产品线销售量的提升。

第五节 品牌经营，以战略单品为核心

一个演员，积累多年，想要从演员发展成为明星，一定需要以某部戏的精彩表演作为爆发点。

赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王。

姚晨于北影毕业后，本来是“失业一族”、无戏可演，直到凭借在《武林外传》中扮演郭芙蓉一角，一炮走红，从此成为一线明星。

周星驰在进入电影圈的时候，一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演《赌圣》，才开创出无厘头的喜剧风格，从此一发而不可收，成为“喜剧之王”……

一个歌手，积累多年，要从歌手发展成为歌星，也一定需要以某首单曲走红作为爆发点。“甜歌皇后”杨钰莹，18岁闯荡广州，在1992年推出《风含情水含笑》，一举成名。

歌手韩红的成名之路经历了太多的坎坷，直到凭借《天路》，才一曲成名。

歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作。2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》让孙楠迅速成为内地歌坛一哥……

与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者从困境状态脱身从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的爆发作为引爆点。

加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出160亿元的营销奇迹。

美即在面膜成功之前，是一家已经与厂家终止合作的化妆品代理公司，2004年，在推出美即面膜这个战略单品之后，2010年销售额就达到了6亿元，依靠面膜这个单品，在竞争惨烈的化妆品市场中开拓出面膜品类并占据主导地位。

河北养元公司在聚焦六个核桃之前，进入了碳酸类、果汁类、含乳类等15个之多的饮料品类，从2005年起，该公司主打六个核桃这个战略单品，到2011年，销售额突破30亿元。

统一方便面在2008年之前，在全国泡面市场中节节败退，一直被康师傅方便面打压，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿元蹿升到40亿元，直逼长期占据方便面霸主地位的康师傅红烧牛肉面。

蒙牛的特仑苏；

光明的莫斯利安；

康师傅的红烧牛肉面；

娃哈哈的营养快线；

大白兔奶糖；

阿尔卑斯硬奶糖；

汇源100%橙汁；

罐装可口可乐；

立顿的红茶包；

茅台53度飞天；

五粮液52度；

洋河蓝色经典……

所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上超越对手、叱咤风云，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。一、什么是“战略大单品”？

所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”，它的战略性体现在哪里呢？

战略大单品的诞生和推出，不是为了企业战术性目的，而是为了企业战略性经营目的。

不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生的。

它的战略使命，是为了成为新市场的王者，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结构新改变的主力产品。

因此，这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。

所谓“战略大单品”，为什么不叫“产品”或者不叫“新品”，而叫“单品”呢？

这是因为笔者经过多年研究发现，不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是单品决胜，而不是产品群决胜。

所有品牌企业的品牌经营，都是以战略单品的经营为核心而贯穿始终的。

由于新品类不为大众所了解，企业本身实力也有限，所以企业在刚刚进行品类创新的时候，最有效的策略是，集中全部力量于单点进行突破。在产品方面，就是集中全部力量于单品类而非多品类，采用单品突破的模式，快速切开市场。就像从品类创新一开始，王老吉是以红罐这个单品为核心，美即是以面膜为核心，泰昌足浴盆是以金泰昌1017为核心的。

利用战略单品突破策略打开新品类市场之后，企业进入发展阶段。这个时候，由于消费群的分化以及细分渠道的需要，企业有必要围绕着战略单品这个核心，进行产品线的规模化扩张。即使如此，在发展阶段，企业销售额的爆发，仍然是最大限度地来自于战略单品的销量爆发。

当企业度过发展阶段、销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业顶级企业之间的较量是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，最终的输赢结果是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。就像方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就像碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就像洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。

综合上述，什么是“战略大单品”呢？

所谓“战略大单品”，就是那些为了创造一个新品类、满足一个新的消费需求结构等战略目的而推出的，未来会带动一个品牌成名的，为本品牌创造最大销售额和利润率的，并帮助本品牌取得强势竞争地位的产品大品种。

品牌经营，战略大单品为王！二、企业经营，产品为王

中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心应是经营产品。产品，也只有产品，才是企业的根本。

麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序：通路→产品→品牌。这个排序，还是非常符合中国市场的实际情况，至少是符合改革开放30多年来中国市场的实际情况。

对于企业所有的经营，战略、品牌、营销、渠道的核心，都是围绕着产品或服务而展开经营的。“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌则“皮之不存，毛将焉附”？

企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给的核心就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢？

没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢？

没有好的产品，渠道卖什么呢？

没有好的产品，企业经营什么呢？

产品，也只有产品，才是企业经营的核心。

改革开放30多年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力，就是销售力”，这些成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的最大驱动力。

让企业回归营销的原点，让企业回归品牌经营的原点，这是笔者急切呼吁的。产品为王，产品驱动，特别是战略大单品驱动，是中国企业一直应该坚持的成功之本。三、品牌运营，战略大单品为王

因为王老吉的成功，让我们相信了“定位”和“心智”。相信，是一回事；把它作为神话，那是另一回事。

我们不反对“定位”和“心智”，但我们反对把“定位”和“心智”作为神话。因为“定位”和“心智”，它只适合于部分市场和部分企业，并不适合所有企业。“定位”理论的核心，就是让品牌抢占某个类别或某种特性的代表的心理位置。实现这个目标的主要手段，就是大量的传播推广。这种方式，是以拼资源、拼资本为代价的，它更加适合那些拥有庞大销售规模的大企业，而对于资源缺乏的中小企业来说，则不一定合适。

更何况，所有“定位”理论都是以抢占品类代表位置为目标的。如果没有好的产品，没有战略大单品，这个目标是难以实现的。

所有品牌的背后，都是以战略大单品为依托的。

一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。

消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。

那些国际百年品牌的背后，无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营，无一不回归到产品的本质——大单品制胜。

据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候。

这说明，世界500强企业，都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性产品，从而取得其强势的市场地位的。

没有强势大单品，就谈不上强势品牌。

大卖场里有10万个单品，只有约30个被不假思考地记忆，也就是说只有万分之三被记住，其余的很难被消费者想起来。这30个，基本都是大单品。想让消费者记住所有单品，是不可能的；能够让消费者不假思索就记住的，只有大单品。

按照“二八”原理，80%的利润来自于20%的产品。这个20%，就是大单品。

品牌的成功，需要一个基础，这个基础，就是战略大单品。一个品牌，只要有一个大单品，品牌就建设成功了。产品与品牌之间的关系，是这样的：品类创新产品——战略大单品——品牌。

品牌运营的核心，战略单品为王。战略单品的经营，贯穿品牌运营的始终。

强势品牌的创建，开始于市场机会的发现，起步于战略单品品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。

品牌从诞生到创建成功的整个进程，是从发现机会开始，从战略单品创新起步，然后综合运用多种营销工具做大战略单品、引爆战略单品并使得战略单品长寿化的过程。这个过程的第一步，是发现市场机会；第二步，通过品类创新，战略单品诞生；第三步，竭力引爆战略大单品，让以战略大单品为核心的品牌成为品类的代表；第四步，战略单品成功地成为大单品之后，再持续进行大单品创新和增加附加价值，最终使品牌成为长寿品牌。

因此，一个百年长寿品牌的产生，其基本路径是这样的：品类创新产品——战略单品——做大战略单品——引爆战略大单品——成为品类代表性品牌——战略大单品持续创新——百年品牌。

中国的成功企业，往往都有一个大单品。比如：（1）康师傅的红烧牛肉面，70亿元，康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面。（2）娃哈哈的营养快线，2011年销售额为150亿元。（3）今麦郎弹面，15亿元。（4）蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿元。（5）特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……

但是，中国企业，即使是成功的中国企业，也只停留在品类代表品牌的层次，还没有成为长寿品牌。

世界级的成功企业，往往都有好几个大单品，而且，它们很多都是长寿品牌。比如：（1）可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有二三个大单品。（2）宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个。（3）箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为当时世界上最大单品（绿箭）的公司……四、品类创新，从战略单品开始

我们知道了品牌运营的核心，是战略大单品的经营。那么，战略大单品与品类的关系又是怎样的呢？

战略单品，不是战术性产品，不是产品升级，不是产品的微创新，而是革命性产品，是创造新品类的产品。

品类是一个新的市场，或者说是一个新行业；战略单品，是实实在在的产品，是占领新市场的工具。战略单品的创造，如果能够在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”，那么，这个战略单品就是创造新品类的产品。

创造新品类，是品牌创建的目标；创造战略单品，则是将创造新品类的工作付诸实践。没有产品的创新，或者说没有战略单品的创新，就不会有品类的创新。战略单品，是品类创新所依托的对象。

战略单品，在很多情况下，是源于品类创新而产生的。品类创新落实到产品上，就是创造出战略单品。只有战略单品创造出来了，才能说品类开创出来了。

当创造一个新品类之初，当开发一个新市场之初，首先需要的是单品突破，而不是多产品突破，因为单品才会像尖刀那样有力。这个单品就是战略单品。

在企业刚开始创新品类的时候，企业的资源有限，集中资源于战略单品的突破，集中资源于战略单品的培育，所谓的品类创新与品类代表才有可能实现。否则，没有成功的大单品，就没有品类创新的成功，就没有品类代表。

通过战略单品的研发，通过战略单品的强力突破，一个新品类才可能从老品类中脱胎而出，并逐步走上独立之路。

品类创新之后，品类进入培育和发展阶段。这个时候，企业要做的事也许很多，但是，在战略单品突破的基础上实现产品丰富，并集中资源去打造这个大单品，然后通过大单品带动全线产品群的销售，是营销的王道。

随着大单品的引爆和做大，大单品有可能会取得品类的垄断地位，成为品类中销售额最大的单品。也只有在这个时候，我们才能说品牌成为品类的代表，品牌的创建就此成功了。

反之，没有战略大单品，就不会有品牌创建的成功，更不会有品类创新的成功。

所以，品类创新的核心与具体实施，是战略单品的创新。战略单品，既是品类创新之初的落脚点，又是做大品类、引爆品类的功臣。品类创新，是开创一个新行业；战略单品，是所开创新行业的依托之所在；战略单品，还是引爆新行业的利器。

没有战略单品的成功，就没有品类的真正成功。战略大单品，是一个品类的代表性产品。是否拥有战略大单品，是一个品牌成为品类代表的关键。只有在战略大单品成为品类的代表性产品之后，品牌才能称得上是品类的代表。

因此，企业要创建品牌，要进行品类创新，就需要聚焦，聚焦，再聚焦，集中全部力量于战略大单品的打造上，让战略大单品成为所有品牌经营活动的核心。

第六节 品牌是什么？——“FVMV”品牌理论模型

格力集团董事长董明珠说：“品牌是数量与质量的积累结果。”

奥美广告公司说：“品牌是一个三角形，它包括产品利益点、情感利益点和消费者人性洞察价值观。”

大卫·爱格则说：“以品牌独特价值主张为中心，建立品牌识别系统——产品识别、企业识别、符号识别，再深度沟通这些识别。”

……

关于品牌的理论，还有很多。不同的视角，不同的理论主张，则会产生不同的品牌概念。

品牌到底是什么呢？我们该如何创建品牌？笔者以为：

品牌创建，不仅仅只是定位这样的一个单点，而是以战略大单品为经营核心的，集品类创新、品牌推广、价格创新、市场开拓、渠道运营、终端掌控、团队管理等要素为一体的一个完整的系统。

品牌的灵魂是品牌的核心价值。品牌的核心价值可分为功能性利益、情感性利益和表现型利益，三者分属于战略单品的物质性功能价值和虚拟性附加价值。战略单品物质价值是产品品类价值；附加价值是精神性、情感性价值。

因为产品品类强调第一，附加价值强调唯一，所以品牌就具有了第一性和唯一性两个特点。

不做第一，就做唯一，这是品牌的两个基本特征。

在这样的品牌概念的基础上，就诞生了品牌的“两个代表”理论：前期创建阶段代表一个品类，后期长寿阶段代表一种核心价值。

前期创建阶段代表一个品类——战略单品创新是品牌的起点，企业把品牌定位于品类的代表位置或者某种特性，然后展开战略单品培育和战略单品引爆的品牌创建过程。

品牌从何而来？品牌的形成，需要有三个条件。第一，品牌要有足够的销售规模，即它的销量或市场占有率能够达到一定程度。中国一些实战派人士所强调的“先做销量，后做品牌”，就是这个道理。第二，从产品、渠道、终端、管理和品牌附加价值等角度，构建起一个品牌扎实务实的品牌营销体系，有了这个体系，品牌才能够承受销量和竞争对手的挑战。第三，则是品牌从量变到质变的过程。一旦品牌发生质变，即战略单品的销售规模和市场份额积累到一定阶段，就会发生爆发，就象核裂变一样，将产生无比巨大的威力，战略单品将快速做大成为大单品，从而取得品类领导地位。这时，品牌创建的质的一步飞跃，即从成功产品到成功品牌的一步，就宣告完成。

之后，品牌进入追求长寿的阶段。在这个阶段，品牌代表着一种核心价值——要创建百年品牌，品牌需要与一种品牌核心价值相关联。

只有具备核心能力的品牌，才是真正的品牌。这个核心能力有两种类型，要么代表一个品类；要么代表一种核心价值。“卧龙与凤雏”，二者得其一，皆可安品牌之天下。二、“FVMV”品牌理论模型的核心

笔者将品牌系统总结出一个“FVMV”品牌理论模型。“FVMV”品牌理论模型主要包含四个模块：品牌要素模块、品牌愿景模块、品牌创建营销模块和品牌附加价值模块。这四个模块又以品类创新/品牌定位和品牌核心价值为中心而展开。

沈志勇自创的“FVMV”品牌理论模型如图0.1所示。图0.1 沈志勇自创的“FVMV”品牌理论模型

物种与物种的不同，是因为其DNA的不同；品牌与品牌的不同，也是因为其品牌DNA的不同。

品牌DNA包含品牌定位、品牌核心价值、品牌个性三个部分。品牌DNA从产品品类创新、战略单品诞生开始，由品牌定位抢占品类阶梯中的最有利位置，然后为客户提供物质层面、精神层面和表现利益层面的核心价值。

品牌核心价值是一个品牌的灵魂。

品牌定位是表明品牌针对的目标细分市场和在目标市场中的最佳位置，这个最佳位置与品类代表相关。

品牌核心价值的内涵要大于品牌定位，两者之间既有不同，又有交集之处。

品牌定位描述了单个品牌如何在特定的市场/品类有效地和竞争对手进行竞争。但是，在很多市场中，单个品牌可以横跨延伸到多个产品品类，从而使品牌具有了多个不同的定位或者相关的定位。这时候，如果仅仅从品牌定位角度去看待一个品牌，就很容易导致多个定位之间出现混乱。

所以，当品牌开始延伸并且涉及多个产品品类时，有必要定义一套品牌核心价值，以联系品牌含义的各个方面。

可以这样讲，在品类战略源点期，品牌核心价值更多地体现在战略单品的功能性利益方面，而以虚拟性利益为辅。这个时候，品牌核心价值与品牌定位基本处于交集和重合的状态。

而当品牌度过品类源点期，“成为品类代表”这个品牌定位理论已经不能涵盖长寿阶段的品牌发展战略，或者品牌核心价值中的虚拟性价值日益成为核心、功能性价值日益成为辅助时，品牌核心价值与品牌定位之间交集的成分就越来越少，而且，品牌核心价值将超越品牌定位，成为长寿阶段整个品牌塑造过程中最为关键的打造对象。

下面阐述品牌的四个模块。

首先介绍品牌愿景模块。三、品牌愿景模块

任何生物，都有无限扩张的欲望。

从1895年澳大利亚从英国引进20只兔子起，兔子便展开了疯狂繁殖。1928年兔子数量达到了40亿只，澳大利亚只得动用军队和细菌战，来消灭兔子。然而，直到现在，这种人兔大战仍然还在延续。

任何品牌，也有自己无限扩张的欲望。

品牌的欲望是发自企业本能的企图心。现代人给它一个标准的称谓：品牌愿景。

为什么要构建品牌愿景呢？

在产品同质化、营销同质化、品牌传播同质化的时代，成功的唯一途径就是超越。利用梦想和想象力，超越产品，构建品牌愿景。

美国的“独立宣言”、中国的“一国两制”、中国香港的“亚洲国际都会”、奥运会的“让全世界人民同时参与”，都是伟大的品牌愿景。

星巴克的“让全世界体验咖啡文化”、索尼的“娱乐全人类”，也是伟大的品牌愿景。

品牌愿景指引企业根据市场趋势调整产品、服务，以满足消费者未被满足的需求。

品牌愿景告诉消费者、股东、社会利益相关者关于企业和品牌将向何处去、如何到达？

品牌愿景激励公司员工为了共同的使命、更远大的战略目标而奋斗！

品牌就象一座冰山，长期以来，人们只注意冰山上露出水面的看得见的部分，比如标识、广告语、形象、营销等；而对于冰山隐藏在水面以下的部分，则知之甚少。殊不知，正是这些隐没在水面之下的公司文化、制度、员工行为、组织、管理、技术、研发等因素，在支持和支撑着冰山上部看得见的部分。

因此，我们需要品牌愿景，来将这些看不见的部分整合起来。

按照百度百科的定义，品牌愿景是指一个品牌为自己确定的未来蓝图和终极目标，向人们明确地告知品牌今天代表什么，明天代表什么。它主要由品牌蓝图、品牌范围、品牌价值观三个部分组成。

品牌愿景构成图如图0.2所示。图0.2 品牌愿景构成图

品牌愿景不是由企业老板、董事会一厢情愿地制定的。它不仅仅代表了为品牌工作的员工的共同愿望和目标，更是对品牌的所有显在和潜在目标受众使用这类品牌的终极欲望的表达和描述。同时，品牌愿景必须与企业的使命、价值观和愿景描述保持一致。

1.品牌蓝图

品牌蓝图是品牌愿景的全面描述。它主要包含品牌未来环境预判、品牌未来目标和品牌愿景的描述。

它涉及以下问题：

未来环境的发展趋势如何？公司战略与财务目标是什么？品牌未来快速成长的机会是什么？品牌的终极目标是什么？品牌未来要到何处去？如何去？经营模式是怎样的？品牌今天代表什么？明天又代表什么？

品牌愿景是企业试图准确判断市场的未来发展趋势，为了使世界更美好而创建品牌，并希望通过自己的品牌带给人们一个理想的世界。比如：苹果的愿景就是改变世界，亚马逊网上书店的愿景则是让消费者在家就能享受到图书馆的服务。

2.品牌使命

品牌使命，是指品牌在公司内部或公司品牌组合中，存在的意义是什么？有的品牌是公司背书品牌，有的是战略品牌，有的则是阻击品牌。

品牌使命，界定了品牌在公司内部和品牌联合体中存在的理由和任务。

3.品牌范围

品牌参与竞争的市场、业务范围是什么？我们要通过现在的品牌实现目标还是重新界定我们的业务？

这个问题，涉及商业模式中的业务范围问题，涉及企业的经营模式问题。品牌范围为品牌延伸确定了清晰的范围界定，规定了品牌可以延伸的行业、品类和不可以延伸的行业和品类。

4.品牌价值观

罗基奇说：“价值观是一种持久的信念。品牌价值观是品牌愿景的重要组成部分，它将成为日后品牌营销的重要的指导原则和操作的精神规范。”

员工的个人价值观与品牌倡导的价值观越一致，员工就会感觉“有责任去实现品牌的承诺，有责任心去支持品牌”。

人人生而平等。

黑人具有与白人平等的权利。

妇女与男人享有平等的权利。

让世界充满和平。

这些都是能够引起共鸣的完美价值观。一个国家，一个社会，需要有自己的价值观，这个国家和社会才能得到大众的信任。

同样，一个品牌，也需要有自己的价值观。

你信仰什么？你希望别人相信你什么？你的使命是什么？价值观就是一种独特的概念，是你想让别人相信的独具特色的概念。

价值观就是要把你希望赢得他人信任的东西告诉别人。“人生来是平等的”，这是关于人类的基本宣言，这一信条在全世界范围产生了深远的影响。

一个品牌应当力争在消费者心目中形成一个词汇或话语，这个词汇或话语最好能与价值观有关。一旦一个品牌拥有了一个词汇或价值观，对于一个竞争者而言，从该品牌夺走这一词汇几乎是不可能的。

沃尔沃的价值观是设计和生产出世界上性能最安全的汽车，它拥有的词汇是“安全”。

耐克的价值观和拥有的词汇就是“想做就做（JUST DO IT）”。

奔驰为它的汽车所找的词汇是“声望”，同时，它也为其声望找到了一个极具分量的理由：“发动机设计与世界上其他轿车都不同”。

5.企业文化

一个有作为的企业家，需要提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观和愿景。

愿景，它说明了企业的性质、企业的长远目标和经营理念，也可以说明企业的雄心。它是企业存在的价值、成果判断的标准，是整个企业的核心信仰——表明要把企业带到怎样的一个方向。

做品牌，预见至关重要。没有预见，也就没有品牌领导。在品牌创建阶段，就应该想到如何使品牌向大品牌转变，树立正确的吸引人的愿景，品牌才可能脱离生存期向大品牌迈进。

建立品牌愿景，就是树立长远的经营目标，就是创造一种文化，而这种文化的建立，需要依据企业内部的现有企业文化而建立。如果能够将品牌愿景与企业文化完美融合，那么，这个品牌就不但能使品牌赢得企业上上下下的支持，更能为企业文化的良性发展助一臂之力。

将企业愿景与品牌价值观结合，形成企业独有的品牌主张，既能为品牌带来知名度，引起消费者的注意，又能形成完美的企业文化。一项调查表明，83%的消费者倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同时，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。

以海尔为例，海尔的目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

因此，海尔的企业文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

6.内部组织保障机制

建立强有力的品牌管理团队，一方面能够确保品牌良性发展，有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。

宝洁公司，在建立品牌管理组织和机制方面，走在了世界的前列。宝洁公司在20世纪80年代，就率先推出品牌管理制度和品牌经理模式。在宝洁公司，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略。品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整或修改的必要。

就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。

当企业做到一定规模时，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往把更大的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。

加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作是不够的。

重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。四、品牌要素模块

品牌要素是指那些用以标记、表达和区分品牌的创意设计元素。一个好的品牌和营销计划，需要具备最基本的品牌要素。

当品类创新以后，当战略单品诞生以后，当一个品牌的核心价值和品牌定位基本确立之后，战略单品的价值需要表达与传递，而表达与传递的重要工作就是为品牌设计合适的要素。“酒香也怕巷子深”，再好的品类创新，再具有穿透力的战略单品，再精彩的品牌核心价值，再精准的品牌定位，如果没有好的品牌名字、好的广告口号和好的形象、好的产品包装与广告，那么，消费者对该品牌仍然难以理解、难以记忆、难以产生购买冲动。

品牌要素，就是战略单品品类价值的表达与传递载体。

品牌要素相当于给一个人穿上一件什么样的衣服，梳什么样的发型，具备什么样的气质，讲什么样的话语。一个人，如果不穿衣服、不懂讲话、没有气质，那么，这个人将难以被别人接受；一个品牌，如果没有品牌要素，就跟那个人一样没有内涵和外表，全身赤裸裸的，那么，这个品牌将难以得到消费者的关注和认知。

准确的、有冲击力的、犀利的品牌要素的创意和设计，既能快速吸引消费者的眼球，又能在消费者心中烙下品牌清晰的印记，还可以促成强有力的、有偏好的、独特的品牌联想的形成和提升消费者对品牌的正面感受。

纵观每个成功的品牌，我们发现，它们一般都具有以下七大基本要素：

•一个好名字；

•一句精辟的战略单品广告语；

•一个容易识别的符号；

•一张概念清晰的战略单品主画面；

•一款有记忆点的战略单品包装；

•一条有冲击力的战略单品TVC；

•一条战略单品传播主线。五、品牌附加价值模块

附加价值，是在产品的原有价值的基础上，通过品牌创建与营销过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品之外的新价值。

商品提供给消费者的价值有两种：一种是物质价值，是指商品实际能提供给消费者的功能，它满足消费者对于功能上的需求；另一种是精神价值，代表了一种本品牌特有的价值和感受，能满足消费者感性需求的某种精神及心理层面的利益。

后者，就是我们经常讲的品牌附加价值。

品牌附加价值理论，本质上是使品牌拥有独立于产品之外的附加价值，从而使一个没有USP（独特的销售主张）的产品成为一个能区隔于其他产品的品牌。

品牌附加价值，主要包含以下五种：

•树立规则与价值观；

•注入情感和爱；

•代表一种生活方式；

•营造一种归属感；

•自我表现与身份的象征。六、品牌创建营销模块

营销的一切目的，都是为了创造出自己的竞争优势，从而实现销售。这种竞争优势包括产品优势、渠道控制优势和品牌心智占领优势。

品牌营销的本质是：利用具有竞争优势/差异化的产品——战略大单品，去占领消费场所、渠道和占领心智资源。所以，品牌离不开产品、渠道和消费者认知，离不开营销策略组合。

战略单品策略体现产品的品类创新，体现产品的功能性和精神性利益；价格是产品价值的体现，创造价值感知；渠道策略是将产品放到消费者的面前，在中国，掌控渠道、掌控终端，对于品牌的建立起着至关重要的作用；整合传播策略，则是关于如何表达和传播品牌价值的策略。

品牌创建营销模块，是最能体现品牌创建的系统性的一个模块，主要包含以下五个方面：

•打造战略性大单品；

•阶段性市场规划；

•掌控渠道与终端；

•组织配套与管理；

•强化传播与沟通。

第七节 中大型企业升级、中小企业做大——“战略单品核变”品牌模式

中国中大型企业、中小型企业集体患上“产品推销模式综合征”，它们的经营模式迫切需要从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”转型。

那么，该如何转型呢？

我们要从它们各自所处的市场地位以及自身需求出发，来寻找转型的解决方案。“玉不琢，不成器。”一家企业，要想成为一家经营稳健、拥有强势市场地位的优秀企业，必须经过两次以上的创业经历和产业周期的磨炼。

一般来讲，企业的第一次创业阶段，是求生存阶段，是对经营经验、资金、渠道基础和团队的积累。这个阶段，大致需要5～6年的时间。

挺过了这个时间段，说明这个企业在整个经济大潮中找到了自己的位置，有它存在的价值，它就算基本活下来了，只要不出大的方向性错误，它还是能够活下去的。

在第7～10年，企业又走到了另一个更高的坎。如果跨越过去，那么，这个企业就能展翅高飞。如果跨不过去，它就依然还是个体户，依然要为一日三餐而终日奔波。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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