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作者:卢强

出版社:电子工业出版社

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公司由小到大要过哪些坎

公司由小到大要过哪些坎试读:

版权信息书名:公司由小到大要过哪些坎作者:卢强排版:Clementine出版社:电子工业出版社出版时间:2013-03ISBN:9787121194290本书由北京博瑞森管理咨询有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —前言企业的成长路线

为什么要研究小企业的成长规律

近几年,我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功,但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱,不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的?难道成功很容易就能取得吗?同时,这些企业在取得初步成功之后,几乎都陷入了停滞期,有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。其中缘由何在?

我们留意一下就会发现:大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候,在经营上也会重复小企业的很多错误,在发展上也会经历小企业成长的道路。

大企业通常也具备很多小企业的本质特征。

当大企业刚刚进入一个新市场时,在这个市场中,它实质上就是小企业。例如,华为是国内大型电信设备制造商,但是当华为进入欧洲市场、北美市场,与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时,它就是典型的小企业。

当大企业刚开始一项新业务时,它实质上就是小企业。例如,联想集团是大企业,但是当联想刚刚进入手机行业时,联想移动实质上就是一个小企业。

当大企业要与更强、更大的企业竞争时,它实质上就是小企业。有些企业从绝对的销售收入上看是大企业,但在所在的行业内却是小企业。例如,奇瑞汽车。

正因为小企业如此普遍,所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。

小企业的成功路线图——试错、突围、转型

与大企业相比,小企业的成功之道确实有独特之处。大企业能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险,以及在未来坚持长期投入。大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。小企业虽然资源少、人才缺乏,但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速而且效率较高。所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。

从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律,我发现,所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段,即:试错阶段、突围阶段和转型阶段。

万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段,虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划,但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后,才发现一条发展的快车道,这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。

试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走,“少时了了,大未必佳”。例如,四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高的。例如,联想公司。

小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段,既需要外部机会的青睐;又需要企业领导人当机立断地决策,在瞬息万变的市场中,去寻找若隐若现的机会,再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实,使企业脱胎换骨、突围而出。

小企业初次突围成功之后能否及时转型,这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功,关键要敢于、善于否定自己,小企业需要认识前期成功的偶然性。否则,必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟,而且一般不会突然猝死。

这就是小企业的成功路线图,小企业每完成一次成功路线图,就变得更优秀、更有能力、更有实力,那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展成为卓越企业。

三个阶段的10个成功基因

从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素,我列出10个最关键的成功要素,我把它们称为“成功基因”。值得深思的是:这10个成功基因既不是同等重要的,其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好,而是要和企业的阶段相匹配,这才是最重要的。例如,当企业处于试错阶段时,如果过分强调管理规范,既没必要,又会增加管理成本,还会阻碍企业尝试、创新;当企业成长到一定阶段后,强化企业文化建设,以及弱化家族色彩对继续成功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。

很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如,企业要做详细的战略规划,不能“拍脑袋”;开始新业务之前,要做好调研,要“谋定而后动”;家族式企业应该两权分离,把企业的经营权交给职业经理人;企业应该多在产品创新上下工夫,避免产品同质化;等等。

当然不能说这些看法是错的,但为什么被称为“偏见”呢?这是因为它们被绝对化了,以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条,否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说,这些偏见的害处就更大了。

大企业的战略思考应该是“围棋型思维”,强调计算、计划、细节和预判;而小企业的战略思考应该是“麻将型思维”,强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略,它们的成功不是前瞻性战略规划的结果,而是通过“试错”试出来的。

敢赌才会赢,成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前,它们不是“一慢二看三通过”,而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手,这是小企业能够“突围”的关键。

小企业普遍存在管理滞后的问题,它们在经营上的成功不是因为内部微观管理水平高,而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”,所以能在短期内“吃遍天”,从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀,在小企业的成长过程中,管理水平一直处于相对滞后的状态,这种现象既普遍又正常,管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段,片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理,只有最适用的管理。

资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰,但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是,很多小企业在成功之后却高估了资源的作用,轻视企业能力的培养。因为自己的资源多,就制定过于雄心勃勃的战略,它们忘了自己当初是怎么赢的,忘了整合资源比拥有资源更重要。

几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心,家族企业没有错,更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩,这是无法回避的,这有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展,逐渐减弱家族色彩。

所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后,开始引进职业经理人,这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队,企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内都不会改变,所谓的“两权分离”将是一个漫长的过程,在短期内立即实施,没必要也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期,不是“打天下”时期,而是“坐天下”时期,这个时期恰好需要他们的专业化技能。而且,职业经理人阶层在我国还不成熟,甚至比企业家阶层更不成熟,在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。

企业的成功有赖于经营上的创新,形成经营差别化优势,这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下,产品差别化优势的作用要小得多,即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业,更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势,才能“固化”产品差别化优势;在没有产品差别化优势的情况下,经营差别化优势就更加重要了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。

我们还可以发现,小企业在经营上的创新,基本不是这些企业的原创,而是它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来,从而使本企业做到了“一招鲜”,这种创新发挥了巨大威力,与原创没有太大差别。

我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律,能够有助于更多的小企业少受偏见之害,更加自信地走向大成功。第1章小企业“从试错到卓越”的成功路线图

一切卓越的企业都是从小企业发展而来的。

小企业数量最多,一个小企业怎么才能从众多的小企业的包围中突围而出?

如何在大企业的打压下生存发展?

什么样的小企业能够成功?

什么样的小企业容易失败?

小企业取得初步成功后,如何巩固和扩大优势,避免大起大落?

为什么有些企业在小的时候很成功,一旦成功了反而迷失了自我,“小时了了,大未必佳”、“其兴也勃焉,其亡也忽焉”?

成功的小企业在其发展过程中,一般会面临哪些挑战?

初步成功的小企业怎样才能走向基业长青?

在任何一个商业环境里,都有小企业创造大成功的经典案例。大企业不可能独占天下,小企业也不会永远默默无闻,只要抓住机遇,走正确的道路、做正确的事,小企业就可以创造大成功。

通过研究大量案例,特别是对那些成功的小企业的研究,我发现小企业的成长是有规律可循的。通过研究它们从小到大、从弱到强的历程,再结合一些同样成功或遭遇失败的其他企业的对比案例,我发现成功的小企业的发展大致分为三个阶段,即,试错阶段、突围阶段和转型阶段,这三个阶段构成了小企业的“成功路线图”。如图1-1所示。图1-1 小企业成长的三个阶段

在试错阶段,企业成长缓慢,起起伏伏。在突围阶段,企业高速成长,这是企业从小企业到大中型企业过渡的黄金时代。在转型阶段,企业面临着“转折点”的重大考验,转型成功,企业就能形成一个稳定的、成熟的局面,进入到稳健成长的状态,虽然速度比突围阶段慢得多;如果转型不成功,企业就会向下沉沦、现出“原形”,甚至就此消亡。

在这三个阶段中,小企业分别面临不同的挑战,只有战胜这些挑战,才能进入下一个阶段。简单地说就是:在“试错阶段”要熬得住;在突围阶段,要敢赌;在转型阶段,要经得起诱惑。小企业只有经受住考验,才能进入新的生存状态中,才能去迎接新的挑战,并逐渐走向成功、走向卓越。1.1 试错阶段:夯实内部,适应外部

万事开头难,小企业在创建之初,总会经历一段或长或短的试错阶段,逐渐摸索行业规律、培育内在能力,然后才能在市场机遇出现之后,快速崛起、突围而出。成功的第一步:“试错”总是难免的

很多小企业在创立之初,并没有明确的业务发展方向,更不要提目标了,它们是先做起来再说的。国外著名企业中,惠普公司就是这样做的;国内著名企业中,联想也是这样做的。这些小企业在初期,完全是从头摸索,什么生意赚钱就先做什么生意,然后慢慢找方向。经过多年摸索之后,才给自己确立了一个大致的方向。

还有一些小企业倒是先有了想法才开始创业的,这种类型的企业一般都会在创业之前先做一些“纸上谈兵”的工作。有些人做得正规一些,少数管理水平比较高的大中型企业会做得专业一些。例如,联想集团在进入手机行业之前,据说前后研究了两年的时间,可行性报告估计至少有几百页厚。很多企业不会专门写书面的商业计划,只要领导人觉得可以,就先干起来再说。

无论上述哪类企业,只有真的开始一项业务时,它才会真切地感受到这项业务的特点。在开始之前,就预定路径、走向成功,这种理想的成功道路只会垂青个别幸运的企业,绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向,才发现一条发展的快车道的,这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。

很多人都先入为主的认为:小企业之所以成功,是因为前期做了充分的可行性研究,然后根据前期的研究成果,规划出了业务发展路径,最终取得成功。

但是,我通过研究众多的案例,得出了完全不同的结论。

没有任何证据能够证明事前研究做得越多,成功的机会就越大。但是有大量案例(包括本书的案例)证明,真正的成功企业,都不是靠事前的研究而成功的,而是能够及时地适应环境才取得成功的。对环境变化的预判能力和积极适应能力是小企业成功的关键,也是小企业能否从试错阶段突围而出的关键。优秀的企业家往往具有对市场深刻的洞察力,他们有很好的嗅觉,走上了正确的道路,但是成功还是要靠一点运气,是“碰”上的、是“赌”出来的,而不是事前神机妙算预见到的。

如图1-2所示,小企业在试错阶段面临的关键性挑战是能否找到未来的发展方向,并在此基础上寻找具体的市场机会。只有先明确了方向,才能逐渐加深对市场的认识,最终才能发现市场机会。企业要明确发展方向,可以依靠战略规划,但是找到具体的市场机会,则要靠机遇垂青、需要点运气。图1-2 试错阶段的特点

联想在20世纪80年代后期决心专注于IT领域,然后才先后找到了联想汉卡和PC两个业务点;汇仁集团决心立足于医药行业,最终开发出汇仁肾宝这个产品;携程立足于互联网、致力于旅游业,经过试错后终于找到“线上线下”相结合的道路。企业只有先明确了发展方向,才会在细致之处了解市场,才能发现和把握住市场机会。

多数成功的小企业在试错阶段虽然历经坎坷,但是由于明确了发展方向,最终都能等来机会、走上正轨、找到突围而出的道路。而那些不成功的小企业始终浑浑噩噩,或者小富则安,没有方向感;或者稍遇挫折就赶紧撤退,在应该坚持的时候不敢坚持。小企业要想在试错阶段取得成功,必须敢于坚持。敢于坚持,才能走出“试错”阶段

正是因为试错阶段难以避免,所以小企业不能轻言放弃,要敢于坚持。

腾讯曾经把流量做得很大,但就是没有收入,做了一点网络广告,也只是杯水车薪,当时腾讯一直看不到赢利的希望。在这种情况下,腾讯坚持下来了,终于等到了梦网的出现。这个机会虽然不在腾讯的意料之中,有很大的偶然因素,但是小企业的成功本来就不是必然的,只要相信方向正确,就要敢于坚持。腾讯在困难的时候,积极融资,就是因为有坚持的勇气,所以才等到了春天。

携程在最初的旅游门户网站的商业计划破产之后,没有盲目“烧钱”、也没有放弃,而是积极寻找新的商业模式,率先实现了互联网和传统旅游业务的融合。

决定是否坚持,关键要明确一点:市场是否发生了逆转。如果没有发生逆转,就要敢于坚持最初的判断、最初的决策。伟大的企业家与众不同之处就在于他们敢于坚持,总能挺过关口;企业一旦挺过了最困难的试错阶段,它就会成为行业中的黑马。

联想在2001年实施多元化战略,进入网络教育、FM365等多个互联网领域,由于遭遇了互联网寒冬,上述这些业务都不景气,花了很多钱,却没有多少收入。一贯在战略上谨慎的联想不敢再坚持下去,立即忍痛退出,互联网业务以失败告终。两年以后,互联网的春天来了,但是联想的互联网业务已经没有起死回生的机会了。如果联想能够再坚持一下,就会享受到互联网春天的温暖。

作为对比,腾讯在“垃圾流量”时代,没有放弃,仍然执着地改进QQ、增添服务器,不断地“烧钱”,终于等来了移动梦网的诞生,既解决了收费问题,又获得了垄断性的赢利能力。

所有这些企业,无论是小企业、还是大企业的创业型新业务,都在开始阶段遭遇了挫折,敢不敢坚持就成了成败的分水岭。所以,小企业应该在自己熟悉的环境里试错,在自己熟悉的环境里犯错。因为熟悉,所以不容易犯下太大的错误;因为熟悉,所以知道应该积累哪些能力;因为熟悉,所以容易发现新机会。

要不要坚持下去,固然要基于对市场的理解,但是很多时候,是基于企业家的信念。因为,市场机会固然会出现,但是企业不知道自己能否等到那一天。这个时期,由于企业内部的很多能力尚未培育出来,所以没有任何证据能够证明自己能等到市场机会的出现,也无法证明自己有能力把握住市场机会。这时候,就要看企业家个人的信念和胆略。盛大在第一次创业失败后,决心坚持创业的道路,全力投入到网络游戏中,终于为自己打开了一片新天地。这就是企业家的信念发挥了作用。有效积累——“厚积”才能“薄发”

很多糊涂的小企业一直在试错,每次试错都消耗一些资源,最后走向死亡。实际上,成功的小企业在“试错”阶段不是无所作为的,恰恰相反,试错阶段为企业突围而出积累了很多内在的成功基因,最关键的是领导核心、有执行力的团队,以及关键性能力的形成。这些内在的条件准备好后,只要外部有机会出现,这个小企业就有可能脱颖而出。

谭木匠刚开始使用的是“三峡”、“先生”等品牌,这些品牌太杂、没有特色,所以当时的生意也不好。经过摸索,谭木匠公司终于找到了“谭木匠”这个颇具感染力的品牌,也找到了使品牌增值的特许销售模式。

腾讯在试错阶段的最大成功是做大了流量、扩大了用户群,所以一旦收费问题解决了,腾讯马上就能大规模赢利。

盛大在试错阶段形成了一个良好的团队,团队内有一种创业文化,还有一个领导核心——陈天桥。

每个小企业都希望试错阶段短一些,能够尽快度过试错阶段,进入到突围阶段,这要看企业能否抓住转瞬即逝的市场机遇。“机遇偏爱有准备的人”,小企业能否在试错阶段积极、有效地做多方面的积累,决定了它们能否在将来抓住市场机遇。那些在试错阶段培养出一支精兵队伍的小企业,最有可能在机遇来临的时候成为最大的成功者。

小企业在试错阶段能否积累丰富的阅历,能否在试错阶段对企业经营管理形成深刻的见解,能否建立一支有战斗力的队伍,是这些小企业能否在后面走好的关键。那些在试错阶段历经艰辛的小企业,往往能在抓住机会之后表现出强大的竞争力,而且能在突围阶段和转型阶段表现得更好。

对比一下联想和北大方正就能看出这个区别。联想可谓生于忧患,在试错阶段非常坎坷,但是建立了领导核心、一个好班子,培养了人才,内部管理也比较好,整个企业呈现出稳健进取的态势。而北大方正因为有激光照排这个优势产品,一开始生意就很好、利润很高,试错阶段很短(甚至可以说没有试错阶段)。但也许是挣钱太容易了,方正一直没有在管理上下功夫。在企业的黄金时代,方正没有培养出领导核心、管理团队,企业的管理水平也没有得到有效提升。当激光照排这个产品的市场增速放缓之后,方正就迷失了方向。方正呈现出“高开低走”的态势,和联想“低开高走”正好形成对比。

企业要在试错阶段“厚积”,然后才能在外在机遇面前“薄发”。小企业必须先有方向感,然后才能有效积累;有了一个明确、至少比较明确的方向,你才知道需要积累什么。那些没有方向感的小企业,很难找到机会,也不会有效积累,因为没有有效积累,也就不会有方向感。

试错阶段到底有多长?没有人知道。某些小企业一直没有走出试错阶段,它们只能惨淡经营,苦苦等待机遇的来临,很多小企业甚至熬不到那一天。

正是因为“试错阶段”的风险很高、成功的概率不大,所以大型企业在进入陌生领域时,经常会采用收购的办法,直接并购一家已经有一定基础的企业,然后尽快形成赢利能力,从而避免陷入试错阶段的漫漫长路。

小企业没有大企业那么多的资源,不可能去收购别的企业,但是小企业比大企业更愿意承担风险,“冒风险意愿”的大小很大程度上决定了它们能否在市场机会出现时,勇敢地赌一把。一旦赌赢了,企业就能脱胎换骨,突围而出。1.2 突围阶段:“敢”字当头,“赌”出机会

市场上总会有一些新的机遇出现,有些机遇很大、但是很朦胧,谁胆子大,谁就能捷足先登;有些机遇,对大企业来说是小机遇,但是对小企业来说却是大机遇。小企业能否抓住这种机遇,是小企业能否脱胎换骨的关键。不会有特别明显的机遇,这要靠企业家本人的直觉来辨别、把握。

不能否认,小企业能够取得成功,确实有很多运气的成分。从另一个角度看,运气只是一部分,那些在试错阶段积极积累的小企业,意志坚定、行动敏捷的小企业,最有可能得到机遇的垂青。如果我们仔细研究那些成功的小企业,就能发现它们普遍具有以下四个共同点:眼光准、手脚快、执行力强、专注。眼光要准,发现市场机遇

发现市场机遇需要敏锐的眼光,虽然有些人有做生意的天赋,但是大多数人的敏锐眼光来自于经验积累,以及由经验转化而来的悟性,没有一定的积累,完全依靠直觉和本能,鲜有成功。能够获得大成功的小企业都有核心领导人,他们有丰富的行业经验,摸爬滚打很多年,这是发现市场机遇的前提条件。

敏锐的眼光都是在试错阶段积累出来的,盛大在1999年创业,直到2001年才踏上网络游戏的快车道。在此之前的两年都在试错,尝试了多种业务,做虚拟社区、做动画、做漫画并出杂志,同时还做周边产品,最终在2001年发现了一个大机会:网络游戏。但是当时的主要股东中华网却不认为这是一个机会,选择了退出。可见,“眼光准”实在不是一件容易的事情。

一个人进入一个新行业,一下子就能发现和抓住市场机遇,这种现象极为罕见。成功不是投机,敢于在机遇面前“赌一把”的人,多少有些内在的胜算,并不是完全碰运气。敢于“赌一把”

机会不会自动浮现在你的眼前的,要靠你自己去辨认,越是大的机会、越是创新性的机会就越不易被发现。小企业要想成为一匹黑马就要善于发现快速变化的机会,其实这种机会很多都是企业自己创造的,企业以一种创新式的思维看待普通事物,就能发现其中的商机。

谭木匠、小肥羊之所以能够做大,是因为它们采取了特许经营的模式。特许经营虽非它们首创,但它们把这种经营方式引入自己所在的行业内,确实是一个大创新。只有当它们发现这条创新的道路时,这个机会才能从潜在的机会变成现实的机会。

小企业能够发现的机遇,其他的企业也会发现。但是在发现机遇后,敢于果断决策、大胆行动的小企业却不多,而最后的成功者就在这些小企业中产生。

对于小企业来说,每一次犯错误,都消耗了企业的一些资源;如果连续犯错误,还会动摇企业的信心。某些企业变得麻木了,当机遇出现的时候,迟缓、怀疑、不敢相信自己的判断;某些企业变得胆怯了,不敢“赌一把”,担心再次失败。当小企业失去冒险精神的时候,小企业还能剩下什么呢?

联想PC在1996年就赌了一把,从而占据了中国市场第一的宝座;长虹也在1996年赌了一把,成为彩电大王;华为在1994年赌了一把,开发出了自主产权的交换机;史玉柱把所有的钱都拿出来做广告,推广自己的汉卡产品,也是赌了一把。这些企业和个人都赌对了,所以才掘到第一桶金,才为后来的发展奠定了良好的基础。

很多人认为,赌的风险很大,他们认为企业不应该去赌。“赌”确实有风险,但是“不赌”难道就没有风险吗?对于尚未打开局面的小企业来说,不赌就意味着永远长不大;“一慢二看三通过”,稳倒是稳,但是也意味着好机会永远要被别人抢去,这样的小企业只能勉强生存、甚至连生存都会有问题。这样的企业根本不可能成长为成功的企业,更不会成为卓越的企业。

其实每个成功的企业,都要在某个阶段、某个层面上做一个赌徒,赌多大、赌多长时间要根据企业对自身实力的把握和对未来的信心。绝大多数成功的创业型企业在很多重要决策上都会考虑风险,但它们经过仔细衡量,认为最终得到的会更多,所以就大胆地去赌,这是非常重要的,大的胜利从来不可能稳稳当当地得到。“手脚快”

在成熟的商业环境下,“大鱼吃小鱼”。但是在高度动态的商业环境下,大小的差别不再是决胜的关键,因为快慢的差别对胜负的影响更大,也就是说“快鱼吃慢鱼”,这种现象在IT行业特别明显。

小企业的好处就是小,小就必须发挥“快”的长处。很多小企业羡慕跨国公司的规范管理和运作流程,喜欢模仿大企业的做派。殊不知大企业的做法只适用于大企业,一般不适用于小企业。大企业为了稳妥、为了有效控制庞大的体系,发展出一套官僚组织和评估体系。这种组织和这套系统的长处是控制力强,缺陷是“慢”。大企业有“慢”的本钱、有“慢”的实力,一旦认准了方向、做出决策、调集资源,依靠庞大组织的力量,能够很快碾碎小型竞争对手的抵抗——在它们还没来得及形成竞争优势的前提下。小企业没有“慢”的本钱、没有“慢”的实力,也没有“慢”的必要,应该善于把自己组织规模小、决策速度快的优点,转化为对市场的快速响应,争取捷足先登。

雅虎在中国的业绩为什么始终不能快速提高,一个很重要的原因就是雅虎在中国的上级太多,从总经理到总部的CEO之间有十几个层级。大公司的繁文缛节(或者说“规范管理”)极大地拖累了雅虎在中国的行动。例如,雅虎在中国为了发展“一搜”业务,向总部申请一千万美元的费用,从1月份开始申请,到6月份还没有批下来。这样的行动速度,在日新月异的互联网经济中怎么可能有所作为呢?专注

敢于冒险只是小企业成功要素的一部分,还有一个要素就是“专注”,任何事情必须专注才能成功。对小企业来说,多元化是最危险的陷阱。在取得初步的成功之后,很多小企业有了点钱,就不“安分”了,觉得到处是“市场机遇”,决心再发挥自己“眼光准、手脚快”的优点,再抓住几个机遇。这些企业必须明白一个道理,小企业由于“小”,抗风险能力就弱,如果不抓住机会做强,一旦出现更有实力的企业,小企业拿什么抗衡?

专注还有一个好处就是容易在经营上创新。创新最有竞争力,盛大在运营《传奇》游戏时,在游戏卡的销售方面就有突破性的创新,还开发了一个电子商务系统,实现了及时销售和快速回款,使盛大能够最大限度地挖掘市场机遇。如果不专注,就不可能有这样的创新。

突围阶段是企业发展过程中最激动人心的阶段,在这个时期,企业每天、每月都在成长。企业必须利用这个黄金时期,充分积累自己的能量。如图1-3所示。图1-3 突围阶段的特点(一)企业要争取实现业务的扩张

例如,从局部市场向全国市场的扩张。(二)企业要努力形成经营差别化优势

例如,建设好自己的渠道、扩大生产能力、建立广泛的客户关系等。(三)要利用生意好做的时机,塑造企业的品牌

品牌的建设与业务量有很大关系,业务量越大,越容易建立品牌。品牌一旦建立起来,即使在业务量小的时期和个别细分市场仍然能够发挥作用。此外,业务量大的时候,可以分摊建立品牌的成本。所以,突围阶段是企业建立品牌的最佳时期。汇仁、华帝、华旗资讯、纳爱斯、携程的品牌都是伴随着销量的上升而建立起来的,然后它们又利用这个品牌的延伸品牌,进入新的业务领域。(四)强化执行能力

小企业在成长过程中都会出现不同程度的管理滞后问题,管理滞后不可怕,但要及时补足这个短板,如果管理滞后太多,就会对业务增长甚至企业的生存造成伤害。随着业务量的增加会暴露出很多管理问题,及时解决好这些问题,就能提升企业的管理能力,从而提升执行力。执行力高的企业是健康的企业,这种执行力还可以帮助企业从事的新业务。

汇仁集团的营销管理能力就是随着业务的发展而逐步提高的,盛大的服务质量也是随着网络用户的增多而逐步改善的。只要企业在发现问题后,快速行动、有针对性地改进,就一定能取得进展、提高企业的执行力。(五)形成连续推出新产品的能力

产品的生命周期结束的时候,企业何去何从?有的企业随着的产品的死亡而死亡,但是优秀的企业在老产品还畅销的时候,就开发新产品。当企业形成连续推出新产品的能力时,企业的生存就有了保障,企业就能更加充分地利用自己已有的各项能力和资源。例如,如果企业有一个很好的销售渠道,那就应该多开发出几种相关产品填充进去,这样既能降低渠道成本、提高赢利能力,又能降低推出新产品的风险、形成一个更好的产品结构。(六)建立好经理团队

小企业缺乏对人才的吸引力,小企业做大了,自然而然需要更多的中层经理,但是内部人才的培养需要时间,外聘的经理也需要磨合。企业在高速前进的时候强化经理团队建设,可以让企业以良性的状态进入转型阶段。反之,如果经理队伍过于弱小,那么一旦进入转型阶段,企业就会缺乏足够的执行力。某些企业由于没有一个好的经理队伍,甚至在突围阶段就发生故障了。

在具有投机和赌博性质的行业里,短期积聚的财富并不能给这些企业带来真正的核心竞争力,相反,市场的优势地位会成为战略性创新的羁绊。

企业在突围阶段,不仅要积累财富,更要积累能力、形成经营差别化优势,为即将到来的停滞阶段、战略转型阶段准备好条件。企业如果能在这几个方面做好积累,就能以良性、健康的状态进入转型阶段,转型就更容易成功。如果企业不能在突围阶段提高关键能力,很可能在突围阶段中途夭折,即使勉强进入转型阶段,也是危机四伏,再加上转型本身的危险,企业成功转型的难度非常大。1.3 转型阶段:抵御诱惑,构筑新的成长平台

当一个人爬上一座高峰之后,一定希望再爬上新的高峰。但是要爬新的高峰,必须先从已爬上的这座高峰上下来,寻觅新的道路再往上爬,这就是转型。

转型阶段实质上就是企业的二次突围。第一次突围,使小企业从试错阶段的弱小局面中突围而出、高速发展,成为一个初步成功的企业;而转型阶段,则是力图消化前期的果实,形成新的竞争力,把规模变成效益。

小企业初步成功之后,面对的是完全不同的形势,上面有比自己更大、更强的大企业,下面有比自己更小、更弱的小企业;大企业的资源比自己多,小企业的速度比自己快。你再也不能静悄悄地成功了,所有的竞争对手都开始注意你、针对你采取行动,这个时候,初步成功的小企业应该怎么办?同时,公司的人员成倍地增长,业务扩张到很多地区,带来了很多管理上的难题,这个时候,初步成功的小企业应该怎么办?

快速增长带来了一系列的新挑战,这是“小企业时代”所没有的,如何应对、如何把握新机遇、如何审视企业未来的发展道路,这些都是全新的课题。

当企业还小的时候,可能只有一条道路能走;随着企业的壮大,可能会有多条道路可供选择,企业需要在价值链中确定新的定位。因为现在企业有实力接触到很多节点,价值链各个节点的重要性也是不断变化的。任何企业都希望自己更强,都希望能在价值链上占据领先的位置,这是企业的目标。当企业站稳了之后还要向外扩张,在取得初步成功之后,发现有很多条道路可以选择时,企业应该如何选择?有选几条道路的,有选一条道路的,无论多少你都必须选择,而不是被动地被选择。

小企业初步成功之后,资源多了,面对的诱惑也多了。能否抵御诱惑是对企业家的巨大考验。事业做顺了,头脑就会发热,成功来得太快,就会觉得自己无所不能。自我感觉不好,固然不能走向成功,但是自我感觉太好,也足以把企业领入歧途。

多数小企业能够快速成长,在一定程度上“借”了外部市场的“光”,也就是说,运气好、市场大形势好,它们抓住机会长大了。从经营企业的角度看,在经济好的时期能赚大钱固然是了不起的,但是,能够在经济形势不好或者行业不景气的时候,有稳定进取的表现更了不起、更能表现出企业家的睿智。

联想的杨元庆曾经说过:“联想以前都是顺风,经历的都是春天,只有当联想成功地经历了冬天的考验之后,才是真正意义上的成功企业。”小企业在取得初步成功之后能否经受住冬天的考验,这是一个巨大的考验,是小企业能否转型为一个成熟的大中型企业的试金石。

以爱多和秦池为代表的企业虽然曾经一度取得了巨大的成功,但是现在都被当作失败的典型。它们失败的关键在于它们没有经受住新的考验,根源在于它们没有在取得初步成功后有意识地转型、没有培育内在的能力、没有建立一个更成熟的运作体制。成功的小企业面临的考验是能否从前面的成功里走出来,再去争取新的成功。为了实现这个目标,企业必须主动转型。企业发展到一个新阶段就必须转型。转型是因为内外条件已经发生了变化,转型的目的是为了“固化”前期的成功,并充分利用前期积累的实力使企业能够脱离小企业的运作方式,转而踏入新的成长轨道。

如图1-4所示,企业只有在转型阶段战胜这些关键挑战,才能更上一层楼。图1-4 转型阶段的特点企业应该在上升期的时候转型,这是转型成功的一个重要条件。因为转型本身有难度,需要一个好的内外环境的支持。

转型要遵循一个原则:“系统反思、重点突破”。也就是说,要从系统上整体反思企业的现状和寻找未来的道路,不仅要反思业务层面的经营理念、发展战略、营销、生产,还要反思运营层面的组织、薪酬、考核、业务流程。系统反思的目的不是要一次性地全面改进管理和经营,而是要找出企业当前的各种问题,然后从严重到轻微、重点突出,首先解决大问题,然后再有序地解决其他相对次要的问题。即使是最优秀的大企业也没有能力、没有必要同时解决全部的管理经营问题,更不要说是一家小企业了。改变小企业时期的某些权宜性政策

企业小、实力弱、必须面对现实,难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后,就有必要重新审视这个问题,不能让权宜之计成为长久之计。

小肥羊在开发出“不蘸料”的火锅吃法之后,为了抓住市场机遇,以加盟连锁的方式大肆扩张,迅速完成了原始积累。当企业实力跃上新台阶之后,小肥羊开始为企业的长久发展加固管理平台、减少加盟店数量、增加直营店数量、加强对加盟店和直营店的管理,此外还改善物流系统,试图建立一个健康、可控的连锁体系,从追求“量”的增长转为追求“质”的提高。

携程为了提高自己的知名度,不是依靠做广告,而是在飞机场、火车站等旅行人士必经之地免费发放携程卡,发展了大量会员。当携程的知名度已经很高、企业赢利情况好转之后,携程就决定在大城市减少“发卡”,改做一些形象广告,因为“发卡“对品牌美誉度很难产生积极的影响。

在用人方面,企业在起步时不可能精挑细选,往往是“拿过来先用”。此时,企业要有计划地培养、培训、选拔一批符合未来企业发展所需要的人才。用人应该优先用自己内部培养起来的人,外面招聘来的人要融合成为“自己人”之后才能放手去用,指望“空降兵”挑起重担几乎没有不失败的。要用好自己人,就要重视培训和培养员工,去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄,就会成为阻碍企业的短板。

企业在实力弱的时候,要将就的地方就多、要迁就别人的地方就多,而企业的实力增强之后就要及时改变这些权宜之计,否则,就会产生负面影响。例如,腾讯在初期由于没有收入,所以做了很多网络广告,但是当腾讯打通收费通路之后,腾讯不但没有减少网络广告,还凭借自己巨大流量的吸引力,大肆扩充网络广告,给用户带来很多不便,引起用户的反感。网络广告在腾讯的收入结构中所占比例非常低,腾讯的这种做法很不明智。转变“资源风险结构”

小企业在取得关键性成功之后,今后的问题就是如何巩固自己的成功,以及如何向大中型成功企业转型,因此,一定要及时改变自己的“资源风险结构”,从“机会关系型”转型为“系统实力型”。也就是说,由于资源增加,冒风险的意愿应该有所下降。前期的成功越大,积累的资源就越多,所以,冒风险的意愿就应该相应地降低。只有这样,才能使企业从赌博性的战略选择过渡到控制性的战略规划,使企业真正脱胎换骨。

汇仁集团在依靠汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸取得突破性增长之后,开始构筑制药、医药流通和药材养殖三个业务平台;在制药的产品战略方面也做出调整,不仅开发高利润的药品,还进入到利润率很低的普药领域。这些战略性的调整,不是为了避免把企业命运以赌博的方式集中在个别产品上,而是用实力来培育和发展长久的竞争力。

当然,这并不是说大中型企业就不能去“赌”,事实上,“赌”是一切有价值的战略决策中必不可缺的要素,商业史上的最大的那些成功都是“赌”出来的。例如,英特尔的芯片、波音的大型客机、IBM的大型机。

需要明确的是:赌不是企业经营的常态,而是特殊局面下的特殊对策。一个大中型企业可以在两种情况下大赌一场:

第一种情况是别无选择或者发现了极好的市场机遇。英特尔开发微处理器、波音开发大型客机都属于此类情况。

第二种情况是拥有企业经营的强烈信念。1929年以后,大萧条时期的IBM仍然维护IBM的基本价值观,始终坚持研发投资,不解雇任何员工。IBM的坚持终于在1935年得到回报,市场回暖,一直坚持技术投入的IBM赌赢了,一跃成为美国举足轻重的大企业。

但是,大中型企业的赌和小企业的赌有很大的区别:小企业为了做大、做强几乎是不能不赌,而大中型企业则有更多的选择。大中型企业应该在多种选择中做出最后的抉择,而不是优先选择赌的战略,也就是说,大中型企业的领导人应该降低赌的意愿,而小企业的领导人应该保持赌的热情。继续保持专注小企业瞬间做大后,就会面对很多诱惑,这个时候要尽量专注于一点——抵制住诱惑。

盛大在初创期曾经做了很多业务,总的来说很不成功。后来,盛大砍掉了三个部门,专注于虚拟社区,形势就好转了。这段经历使陈天桥明白了专注的价值,明白了“多元的企业能够生存,专注的企业才能成功”的道理。当盛大依靠网络游戏发达之后,早期的经历使陈天桥能够心平气和地保持专注,专注于互动娱乐。

其实要做到专注不是一件容易的事情。在军事上,集中兵力打歼灭战是重要的战术原则,但是在实际执行中,能否把兵力集中起来需要考验指挥官的指挥能力。因为要集中兵力就必须知道主战场在哪里,需要深刻理解整个战役的发展演化。做企业也是这样,如果不知道企业发展的方向,不知道哪些业务会对企业产生什么样的影响,企业就无法做到集中资源做强主要业务。

当小企业从突围阶段脱颖而出,集聚了大量资源之后,企业很容易自我感觉良好而失去对形势的冷静判断,以为自己什么都能干、干什么都能干好,这样的企业很容易冒进,搞多元化最后反而丧失了自己原有的一点优势。

企业是不是就不应该搞多元化呢?不是。关键要看企业在突围阶段的业务是不是有前途,如果企业认为自己在突围阶段的业务已经没什么潜力、继续做下去没有前途,那就应该考虑业务转型。但是选择新业务时,最好选择和原有业务相关的业务,这样以前的人才、经验还能发挥作用。在转型之后,一定要端正心态,要把自己当作一个刚创业的小公司,千万不能把自己当作大公司,以为自己以前能成功,现在做新业务还能轻易成功。企业要牢记自己在试错阶段的坎坷历程,这些坎坷历程在新业务的发展过程中必然还会遇到。

以盛大为例,盛大在突围阶段的业务是网络游戏,由于认识到网络游戏的社会风险很大,所以,盛大在转型阶段就重新构思了自己的业务范围,转型为“家庭互动娱乐”。在家庭互动娱乐战略中,盛大不仅要做网络游戏,还要做硬件、内容和其他各种软件,远远超过了盛大在突围阶段所积累的经验范围,盛大实际上是在开始一项全新的业务。

其他的企业也有类似的情况,它们普遍在转型期扩大了业务范围,或者是多元化发展,或者是在已有的业务领域内扩张产品线。在转型阶段,专注的态度尤其重要。保持快速行动的能力

在转型期的所有变革中,最需要保持的就是小企业的“快速”优势。无论是小企业还是大企业,“快速”都是竞争力的核心。小企业容易做到“快速”,大企业要做到同样快就难多了。初步成功的小企业的规模已经不再“小”了,要想保持“快速”就必须在内部进行管理变革。

企业一大就容易出现“大企业病”,小企业在强化管理时,很容易矫枉过正,管理确实规范了,但企业的活力也下降了,行动变得迟缓起来,丧失了对市场的敏锐反应和快速行动的能力。只有减少管理层次、加强授权,企业才能保证快速行动,才能保持对市场的敏锐反应能力。当熟悉市场的人没有决策权,有决策权的人又远离市场时,这个组织的战斗力就会非常低。20世纪90年代,我国很多企业之所以能够打败在华的跨国公司,就是因为利用了对手的“慢”并充分发挥了自己的“快”。这些经验教训值得那些刚刚做大了的小企业借鉴。

公司规模大了之后不可避免地要分层管理,而分层管理容易得“大企业病”。大型企业是集团制,下面是一些规模较小的中小企业,而不应该是层层管理的大金字塔。如果大集团高度集权,从下到上,信息反馈的速度就太慢了,企业根本不可能有快速行动的能力。而且,授权也不是一厢情愿的,要加大授权就必须先加强管理,否则,一旦仓促授权必然会导致混乱。有授权就必须有监管,能授权还要能收权,只有这样,才能通过授权提高竞争力,同时还能及时发现问题,避免授权过多。在逐渐专业化的基础上做到有效协同

小企业经历过突围阶段后,规模变大了,企业内的主要部门也都建立起来了,专业化分工越来越清晰了。但是随着创业激情的衰退,部门之间的隔阂也会加大,甚至会形成“老死不相往来”的僵硬局面。所以,企业必须对已经规模化的内部组织加以梳理、让组织变软,使企业在专业化分工之后,仍然能够有效协同。这是一个巨大的考验,如果解决不好就会得“大企业病”。

专业分工容易,有效协同难。专业分工只是一个技术范畴的问题,而有效协调则涉及到流程、企业文化和部门利益等多方面的问题。就像钟摆一样,专业分工和有效协调需要经过多次反复试错,才会达到一个相对平衡的位置。但是企业一定要避免让业务在短期内付出太多代价,如果企业实在无法做到有效协同,可以考虑适当地牺牲一些专业化,即专业分工不要太细。

最典型的专业分工出现在业务部门,例如,销售职能和市场职能的分工、销售财务与公司财务的分工、产品线之间的分工等,这些是组织和权力范畴的专业分工。

除此之外,还有工作流程范畴的专业分工。以研发为例,一个家电产品的研发至少包括以下几个组成部分:前期的外观设计、模具开发、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购、产品上市和售后服务等,专业分工非常细。如果前面一个步骤完成了才能进入下一个步骤,那么开发时间就会非常长、速度就会非常慢,可能这个产品还没有开发出来,竞争对手的同类产品就已经上市了。这意味着失去了市场机会,意味着丧失了竞争力。

所以,在速度就是竞争力的今天,必须以有效协同来弥补专业分工,才能保证既有专业分工又有速度。优秀的企业在研发过程中,以流程结合标准化管理的方式使整个研发过程的多个环节都围绕一个中心,几乎能够同步开展、并行推进,从而大大加快了研发速度,使研发能够契合市场发展趋势,从而提高企业竞争力。

在上述研发的案例中,提高速度的关键在于两个方面。

一方面,要把研发过程“细分”为一个个独立环节,也就是要加强专业分工。

另一方面,要为整个研发体系和各个环节制定标准。

这两个方面同时做好之后,才能使研发在多个环节同步进行,而各个环节之间又能通过统一的标准实现有效协同,这样一来速度就快了。如果一个企业无力制定严格的标准,那就不妨牺牲一些专业化,标准能够制定到什么程度,专业化就细分到什么程度。这个道理也适用于生产领域、企业管理的其他领域。

除此之外,还需要来一点“务虚”,就是企业文化。有人的地方就会有文化,有企业的地方必然会出现企业文化。企业领导人如果不主动建立一个好的企业文化,企业里仍然会出现企业文化,但一定是坏的企业文化。很多小企业对企业文化的理解比较肤浅,有些企业甚至认为企业文化没有用。但是我们只需要指出一点:优秀的企业都有自己的企业文化,深入员工的心并通过有形的管理制度体现出来。所以,小企业如果在最初阶段不重视企业文化,那么,在转型阶段就不能不重视了。如果企业规模扩大了仍然忽视企业文化建设,就难免要再尝“试错”的艰辛。1.4 反思“成功路线图”:澄清10个疑问

前面描述了小企业的成功路线图以及每个阶段的特点。很多人对此抱有疑问,下面就是常见的10个疑问。通过澄清这10个疑问,我们能够加深对成功路线图的理解并彰显成功路线图的价值。疑问1:是不是所有的小企业,在获得决定性成功之前都会经历“试错阶段”

答案是肯定的,但是形式上会有区别。

很多小企业从一开始就很成功,这些小企业似乎没有经历试错阶段就直接成功了。但是这些小企业的试错阶段是在创业之前,是企业创始人的个人试错,在找到方向和机会后再创建企业。企业在成立之后虽然也有挫折,但是总体上是顺利的,这种小企业的试错阶段主要集中在企业成立之前,由企业创始人个人完成了试错。圣雅伦的老板梁伯强在创建公司之前,虽然在五金行业有十几年的经商经验,但一直不成功,直到发现了指甲钳这个市场机会为止。

大多数企业是先做起来,然后才逐渐找到方向和机会的。大名鼎鼎的联想集团、华为公司就属于这种类型,本书中的小肥羊、腾讯、携程、盛大等公司也属于这种类型。

你能够想象一个人或一个公司对某个产品一无所知、对某个行业一无所知,仅凭一时的直觉就大获成功的吗?成功不会这么容易的,能够这么容易就赚到钱的个人和企业肯定有很深的背景,但是靠背景、靠关系能够在特定的时期内快速赚钱,却未必能成长为一个成功的企业。所以,在成功企业的最后名单中,反而看不到这种类型的企业的名字。疑问2:从试错阶段突围而出,是否一定要赌一把

对绝大多数小企业来说是这样的。在走向突围阶段时,需要赌一把的原因如下:

一方面,是因为小企业面对的机会很不确定,可能是机会,也可能不是机会,大企业会审慎研究,但是小企业不能等大企业研究出来之后再行动,如果等到大企业来抢这个机会时,这个机会就不属于小企业了。所以,小企业必须赌一把,依靠企业家的商业直觉、大胆行动、先做起来再说,边做边调整方向、明确细节。

另一方面,即使这是一个机会,小企业即使抢了先,在运作的过程中也会有很多困难。也就是说,要真正把握住这个机会,小企业还需要付出很多艰辛。盛大抓住了网络游戏的机遇,但是如果没有创新的渠道策略、创新的E-sales电子商务系统,不可能做那么大。

所以,小企业在试错阶段,要想突围而出,需要双重下注:既要赌机会是真机会,还要赌自己有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。疑问3:突围之后,是不是就不能“赌”了

当然不是。赌是一个企业永远无法逃避的宿命,根本原因在于战略决策不是数学运算,战略决策没有公理、定理、定律,企业面对的是一个不确定的市场,需要和竞争对手博弈,这就决定了赌是不可避免的。尤其当一个企业希望成长得快一点时,就更要赌一把了。

但是小企业的赌和大企业的赌不一样。小企业的赌带有孤注一掷的色彩,这是因为小企业的资源少,如果不敢尝试、不敢大胆创新,就无法改变平庸的命运。大中型企业应该避免孤注一掷,不应该寄希望于“一招鲜、吃遍天”,而应该培养实力,在企业能够承担的风险范围内去赌。如果大企业也像小企业那样,具有很高的“冒风险意愿”,就很不明智了。那些成功的大企业,有几个是经常拿整个企业的命运去赌的?IBM赌赢了大型机,波音公司赌赢了大型客机,这种赌在它们漫长的历史进程中也只有一两次,“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下,它们都是“少赌、有限地赌”。疑问4:三个阶段的区别和联系

试错阶段实际上是打地基。成功企业的很多特性都可以在这个阶段找到渊源,很多企业甚至在这个阶段形成了自己的“性格”。

突围阶段是所有小企业都翘首以待的。但是在突围阶段中,企业成长太快,面对滚滚而来的财富,企业经营者能否保持冷静、能否看到成功的局限性,这将是一个严峻的考验。所以,在突围阶段,企业家要做到“控制”,控制住快速膨胀的组织。

在转型阶段,企业增速明显放缓,企业家首先要摆正心态,重新认识自己的企业,重新认识企业的经营和管理。爱多的快起快落,就是因为没有调整好心态,在市场形势已经发生巨大变化的时候,仍然故技重演,结果走向失败。

如图1-5所示,小企业在试错阶段如果能够找到突破点,就可以进入突围阶段;在突围阶段取得成功后就会进入转型阶段;在转型阶段成功之后,就会形成稳定发展的局面。但是,如果小企业在突围阶段或转型阶段犯了严重的错误,就完全有可能重新回到试错阶段,一切重新开始。图1-5 三个阶段之间的关系疑问5:小企业的成功路线图是不是只适用于小企业,而不适用于大企业

这里总结的规律主要适用于创业的小企业和大企业的新业务。

大企业进入新的业务领域,也是一个小企业成长的故事。微软在操作系统和Office软件领域拥有垄断性的优势,但是在其他四个业务领域却输给了领域内的其他公司,而那些公司在整体规模上比微软小得多。类似的事情也经常发生在其他大企业身上,多元化不是那么容易成功的。小企业成功的关键不是资源,而是把握了行业发展的规律性,这种能力又与经验有关,所以小企业总是有很大的生存空间,只要它们能够保持专注。

中国企业在海外的开拓也是一个小企业成长的故事。例如,华为进入欧洲市场辛苦耕耘,现在已经进入了收获期,但是刚开始也是先试错、慢慢积累才突围而出的。在国外市场,如果行业已经发展得非常成熟,没有厚利作为支撑,试错阶段就会非常漫长,甚至永远不能突围而出。PC业务就是这种情况,所以联想迟迟不敢进入欧美市场,最终以收购IBM作为突破点,避免了试错阶段,直接进入转型阶段。联想通过转变IBM大手大脚的运营方式和固步自封的销售模式形成新的竞争力。

所以,我们完全可以用一种更宽广的视野看待成功路线图,从经营的理念和管理的悟性的角度看待成功路线图,就可以从中得到很多启示。疑问6:突围阶段的重要性有多大

突围阶段很重要。没有突围阶段,小企业永远是一个小企业;有了突围阶段,小企业才迈出了成功的第一步,才有了后面的各种价值选择。

但是企业的危机也埋藏在突围阶段的成功要素中。很多小企业在经历突围阶段、取得初步成功之后,就把自己的成功经验固化,失去了自我否定的精神。然而,固化就是异化,被异化了的成功经验很容易走向反面,根本原因在于市场不是一成不变的,刻舟求剑式的战略注定失败。

突围阶段的重要性决不仅仅是提高了销量、扩大了规模,还包含对成功的自我认知。一个有远大志向的企业,一个立志于走向卓越的小企业,必须在取得突破之后敢于自我否定,这是考验企业领袖境界的试金石,也是企业能否保持良性发展的分水岭。疑问7:转型阶段的重要性表现在哪里

企业性格决定企业命运,转型阶段是企业继往开来的阶段,企业的性格在这个阶段基本上形成了。这个企业在未来能够取得什么样的成就,在第一次经历转型阶段时就已经决定了。

小企业在“小”的时候,很多时候身不由己,为了生存,难免会做一些出格的事。这种做法虽然不值得赞赏,但是还可以被理解。经过突围阶段之后,到了转型阶段,企业已经有了很多积累,生存已经没有什么问题了,这个时候如果还“出格”,就是企业的“品性”有问题了。

转型阶段的企业肯定还有很多毛病,但这不是问题的关键。重要的不是有多少毛病,而是对待这些毛病的态度,这就是企业性格。那些力图提升消费者价值、力图让员工得到公平待遇、力图鼓励创新、力图做一个优秀的企业的企业,虽然有可能失败,但是它们具有继续成长,一直成长为卓越企业的可能性。而那些无视社会责任、无视消费者利益,以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途;那些无视员工利益,缺乏对员工的激励措施的企业不会有前途。它们可能在短期内赚些钱,活得似乎还不错,但是未来的前景一定不乐观。

小企业在初步成功之后,不妨问一下自己,希望自己未来成为什么样的企业?自己为这个理想做了哪些准备?自己愿意为这个理想做一些基础性的建设工作吗?如果愿意,就从转型阶段开始做起。奠定了基础,不一定就能盖起大楼,这还要看市场、还要看决策;但是没有基础,大楼决不可能拔地而起。疑问8:怎么看待“赌”在整个成功路线图中的作用

这里所说的赌,不是“拍脑袋”,而是在无法预测风险的情况下的冒险。

市场研究等方法可以帮助我们加深对市场的理解,可行性分析可以帮助我们看清机会的大小,但是很多时候,无论你做什么样的研究,都无法穷尽所有可能的风险,新项目、新产品、新行业的风险不可避免地存在。GE、IBM、宝洁的投资失败案例也多得数不过来,因为风险是无法预测的。

对于小企业来说尤其如此,当机会非常明显时,这个机会就不属于小企业了,因为会有很多大企业抢这个机会。小企业必须在机会不太成熟或正趋于成熟的时候,就大胆地抢先行动,只有这样,才能为自己赢得一片天地。这就意味着小企业要冒更多的风险,这是小企业不幸的地方,也是最能体现企业家精神的地方。那些总是喜欢冒险的

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