三星崛起：亚洲新兴的标杆企业(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈宇峰,张静波

出版社：中国经济出版社

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三星崛起：亚洲新兴的标杆企业试读：

前言　亚洲新兴的标杆企业

1970年，三星还在为日本三洋公司打杂，为其生产12英寸黑白电视机；10年前，三星还不得不从索尼或者松下购买芯片。然而，现在的三星却已今非昔比，成为世界顶尖的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2011年，三星拥有的专利数在全球排名第2，在美国取得了4894项专利，仅次于IBM公司，领先于佳能、松下、东芝和微软公司。三星的崛起，到底是“孤注一掷”策略的成功，还是尹钟龙“生鱼片理论”的奏效？通过本书，我们走近三星，在这位邻国数码巨人的身上寻找亚洲企业的崛起之道。

曾几何时，三星在很多人眼里，还是一家只会模仿别人生产一些低质廉价产品的小跟班。也许是因为太不起眼，所以当21世纪初，它在美国纽约证券交易所的市场价值首次超过日本著名家电企业索尼公司时，整个世界才会为之震惊，人们都在谈论这个现代版的希腊神话或丑小鸭变白天鹅的传奇故事。众多媒体更是不惜笔墨，对三星公司极尽美誉。

三星的崛起，给韩国的近邻日本及日本企业带来了不小的冲击。事实上，在很多日本人的眼里，三星还是30年前那个为三洋公司打工的小不点。谁知道，一眨眼的工夫，它竟然已经超越自己心中的偶像，这如何让他们不惊愕？又如何让他们不感到坐立不安？

就连三星公司最大的竞争对手，也曾经是他们崇拜不已的老师——索尼公司也对三星表现出了少有的敬意，时任会长出井伸之曾在私底下承认：面对三星咄咄逼人的态势，他不得不要求自己的下属每周汇报有关三星公司市场表现以及长期发展战略的最新情况。索尼公司显然已经从昔日的小兄弟身上感受到一种全所未有的压力。

尽管三星公司的会长李健熙对此表现冷静，并且一再警告自己的员工，不要因为一时的成绩而沾沾自喜，但它已经取得的骄人战绩还是足以令整个世界为之震惊。尤其是2011年，在全球经济复苏乏力的情况下，三星公司以210亿美元的盈利，雄踞全球IT企业榜首，令众多跨国公司羡慕不已。与此同时，三星公司频频在美国工业设计协会获得年度工业设计奖，在美国专利商标局（USPTO）申请专利的数量也跃居次席（如表1所示）。表1　全球企业在美申请数量排名资料来源：The United States Patent and Trademark Office.

专利技术实力攀升的背后，是三星公司卓越的产品品质和优秀的市场表现。在DRAM内存芯片市场上，三星凭借雄厚的技术实力和丰富的经验，已经稳稳坐上了头把交椅。

在移动通信领域，三星公司一直摇摇领先。当诺基亚、摩托罗拉在智能手机时代被苹果远远甩在身后时，只有三星始终紧咬对手，并在2011年下半年全面超越苹果。对此，《商业周刊》评论道：“诺基亚创新性不足，我们对三星不断开发出新款手机寄予厚望。”

在薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD）领域，三星公司的产品更是以其优美的外观和卓越的性能，连续九年稳居世界第一。2010年，三星公司TFT-LCD的全球出货量高达1.5亿片，拥有25.7%的市场份额。他们还在全球范围内引领技术潮流，令对手难望其项背。

产品市场上的巨大成功，也让三星在韩国经济中的影响力日趋重要。对此，我们只需观察一下韩国股市的情况，便可一目了然。在韩国，三星公司被视为股市的晴雨表。也就是说，如果你想了解韩国股市，只要看一下三星公司的股价波动情况就行了。事实上，三星公司的市值占整个韩国股市市值的17%，可见“晴雨表”这个称呼绝不是徒有虚名的。

辉煌的业绩和令人惊诧的崛起速度，使得三星正成为全球企业纷纷效仿的标杆，有越来越多的企业开始学习三星公司的管理理念和方法。尤其是在经济高速发展的中国，大批的优秀企业怀着一种早日跨入世界500强的美好心愿，在扩大规模、走向国际化方面跃跃欲试。三星公司的成功无疑给他们注入了一支强心剂，也为他们送去了答疑解惑的希望。

纵观国内几家知名企业，无论是以通信设备技术见长的华为公司，还是在个人电脑领域独占熬头，并不断尝试国际化道路的联想公司，又或者是在国内白色家电行业成就霸主之业的海尔集团，尽管在国内市场上呼风唤雨。但与三星公司比起来，仍有许多的遗憾。

首先，与三星比起来，华为、联想和海尔显然还缺那么一点国际化的霸气；其次，具体到产品上，三家企业也缺乏能够在世界市场上叫得响的高端产品。抛开韩国政府的大力支持不谈，三星公司真正崛起也就是十多年的事情，这不禁让我们很好奇：为什么早在20世纪80年代初便创立的三大航母级企业，在国际化的道路上就如此的步履艰难？

在本书中，我们将会看到三星公司是如何凭借产品的优势，创造出一个又一个的商业神话的，它无疑在提醒我们：国际化不是今天加入一个国际奥委会TOP10计划，明天并购一家跨国公司；或者今天打入一个非洲小市场，明天在美国本土成立一家制造公司那么简单。相反，国际化是一个复杂的系统工程，它需要不断地苦练内功、积累实力，唯有如此，才能创造出令整个世界都为之惊叹的产品来，也才能真正地开拓国际市场。

有一位国内家电企业的老总曾经说过，“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同，三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来5年要面对和必须要走的路。”的确，近几年，中国很多家电企业都把三星作为效仿的榜样，例如联想、TCL等，更有一些企业制定了超越三星的时间表。就在几年前，我们还听到不少中国企业喊出要做“中国的索尼”的口号，今天这个口号已经变成“中国的三星”。这一方面反映出三星公司确实有重要的学习价值，另一方面也反映出中国企业的浮躁，在还没有深入了解索尼等跨国公司的战略精髓之前，就放弃了当初学习和模仿索尼的劲头儿。

只要认真研究很多公司模仿和学习三星的情况，我们就会发现，国内企业学习三星大多数是形式大于实质、口号大于内容。可以说，多数企业并没有抓住三星成功的实质。

所谓冰冻三尺，非一日之寒！希望中国的企业家们能够戒除焦躁，踏踏实实从三星的成功哲学中不断吸取养分，为早日实现世界500强的宏伟目标而不断挺进。如果本书能够在这个方面贡献一点绵薄之力，也就不枉费作者长期以来的苦心研究以及殷切希望了。

第1篇　三星韩国造

第1章　定位高端的品牌战略

如果我们要历数近年来世界上崛起速度最快的品牌，那么，三星无疑是最具有代表性的。仅仅十多年前，三星还只是一个低端品牌，如今它的品牌价值已飙升至234亿美元，而且正受到越来越多消费者的推崇和青睐。这看起来更像是一个令人惊叹的神话故事！

从地摊货到时尚代言者

回顾三星公司的成长历史，我们会发现：20世纪70年代，它还只是一家为日本三洋公司（SANYO）打工的代工厂，主要生产利润微薄的廉价黑白电视机。即使是20世纪90年代，尽管三星在全球半导体行业取得了长足的发展，但在欧美国家的消费者眼中，它仍然是一家只会模仿别人技术生产低端产品的山寨公司。在美国，很多消费者甚至把三星公司生产的产品等同于地摊货！由此可见，那个时候三星公司的品牌形象有多么恶劣。

奇迹发生在亚洲金融危机后，在短短数年里，三星便凭借一系列卓有成效的战略举措，一跃成为世界知名品牌。根据品牌评估公司Interbrand的测算，三星公司的品牌价值已经从2001年的52亿美元迅速上升到了2011年的234亿美元，成为全球品牌价值上升最快的公司。截至目前，三星已成为亚洲最有价值的品牌。面对如此惊人的成绩，就连昔日在电子产品领域所向披靡的索尼公司也不得不采取谨慎的防范措施，前总裁出井伸之甚至要求自己的下属，每周上交一份关于三星公司的工作汇报。

对此，著名分析师蒂姆斯·琼斯禁不住称赞道：“15年前，三星还只会生产其他企业的廉价复制品，如今，无论三星生产哪一类产品，它都能跻身于该领域的世界前三名。”

事实也的确如此，三星公司的产品正成为越来越多消费者的最爱，他们以能够拥有三星的产品而自豪。而三星公司也不失时机地在数码科技、电子娱乐以及通信等各领域推出新产品，不断向顾客灌输三星产品“动感、时尚、高科技”的形象。在很多顾客看来，三星公司的产品不但很酷，而且创意非凡，完全可以和苹果、索尼媲美。以手机为例，如今年轻人最推崇的品牌已不是传统的诺基亚、摩托罗拉，而是苹果、三星。然而，就在十多年以前，当三星公司立志要成为手机行业的领导厂商时，许多人还嗤之以鼻，认为是天方夜谭。如今，斗转星移，三星已成为全球手机行业的第二大制造商，势头直逼诺基亚。

·深度挖掘品牌内涵

谈到三星的成绩，许多人会将其归因于坚持不懈走高端路线的品牌战略。而促使三星公司作出这一重大改变的，则是发生在1997年夏天的亚洲金融危机，正是那次危机迫使三星公司的高层痛下决心，彻底改变以往低质价廉的产品形象。

当时的情况是，在内忧外患的双重打击之下，三星公司正一步步被制造事业拖垮。危难之际，会长李健熙作出重要指示：与其耗下去，不如趁此机会把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。

在这种思想的指导下，1999年时任CEO尹钟龙决定将三星的战略重点从以往的贴牌生产、大规模制造，逐渐转移到不断增加公司的品牌内涵上去，并且对当时刚刚兴起的数字技术予以极大的关注。在尹钟龙看来，三星想要成为世界一流企业，就必须做好每一件事情。首先，必须打造出世界一流的产品，也就是品质卓越、不断创新、能够引领潮流的产品，以此来提升三星公司的品牌形象。

为了强调品牌对公司未来成长的重要性，营销部门执行副总裁金炳国还以美国邓白氏公司和莲花公司为例，说明了同样一件产品，有品牌的要比没品牌的在价格上高出50%～60%，而且销量比后者还要好！正因为如此，三星公司要想摆脱廉价产品的形象、获得更高的利润回报，就必须从品牌形象的经营上入手。

多年后，当金炳国回忆起这段历史时，曾经感慨道：“如果我们仅仅凭借自己的设备，是不可能作出如此根本性的改变的，事实上，是国际货币基金组织（IMF）促使我们作出这一改变。当时，我们已经意识到不能再单纯地依靠价格竞争来取胜，而要通过不断提升自己的品牌价值、设计水平以及技术实力来获得高额的利润回报。”

·令人目眩的营销动作

在确定了品牌优先战略后，三星公司开始一系列令人头晕目眩的营销活动。从参加奥运会TOP10计划到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品形象代言人……这种大力度、全方位的营销攻势，再加上新经营运动后产品质量的改进，迅速提升了公司的品牌形象。尤其是1999年金炳国出任营销副总裁后，三星更是开始了撑竿跳式的品牌成长历程。

金炳国从上任的第一天起，就意识到品牌和广告宣传的重要性。在他的带领下，三星公司坚持以“年轻、流行、时尚数字先锋”为定位，频频展开大规模的品牌宣传攻势。为了向顾客传递统一的企业形象，他们先后放弃几十家广告代理商，转而让一家广告商来全权负责公司的广告设计工作；他们还耗巨资，在纽约时代广场上竖起巨大的三星广告牌。

如此大手笔的营销投入，使得三星公司的品牌形象在各国消费者心中得到进一步提升。《国际品牌》执行官简·莱曼谈到三星公司在品牌营销上的进步时说：“三星公司品牌价值的巨大提升应该归功于其战略性的业务调整——从半导体产品转向品牌产品。”

·志在电子产品领导品牌

尽管已经获得巨大的成功，但三星依然没有停下的意思。他们的下一个目标就是要战胜索尼和苹果，成为全球消费电子产品的第一品牌。如今，他们已经在通信和半导体行业摇摇领先，接下来的任务就是不断提高自己在家用电器和数字多媒体市场上的占有率。

为此，三星公司制订了一整套新的品牌推广计划，希望在价值增值（Value Added）、服务（Service）以及领导与质量（Lead-ership＆Quality）等三个方面，提高公司的品牌价值。在价值增值上，三星要做的是通过融合科技与艺术来提升产品的附加价值，也就是增强消费者的感观体验；在服务上，三星要做的是强化现有的服务体系，为顾客提供更加优质、高效的服务；在领导与质量上，三星要做的是通过加强领导和企业文化的建设来进一步提升公司整体的品牌形象。

坚持走高端路线

亚洲金融危机前，三星公司和许多中国企业一样，主要专注于产品的数量而不是质量，他们企图通过大规模的生产来降低制造成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。然而，这种低级竞争方式造成的负面影响是：低定价带来低利润率，低利润率带来低研发投入，低研发投入又会造成企业产品质量下降，从而进一步削弱企业产品在市场上的议价能力。这一恶性循环不但极大地压缩了企业的利润空间，而且严重破坏了企业及其产品的市场形象。因此，著名战略管理大师迈克尔·波特将这种方式的竞争称为低层次的竞争。三星公司的产品也因此在欧美市场上一度沦为廉价货的代名词。

金融危机发生后，三星人终于从数量的噩梦中警醒，他们开始意识到品牌形象对企业成长的重要性，并决定要将自己的品牌打造成高端市场上的典范。为了实现这一宏伟目标，三星公司采取了各种措施来弥补过去低劣形象所带来的损失，不断向消费者强化三星品牌高端定位的印象。

·撤出大众消费品市场

自从改走高端市场路线以后，三星公司作出的最大胆的一个决定是：将自己的DVD播放器、电视机、电脑等高品质产品从沃尔玛、凯玛特这样的大型连锁超市中撤走，转而搬到百思买、西尔斯、电路城这样的品牌店和专业商店进行销售！因为他们认为，连锁超市主要是面向大众消费者的，而这类消费者购买产品的标准是价格而不是质量，如果将产品放到这些超市里销售，必将对三星公司树立高端品牌的形象极为不利；而专卖店和品牌店主要是面向高层次的消费者的，这类消费者看重的是产品的质量和品牌而不是价格，正好符合三星公司的品牌战略定位。

话又说回来，三星公司这种割腕断臂式的举动是需要冒很大风险的，因为沃尔玛、凯玛特等连锁店作为三星在美国市场上的主要销售渠道，曾经在过去十多年的时间里为三星公司的发展壮大作出了重要的贡献。如今要中止与他们的合作关系，就意味着至少在短期内三星的产品在美国市场上的销量将会受到极大的影响。因此，不是每家企业都有这样的魄力的。当然，三星公司的高层并没有因此而动摇走高端路线的理念。因为他们明白，如果继续在沃尔玛这样的以低价位产品吸引顾客的连锁店里出售自己的产品，那么，必将与三星不断打造高端品牌的战略出现互不相容的局面。要想改变消费者心中已经形成的劣质产品形象，就必须痛下决心，撤出沃尔玛！回忆起这段痛苦的经历，时任营销副总裁金炳国曾说道：“以前三星力推低端电子产品时，沃尔玛是我们关键的销售网络；但现在再将产品摆在面向大众市场的折扣店里必将对三星建立高端品牌形象的努力造成诸多不利影响。”

撤出沃尔玛、凯玛特等连锁店的举动带来了一系列的连锁反应。不久后，时任CEO尹钟龙再次作出重要决定：从欧洲市场上撤走所有三星的低端彩电产品。在尹钟龙看来，彩电产品是三星公司的门面，如果总是销售低端产品，时间长了必然会破坏三星公司的整体形象及战略规划。对此，他意味深长地说道：“我们相信，在今后5～10年内，三星公司的未来就寄托在保持品牌形象的均衡性上了。”

·打造高端品牌形象

与撤出沃尔玛连锁店的行动相对应的是，三星公司围绕高端品牌这一思路和市场定位精心设计了一系列的品牌宣传计划。他们将自己的目标完全锁定在一些拥有高利润附加值的尖端产品上，而对于一些利润率较低又没有太大增长前景的业务作了彻底的处理，从这些业务领域中坚决退出。

如果说撤出沃尔玛的举动打破了三星公司在消费者心中的低端品牌形象，那么数字时代的到来则为三星公司实施向高端品牌的战略转移提供了千载难逢的机会。在模拟时代，三星最多只能算得上是一个跟随者。然而数字时代却让三星有了与日本和美国企业站在同一条起跑线上共同竞争的机会，三星公司也没有浪费这个机会，最终赶上了这趟列车。他们在竞争激烈的美国市场上，敏锐地捕捉到数字技术带来的市场机会，并且抢在其他厂商之前率先推出高品质的DVD影碟机、MP3播放器、CDMA手机等产品，从而在全新的数码时代掌握了主导行业的游戏规则，成功树立起高端品牌的形象。最终，三星公司成功打入美国高端产品市场。这一步对三星公司来说至关重要，这不仅因为美国市场拥有巨大的容量，更重要的是，这个市场对于全世界都有着重要的示范作用。在此之前，美国消费者一直对韩国产品持怀疑的态度，他们宁可选择索尼、松下、东芝等日本货，也不愿购买三星的产品。因此，成功打入美国高端市场，对三星公司来说，意味着成功了一半。

现在，越来越多的美国人开始改变以前对三星的偏见，他们相信三星的产品无论在质量、设计还是时尚感上，都可以和苹果、索尼的产品相媲美。美国《时代周刊》曾经大胆预言：到2005年，三星公司在品牌认知度上将会超过索尼公司！今天，这已经成为现实。

·努力提高产品价格

对企业来说，产品的高定价能够带来两方面的收益：一方面是利润回报的增加，另一方面是品牌形象的提升。因为在一般市场上，高价格往往暗示着高品质。三星公司正是利用消费者的这一心理来提升自己的品牌形象的。他们将产品的价格定位在一个相对较高的水平上，以便拉开与其他厂商的档次，以此来创造出一种高档产品的形象，这反过来刺激了产品的销售。例如，三星在手机产品上的定价策略就非常具有代表性，他们生产的每一款手机都会比同等配置的其他品牌手机贵一些，但这一点也没影响到三星手机的销量。相反，凭借时尚的外形和强大的功能，三星手机在世界市场上的销量一路攀升、令人可畏。

当然，定价高的前提是，三星对手机品质精益求精的追求。美林证券的分析师曾经这样评价道：三星公司的产品总是比竞争对手的同类型产品拥有更多的功能，这也是他们在定价上能够高出其他产品很多的原因之一。三星手机总是在外形和功能上做足文章，他们在色彩、拍照功能、个性铃声等方面的设计，令诺基亚等通信行业巨头也不得不叹为观止！

有了目标，就会矢志不移地予以执行，这是三星公司的优良传统。也正因为如此，三星的高端品牌战略才会在如此短的时间内取得立竿见影的效果。今天，越来越多的欧美消费者开始对三星的产品品质和设计水平刮目相看，他们不再以“二流甚至三流品牌”的眼光来打量这个韩国品牌。与此同时，三星的品牌价值也在短期内实现了不可思议的增长。

建立品牌协调机制

很早以前，三星公司的子公司生产不同的产品，在营销和品牌推广上也是各行其是，相互间很少进行沟通。因此，你经常会看到某本杂志上同时出现好几种有关三星公司产品的广告。这些广告内容千差万别，你甚至都看不出，这是出自同一家公司的广告，因为它们向消费者传递的品牌理念是完全不同的。之所以会这样，主要是因为那个时候有55家广告代理商为三星服务！在如此多风格各异的广告商代理下，结果可想而知：尽管耗费巨资做了很多广告，但消费者却无法对三星公司的产品形成一个统一的认识，尤其是在商标使用上的混乱局面，更是严重破坏了三星公司的整体企业形象。在这种情况下，三星公司的品牌就像是一盘散沙，没有任何的凝聚力，更不要提成为世界一流的品牌了。

·用同一个声音说话

三星公司很快就认识到问题的严重性。1999年，作为三星全球营销执行副总裁的金炳国，上任后的第一件事情就是，将原来分散在55家广告代理公司手中的业务收回来，然后全部交给著名的广告公司——美格（FCB）来负责，统一规划三星公司的全球品牌形象。这种借助单一广告代理商的做法，最大的好处就在于，它能够打破各个分公司在广告宣传上各自为政的涣散局面，使得集团公司在进行市场营销以及品牌宣传活动的过程中能够统一号令，保持相互之间很好的协调性和一致性。如此一来，不但统一了公司的整体形象，而且还能够形成强大的品牌凝聚力。事实上，早在三星公司之前，英国的汇丰银行就已经开始尝试这种做法，他们选择了英国WPP集团来为自己处理所有的广告业务。

在整顿完广告代理商后，三星公司开始为自己的全球品牌战略搭建屋顶。他们考察了很多的全球著名品牌，结果发现，这些品牌并不仅仅代表着产品本身的内涵，而是被赋予了更多的精神意义。例如，当我们提到耐克、可口可乐、星巴克这样的品牌时，最先想到的并不是它们的产品如何，而是联想到一种充满激情和现代时尚的生活方式。受到这样的启发，三星公司很快就意识到，要想打造一个全球性的品牌，就一定要统一自己的品牌战略以及宣传活动，要向公众传达一致的品牌理念。

于是，他们将以前相互独立的不同品牌统一起来，建立了一个主品牌，以此来涵盖所有产品的实质和内涵。为了方便理解，三星还为它设计了一个宣传口号——“三星数字世界欢迎您”。在随后展开的品牌宣传活动里，所有的促销材料都围绕这一主题来做文章。

为了强化自己在数字集成产品领域的领导地位，三星公司不惜投入2亿美元的巨资在全球范围内展开了一次声势浩大的宣传活动——“数字体验”宣传计划。他们围绕“数码全方位”这个鲜明的主题，向消费者展示了“数码热力”、“数码急速”、“数码惊艳”等系列产品。这些产品融合了通信、娱乐和信息交流等多种功能，不但给消费者带来了一种感观上的全新享受，而且还让他们亲身体验到数字世界给人类日常生活带来的丰富多彩的变化，从而强化了他们对“三星数字世界欢迎您”这一口号的真正理解。

·统一的管理品牌机构

为避免在商标的使用上出现混乱局面，统一公司在全球市场上的产品和企业形象，三星还专门成立了一个品牌管理机构——三星委员会。该委员会直属于三星总部，主要负责协调并监督三星商标以及企业识别在全球范围内的使用情况。三星公司规定：在海外，除了三星电子以外，其他任何关系企业在获得三星委员会的认可之前，禁止使用三星的商标。在这个过程中，三星委员会扮演的是一个把关者的角色，对那些有可能滥用三星商标的行为进行监督。除此之外，他们还成立了一个整体商标行销基金，每年拿出1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动，并且通过咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略上的实际执行情况。

·总经理会议的协调

由于三星公司组织机构较为庞杂，各类分公司数量众多，因此在品牌宣传与营销活动中如何相互协调就成为一个令人头疼的问题。为了解决这个问题，三星公司定期举行总经理会议，其目的就是协调各分公司之间的营销活动和资源。该会议由会长李健熙亲自主持，每年进行两次。会议讨论的主要内容是研究三星公司的长期发展规划，并且讨论各分公司之间的工作协调，以及如何发挥三星公司在数码融合领域的优势等。会议还会对与会人员进行特殊的任务编组，由李健熙本人来协调跨部门、跨领域的相关事务。会议结束后，再由各分公司的总经理向自己的下属部门及其员工传达会议的主要精神和决议。

万涓细流只有奔向同一个方向，才能汇聚成一条大河。同样的道理，企业的品牌形象也只有将所有的营销资源都汇聚到一个宣传点上，集中火力，才能发挥出自身的巨大效用。否则，就算再多的资源，也会如同一盘散沙，尽管数量庞大，却毫无影响力可言。在这一点上，三星公司曾经吃过一次大亏。然而，他们很快就意识到问题所在，并采取了一系列及时、果断的措施，最终在第一次摔倒的地方重新爬了起来，继续向前迈进，而且这一次走得更远。如今，再也没有人会怀疑三星公司在品牌凝聚力上的巨大优势。

推出行业旗舰产品

在产品和品牌之间，通常存在一种密切的联系。具体来说，品牌是产品的灵魂和内涵，是产品价值的推进剂；产品则是品牌的载体，离开产品的品牌就像失去皮肉的毛发，没有依附的地方，只能四处飘零。从这个角度上讲，如果一款产品没有突出的卖点，或者缺乏一种新颖的表现力，那么就算再好的品牌宣传活动也不会起到令人满意的效果。

对此，三星公司有着自己独特而深刻的理解。他们认为，一个好的品牌战略，最重要的是要有最好的领导产品，否则品牌战略就会成为空中楼阁、海市蜃楼，没有任何可以支撑其继续运作的根基。所谓最好的领导产品，在三星公司前副会长、Anycall手机之父李基泰看来，就是世界第一或者世界上最好的产品。也就是说，是具有战略意义的旗舰产品。

基于这样的认识，三星公司总是以“世界第一”的高标准来开发产品。就算是对现有的产品也不放过，要对其进行不断的改进，提高它们的品质，以达到世界第一的水准。以CDMA手机为例，在三星公司进行实质性研发之前，码分多址（CDMA）技术在欧洲等地尚属于非主流技术，很多手机行业的巨头，例如芬兰的诺基亚、瑞典的爱立信，都忽视了其中的商业利益。然而，三星公司很好地抓住了这一市场机会，投入巨额资金进行研发，最终在世界上率先开发出具有商业用途的CDMA手机。很快，它就凭借自己在技术上的先发优势，成为这一领域的世界霸主，并携这股东风，成功挤进了全球手机的三甲之列。

三星公司在手机领域还有一个十分经典的战例，那就是Anycall手机的开发。1994年，三星公司针对韩国国内山多平地少、手机信号偏弱的地理环境特征，投入大量的资金和人力研发能够适应这一地理环境的手机。他们不停地对新产品进行测试，提高手机呼叫的成功率和通话质量，甚至把Anycall手机的切板放到一个人高的地方摔下来，看它是否承受得住，以此作为产品是否合格的标准。顺便提一句，国际上通行的标准只是将切板放到1.5米高的地方进行测试。这种对产品质量的高要求，使得Anycall手机如同其名字所形容的那样，能够“随时随地任意地呼叫”。在该产品投放市场之前，三星公司还让自己的员工试用，并根据试用后的反馈信息对原有的产品设计和路线做了很多必要的改进。经过不断的改进和提高后，Anycall手机才最终推向了市场。结果，这款手机一经推出，就获得了广大用户尤其是年轻用户的热烈追捧。

·赋予产品时尚的精神

知识经济时代的一个主要特征是，社会上的中产阶级力量迅速崛起。这些人年轻、富有，喜欢引领时尚潮流，同时又拥有极强的号召力和影响力。从这个意义上说，谁能够抓住这些时尚人群的心理需求特征，谁就能够成为引领时代潮流的先锋。而三星公司正是这样的时尚捕捉先锋。他们在品牌战略上的成功，在很大程度上得益于其对时尚趋势的不懈追求，并且能够将这种时尚精神有机地融合到自己的产品中，从而引起消费者的心理共鸣。今天，人们只要一提起三星及其产品，就会想到“时尚”二字。由此可见，这种印象已经深深映入消费者的脑海之中。

·按顾客需求设计产品

三星公司的产品之所以能够在崇尚时尚和高科技的年轻消费者中产生如此大的吸引力，主要原因之一是他们始终遵循一种以市场为导向的产品设计原则，将统一的三星品牌形象融入每一件产品中，让消费者能够清晰地感受到三星产品的精神内涵和时尚品质。

具体来说，他们会针对消费者的不同生活方式来为其量身定做个性化的产品。例如在产品功能上，为了满足高端消费者的复合型需求，三星公司为手机增加了拍照、上网以及游戏等多种功能；在产品外观上，根据消费者的不同爱好，三星公司为他们准备了个性十足的设计，还有专门为女性消费者设计的款式。根据调查结果，他们发现，很多手机用户对有电话打进来却不知道是谁的电话十分不满意。于是，他们很快就想到在手机上再加上一个屏幕，于是双屏手机就这样在用户需求的推动下诞生了。

他们甚至会针对不同的消费者来制定不同的营销策略。例如，他们会将自己的产品摆放到许多卖高档化妆品以及时装的地方去销售，以满足时尚女性的需求。由此可见，三星公司的营销行为完全不受既有的条条框框约束，只要有需要，无论什么方式都可以采用。

这种对消费者需求长期而执著的关注，使得三星公司的产品用户界面非常友好，消费者在使用产品的同时，还能够享受到视觉和听觉上的强烈美感。例如，他们不断美化液晶显示器的外观，让它朝着超轻、超薄的方向发展；他们将手机当成一种装饰品，在全球各地率先推出可以挂在脖子上的手机；他们给手机增添了人体生理节律的功能。这些新颖而个性化十足的产品，处处体现了三星公司在工业设计方面所倾注的大量心血。

为赋予产品时尚的精神，三星公司在产品设计过程中始终秉承“惊奇、简约、亲和力”的设计原则。所谓惊奇，就是要让消费者看到三星产品的第一眼，就为其时尚而精致的外形感到惊奇；所谓简约，就是要让消费者在使用三星的产品时觉得非常简单、易用，而不是设计一大堆用户不知道如何使用的功能；所谓亲和力，就是要让消费者感到高科技、新技术与他们的生活非常贴近，也就是要在保持高科技产品形象的同时，更加注重产品人性化方面的设计。

·选择形象代言人

作为一种盛行的营销方式，选择形象代言人具有其他营销方式所不具有的优势，即它能够跨越不同国家和文化之间的壁垒，向全世界人们传达同样的信息。而且，形象代言人对消费者的影响是全方位的，不但能够影响他们的个人习惯、生活方式，同时还能够影响整个时尚潮流的未来趋势。

三星公司对于选择形象代言人可谓轻车熟路。他们选择形象代言人的目的是增加产品的时尚内涵。根据这一原则，他们针对年轻人喜欢追星、崇拜娱乐明星的心理，有针对性地为自己的产品指定代言人，以此来扩大产品的影响力。例如，他们邀请在年轻人中人气极旺的Rain和贝克汉姆担任产品的形象代言人，借助他们身上的时尚气质来强化三星公司“高档、时尚”的品牌形象。作为亚洲的人气天王，Rain以其充满爆发力的舞蹈和时尚的衣着打扮，成为韩国最具人气的偶像之一。而作为昔日国际足坛的大腕，贝克汉姆的影响力自不待言。事实证明，由他们担任三星公司的形象代言人确实收到了良好的效果。

生鱼片营销策略

美国思科公司首席执行官约翰·钱伯斯曾经说过一句非常著名的话：“快鱼吃慢鱼。”按照钱伯斯的观点，在网络经济的时代背景下，规模大的公司不一定能够打败规模小的公司，但速度快的公司一定能够打败速度慢的公司。这一点是确凿无疑的。因为信息社会是一个机会人人均等的社会，企业如果要在这样的社会里获得最终的胜利，就必须抢在其他竞争对手之前完成自己的战略布局，并且立即付诸行动。

事实上，在一个竞争激烈的市场上，抢先作出选择和行动的企业一般都能够获得比其他企业高得多的利润回报，这一点符合经济学上先动者优势的说法。达维多定律表明：进入市场的第一代产品总是能够自动获得50%以上的市场份额。由此可见，速度在企业生存与品牌发展战略中的重要意义。只有动作快、身手敏捷，才能在竞争激烈的市场上存活下去，否则，总有一天会被竞争对手淘汰出局。

·不断推出新产品

三星公司很早就明白这个道理，时任CEO尹钟龙有个非常著名的“生鱼片营销理论”，说的是电子产品就像生鱼片一样，要趁还新鲜的时候赶紧卖出去，否则，等它变成干鱼片后，再想卖出去就困难了。在消费电子产品行业，这种“快鱼吃慢鱼”的规律更是屡屡应验。消费者喜新厌旧的心理以及快速变化的消费模式都要求企业不断推出新产品。

深谙此理的三星公司为了不让自己的产品变成干鱼片，总是以高出业界平均水平1～2倍的速度推出自己的新产品，以保持对竞争对手的强大压力。与此同时，他们强大的技术实力也保证了自己的产品能够代表当前最新的技术水平。

·电子化供应链的支持

三星公司之所以能够不断推出新产品，除了有其强大的技术实力作为后盾外，更重要的原因是多年来他们在电子化供应链上的大量投资。早在1991年的时候，三星公司便开始布局自己的局域网，以便让公司所有员工都能够利用该系统来实现各种资源间的共享。这一行动比韩国国内的其他同行领先了两三年时间。1995年，三星公司又率先开通了TOPIC局域网，这更加方便了员工之间的交流活动，而且显著提高了他们处理业务的效率。

不过，三星公司在信息化建设方面最具决定性的一次投资还要数2001年。那一年，三星公司完成了集团内部的企业资源计划（ERP,Enterprise Resource Planning）系统的上线工作。ERP系统的上线，极大地促进了管理、客户服务、研发以及供应等四个业务流程间的相互沟通，实现了内部资源的有效整合与利用。谈到ERP系统的作用，信息部门的负责人是这样评价的：ERP系统消灭了三星公司内部多年来存在的信息“死角”现象，大大缩短了各项业务流程的时间。

与此同时，三星公司还对全球各地的供应链、产品资料以及客户关系进行了全面的整合，并在此基础上建立起一套实时的管理信息系统。该系统将三星公司分布在全球各地的25家生产基地和35家销售公司连接在一起，实现了相互之间在信息上的互联互通。该系统在很大程度上保证了三星公司能够在消费者需要的时候将符合他们需求的产品送到他们事先指定好的地点，从而有效地实现了实时供应，同时也提高了顾客的满意度。

奥运会TOP10计划

2000多年前，古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：给我一个支点，我可以撬起整个地球。如果作个类比，那么，体育营销就是撬起三星品牌的支点，尤其是加入奥运会TOP10计划。对此，三星人毫不避讳：“这是三星持续赞助奥运会赛事所带来的直接成果。”

由此可见，体育营销在三星品牌战略中的重要位置。三星之所以热衷于赞助体育赛事，是因为他们看中了体育运动所展现出的那种积极向上、勇于进取的精神，这对产品的形象能够起到很好的提升作用。国外有研究机构曾经作过测算，企业在普通的宣传中，每投入1亿美元，品牌知名度会提高1%；如果是赞助奥运会比赛，相同的投入可以使品牌知名度提高3%，其投资回报率是普通宣传手段的3倍！难怪三星会对体育营销情有独钟。

事实上，体育营销的巨大优势也得到了专家和学者的认同。他们认为，体育活动作为全世界各国人民共同的爱好，可以引起他们的心理共鸣。特别是随着生活水平的不断提高，人们比任何时候都关心自己的身体状况，体育运动满足了他们这方面的需求。除此之外，紧张、刺激的场面让体育赛事极具观赏性，这对吸引顾客的眼球极为关键。而现代媒体的高度发达，更使得体育赛事的新闻和实况内容能够在电视、广播、报纸以及网络等渠道中得以迅速的传播，进而吸引到庞大的顾客群体。上述这些优势是其他营销手段所不具备的。调查研究表明，大约有64%的消费者愿意购买体育赞助商的产品。

·耗费巨资赞助体育活动

三星公司很清楚体育营销的巨大优势，多年来，他们把大部分的营销资源和精力都放在赞助体育赛事上，以此来提升三星的品牌价值。据统计：三星每年在营销上的投入大概是20亿美元，其中仅体育营销一项就达3亿～4亿美元，奥运会TOP10计划显然是重头戏。

巨额的广告投入是否物有所值呢？很多人对此持怀疑态度。近年来，随着施乐、IBM相继退出奥运会TOP10计划，这种观点似乎占了上风。然而，三星对此不以为然，他们始终相信：赞助体育赛事在品牌提升上能够获得无法估量的回报，因为它能够在公众面前树立起一种积极向上，而且极富责任感的品牌形象，进而增强三星在消费者中的亲和力。

不仅如此，三星公司还认为，自己的产品应该给全人类带来更多的进步和欢乐，而体育活动正是推动人们不断进步和享受快乐的重要元素之一。因此，他们希望通过体育活动所展现出的精神和力量来感染每一个人，让他们喜欢上三星这个品牌，并购买它的产品。

正是怀着这种坚定的信念，过去十多年来，三星公司不断地赞助世界上重要的体育赛事，而且从来没有缺席过奥运会：

1986年，第10届亚运会在韩国汉城举行。也就是从那时起，三星公司拉开了赞助体育赛事的序幕，随后便一发不可收拾。

1988年，三星公司第一次为奥运会提供无线通信设备，成为奥委会的世界级伙伴。在接下来的几年里，三星公司又先后赞助了北京亚运会、广岛亚运会以及亚特兰大奥运会。

1998年，三星公司迈出了历史性的一步，他们与国际奥委会签订合作协议，正式成为长野冬奥会的TOP10计划成员。在那以后，他们先后成为2000年悉尼奥运会、2004年雅典奥运会、2008年北京奥运会以及2012年伦敦奥运会的TOP10计划成员。

在这些赞助活动中，三星公司主要为奥运会提供高科技产品——无线通信设备。在北京奥运会期间，三星公司向北京奥组委赠送了15000部i688手机，这款当时功能最强大的TD手机与无线奥运工程结合在一起，帮助奥组委官员体验了手机对讲、奥运快讯、奥运手机电视、奥运视频点播等TD特色服务。奥组委官员还可以根据自身喜好，定制竞赛、新闻、信息、火炬接力等奥运信息服务。三星i688凭借高速的传输速度、丰富的3G服务、内置智能系统、强大多媒体功能等特点，为北京奥运会的通信保障工作作出了重要贡献。

·豪赌奥运会TOP10计划

奥运会TOP10计划，也称为全球赞助商计划，最早创立于1985年。每四年为一个运作周期，每个周期内只有10～12个企业名额。因此，能够进入这个大名单中的企业，无不是在国际市场上拥有较高知名度的跨国大公司。事实上，国际奥委会在挑选赞助商的时候，要求是非常严格的，只有那些品质卓越、形象良好的大企业才能当选，而且还要求他们有足够的实力来推动国际奥委会在全球范围内的各种营销计划。从这个意义上讲，奥委会TOP10计划就是一个国际精英俱乐部，一家企业只要能够参与其中，就意味着，它拥有了与世界顶级厂商进行平等对话的权力。

对于加入奥运会TOP10计划，三星公司早就开始筹备。1993年，酷爱体育运动的李健熙就向下属指出：从现在开始，三星公司应该“着手制订2000年奥运会期间的营销计划”。在李健熙看来，一旦赞助奥运会成功，必将给三星品牌形象的提升带来很好的机遇。

1998年，长野冬奥会开幕前，三星公司终于迎来了历史性的机遇：国际奥委会将决定第四期TOP10计划的成员。对于三星公司来说，这既是一个十分难得的机遇，也是一次巨大的心理考验。因为1998年的三星公司，刚刚经历了亚洲金融危机的沉重打击，负债额一度高达180亿美元。如果想要加入TOP10计划，至少需要支付4000万美元的入门费，而且之后还会有更多的赞助费用等待三星公司去承担。

面对这样的情况，三星公司内部的很多高管都对加入奥委会TOP10计划表示了自己的担忧。他们认为，如果三星加入TOP10计划，不但将为此承担高昂的成本，更重要的是，三星在这方面完全没有经验，而加入TOP10计划又是一个庞大的系统性工程。在这种情况下，贸然加入必将使三星面临巨大的经营风险。坦白说，这些担心不无道理。

关键时候，会长李健熙站了出来，发表了一番非常具有前瞻性的观点。他认为，要想让三星成为世界性的顶级品牌，参加奥委会TOP10计划是一个重要的突破口。为此，三星公司应该拿出不入虎穴、焉得虎子的魄力来，即使冒再大风险，也要博一回！最后，李健熙的观点在集团内部占了上风，三星也因此正式宣布加入奥运会TOP10计划。

历史应该永远铭记那一刻，因为正是李健熙的英明抉择，使得三星公司的形象开始频频出现在世界的舞台上，他们以“年轻、流行、时尚数字先锋”为切入点，彻底改变了以往三星在人们眼中廉价低质的形象。

·奥运会改变了三星的命运

尽管三星加入奥运会TOP10计划曾招致无数人的质疑，就像后来很多人质疑联想加入TOP10计划一样。但不可否认的是，从那以后，三星公司彻底改变了自己的命运。

以数据为证。过去十多年里，通过对奥运会的持续投入，三星的品牌价值已经从2000年的52亿美元上升至2011年的234亿美元。有人曾经推算过，赞助奥运会对提升三星公司的品牌贡献度大概在10%～20%之间。从销售额来看，长野冬奥会后，三星公司的销售额从1999年的935亿美元上升到2011年的2200亿美元。效果之显著，令人惊叹。

在美国市场上，波士顿集团曾经对三星公司的市场表现进行了详细的研究，结果发现，通过赞助奥运会的宣传和推广活动，三星公司在产品销售额上的增长超过311%！

不仅如此，通过赞助奥运会，还将三星的品牌与高水平的体育运动有机地结合在一起，让那些喜爱体育运动、追求健康生活的人们逐渐熟悉了三星的产品，并在潜移默化中形成“三星是一流品牌”的印象。从这个意义上讲，赞助奥运会提升了三星的品牌价值。

今天，体育营销已经成为三星公司市场营销乃至整个品牌战略的基石，伴随着一项项世界纪录的诞生，三星公司引领数字革命的形象也得到不断加强。正如专业人士评价的那样：“三星之所以能够改变自己的命运，主要得益于他们在品牌管理方面的杰出才能。”

倡导数码时代新消费

身处数码时代的消费者，每时每刻都能体会到数字技术给我们的日常生活带来的巨大变化，它让我们感受到一种超越时空界限的空前享受。作为后起之秀，三星公司正在成为这场新兴革命的领跑者，无论是在家庭领域还是办公领域，无论是移动设备还是核心部件，三星公司都在通过不断的技术创新，向人们倡导一种数码时代的新消费，引领他们享受更加优质、全面的生活方式，同时也将自己送上了数码集成领域领导者的至高位置。从这个意义上讲，三星公司正在引领一场意义深远的数字融合革命。

·引领数字融合的革命

1999年，刚刚经过亚洲金融危机洗礼的三星公司高层就敏锐地意识到：数字时代的来临正从根本上改变着世界，也为整个消费电子行业带来了重新洗牌的机会，三星公司一定不能错过这样一个追赶甚至超越行业领导者的大好时机！正是在这种理念的指导下，三星公司作出了有史以来最大的一次战略性调整：将原来的经营核心从大规模制造转向自有品牌的生产上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。这次战略调整的重要意义在于，它预示着三星公司将彻底告别模拟时代，大力挺进新兴的数字时代。

基于这样的战略认识，三星公司制定了新的远景目标，即在全球范围内“引领数字融合革命”。具体而言，就是通过数字融合产品，将消费者从时间、空间和地域的限制中解放出来，最大限度地享受自由自在的生活方式。他们以先进的半导体技术为基础，向顾客提供各种解决方案，开发办公、家用以及移动通信等领域的数字融合产品。

如今，三星公司正朝着数字融合的方向大步踏进，他们以产品的整合性和易用性为出发点，旨在为顾客提供更多、更优质的数字融合新产品。

对于三星在数字融合方面的成绩，Envisioneering集团分析师道尔蒂这样评价道：“如果在消费电子产品市场上存在一场赛跑的话，三星公司无疑是这场比赛的领跑者。”

·数字世界，人人分享

1999年，为了大力宣传“数字时代的领跑者”形象，三星公司在全球范围内实施了一个规模宏大的“全球品牌计划”，分别前往纽约、伦敦、巴黎等国际大都市巡回展示自己的新产品。不久后，又耗资4亿美元，在全球范围内举办了一次大范围的广告宣传活动，整个行程覆盖近30个国家和地区。在这些宣传活动中，三星公司打出了“数字世界，人人分享”的口号，借此机会来向各国的消费者宣誓：三星的世界是一个人人参与的世界，它那精美绝伦的创意设计能够唤醒你沉睡已久的神经，让你亲身体验到很多以前从未看过、听到或是感知到的东西。这些活动极大地改善了三星产品在欧美发达国家消费者心中的低端劣质形象，同时也使得三星公司的产品第一次与时尚、够酷等词汇联系在一起。

·建立数字体验馆

2002年，三星公司展开了新一轮的广告攻势。这一次，他们将宣传主题定在“数字体验”上。当时，体验经济的概念刚刚兴起，很多大公司纷纷树起顾客体验的大旗，而三星公司正好抓住这一时代的潮流，适时地向消费者推出数字体验馆这一新鲜事物。

数字体验馆是三星公司专门为消费者开辟的体验中心，用来展示三星产品的尖端技术以及人类美好的数字生活。通常，这些数字体验馆会以金属支架、太空船以及集成电路等材料为主要背景，以此来凸现三星产品数字化、高科技的形象。在数字体验馆里，人们可以亲手触摸并使用世界上最尖端的数字概念产品。凡是到这里来参观的消费者，无不对数码产品带来的视觉和听觉冲击感到震惊，这让他们对未来充满了幻想，同时也对三星公司的产品充满了期待和好感。

这些活动看似简单，却为三星公司带来了良好的口碑，那些在数字体验馆里体验过三星产品的人们，在与他人的交流中，不自觉地成为三星产品和品牌形象的免费传播者。

·组织WCG选拔赛

近年来，随着网络游戏的异军突起，越来越多的年轻人开始喜欢上这一新兴的娱乐方式，而与之对应的各种比赛也如火如荼地开展起来。其中，尤以世界电子竞技大赛（WCG）人气最旺，几乎已成为游戏界的奥林匹克运动会。事实上，WCG代表了数字娱乐世界里一个非常有前景的领域，参与者都是一些崇尚时尚和高科技的年轻消费者，他们大多数受过良好的高等教育，很容易接受新鲜事物，这些特征与三星公司的品牌定位非常相近。基于这样的原因，三星公司从一开始就非常热衷于对WCG比赛的赞助。

通过赞助WCG，三星公司勇敢地突破以往赞助奥运会的传统模式，向全世界的年轻消费者们倡导一种数码时代的全新消费观。正像他们的一位负责人所说的那样：“三星公司的目的在于帮助不同的消费者实现他们心目中理想的数字化生活……要让消费者把三星公司与出色的未来技术联系在一起。”

如今，站在数字时代的前沿阵地，三星公司正在努力朝着自己的远景目标——数码电子公司阔步前行，他们希望通过自己的产品来为全球各地的消费者创造一种更加丰富多彩、更加舒适的生活方式，同时使自己成为数字融合革命的领导者。

第2章　高瞻远瞩的战略路径

战略路径的概念最早由詹姆斯·阿什顿等人提出，他们以飞机复合材料生产商Fiberite公司为案例，详细分析了企业战略路径的概念以及发展阶段。在他们看来，战略路径主要包括以下四个阶段：①维持现有的业务；②通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；③通过向现有细分市场推出新产品或者利用现有产品来介入新的细分市场；④通过推出新产品，进入新的细分市场，从而实现多元化经营。

纵观三星公司的发展历程，我们能够清晰地归纳出这种战略路径的轨迹以及战略选择的过程。按照新制度经济学的观点，今天的选择将会受制于历史形成的路径，也就是我们常说的路径依赖。基于这样的认识，我们今天研究三星公司的战略路径，目的就是希望通过最终的研究结果来加深人们对三星公司的战略演变过程以及成功经验的认识。

本书之所以将

布局半导体行业

宣布二次创业

新经营运动

布局半导体行业是三星公司决定未来主战场的一次重大的战略决策，尽管当时在公司内部遇到了巨大的阻力（其创始人李秉喆一开始很犹豫，很多创业元老也表示反对），同时也面临很大的行业风险（当时半导体行业并不景气，而日本厂商又拥有绝对的实力）。然而最终，李健熙还是凭着敏锐的商业嗅觉、顽强的意志以及“胆大包天”的个性，将三星公司带上了半导体这趟高科技的列车。

1974年，三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份，正式开始它的转型之路。从那以后，这个神奇小子开始在全球半导体行业里排兵布阵，不断积累技术实力。这为它将来不断突破DRAM的容量限制，乃至在高端产品市场上斩获市场份额打下了坚实的基础。

可以说，布局半导体行业是三星公司确定主营业务方向的关键一步。宣布二次创业

如果说布局半导体行业是三星公司确立主营业务的关键一步的话，那么二次创业宣言的提出无疑意味着三星公司在精简业务的基础上，勇敢地向前迈出了一大步，朝着潜在的业务增长领域大力进军。1987年李健熙接替其父李秉喆担任会长之前，三星公司除了半导体芯片业务以外，还零零碎碎经营着很多业务，但没有什么业务称得上是核心业务。这种四处撒网、缺乏重点的经营模式在很大程度上制约了三星公司的进一步发展。

李健熙上任后，加大了对三星公司的改造力度。1988年，在三星公司成立50周年的庆典大会上，李健熙石破惊天地提出了“二次创业”宣言，发誓要将三星公司建成21世纪全球超一流的企业。这既体现了他的魄力和雄心壮志，也是三星第一主义的真实写照。

在那以后，三星公司对原有的业务结构作了大规模的调整，旨在加强自己在半导体行业中的实力，同时不断向高科技领域转型。他们将电子、半导体以及通信等新兴业务全部并入三星电子一家公司内，以加强自己在消费电子行业的实力。与此同时，还将自己的注意力集中到电子和重工业两个领域，以期打造三星公司在世界高科技领域的良好声誉。“二次创业”宣言的发布，标志着三星公司在以半导体技术为核心的基础上，开始了不断拓展新业务领域的过程。新经营运动

经过1988年的业务调整后，三星公司虽然一改以往业务结构混乱不堪的局面，但是，长期以来形成的“重数量而轻质量”的生产观念还是极大地制约了他们的增长。尤其是在产品库存、品牌形象等方面的管理不善，更是使得三星公司的产品形象受到了前所未有的损害，以至于在很多欧美消费者的眼中，三星公司的产品就是廉价劣质产品的代名词。

这种局面显然与三星公司打造全球超一流企业的夙愿背道而驰，并且极大地刺激了李健熙以及所有三星人的自尊心。为了扭转这一局面，重塑三星公司的产品形象，李健熙带领三星公司的员工喊出了“除了老婆孩子，一切都要变”“改变才能生存”等惊世骇俗的口号。1993年，李健熙在三星公司推行“新经营运动”计划，由此拉开了持续十多年的品质经营革命。三星公司希望通过这场声势浩大的运动，彻底转变“数量经营”的观念，以高品质、高标准来塑造三星产品的新形象。为此，他们在三星电子、三星电机等公司实行生产线停止机制，他们在公司内部引入六西格玛质量管理方法，他们组织人力开发院对所有的客户服务人员进行礼仪方面的培训……随着这些措施的逐步落实，三星公司的产品品质获得了大幅度的提高，越来越多的消费者开始青睐他们的产品。

新经营运动对三星公司的影响是空前的。在开展这项运动前，三星在世界上顶多只能算是二流品牌；但在开展这项运动后，三星公司凭借自身的努力，不断向世界一流水平靠齐，并为后来高端品牌战略的实施奠定了坚实的基础。

全面革新方案

尽管新经营运动给三星公司带来了质的飞跃，并从根本上扭转了三星人重数量不重质量的传统认识。但不可否认的是，新经营运动也留下了诸多遗憾。其中，最关键的两个遗憾是：①因为过于关注产品的质量，所以在某种程度上使得三星公司忽视了对自身品牌及其形象的塑造，这导致三星公司尽管在产品质量上获得了提高，但在品牌形象上却没有太大起色，甚至每况愈下。②新经营运动后，三星公司在过分乐观的情绪引导下，贸然挺进很多对自己而言非常陌生也没有任何运作经验的新兴业务领域，结果惨遭失败。特别是对汽车行业的投资失败，更是极大地挫伤了三星公司的元气。

事实上，上述遗憾也为三星公司在亚洲金融危机期间陷入经营困境埋下了伏笔。1997年，一场席卷东南亚、韩国、日本等国家和地区的金融风暴给三星公司的经营蒙上了巨大的阴影。由于生产线拉得过长，再加上低端品牌利润空间不断萎缩，三星公司遭遇了前所未有的经营危机，负债额高达180亿美元！在这种情况下，公司高层不得不宣布“经营原则的革新方案”，这是三星公司继“二次创业”宣言后所作的第二次大规模的业务调整。

这次业务调整的重点是对原有业务进行大规模的压缩。1997年后，三星公司开始对军工、飞机、卫星、卡车等诸多不赢利的部门进行处理，或出售，或转让，或销毁。与此同时，公司还大幅削减产品库存，向臃肿的组织结构开刀，大规模地裁减冗余人员……经过这次调整，公司的组织规模缩减了30%，人员薪资削减了10%，投资规模缩小了30%。当然，最重要的收获是三星公司终于甩掉沉重的包袱，将主要精力集中在核心业务上。

值得一提的是，这次调整也使得三星公司开始将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来，而发生在20世纪90年代末的数码产品革命，更是为三星公司提供了一个难得的追赶甚至超越日本和美国公司的历史性机遇。三星公司的高层决策者非常珍惜这一天赐良机。2000年11月，他们宣布建设数字化电子公司，旨在加强公司在产品研发、市场销售以及整体运作上的能力，实现消费者生活的价值与幸福。这意味着，三星公司将消费电子业务领域的产品定位在高端数码产品之上。

“强小国”豪言

早在2001年，李健熙在展望三星公司的未来时，就以瑞典、芬兰、瑞士等欧洲国家为例，说明它们虽然国土面积小，但在国民收入、企业竞争力等多项重要指标上却领先于世界，而且拥有一大批具有国际竞争力的跨国大公司。例如，芬兰有诺基亚公司，瑞典有爱立信公司，瑞士则以钟表闻名于世。

与它们相比，韩国同样是一个人口只有5000万、国土面积不到10万平方公里的小国家。因此，韩国人应该以这些北欧国家为学习榜样，尽管在绝对数量上无法与美国等西方发达国家匹敌，但完全可以在经济质量上下工夫，把韩国建成一个真正的“强小国”。

要实现这样的宏伟目标，三星公司肩负着重大的历史使命。截至目前，三星公司的出口额已占到韩国出口总额的16%。展望未来，会长李健熙认为，三星公司的目标是把公司在世界上排名第一的产品提高到50种以上，从而真正向全球超一流企业的地位发起冲击。

第3章　孤注一掷的战略选择

中国的传统文化反对这种“倾其所有，冒险决一胜负”的战略，这从“孤注一掷”这个成语故事就可以看出来：

宋真宗时，契丹人大规模入侵，一时间危机四伏，宋朝上下人心惶惶。真宗召集群臣商议对策。大臣王钦若说：“契丹兵力雄厚，我们不能和他们正面发生冲突，只有求和，再送上金银珠宝和美女，契丹一定会退兵的。”宰相寇准反驳道：“还没有打，怎么就说这丧气话？依我看，不如我陪着皇上御驾亲征，可以鼓舞士气，这样我们一定会打胜的！”真宗采纳了寇准的建议，后来果然在澶渊获得大胜。

王钦若对寇准又嫉又恨。一次在陪皇上赌博时，王钦若趁机对真宗说：“赌博最危险的是一次将所有的赌本都压上，这样可能会输得精光。上次澶渊之战，寇准分明是将皇上作为赌本压上了，丝毫不顾及皇上的安危啊！”

真宗听了这个比喻后，勃然大怒，不久便将寇准从宰相贬为陕州知府。“孤注一掷”策略从此成为中国成语中的一个贬义词。

彼得·德鲁克认为，“孤注一掷”是一个高风险的战略，在所有的企业家战略中，这个战略的赌性最强，它不容许有任何闪失，也不会给你第二次机会。但是，一旦成功，它的回报率也是惊人的。

除了老婆孩子，一切都要变

按照德鲁克的理论，三星公司的崛起就是“孤注一掷”战略的现实案例。

1987年，李健熙从父亲手中接过三星公司的大权，从那时起，危机感就陪伴他走过每一天。20世纪80年代末90年代初，三星公司经营着“从卫生纸到航天飞机”等众多的业务，可以说就是个大杂炉。但是，在这些业务里，却没有一项称得上是核心业务，而且公司的品牌在当时只能算是一个二流品牌。当三星还沉醉在以量取胜的价格竞争中时，一场来势汹汹的科技和信息化革命席卷了全世界，全球产业升级和结构调整的趋势日渐明朗。

作为三星公司的接班人，李健熙目睹了眼前发生的一切，他清醒地认识到：三星与世界先进企业之间还存在巨大差距。这种差距常常让他浑身冒冷汗，甚至彻夜难眠。因为他知道，在这个变化越来越快的世界里，“谁也无法预测半导体、电脑以及光导纤维之间的有机结合，将会使人类文明朝着什么样的方向发展”。在这种情况下，三星如果不抓住最后的机会，立即采取切实有效的行动，积极主动地寻求变革，那么，不但成为“全球超一流企业”的愿望将会付诸东流，甚至连三流企业的位置都可能保不住，最后走向灭亡。

基于这样的认识，李健熙痛下决心，要对公司实施一次大手术，以拯救三星的未来。为了表明自己坚定的决心，李健熙甚至喊出了“除了老婆孩子，一切都要变”这样孤注一掷的口号。这在当时，无异于平地里响起一声惊雷，令人振聋发聩。

所有三星人都应该感谢这种孤注一掷的战略变革和置之死地而后生的决心，是它让三星在后来发生的亚洲金融危机中能够克服重重困难，顽强地生存下来。而韩国的其他一些公司则没有那么幸运，例如大宇汽车公司，就因为准备不足、陷入危机，最终宣布破产。

不仅会长李健熙，公司其他的高层管理者同样保持着一种危机感和偏执精神。时任CEO、人称“管理疯子”的尹钟龙总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。1999年，刚刚经过亚洲金融危机洗礼的尹钟龙就敏锐地意识到：数字时代的来临正从根本上改变着世界，这给整个消费电子行业带来了重新洗牌的机会，三星公司一定不能错过这个追赶行业领导者的机会！在这样的理念指导下，三星电子在公司成立30周年之际，宣布了在未来成为“数字融合革命的领导者”的计划：他们决定将自己的经营核心从大规模制造转向自有品牌的生产上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。这次战略调整的重要意义在于，它标志着三星公司彻底告别模拟时代，大力向数字时代挺进。

现在看来，三星的这个选择无疑是非常英明的，但在当时，这绝对是一次豪赌，“孤注一掷”的战略必须击中目标，否则所有的投入将会付之东流。这有点类似于那个神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他；如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这恰恰是三星当时所面临的困境，它只许成功，不许失败。

库存有百害而无一利

亚洲金融危机前，三星和韩国的其他企业一样，在“数量至上”的理念影响下，片面追求生产规模的扩大化和产品销量的增长。因此，无论市场处于繁荣期还是衰退期，他们都会开足马力，源源不断将产品生产出来。甚至金融危机爆发后，很多部门的经理还在鼓动工厂增加产量，以弥补危机所造成的经济损失。结果可想而知，由于市场不景气，导致库存积压，占用了巨额的周转资金，三星很快就陷入严重的财务危机中，负债额最高时达180亿美元。此时，尹钟龙临危受命，担负起带领三星走出经营困境、重振辉煌的重任。

尹钟龙上任后所做的第一件事情就是大幅削减三星公司的存库，释放被其占用多时的资金。当时，三星公司因为生产过量，积压了近4个月的库存量，主要是电视机、电脑和其他消费电子类产品，总价值约为20亿美元。对于当时赢利能力并不强的三星而言，这可不是一个小数目，公司每天都得为此支付高昂的利息成本。面对这样的局面，尹钟龙清醒地认识到：如果再不果断地清理掉这些库存，三星必将背上一个沉重的包袱，甚至遭遇更大的经济损失。于是，在他的带领下，三星公司开展了大规模的库存清理行动。

1998年，刚上任不到一年时间的尹钟龙就前往三星公司位于水原市的彩色电视机生产厂视察工作。结果，那里的库房竟然堆满了大量的库存产品。这让他感到非常惊讶和生气，于是他大声质问工厂负责人：“既然产品已经大量积压，为什么还要继续生产？”这次考察让尹钟龙深刻认识到库存积压问题在三星公司各地工厂内部的普遍性和严重性，他立刻命令该工厂停厂整顿，直到将所有的剩余库存都清理完毕，才能继续生产。

水原之行后，尹钟龙开始在全公司范围内强调“库存有百害而无一利”的思想，他要让每个三星人明白：库存乃万恶之最。在他看来，大量积压的库存不但会增加日常的管理费用和利息成本，还会延误新产品的上市时间，从而丧失获取高额利润的机会。当然，更重要的是，大量积压的库存会占用巨额资金，降低资金的周转效率，同时使得企业不得不承担产品价格波动所带来的风险。为此，必须清理库存，加强对生产和库存的科学管理。

基于这样的认识，三星公司专门成立了一个组织，对全公司范围内的资产进行定期的监督和评估，尤其是对那些不良资产和库存积压产品，更是做到严加管理。对于清查出来的不良资产，三星公司每个月都会进行一次集中的清理，以便减少不良资产的规模。与此同时，他们还施夷长技以制夷，积极向那些在库存管理方面做得很好的公司学习。例如，戴尔公司就是他们重点学习的对象。为此，他们专门派出一个考察团，前往美国去学习戴尔先进的库存管理经验。当然，这种学习绝不是简单的模仿，因为三星人明白：戴尔公司经营的电脑产品与自己经营的半导体、液晶显示器、手机等产品，在生产管理模式上存在很大的差异。如果照搬戴尔的做法，肯定会失败。因此，他们在学习戴尔的同时，非常注意结合自己产品的特点来进行适当的创新，发挥各种方法的最大效用。

事实证明，库存削减策略发挥了积极的效用，它让三星公司甩掉了沉重的包袱，将资源和精力集中在新兴的战略方向上，最终走出了金融危机的阴影。谈到这次行动，尹钟龙不禁感慨道：“三星公司之所以在如此不景气的行业环境下，仍然能够获得非常不俗的业绩，主要得益于公司实施了坚决的库存管理，并且最大限度地清理了很多的不良债券。”

学会选择，学会放弃

著名管理学家迈克尔·波特曾经说过：“战略就是取舍。”意思是说，企业在制订长期的战略规划时，要学会有所选择，有所放弃，确定哪些事情可以做，哪些事情不应该去做。波特认为，只有学会了取舍，竞争对手才难以模仿你的战略。然而遗憾的是，很多企业家总在犯这样的错误：他们有太多的事情想做，却又不愿意放弃其中的任何一件，结果，资源被分散到很多不相关的领域，无法发挥其最大效用，最终导致企业失去竞争力。

1997年之前的三星，就遇到了这样的麻烦。那个时候，三星公司满怀激情，涉足众多不相干的经营领域，从军工到飞机，从卫星到卡车，从医疗到金融服务，几乎没有他们不做的事情。这种广种薄收的经营方式极大地分散了原本就很有限的精力和资源。尤其是在追求生产规模、谋求低价竞争的理念影响下，三星公司产品的附加值越来越低，利润空间日渐微薄，最后在亚洲金融危机的沉重打击下，陷入了前所未有的经营危机中。

关键时刻，尹钟龙挺身而出，果断决定精简业务范围，推进选择与集中的战略。他在公司内部出台“经营原则的革新方案”，对三星公司的业务模式进行大规模的调整，由此掀起了一场声势浩大的变革运动。他们从一些收益较低、增长前景不明朗的行业中坚决退出；出售军工、飞机、卫星、卡车等亏损业务，剥离42家低附加值服务及物流部门，释放被占用的大量资金；对那些没有竞争优势的产品，例如微波炉，干脆将生产工厂转移到东南亚国家。在此基础上，将战略目标集中在前景乐观、附加值高的尖端产品上，加强这些领域的研发力度。按照会长李健熙的设想，三星公司要做就做到第一，否则就坚决退出。

经过这次业务调整，三星公司砍掉了近20种赢利能力不强甚至亏损的业务，在此基础上形成以电子、金融、机械、化工等四大行业为主体的新经营构架。今天的三星公司，彻底放弃了以前那种包罗万象的经营策略，他们凭借高端数码产品的定位，不断在竞争激烈的世界市场上攻城略地，而且在半导体、数码融合等领域的核心能力也得到极大的提升。

先见，先手，先制，先占

进入21世纪以后，数码时代不断向我们逼近。新的形势下，全球IT行业面临重新洗牌的过程，旧的游戏规则不断被打破，新的游戏规则不断被确立。在瞬息万变的市场上，企业如果不思进取，只知道坐享其成，那么原来的竞争优势随时都可能烟消云散。因此，企业必须时刻关注消费者的最新动态，及时调整自己的生产能力，不断满足他们的需求。

基于这样的认识，三星公司为自己制定了一个先见、先手、先制、先占的四先战略，并将其作为他们在实施数字化战略时的主要行动纲领，其目的是指导各个事业部的日常经营过程。与此同时，三星公司还希望借助这样的战略来告诉消费者：三星追求的是领导全球最新的数字化潮流，而不仅仅是简单地制造数字化的产品！

具体来说，四先战略强调的是一个“先”字，即要抢在所有竞争对手之前作出抉择，在市场上不断推出新产品，从而赢得先发优势。这一战略的思想精髓与著名的“生鱼片”理论如出一辙。所谓先见，就是要抢先对日新月异的市场需求作仔细的观察，并根据以往的经验作出正确判断；所谓先手，就是要抢在其他竞争对手之前进行新产品的研发和设计，率先在市场上推出自己的新产品；所谓先制，就是要在创新技术、产品功能、产品设计以及竞争时机等要素上给竞争对手以压制性的威慑力量，争取赢得明显的竞争优势；所谓先占，就是要抢在竞争对手之前占领市场，做好前期的战略布局工作，从而获得先发优势。

纵观三星公司的新产品开发策略，我们会发现，四先战略在其中体现得完美无缺。他们总是从短期的细微变化入手，观察并掌握消费者的需求动态。然后，在市场调研的基础上，抢先推出能够满足消费者需求的产品，而且这些产品充分体现了三星公司先进的设计理念，这为他们赢得了时间优势。所以，我们看到，三星公司的产品一经推出后，总是能够获得消费者的追捧。即使价格高出其他产品一大截，也丝毫吓不退那些疯狂的追随者。

四先战略彻底改变了三星公司原来的赢利模式，它把三星公司从“生产越多，亏损也就越多”的怪圈中拯救了出来，转而进入一种“把握用户需求→选择适当时机推出新产品→抢先一步占领市场→确保产品的利润空间→产品销售额增加→企业品牌价值提升→营业利润不断增加”的良性循环中，从而赢得了利润和品牌价值双丰收的完美结局。

例如，在美国市场上，三星公司推出的液晶显示器售价比索尼公司的还要高；而且同样配置的笔记本电脑，三星公司的产品售价也要比惠普公司的高。尽管如此，他们的产品依然好卖，似乎完全不受价格的影响。如此令人羡慕的成绩，很大程度上要归功于以“先下手为强”为特征的四先战略，该战略使得三星能够先发制人地获得有利的市场地位。

种子、苗木、果树、枯木论

1970年，美国波士顿咨询公司提出一个模型，他们根据市场增长率和相对市场份额两方面的差异，将企业的不同业务类型划分为四个主要的大类：现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这就是著名的波士顿矩阵模型。具体而言，现金牛业务是指能够为公司带来大量现金收入的业务；明星业务是指正在高速增长的业务，是公司未来潜在的现金牛业务；问题业务是指增长速度很快但市场份额相对较低的业务，需要公司在人员、设备等方面投入大量的资金，才能有所起色；瘦狗业务是指利润回报低、市场份额也不大的业务，公司如果维持该业务，虽然会损失一部分资金，但损失不会太大。

波士顿矩阵模型提出后，很快就受到企业界的热烈追捧，尤其对那些经营规模不断扩大、正准备涉足多元化的企业来说，波士顿矩阵更成了他们制订战略规划的一把利器。

三星公司是一家经营范围很广的企业，但是长期以来，公司内部对现有业务却缺乏有效的区分，各项业务的实际情况和未来规划也不是很明确。这在一定程度上削弱了三星公司的战略规划能力和企业竞争力。不过，这种情况在1997年有了明显的改观。那一年的三月，三星公司第一次根据不同的成长阶段，将自己所经营的业务划分成种子、苗木、果树、枯木四个大类，并在此基础上确定了选择与集中的多元化策略。

这一划分方法大致上秉承了波士顿矩阵模型的思想精髓，因为我们能够很容易地找到两者之间的对应关系。例如，种子业务对应问题业务，苗木业务对应明星业务，果树业务对应现金牛业务，枯木业务对应瘦狗业务。波士顿矩阵模型的优势在于，它能够对企业内部错综复杂的业务群体进行重点有序的区分，从而使企业的领导者能够从千丝万缕的决策对象中理出一个头绪来，并在此基础上，有选择地集中企业的优势资源来发展自己的核心业务，拓展有潜力的增长型业务。对于种子、苗木、果树、枯木四大业务类型，三星公司是这样来阐释其含义的：

所谓种子业务，是指那些能够在未来5～10年开花结果的下一代业务。在三星公司，这类业务包括移动通信系统、网络通信设备等。对于此类业务，三星公司采取的措施是果断投入资金、技术和人力，同时寻找潜在的种子业务，为未来的业务增长打下基础。

所谓苗木业务，是指那些有较大潜力成为公司未来增长动力的业务，它们是果树业务的候选对象。尽管现阶段，这些苗木业务还不能为公司带来大量的利润回报，但它们的增长潜力非常可观。在三星公司，这类业务包括3D电视、平板电脑等。对于此类业务，三星公司采取的措施是加大技术研发和市场营销的投入力度，力争掌握市场竞争的主动权。

所谓果树业务，是指那些目前正引领公司成长的核心业务，它们为公司贡献了最多的利润。在三星公司，这类业务包括手机、液晶电视、笔记本电脑等。对于此类业务，三星公司采取的措施是不断强化现有业务优势，使它们成为保证公司稳定发展的一流业务。

所谓枯木业务，是指那些已经停止增长，以后也很难再产生利润回报的业务。在三星公司，这类业务包括汽车、飞机等。对于此类业务，三星公司采取的措施是坚决果断地从中退出，把收回的资金投向其他更具增长潜力的业务领域，不断优化资金的配置效率。

值得一提的是，三星公司的这种业务划分方法与国内著名IT企业联想集团在规划中期战略时所使用的分类方法极为相似。唯一不同的是，联想将自己的业务战略形象地描述为一句话，即“吃着碗里的，盯着锅里的，想着地里的”。所谓“碗里的业务”，是指PC业务，它是联想的核心业务，为公司贡献了大部分的营业收入；所谓“锅里的业务”，是指服务器、手持以及外设等尚未完全成熟的业务，它们是联想未来多元化发展的主要趋势；所谓“田里的业务”，是指在未来具有较好增长前景的业务。

联想集团的这种多元化战略，与三星公司的种子、苗木、果树、枯木论如出一辙。由此可见，波士顿矩阵模型在企业多元化战略抉择时具有重要的指导意义。

第4章　全面立体的标杆学习

1993年，三星公司在洛杉矶举办了一次评价会。会上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起作比较，结果发现，与世界一流产品相比，三星的产品无论在设计上还是性能上，都存在不小的差距。痛定思痛，在会长李健熙提出新经营运动后，三星高层制定了具体的实践方案，并决定针对三星的弱点，进行模仿、借鉴和标杆学习，取长补短。

我们知道，在打高尔夫球的时候，为了看清远处的球洞，需要在相应的位置插上一个标杆。企业的成长也一个道理，只有向行业内的优秀企业看齐，不断学习他们的优点，企业才能够获得持续的成长。基于这个原因，近年来，标杆学习在全球企业界不断升温。

根据美国生产力与质量中心的定义，标杆学习是“一个系统的、持续的评估过程，通过不断将自己的流程与全球优秀企业作对比，从而获得有助于改善企业运营效率的信息”。

标杆学习的做法最早起源于施乐公司。20世纪70年代末，施乐公司在佳能、日本电气股份有限公司（Nippon Electric Company Ltd,NEC）等日本新兴企业的追赶下，逐渐丧失了昔日在复印机市场上的霸主地位，市场份额从最高时的82%急剧下滑至35%。面对这样的竞争威胁，施乐公司从旧梦中惊醒，虚心向日本企业学习。经过长期不懈的努力，终于将失去的市场份额重新夺了回来。

后来，标杆学习的方法经过IBM、摩托罗拉、明尼苏达矿物及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）等公司的发扬光大，逐渐在全球范围内得到企业的广泛认同。如今，标杆学习已成为一种非常有用的管理工具，很多企业都将其视为巩固行业领导地位的杀手锏，它有助于企业在组织内部营造一种压力氛围，时刻紧跟世界先进企业的管理与经营运作水平。

三星公司早在20世纪70年代就把日本三洋公司树立为自己的学习榜样。那个时候，三星只是一家替三洋打杂的小公司，为其贴牌生产12英寸黑白电视机。然而，三星人永不服输的精神不断驱使着他们去追赶世界先进企业。也就是从那时起，三星公司开始了一系列的学习过程。特别是1993年后，随着新经营运动的不断深入，三星更是在全球范围内寻找学习标杆。对于标杆企业的条件，李健熙作了明确指示：他们必须是全球首屈一指的公司，换句话说，必须掌握各个领域的核心技术。基于这个条件，三星在自己经营的各个环节上都找到了学习对象，他们都是在某个领域拥有一技之长的企业。三星公司的终极目标是通过这种全方位的学习来不断提升自己的竞争实力，最终实现全球超一流企业的梦想。

具体来说，在电子产品方面，三星公司选定的学习标杆是索尼公司，这也是他们一直以来想要击败的对手，会长李健熙早在日本留学期间就立下赶超日本人的雄心壮志。在库存管理方面，三星选定的学习标杆是西屋电气和联邦快递公司；在顾客服务方面，三星选定的学习标杆是施乐公司和诺德斯托姆公司；在生产运作管理方面，三星选定的学习标杆是惠普公司和菲利浦·莫里斯公司；在市场营销方面，三星选定的学习标杆是微软公司和The Limited；在新产品开发方面，三星公司选定的学习标杆是3M、摩托罗拉和索尼公司；在采购与供应方面，三星选定的学习标杆是本田公司和施乐公司；在质量管理方面，三星选定的学习标杆是西屋电气；在销售管理方面，三星选定的学习标杆是IBM公司和宝洁公司。

先学习再赶超索尼

长期以来，李健熙和他所领导的三星公司都有一个宏伟的梦想，那就是有朝一日能够赶超索尼公司。早在孩提时代，当他还在日本留学的时候，就亲眼目睹了日韩两国企业间的巨大差距，他尤其感叹三洋、索尼等公司在电子消费品领域的世界霸主地位。也就是从那时起，李健熙暗下决心：一定要超过日本人！这个梦想一直萦绕在他的脑海中，直到有一天，他成为三星公司的会长。

然而20世纪90年代初，当三星公司踌躇满志想要开拓美国市场时，却无奈地发现，美国人对自己的产品根本不感兴趣。在大多数美国人眼中，三星公司的产品就是价格低廉的垃圾货，在商场里只能摆在不起眼的位置销售。与此同时，索尼、东芝等日本公司生产的产品却因为精美的外观和卓越的品质，深受美国消费者的喜爱，成为各大商场装点门面的精品。血淋淋的现实和巨大的心理反差，让李健熙和他领导下的三星公司深受刺激，他们发誓要以索尼公司为自己的学习标杆，不断学习对手的做法，最终赶上甚至超过它。

在这个目标的引导下，三星在品牌、产品、技术、设计等方面展开了向索尼学习的过程。他们不断培养自己的学习能力，努力吸取索尼公司的优秀做法。

·目标就是打败索尼

索尼公司之所以能够在世界市场上获得巨大的成功，很大程度上仰仗于其强大的技术研发和设计能力，以及在消费者心中良好的品牌形象。长期以来，索尼公司以“自由豁达、开拓创新”为经营宗旨，在世界上率先推出随身听、VAIO笔记本电脑等众多令消费者记忆深刻的电子产品，并凭借这样的产品优势成为世界消费电子行业的领导者。

面对如此强劲的对手，三星公司的高层很清楚：要想赶超索尼公司，必须在技术实力上下工夫。于是，他们在韩国政府的支持下，不断派遣大批的优秀技术人员到日本去参观、访问，学习日本企业的先进技术和设计理念。会长李健熙更是身先士卒，每次到日本考察都会向日本企业的技术工人讨教技术上的问题，回到韩国后将其教授给自己的员工。

不仅如此，他们还不惜重金，从日本聘请一流人才。在此基础上，三星很快就建立起强大的研发队伍，不断突破关键的技术门槛，向世界顶尖的技术创新公司迈进。

在新产品开发上，三星非常羡慕索尼能够设计并生产出随身听、VAIO笔记本电脑这样能够引领时尚的经典作品。他们清楚，三星要想在产品上获得成功，除了在技术上有所突破外，产品的质量和设计同样不可忽视。于是，他们采取各种措施，通过各种途径来提高产品的质量。同时，还从IBM公司请来著名的设计神童，帮助自己提高设计能力。

进入21世纪后，羽翼渐丰的三星公司开始向索尼公司发起进攻。在笔记本电脑上，为了与索尼经典的VAIO系列一试高下，三星公司高层要求研发人员按照比索尼同类产品薄至少1厘米的标准来努力。尽管这在当时看来几乎是不可能完成的任务，但三星公司的研发人员还是经过八次反反复复的实验后，开发出让领导满意的产品来。除此之外，三星公司还在数码相机、显示器、手机等索尼公司的弱项上频频发起挑战。尤其是在手机领域，三星公司的产品更是凭借时尚靓丽的外观和强大的功能，获得了众多年轻消费者的喜爱。

向惠普学生产管理

生产管理曾是三星的弱项，亚洲金融危机期间，正是这块短板让三星公司一度陷入严重的库存危机中。因此，公司高层很重视生产管理的改进工作，他们在全球范围内找到惠普这样的优秀标杆来供自己不断学习、参考，以期在生产管理能力上获得质的飞跃。

惠普公司是全球著名的IT产品制造商，其经营范围涉及IT基础设施、个人计算、访问设备等领域，尤其在打印机和PC领域，惠普更是独树一帜。研究惠普的成功之道，创新自不待言，卓越的生产管理能力同样功不可没。而惠普之所以拥有卓越的生产管理能力，与其实施的产品数据管理系统（PDM）密不可分。事实上，惠普是全球最先引入PDM系统的公司之一，他们通过PDM系统来对产品的开发过程进行综合的管理。

所谓PDM系统，就是一种帮助工程人员和其他生产人员管理产品数据以及产品研发过程的工具，它能够确保跟踪设计、制造所需要的大量数据和信息，并且由此支持和维持产品。PDM系统通常由一个数据仓库、一组用户功能以及一组应用功能组成，它的最大好处在于能够实现产品物料清单（BOM）的信息查询、任务源管理、产品信息设计、材料消耗定额、资料归档等多项功能，因此能够有力地支持企业的产品开发以及生产工作。

惠普公司由于在高性能服务器、数据库处理能力上的先天优势，以及与PDM独立软件供应商ISV之间良好的合作关系，在实施PDM项目的过程中进展相当顺利，同时也积累了大量宝贵的经验，成为很多企业效仿的对象。三星公司就是在惠普公司的示范下，决定在公司内部导入PDM系统的。

1994年，也就是三星实施新经营运动的第二年，生产管理和产品质量开始深入人心，成为每个三星人关注的问题。面对“重产量轻质量”的观念和低效的生产管理方式，三星公司的高层清醒地意识到变革的必要性。就在这个时候，惠普的成功经验给他们留下了深刻的印象，最终他们决定在公司内部导入先进的PDM系统。针对自己的产品和业务特征，三星公司将PDM系统划分为三个主要的业务环节。首先是产品零部件的信息，其次是物料清单、计算机辅助设计文件等与产品生产有关的所有信息，最后是对管理这些信息的步骤进行监控。在此基础上，最终实现对项目、工作流程、工程图档、产品配置等内容的有效管理。应该说，通过导入PDM系统，显著提高了三星在生产管理环节上的效率。

然而，三星并没有因此而感到自满，因为他们的目标绝不仅仅是简单的模仿，而是在模仿的基础上不断地创新。在成功实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）和产品数据管理（PDM）系统后，他们很快又以子公司三星SDS为技术阵地，结合自己十多年来在现场管理方面积累的实践经验，开发出一套企业资源规划系统——Bizentro软件包。这个软件包完全采用模块化的设计方式，很好地实现了各模块间的有机结合、兼容。其中，生产模块实现了以销售计划和订单驱动为基础的需求管理、计划期内的生产计划管理、以日程计划为基础的库存管理等功能。高级排产计划（APS）模块通过顾客订单与所有生产资源的有效匹配，提高了生产计划的有效性和可行性。质量管理模块由入库检验、工序检验、出货检验等众多环节组成，能够对产品的检验结果进行图表化的结果分析。

Bizentro软件包能够有效地计划、调整和控制企业的所有经营资源，是企业不断改善生产管理水平的强大工具。它在一定程度上反映了三星公司先进的管理哲学，同时也是三星公司不断进行标杆学习的结果。今天，三星公司不但成功地提高了自己的生产管理水平，同时还将自己的经验通过产品的形式向其他的企业推广，可谓一举两得。

向西屋电气学库存管理

西屋电气是一家专门生产发电设备、输变电设备的企业，在全球范围内享有盛誉。然而，20世纪70年代的西屋电气并不像现在这样井然有序，当时他们经营着名目繁杂的业务，各部门之间缺乏必要的沟通，在管理上各自为政。尤其是在发电设备领域，面对种类繁多的零部件，公司竟没有一套系统化的管理制度来进行有效的管理，导致生产效率低下、库存积压严重。在这种情况下，西屋电气成立了一个旨在提高公司生产效率的生产性委员会，负责对公司内部的所有生产环节进行全面的考察和分析。调查结果显示，西屋电气最大的问题在于存货管理以及各系统之间缺乏必要的协调。

为了解决这个棘手的问题，在所有系统间实现有机的联系，20世纪90年代初期，西屋电气开始投入大量的资金，在公司内部引入先进的企业资源计划系统（ERP），此举有效地整合了公司在财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。到了1994年项目完成时，ERP系统为西屋电气带来了巨大的收益，而它也因此成为库存管理的世界典范。

20世纪90年代初，三星公司面临的情形与西屋电气颇为相似，同样是产品线长、业务遍及全球，却又缺乏足够的管理经验和协调能力，最终导致库存水平居高不下。就在三星公司的高层感到一筹莫展的时候，西屋电气的成功经验给了他们很大启发。1993年，三星决定效仿西屋电气，投入近6亿美元在公司内部建立ERP系统，以增强公司在全球业务、分支机构以及合作伙伴之间关于价格、库存、订单执行方面的协调、交流力度。整个过程持续了八年时间。到2001年，三星终于建立起自己的ERP系统，覆盖所有的分支及附属机构。该系统不但能够让三星公司遍及全球的生产和销售分支机构之间随时随地共享彼此间的业务信息，同时还能够有效地改善公司的资金流状况，防止国外法人掩盖不良经营等信息失真的现象，大大提高了三星公司总部对各下属机构的监控和协调力度。

尽管成效显著，但三星公司并没有就此止步。因为ERP系统虽然满足了部门之间的协调需求，但在数据传输的实时性上还存在明显的滞后现象，特别是在使用电子邮件、电话、传真等办公方式进行交流的时候，这个问题就更加突出。而三星公司需要的是，与客户和供应商之间进行准确的、实时的数据交换。经过调查和比较后，三星决定与微软公司合作，打造一套全球业务网络系统（GSBN）。该系统基于微软公司的技术，支持很多不具备高级技术基础结构的合作伙伴，因此能够让三星公司所有的合作伙伴和分支机构轻松连接到GSBN上，实时地查询采购订单、销售、发运、产品库存状态等众多业务信息。

GSBN系统极大地提高了三星公司的运作效率，使得他们能够以更快的速度、更高的准确性在整个公司内部共享彼此间的业务信息，同时，相关的工作人员也可以获得更多的库存数据、销售数据和业务信息，并在此基础上作出更准确的生产计划和交货计划，从而提高生产和销售预测的精确度，减少库存的浪费。除此之外，GSBN系统还加强了三星公司与合作伙伴、供应商和分销商的信息交流，使得他们能够更快、更好地访问三星公司的数据，借此来制定自己的业务决策。

向3M公司学新产品开发

今天的三星，在新产品开发，特别是电子消费品方面的创新能力让竞争对手感到胆寒，他们总是能够以不可思议的速度，推出引领时尚的新产品，而且很多还成了经典。那么，他们到底有什么秘诀？要回答这个问题，还得从它的学习标杆3M说起。

3M是一家美国公司，素以产品创新闻名于世。自从1902年成立以来，该公司已经开发出许多创意十足的产品，其中包括防水砂纸、即时贴、绝缘胶带等流传至今的经典产品。要说3M公司的成功秘诀，就不能不谈一谈它先进的创新理念和举措。

在3M公司，任何关于新产品的构想都有可能获得上级领导的重视，即使最终因为各种原因失败了，公司也会给研发人员适当的鼓励。因为公司的高层管理人员始终相信，只有充分尊重基层员工的各种权利、价值观念和工作自由，他们才不会害怕犯错，敢于坚持自己的观点，最终为公司带来源源不断的新创意。为了让员工获得足够的创新时间，3M公司还规定每个员工都有15%的时间可以自由支配，这就是该公司著名的“15%规则”。每个员工都可以利用这段时间来发展、完善自己的创意，并在需要时获得公司的大力支持。

事实上，许多创新斗士就是在这样的创新氛围中涌现出来的。3M公司非常重视对这些创新斗士的培养和提拔，专门为他们成立了各种创新产品小组。这又是3M公司进行新产品创新的一大绝招。创新小组一般由技术研发、生产制造、市场营销等部门的专业人才根据自愿的原则组建，他们没有规定的任务指标和时间期限，并且拥有相当大的决策自主权。为了奖励那些对公司业绩有突出贡献的创新组员，3M公司还规定：只要参与新产品创新的开发工作，他们在公司的职位和薪水将会随着新产品的实际销售情况而变化。也就是说，新产品的销售情况越好，创新小组的成员们在职位和薪水上的回报也就越高。如果新产品的销售额突破2000万美元大关，该创新小组就可以向公司申请成立专门的产品部门，相关负责人可以直接升任该部门的研发主任。这种与销售业绩直接挂钩的新产品开发模式很好地激发了员工的创新热情，同时也是3M公司长期保持创新力的主要原因之一。

三星公司在新产品开发策略上深受3M公司的影响。他们在组织内部倡导一种轻松、活泼的创新氛围，并且专门制定了相应的政策，保证上下级和同事之间能够畅所欲言，每个员工都可以针对公司的经营现状敞开自己的心扉，自由发表意见。与此同时，公司还鼓励员工摆脱日常工作中的陈规陋习和思维定式，勇敢尝试各种新的工作方式，不必害怕承担失败的责任。通过这样的方式，引导他们逐渐适应一种勇于创新的工作方式和氛围。

除此之外，三星公司还模仿3M的做法，鼓励员工在公司内部组建各种兴趣小组，为此专门制定了配套的措施，奖励那些为公司作出巨大贡献的小组及其成员。这些措施在三星公司内部掀起了一股成立兴趣小组的热潮，一大批有实力的技术人员脱颖而出。他们为三星公司提出了很多有用的建议和发明，并为公司创造了很好的效益。例如，技术谷小组研制出SA-TV回路设计，Top Gun小组发明了全新的抗菌、保鲜材料。如今，兴趣小组已经成为三星公司新技术和新产品的孵化器，不断为消费者带来全新的超酷产品。

向The Limited学营销

The Limited是美国著名的时装品牌，由莱斯利·韦克斯纳创办于1963年，当时主要经营淑女装。后来，莱斯利凭借超凡的品位和敏锐的商业嗅觉，将公司的核心业务定位在年轻女性这一庞大的消费群体上。1969年，The Limited获得上市资格，从此开始了疯狂的扩张之路。今天，The Limited在全美拥有368家连锁店，成为全世界最大的服装零售商。

观察The Limited的成长历程，我们会发现，该公司的成功主要源自其统一的、标准的品牌管理模式以及完善的培训体系。具体而言，为了支撑各连锁店的日常运营，为顾客提供优质的服务，The Limited专门开发了一套完整的管理系统，严格规范从产品测试到物流运输等各个业务环节的流程，使之与销售环节尽量保持同步，提高顾客需求的满足率。对于第一次光顾The Limited连锁店的顾客，他们可以在连锁店的电脑里输入自己所需服装的尺寸、颜色、款式等信息，这些信息将会被完整地记录到管理系统中去。然后，后台的生产线将会根据这些需求信息来为顾客加工产品。这样，等顾客再次光临该连锁店的时候，他们就能够买到那件完全按照自己意愿定制的服装了。

除此之外，The Limited还和麦当劳一样，针对全国的服装连锁店编写了一本经营手册，该手册详细规定了每家连锁店的店内装饰、服务用语、人员管理等细节问题。公司希望通过这种方式来规范各连锁店的经营管理工作，统一公司的整体品牌形象。这项措施不但提升了The Limited的品牌形象，而且增强了The Limited品牌的凝聚力。

The Limited的做法给了三星公司很大的启发。在品牌管理方面，三星曾经遭遇过很大的麻烦。20世纪90年代初，三星公司在品牌宣传上非常混乱，各子公司之间缺乏有效的沟通和协调，最多的时候，曾有55家广告公司同时为其服务。如此多风格各异的广告，令三星公司在公众面前缺乏一个统一、鲜明的品牌形象，因此很难获得人们的认同。

为了扭转这种被动局面，三星公司借鉴The Limited的成功经验，努力统一自己的品牌形象。为此，他们对产品进行了重新定位，并专门成立了三星委员会，统一负责协调、监督公司品牌和商标的使用情况，避免因声音众多而给消费者造成视听上的混乱。与此同时，公司内部还定期召开总经理会议，协调各部门的行动，促进资源的相互共享。

当然，光是领导层重视还远远不够，要想建立统一的品牌形象，必须从基层抓起。三星公司的高层很清楚，与顾客接触的每个界面都是树立公司形象的极佳机会，因此，有必要对基层的员工进行强化培训，让他们始终以一种统一的个人形象出现在每位顾客的面前。基于这样的认识，三星公司专门开发了一套电子培训课程，旨在帮助新员工了解市场营销的基础知识和三星公司的品牌原则，以便让他们在工作中真正体现公司的品牌形象。

第2篇　新经营运动

第5章　持之以恒的质量管理

著名战略管理大师迈克尔·波特认为，无论企业实行的是成本领先战略，还是差异化战略，首先都必须拥有好的产品，否则，一切战略都是空谈！这句话如果反过来理解，可以解释为：企业如果只注重广告宣传、低价竞争等外部手段，却忽视产品质量的改进，那么，它的成长就会像空中楼阁一样，虽然表面看来风光无限，最终却难逃梦碎的一天。

这样的例子就发生在我们身边，美国人和韩国人都曾在日本企业面前吃过这样的亏。所不同的是，美国人的失败是因为自满，韩国人的失败是因为缺乏质量管理的意识。第二次世界大战后，美国凭借本

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