作者：胡礼祥
出版社：浙江大学出版社
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大学生领导力拓展与训练试读：
序言
这是一个瞬息方变、竞争激烈的时代。在这样的环境条件下，竞争和发展成为人类的主题。一个人如果缺乏驾驭外部力量的能力，缺乏驾驭自己的能力，那么其发展的空间就会被大大压缩，在与人同行的道路上就会“旁落”，甚至遭“抛弃”，机遇和幸运都会与他擦肩而过。
这又是一个倡导合作、推崇共赢的时代。在这样的环境条件下，一个人光靠自己的力量很难成事，几乎不可能成就大事。不管是个人还是组织，要迎接挑战，在竞争中获胜，都要依靠合作，依靠团队和组织。因此，就要从与合作者共赢的角度去思考问题、制定策略，在合作与共赢中发展。
在激烈的竞争和严峻的挑战面前，每个人都不可避免地要接受考验。可以肯定地说，不管是否身处领导岗位，领导行为是人人都要做的。然而，领导工作是一门科学，也是一门艺术，不是人人都能够做得好的。对于一个团队或组织来说，无数事实证明：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”团队和组织的整体力量是赢得竞争优势的基础保证，而领导者是带领组织致胜的关键因素，组织的成长、事业的成功取决于领导者是否具有卓越的领导力。
在这个超速发展的时代，一个人若想要不断超越自己、成功做事、成就大业，使自己的生命熠熠生辉，就要具有“利用”他人脑袋思考、“借用”他人双手做事的能力，就要主动寻找“为王”的机会，在领导实践中不断提高自己的领导力。
领导力是一种成功的潜质，是一种远见果敢的决策力、相得益彰的影响力、灵活聪慧的沟通力、统筹全局的协调力、刚毅坚定的抗挫力、存乎一心的应变力、出奇制胜的创新力。领导力是现代领导者必修的内功和资格认证条件。具有了卓越的领导力，领导者就能找准目标，就会充满“气场”，拥有众多跟随者，就能很好地利用和整合资源，壮大发展自己的力量。
面临困难和挫折，就能做到处变不惊，有克服困难、迎接挑战的底气和勇气，对未来充满自信，并具有永不枯竭的创新活力，潜质能量就会大大增加，也就容易取得成功。
大学生是未来国家建设的栋梁之才，在各行各业中将起着骨干作用，将来绝大多数大学生都有可能走上各级领导岗位。所以大学不仅是各类专业人才培养的摇篮，也应该是领导者培养的摇篮。从大学生的发展看，其年龄段正处在个体快速社会化的阶段，是人生观、价值观走向成熟，各种能力提升的关键时期，也是领导力培养的重要发展期。然而，纵观我国高等教育的发展与现状，普遍重视专业知识的传授，也比较重视学生基本素质和能力的培养，但是非常缺乏对学生领导力的拓展训练，因为各高校还普遍缺乏对大学生领导力培养的深人研究，很少人懂得如何去培训、培养。虽然现在书店里有关领导力发展的书很多，但都是针对企业家写的，适合大学生学习和训练的书很难见到。由于大学生还缺少社会经历，那些针对企业家培训的书并不适合对企业经营管理没有体验的大学生学习。显然，如何加强大学生领导力拓展和训练的研究和实践，是摆在高校教育工作者面前的重要现实课题。
浙江大学城市学院以培养高素质应用型、复合型、创新型2005年起就开设了“大学生领导力拓展与训练”选修课，组织教师团队开展大学生领导力培养与训练的研究和实践探索，指导学生开展领导力训练，积累了一些经验和体会。本书正是在此基础上编写的，一方面作为“大学生领导力拓展与训练”课程的教材，另一方面借此与同行们交流，向大家讨教。
出于课程教学和训练的需要，本书将领导力理解为由决策力、影响力、沟通力、协调力、抗挫力、应变力和创新力等要素能力构成，分八章进行讨论。
第一章介绍领导行为、领导者、领导力等基本概念。希望学生通过本章学习，能够了解什么是领导，领导与管理的区别；领导者职能，领导者的特质要求；什么是领导力，包含哪些要素等内容。弓！导学生建立领导是人人都要做的事，而且是随时都有可能做的；成为领导者，一要有领导意愿，二要有领导者素质；领导潜能人人都有，领导力只有在实践中才能提升等基本理念。
第二章讨论如何提升决策力。希望学生通过本章学习，能够了解决策力是领导者的首要职能，决策的类型、流程及提升决策力的方法途径等内容，指导学生进行相关练。引导学生建立决策力是领导力的核心要素之一，智者善策；决策行为无处不在，但不是领导者的“专利”；提升决策力的根本途径是多观察、多思考、多实践等基本理念。
第三章讨论如何提升影响力。希望学生通过本章学习，能够懂得领导的本质是发挥领导者的影响力，了解什么是影响力、影响力产生的基础以及如何提升自己的影响力等内容，指导学生进行相关训练。引导建立每个人都是在影响和被影响的状态下得到生存与发展的；影响力是有效实施领导行为的核心要素之一；只有在实践中才能不断修炼和提升影响力等基本理念。
第四章讨论如何提升沟通力。希望学生通过本章学习，能够理解沟通是领导者实施领导的重要手段，了解什么是沟通、如何进行有效沟通及如何提升自己的沟通力等相关内容，指导学生进行相关训练。引导学生建立领导过程就是沟通过程，有效领导取决于有效沟通；沟通不仅要说清讲明，更要凝心聚力，推动执行；沟通是一门艺术，“能说会道”是领导者的看家本领；沟通力需要在反复实践体验中提升等基本理念。
第五章讨论如何提升协调力。希望学生通过本章学习，能够理解协调是领导者的基本职能，了解什么是协调与协调力，协调力包括哪些要素及大学生提升协调力的途径和方法等内容，指导学生进行相关训练。引导学生建立在日常生活中人人都在协调或者被协调；协调不等于协商，协调也不是简单的平衡；协调力要在各种综合协调实践中得到训练提升等基本理念。
第六章讨论如何提升抗挫力。希望学生通过本章学习，能够懂得作为一个领导者必须勇于面对困难与挫折，了解什么是挫折、什么是抗挫力以及如何提升自己的抗挫力等内容，指导学生进行相关训练。引导学生建立挫折无处不在，无法逃避，只有面对；挫折也是“财富”，挫折孕育成功；抗挫力只有在逆境中才能得到磨练和提升等基本理念。
一是不变的真理，领导者要积极应变；有变才会有发展，领导者要主动求变；变才能处处生“机”，领导者要随机应变等基本理念。
第八章讨论如何提升创新力。希望学生通过本章学习，能够懂得具有创新力是领导者的最高境界，了解什么是创新以及创意、创造和创新的关系与区别；了解什么是创新力、包含哪些要素以及如何提升自己的创新力，指导学生进行相关训练。引导学生建立创新是发展的动力之源；不创新，就要被淘汰；创新力只有在不断实践中提升，大学生要懂得在实践中培养提升自己的创新力等基本理念。
本书之所以几乎每一章都强调实践的重要性并设计了许多实践环节，是因为只学习一些理论知识，建立几个基本概念，领导力是不可能真正得到提升的。只有在不断的实践中，尤其是在领导行为的实践中去感悟、去理解，加上自己的一些体验、经验，才能转换为自己可以把握和运用自如的领导力。
实际上本课程的教学过程就是领导实践活动，在这样的教学活动中，教师和学生经常处在同等的地位，都是课程的主角，在相互影响中完成教学的每一个环节。教师既是课程教学环节的设计者，也是主要参与者，在教学中起引导作用。在教学活动中，每个学生也都可以处于“领导”的地位，发挥出自己的影响力，承担起领导者的角色。所以，每个学生都以积极的态度参与教学活动，主动思考、积极讨论、共同策划、互相帮助是保证高质量完成本课程教学，并使每个同学能从中获益的重要前提条件。离开了这一前提基础，缺少了真实的体验，期望达到的教学效果就很难实现。这是参与教学活动的老师和学生都必须做到的。本书也希望对没有参与课程教学活动而有兴趣阅读的读者们有所启发。即便是由此引起大家对领导力培养更多的关注，也是我们感到高兴的。
从需要到重要，从需求到追求，从梦想到理想，从观念到信念，从想法到做法，从心动到行动，是人生的一次次升华和增值，而所有这一切的获得都需要坚定地付出。人们常说心有多高，天地就有多阔；要想走多远，看与谁同行。领导力培养需要大家一起合作、一起努力，相信只要我们努力了，一定会有收获，不仅能改变自己，还能改变世界，创造未来！浙江大学城市学院 胡礼祥2011年8月
第1章 领导与领导力
1.1 领导的含义
一、领导是一个行为过程
拓展训练1-1
讨论：你当过“领导”吗？你领导过别人吗？你想当“领导”吗？你以后会是“领导”吗？
——如果说“领导是人人都可以做的，但又不是人人都做得来”的话，或许你不会反对。但是如果我们说“领导是人人都能做，而且是人人都要做的”，你可能就不会认同了。其实，现代社会领导活动天天可见，随处发生。不管你是何种类型的人才，身处什么职位都随时可能承担起领导者角色。可以说，领导力是各类人才不可或缺的基本素质和认证条件。当代大学生如果希冀未来的事业多一些成功的砝码，就要把领导力作为一项“内功”来加强修炼。
在日常生活中，我们通常把“领导者的行为”和“领导者”都称为领导。为了清楚表述，我们明确界定本书中的“领导”是指领导的行为过程，而在过程中履行领导行为的主体是领导者。
领导，作为一个行为过程，包含以下几方面的含义：
第一，领导是与某种目标的实现相联系的，领导的目的就是通过被领导者的努力来实现既定目标。
第二，领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自身的知识、能力、专长等对组织或个人产生影响，使他们按照要求去完成组织任务。
第三，领导是一个动态的过程，它由领导者、被领导者以及所处环境三个因素组成。可以用以下复合函数来表示：
领导=f（领导者，被领导者，环境）
其中，领导者是在组织中处于主导地位、履行领导职责的人；被领导者是指受领导者的领导和影响的个人或组织；客观环境则是领导者与被领导者共同作用的客观存在，即领导活动的客观条件。
在领导活动中存在两对基本矛盾关系：一是领导者与被领导者的矛盾关系；二是领导活动主体（领导者与被领导者的统一体）与领导环境的矛盾关系。
领导行为很大程度上就是平衡和协调这些矛盾关系。形象地说，领导就像放风筝，领导者就是放风筝者，我们的目的是让风筝能顺利地飞起来，飞得越高越远越好。这需要有三个条件：一要有合适的天气，二要有好的风筝（包括线），三要有放飞的技巧。这里一是环境问题，我们比较难改变，更多的是选择和适应；二是被操纵的对象，其素质高低很重要。然而风筝能否放好，关键在于第三点，要有良好的操作技巧，其作用在于能将环境、风筝、自身等因素协调、平衡起来，引领风筝飞翔，如图1-1所示。图1-1 领导活动相关要素关系
在现代管理中，领导活动往往是由一个领导集团来承担，称作集体领导。
无论是以个体为核心的领导还是以群体为核心的领导，大量的领导活动都必须分解落实到个人身上，所以在领导活动方式上存在着差异。概括地讲，大致存在着以下三种类型的领导活动方式：
一是集权型的领导活动方式——领导者个人决定一切，要求下属执行。他要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，下属不得染指。
二是民主型的领导活动方式——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。
三是放任型的领导活动方式——领导者全面放开，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部环境进行联系，以利于下属的工作。
拓展训练1-2图1-2 三种不同的组织类型及领导者角色地位
看下面图1-2，请大家分析讨论：三种组织类型有什么不同？你所属的班级属于哪一种？如果你是班长，你会选择哪种领导方式，为什么？
——大学生是一个非常特殊的群体，有几个明显的特征：（1）所有成员年龄相仿、地位平等；（2）组织建设的目标是为了给大家创造学习生活的良好氛围，开展互相帮助，促进大家共同进步，与组织成员个体发展目标基本保持一致；（3）成员在生活中接触非常紧密，但利益关系简单，相互之间不大会引起复杂的矛盾，即使产生也容易协调解决；（4）组织成员思想活跃，个性各具，比较感性，参加组织活动的随意性比较大，往往凭兴趣；（5）大学生中的领导者缺少足够的“权威”；（6）大学生组织的活动大都具有教育学习的色彩，学生中领导者的领导行为更多的是宣传鼓动、为组织活动提供引导性选择和开展服务性劳动等。分析了这些特征以后你就知道在组织活动中大学生领导者应该采取何种领导活动方式更合适了。
二、领导与管理的关系与区别
为了更清楚地理解“领导”的含义，我们来看看“领导”和“管理”有什么区别？
为您服务（Service Master）公司董事长比尔·波拉德（C.William Pollard）说：我觉得领导和管理之间有很大联系……管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。比如我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。领导是要激励这些人，以便使他们完成个体成长并对他人作出贡献的同时，也完成这个共同的目标。
管理者通常会问这样一个问题：什么是我应该做的？应该如何去做？领导者则会问这样的问题：为什么我们要做这些事情？哪些人真正适合做这些事情？
管理重在通过“管”达到“理”，领导着眼于“领”达到“导”。管理者关注如果今天不完成就会让组织今天无法继续的事情，而领导者关注如果今天不完成就会让组织明天无法继续的事情。
也有人这样来描述领导和管理的区别：左脑主司管理，右脑主司领导，管理需要逻辑思维，领导是整合和全局。管理就是控制员工，告诉员工只能这样做而不是那样。而领导是指导员工如何去工作，发挥领路人的作用，重在指导，工作的主体还是员工自己。管理主要关注事，其直接的目标是确保已确定的任务按时按要求完成；领导除了关注事以外，更关注人的因素。领导有责任去帮助个人发展。组织中的每一个人都有他自己的尊严和价值，每一个人都具有不同的技能和才华。领导会激励员工，激励创新，并且寻求潜在的机会和回报，这就是两者之间的最根本区别。
一般人看来，领导与管理都意味着权力和控制。哈佛商学院领导学教授约翰·科特（John Kotter）则认为，随着管理工作逐渐成为一项领导任务，管理不再是权力的施展，而变得需要依赖他人。科特说，管理是在组织中建立一种正式的权威，对组织资源配置实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的唯一目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻，并随时激励下属充满激情地为之奋斗，释放自己的所有潜能。
表1-1能帮助我们更清楚地看到领导和管理两者的区别。
了解了这些，我们可以看到，领导和管理实际上是一对“拉和推”的辩证关系：——“领导”说：跟我来，你会做到像我说的那个样子；——“管理”说：你要在规定的时间里完成这个任务。
由于领导与管理的职能不同，所以领导者与管理者的工作方式与能力要求也不尽相同。
领导与管理的方式、能力要求对照如表1-2所示：
形象一点说，领导者是负责把梯子架在正确的墙上，而管理者要解决爬梯子的问题。在一个组织中，上层领导者，更多的是承担领导职能，而下层领导者，更多的是司职管理（见图1-3）。图1-3 领导职能和管理职能在组织中的体现
1.2 领导者及其职能
一、什么是领导者
拓展训练1-3
讨论：一个人做事，“想到”与“做到”哪个更重要？为什么？
——在IBM公司，全球所有管理人员的桌上，都摆着一块金属板，上面写着“Think”。这个字的精髓，是IBM的创始人华特森创造的。一般来说，我们认为“做到”更重要，做到了结果也就实现了。然而，没有先想到，你怎么会去做，又如何去做到？只有想到才能做到，想到了的事如果自己做不到，你可以设法让别人帮你做到。所以，只有不仅自己能充分去想，而且还能“借用”别人脑袋思考的人，才能实现更高的价值目标。领导者是关注“明天”发展的人，只有高瞻远瞩，才能运筹帷幄。对于领导者来说，“想到”比自己做到更重要！
英国名将哥顿有一次向年老的李鸿章提出一个双关问题：“领导是什么？人类怎样区分？”所得的奥妙回答是：“世界上的人只有三类——可移动的、不可移动的，以及移动人的。”显然，李鸿章认为领导者应该是能移动人的人。“你从后面是无法将面条推向前的。”每一个组织都需要有人带领，这个带领者就是领导者，就是一个组织的领袖人物。“领袖，便是一个识途径，能领先，又能让别人跟着他走的人。”这是一个世界学生界领袖所下的定义。没有追随者的领导者，就不足以称得上是领导者。
英国学者克里斯·帕克（Chris Parker）和布里恩·斯通（Brian Stone）把领导者描述成：技能高超、学识渊博的人，在追求有意义的共同愿景时，他们通过自己的模范作用、所创造的环境与所建立的体制、与别人分享专门技术的意愿和促使他人在个人以及职业上的发展。
用规范的语言来描述：领导者是指组织中担负领导职责，对各类管理活动具有决定权、指挥权的主管人员。在正式组织中，领导者拥有上级赋予的合法地位。在非正式组织中，领导者往往是一些没有确定职位的权威人士。本书所指的领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。
有学者根据领导者不同的领导风格，把领导者划分为以下几种类型：
1.集权式领导者
集权式领导者把管理的制度权力相对牢固地进行控制。管理的制度权力是由多种权力构成的，如奖励权、强制权、收益分配权等，领导者对这些权力的牢固控制，意味着对被领导者而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用。显然这种领导者的优势在于主要通过行政命令行事，管理成本比较低。这对于组织在发展初期或面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于员工和组织的良性发展。
2.民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响力影响下属。这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。这种领导者对组织带来的好处是十分明显的，能够充分调动下属的积极性，激励下属成长。相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，也导致决策速度降低，增大组织内部的资源配置成本。
3.维持型领导者
维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行为荣。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
4.创新型领导者
创新型领导可细分为以下几种类型：（1）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不像事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。（2）变革型领导者
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，善于帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。（3）战略型领导者
这种领导者的特征是用战略思维进行决策。战略的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。战略领导者能将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。
人的一生中，会遇到不同类型的上级领导者。了解不同类型领导的行为特征，你会懂得如何与不同领导风格的领导者同处共事，怎样才能更好地发挥自己的潜能，实现自己的行动目标；你会知道自己欣赏什么类型的领导者，并在学习领导的过程中把他们作为楷模或偶像，去学习他们的领导经验，模仿他们的行为方式，从而有助于自己的成长；而当你自己成为领导者后，你会清楚应该怎样把不同领导风格与处事方式的下属领导者分派到相对合适的岗位上去，扬长避短，打造有战斗力的团队。
可见，领导是一种展现领导者智慧和技巧的活动，一个真正优秀的领导者，会根据不同的领导情境，针对不同的领导对象选择不同的领导方式，力求同时满足上级和下属的要求，实现愿景目标。
二、领导者的角色作用
拓展训练1-4《西游记》中的取经团队是一个优秀的团队，他们各有所长，优势互补，走过千山万水，历经千辛万苦，战胜千难万险，终于取得真经。请讨论：在取经团队中，每个人物（包括白龙马）各自有什么特色？如果在现代组织中，他们各自适合承担怎样的角色？在这一团队中，唐僧是最没本事的，你认为他在团队中起什么作用？你认为谁是这个团队中的领导者？请说明理由。
——作为领导者，首先要有自己的理想和追求，并善于把自己的追求转化为大家的共同愿景，引导和带领大家一起为实现愿景目标而努力。作为领导者，还要有组织管理的才能，特别是要善于用人，正如毛泽东主席所说的：领导就是要做好两件事，一是出主意，二是用干部。
一个具有一定职位的领导者，在组织中担当着管理和领导双重角色，即同时具有引导和服务两个方面的职责。引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调，服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。引导职责和服务职责是相辅相成的，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。
对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
联合国经济合作与发展组织的前科技部主任萨罗索认为领导者在企业经营中主要发挥以下作用：
[1]高瞻远瞩的决策作用；
[2]统筹全局的组织作用；
[3]步调一致的指挥作用；
[4]鼓舞职工的激励作用；
[5]推进合作的协调作用；
[6]刚柔并济的控制作用。
美国哈佛大学约翰·科特教授认为领导者有三大职责：
[1]确定经营方向。领导者作为组织领头人，就是要担负起“舵手”的职责，为组织发展的未来指明方向。
[2]发动联合群众。领导者为组织树立了愿景目标后，就要发动群众、联合群众，汇聚力量来实现目标。
[3]激励员工发展。要战胜障碍，实现愿景目标，领导者必须通过满足员工的成就感、归属感、自尊感来激发非凡的力量。
也有高级管理者列出十项最重要的领导行为，即角色作用：
[1]提供清楚的目标；
[2]建设团队；
[3]带领团队实现目标；
[4]提高个人和团队业绩；
[5]解决棘手的问题；
[6]赢得员工的接受；
[7]建立团队热情和自豪感；
[8]营造团队凝聚力；
[9]诚实承认错误并以此教导别人；
[10]管理有创造能力的人才。
不管是从哪个角度去考察，领导者的角色作用是由领导者的任务所确定的：一是对上负责，实现组织或群体目标，完成组织和上级交给的任务；二是对下负责，尽可能满足组织或群体成员的需求，包括物质需求和精神需求。
归纳起来，领导者具有以下七个方面的职能：
[1]制定和传播远景。即要“看”到将要发生的事情，对远景目标进行合理规划并进行宣传。这是领导者在组织中最基本的能力。
[2]建立组织文化。文化包括共同的价值观和行为规范。领导者应能够以身作则，建立团队的核心价值和模范行为。
[3]有效管理各种关系。领导者不但能够处理好与下属的关系，还能管理好与工作和任务相关的各种关系，同时能激励人们为目标和任务而不懈努力。
[4]建立团队。领导者能建立高效率的团队，能把个人优势结合在一起形成强大的团队凝聚力，以实现组织目标。
[5]流程建设。领导者能通过合理的流程建设把个人和团队有效地整合起来，以实现组织资源使用效率最大化。
[6]分配资源。领导者能清楚知道如何合理分配资源以确保团队和组织实现目标所需的一切资源。
[7]庆祝成功。领导者在团队取得成绩时，清楚地知道如何赞扬、鼓励团队和组织，使团队有足够的热情和士气去实现下一个目标。
三、领导者特质
拓展训练1-5
竞选课程班班长：本教学班是一个正规组织，需要有领导者，下面我们来竞选本教学班的班长，请希望得到这一职位的同学举手，请举手者上讲台依次发表一分钟的竞选演讲，然后由同学投票选举，一人只能投票参与竞选者中的一位，假设A同学得票最多，即A同学当选课程班长。随后，A同学发表当选感言。
请问：A同学竞选成功的最关键影响因素有哪些？
——总结竞选过程，很显然，只有举手者才有机会参与竞选演讲，他之所以举手是因为有当班长的欲望。此时，对于没有举手者，已放弃了竞争的机会；而竞选者中谁能最终胜出，还要由同学们来作选择。最终A同学当选班长是其主观努力和获得较多同学们认同的结果。
有一句谚语说得好：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一个领导者可以改变一个组织的面貌。对一个组织而言，领导者的能力与素质是带领组织制胜的关键。
从上面过程我们可以看到，一个人要成为领导者必须满足两个基本条件：一是要有当领导者的欲望；
二是 要有领导者的特质（包括素质和能力）。
俗话说：“不想当元帅的士兵不是好士兵。”同样，一个人如果没有领导别人的欲望，根本不可能成为真正意义上的领导者。激发这种欲望的动机因素可能是多重的：
一是 有长远的成就期望。如希望自己能成为集团组织、政府部门的领导者，以便更好地实现自己的成就欲望，使生命增值，满足成就感。
二是有眼前的利益驱动。如希望成为领导者后，实现自己的权力欲望，可以能够更多地控制组织资源，获取更多的发展机会或利益。
三是 有内心自尊的需要。如成为领导者后，可以受到更多的尊重，提高自信或感到脸上有光，内心体现到优越感等。
一般来说，动机意识越强，内驱力就越大；志向越高远，就越有利于一个人优秀品质的形成，越有利于领导者的成长。
实际上，是否有“当领导者的欲望”，你自己是最清楚的。至于“欲望”能否转变为争取成为领导者的具体行动，还要看你能否对自身素质能力作出合适的评价，建立足够的自信，同时结合客观环境条件，对实现的可能性进行评估，然后再作出明智果断的抉择。在没有举手的同学中，未必就都不想成为领导者，但是他没有举手，可能就是因为自己还缺少自信和勇气。实际上他没举手，就已注定他这次是不可能有当班长的机会了。
当然，一个组织领导者，不是你想当就可以当上的，你必须具备履行领导岗位职责的基础能力和足以让别人信任的条件，即具备领导者必须有的一些特质。一些领导学研究专家和成功领导者对领导者应该具有的素质能力提出了众多见解。
舒天戈博士提出卓越领导者具有以下五项特质：
一是 勇于挑战，以冒险为天性，视挑战为使命。领导者必须是勇于踏入未知领域的人，为了找到更新、更好的方法来做事，需要寻找挑战。如果陷入常规、落入俗套，任何领导行为都是毫无作为的。因此领导者必须敢于冒险。
二是 能激发共同愿景，使梦想与希望活化起来。领导者要让他人看到未来充满令人振奋的实现梦想的可能性，实现梦想是为了达成共有的利益，因此领导者必须熔铸出一个大融合的共同目标。
三是 使他人有能力，明白领导的目的是促进群策群力的共同努力。任何一位领导者如欲成功，必须善于培养和利用部属，从而使自己拥有一双翱翔寰宇的羽翼。这是领导特质和领导能力的一个本质要求。
四是 以身作则，以示范的实践力领导组织。领导者是通过奉献热忱及以身作则的实践力来领导群雄的，因此在领导活动中必须身先士卒、带头示范。
五是以激励为常抓不懈的领导信条，善于鼓舞人心。任何激励与鼓舞的出发点都是为了让员工知道他们会“赢”，领导者不仅要鼓舞自己，也要鼓舞别人。这是领导者的一项职责，一个常抓不懈的信条。
美国“9·11”事件后，当时纽约市长朱利安尼发挥领导能力，镇定指挥处理各种善后事宜，成为美国人民心中的新英雄，也因而被时代杂志选为2001年度风云人物。朱利安尼曾经当过检察官、破产管理人、里根政府司法部一级主管。“9·11”事件之前，他正在写一本有关领导的书。朱利安尼指出，不论团队大小，成功的领导人应该具备五个特质：
一是 拥有想法。历史上伟大的领导人，几乎都有自己的想法。朱利安尼认为，马丁·路德金和里根总统都是顶尖的领导人，因为他们有勇气追求自己的愿景和信仰。真正的领导人能提出自己的想法，而不担心别人是否赞同。不像许多政客会根据民调，只说民众想听的话，领导人应该有自己的想法，并有勇气说出想法，否则充其量只是个跟随者。
二是 具有勇气。朱利安尼指出，勇气不是没有恐惧，而是知道如何去管理你的恐惧。真正的勇气是能够管理自己的恐惧。消防队员在走进烈火熊熊的大楼时是害怕的，但是因为他们的专业训练及使命感，克服了恐惧，顺利完成任务。他常常感到惊讶，前一刻跳进冰冻的河流救出两位民众的人，之后在表扬的记者会上，却害怕得说不出话来，只因为面对镜头并非他们的工作，他们不知道如何管理那种恐惧。他说，身为领导人，应该问自己：这是我想做的、该做的，以及做了之后我会引以为傲的工作吗？如果是，那就放手去做，有勇气把想法化成行动。
三是 充分准备。没有人生来就知道如何领导一个组织，领导人必须先做功课和学习。一流的领导人花很多时间去作准备。朱利安尼表示，当他刚当上纽约市长时，很多事情都不懂，他花了一年半的时间做功课。从中学习到，纽约并没有足够准备应付可能的危机，因此他建立一个紧急应变部门，以应付可能有的生化或炸弹攻击，然后反复练习改进。结果，“9·11”事件虽然出乎他的预料，但是发生时，纽约已经有处理这种恐怖行动的预案。
四是 团队合作。领导人必须知道如何在组织中截长补短，以及成员的长短处各为何。1994年他开始担任市长时，纽约市有些急待解决的议题，其一是犯罪问题，他的专业让他知道该从何处下手。但是面对经济问题时，他便完全不懂，因此他雇用很多专家帮他。领导人可能犯下的最大错误是，认为自己无所不知，事实是，没有人有这种能耐。
五是 善于沟通。领导人必须善于表达，能以身作则，并直接与下属沟通，而沟通时必须诚实。如果领导不真诚，大家都会感觉自己被操纵。
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中显示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质：
[1]充分的自觉意识；
[2]善于激励他人；
[3]善于合理分配有限资源；
[4]富有远见并能向他人传播；
[5]拥有完善的个人价值体系；
[6]强烈的集体责任感；
[7]成熟的知识和学习网络；
[8]有效分析与整合复杂信息的能力；
[9]具有灵活性和快速反应的能力；
[10]在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
[11]勇于并善于进行突破性思考；
[12]迅速建立高效率职业关系的能力。
这12种素质中，除第1条“自觉意识”、第5条“个人价值体系”和第6条“集体责任感”是指领导意识外，其他表述为能力。
现代科学最新研究表明：适合当领导的人需要高智商、高情商、高胆商。
所谓智商（IQ）指的是一个人的智力因素，包括观察力、记忆力、想象力、思维能力等，是成就事业的重要条件。
所谓情商（EQ）主要包括领导者的情绪和情感两大部分，是人对客观事物与人的需要之间关系的反映和体验。情商包含多元智能：
[1]自我EQ。自我EQ包括自我认知、自我察觉、自我肯定、自立和自我实现。自我EQ高意味着他可以清晰了解自己的感觉，独立，专注，自信，善于表达自己的情感和想法，并影响到他人。
[2]人际EQ。人际EQ包括同理心、社会责任和人际关系。人际EQ水平表示一个人是否有熟练的社交技巧，是否能理解他人的想法和情感，并很好地和他人沟通互动。
[3]应变EQ。应变EQ包括现实判断、灵活性和问题解决。应变EQ水平表示个人对环境的适应能力，能否理解问题的实质，并拿出有效的问题解决方案。
[4]情绪EQ。情绪EQ包括压力忍受和冲动控制。情绪EQ高的人能妥善管理自己的情绪，而不是成为它的奴隶，既不会因沮丧或焦虑而意志消沉，也不会因愤怒而丧失理智。能自我激励，并能面对挫折咬紧牙关挺住，为了最后的目标疏导自己一时的冲动。
[5]生活EQ。生活EQ包括乐观和幸福。生活EQ测量的是一个人对生活的态度和满意程度。乐观积极的生活信念能帮助我们应付压力、解决困难。
领导者的情绪是指领导者受到某种刺激所产生的一种身心激动状态，是隐藏在领导者情绪背后的是领导者的情感。领导者的情商素质与发挥领导艺术、完成领导任务有着直接的决定性影响，是构成领导者非权力性影响力的核心要素。
所谓胆商（DQ）就是胆略。首先表现在敢于冒风险，勇于承担责任。领导者在进行重大决策时，信息也许不很完备，而迫于时间压力又必须进行风险决策，这就需要领导者具有良好的心理素质。其次要求领导者处事有魄力、果敢和刚毅。在遭遇突发事件或面对危机时，领导者要处变不惊，冷静分析，从容应对，指挥若定，这样方可化险为夷。需要强调指出的是，胆识必须建立在学识和见识的基础之上。有胆有识才可以成为有魄力的领导者。“该出手时就出手”是指善于抓住机遇，而不是匹夫之勇，不是蛮干。胆商需要一种胸襟，能看淡得失成败；胆商需要一种见识，能把握大局；胆商更需要一种责任感，能对自己的事业负责。
事实上，不同层次、不同岗位对领导者有不同的素质要求。一般来说，IQ高的人适合培养成某一方面的专家；而EQ高的人却具备一种综合与平衡的才能，适合当中层领导；越是高层次的竞争，情商和胆商越能起到决定性的作用，所以情商和胆商都高的人更适合当高层领导。
我国古代《孙子兵法》对“将才”这样描述：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这也表明作为“将才”的领导者必须是智商、情商、胆商俱佳。而哈佛大学心理学家格尔曼教授则宣称：情商（EQ）是震撼人心的人类智能评判的新标准，它主宰人生的80%，而智商（IQ）至多决定人生的20%。著名学者卡耐基研究发现，人的成功与否，85%取决于非智力因素（即情商），只有15%取决于智力因素。
毋庸置疑，大学生的智商水平不会太低，而大学生的情商差别却比较大，最需要注重自我提高，加强训练。至于胆商，则与一个人的性格特征关系度较大，青年大学生要想成为领导者，必须清楚自己的性格特点，学会调控自己的情绪。性格细腻内向的，要避免处处谨小慎微；性格开放外露的，要避免鲁莽行事……等到阅历丰富，积累了一定的经验，性格的缺陷会得到一定程度的弥补。
1.3 领导力及其构成要素
一、什么是领导力
拓展训练1-6
讨论：案例中“我”和他的下属离开公司以后，接下来各自会做什么？作为领导者，“我”的做法有什么问题？正确的做法应该是怎样的？
美国的肯尼·布兰查德（Kenneth Blanchard）、威廉·奥肯（William Oncken）、豪尔·伯罗斯（Hal Burrows）在其名著《一分钟经理碰上猴子》一书中讲述了这样一个极其生动的故事：
经过走道时，我碰到我的一位下属。
他说：“老板，早安！我能不能和你谈一下？我碰到一个问题。”
我必须去了解属下的问题，于是站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。
替人解决问题一向是我的最爱，我专心地听他讲述。当最后我举起手来看手表时，原以为短短的5分钟时间，竟然是30分钟。走道上的讨论，耽误了我原来计划的事。
听完他的述说，依我对这个问题的了解，我决定介入这件事，但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说：“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间与你讨论，让我先考虑一下，回头再找你谈。”
然后，我们俩各自离开公司。
第二天，他到我的办公室好几次，提醒我：“老板，事情考虑得怎样了？”
……
——作为一个旁观者，我们可以很清楚地看到故事中所发生的事情：在他们俩在走道见面之前，“猴子”（这里把问题比作“猴子”）是在下属背上的。在他们讨论问题的时候，“猴子”的两只脚分别搭在了两个人的背上。但是当领导者表示“让我考虑一下，回头再找你”时，“猴子”的脚已经完全转移到了领导者的背上，而下属则可以轻松地走开了。我们再进一步假设，假如该下属是有能力对他自己提出的问题找到解决方案的话，当领导者允许那只“猴子”跳到自己背上的时候，等于自告奋勇去做其下属应该做的两件事：一是把问题的责任从下属身上接了过来；二是答应下属要帮他提出解决的办法。这样实际上就实现了角色的互换，领导者接下了员工的活，其下属则扮演起监督者的角色。而这种互换完全是没有必要的，会对组织发展或目标实现造成不利影响。
实际上案例中的现象在我们周围经常发生，而且见怪不怪。这实际上就是领导力不足的问题。换句话说，领导者能否实施有效领导取决于他是否具有足够的领导力。
那么什么是领导力呢？有很多学者对领导力下过定义，提出各种各样的观点：
詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书中指出：领导力就是带领其他人走到他们从未到过的地方的能力。
艾森豪威尔说：“领导力是决定要做什么并且让别人愿意做的能力”。
G. V.Cleeton和C.W.Mason认为，“领导力不是行使职权，而是用情感来打动别人并取得结果的能力”。
Harold Koontz和Cyril O摧Donnell认为，“领导力是说服员工以热情和自信来完成分内工作的艺术”。
蒙哥马利认为，“领导力是把人们集结到一个共同目标下的能力和意志力，以及激励人们自信心的品德”。
李开复则说：如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容，如图1-4所示。图1-4 李开复的领导力模型
上述三个范畴又各自包含了以下三种最为重要的领导力。
[1]宏观决策：前瞻与规划的艺术。
◆愿景比管控更重要；
◆信念比指标更重要；
◆人才比战略更重要。
[2]管理行为：沟通与协调的艺术。
◆团队比个人更重要；
◆授权比命令更重要；
◆平等比权威更重要。
[3]个人品质：真诚与均衡的艺术。
◆均衡比魄力更重要；
◆理智比激情更重要；
◆真诚比体面更重要。
近年来，很多企业和企业界领袖也对领导力很感兴趣，在实践中提出各自对领导力的见解，应用于企业文化建设和员工的企业精神及领导力培养：
宝洁公司认为领导力的要件可以概括为五个E，即：
[1]Envision（高瞻远瞩）。指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。
[2]Engage（全情投入）。则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者——员工、同事、客户甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。
[3]Energize（鼓舞士气）。则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。
[4]Enable（授人以渔）。是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。
[5]Execute（卓越执行）。则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这五个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁公司高层与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。
IBM根据企业发展特点提出领导能力模型：
[1]致力于成功（Focus to Win）。
◆对客户的洞察力（Customer Insight）；
◆突破性思维（Breakthrough Thinking）；
◆不断追求目标的动力（Drive to Achieve）。
[2]动员执行（Mobilize to Execute）。
◆团队领导力（Team Leadership）；
◆直言不讳（Straight Talk）；
◆团队协作（Team work）；
◆决断力和决策能力（Decisiveness/Decision Making）。
[3]持续动力（Sustain Momentum）。
◆发展组织的能力（Building Organizational Capability）；
◆教练/培养人才（Coaching/Developing Talent）；
◆个人奉献（Personal Dedication）。
[4]核心（the Core）。
◆对事业的激情（Passion for the Business）。
国际专业管理培训机构美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图，为中国经理人建立了如图1-5所示的领导力模型。图1-5 中国经理人领导力模型
该模型把经理人的角色归结为四个维度（见表1-3）：凝聚人心、发展能力、经营企业和管理运营，每个维度又细化成三个方面，依照这个模型，在实施“组织扫描-绩效差距分析-解决方案设计”的过程中，可以透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
每个维度的三个方面内容细述如下：
[1]凝聚人心。
领导：对事业表现出巨大的投入和激情；激发和他人追求共同的远景；正直，坚持原则。缺乏此项能力的经理则：
◆依靠职位权力控制和命令别人；
◆为自己的错误责怪别人；
◆缺乏真诚；
◆缺乏事业心和冲劲。
影响：开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。缺乏此项能力的经理则：
◆表现出居高临下的态度；
◆惯于下指令，不愿意倾听和了解；
◆对表达自己的观点感到犹豫；
◆不能考虑到别人的角度和需求；
◆处理冲突时在乎输赢。
促发：建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项目/决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。缺乏此项能力的经理则：
◆认为自己的方式总是对的；
◆控制信息；
◆只看重团队成员的技术能力；
◆作重大决策时不能发动团队参与；
◆当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；
◆强行推动变革，得不到团队的承诺。
[2]发展能力。
选才：根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备，支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。缺乏此项能力的经理则：
◆不能识别合适的岗位人选；
◆不能激励和留住关键员工；
◆不能正确地判断员工的能力和潜力；
◆不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。
育人：通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制订并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题/任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。缺乏此项能力的经理则：
◆不清楚员工需要改进哪些方面；
◆不能或不愿给予建设性反馈；
◆对员工的处境缺乏同理心；
◆过于计较员工一时的行为；
◆除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。
自我领导：不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。缺乏此项能力的经理则：
◆不愿承担发展自己的责任；
◆避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区；
◆不能从错误中学习；
◆不能容忍批评，急于辩解；
◆对个人的优势和不足缺乏准确的了解；
◆对自己的能力过度自信。
[3]经营企业。
经营意识：理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。缺乏此项能力的经理则：
◆缺乏经营的整体感觉；
◆只关注自己的部门；
◆对市场和竞争缺乏洞察力。
战略目光：掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。缺乏此项能力的经理则：
◆对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解；
◆缺乏清晰的目标和优先级；
◆决策片面，不能充分考虑未来的变化；
◆对个人在决策过程中的角色缺乏认识。
思维与创新：运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争论，促发合力。缺乏此项能力的经理则：
◆面对大量信息不能快速抓到关键；
◆难以处理复杂、模糊或特殊的问题；
◆回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式；
◆缺乏创新的想法；
◆不能有效地带领团队解决问题，作出决策，或者开展创造性的活动。
[4]管理运营。
执行与绩效：保证员工理解公司的愿景以及部门如何贡献于愿景；把公司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳者承担责任；有效地平衡多项任务。缺乏此项能力的经理则：
◆只有愿景却不知如何实现愿景；
◆政策、计划、流程与愿景不匹配；
◆不能达成阶段性目标；
◆容忍低绩效；
◆满足于完成任务。
流程与质量：不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。缺乏此项能力的经理则：
◆难以兑现客户服务承诺；
◆因循守旧；
◆安于现状；
◆对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
文化与价值：通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合理的措施。缺乏此项能力的经理则：
◆接受或导致形成一种低效的文化；
◆遭遇两难问题时放弃价值；
◆只看结果，不计手段。
可见，专家从不同的角度、不同的组织，对领导力会有不尽相同的理解。
用一种比较学术化的定义来表述，领导力是指每一个阶层的领导者解决和处理事务的能力，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等影响具体领导活动效果，能从思想、认识上不断给人以“正确”指导，行动上不断以事实给人以印证的连续性综合能力。
二、领导力的构成要素
一般而言，领导力包括两个层面：领导者的一般能力和领导者的专门能力。
领导者的一般能力，是指领导者具有的、同时也是从事一般工作或职业的人员所必需的能力，这种能力是领导者专门能力的基础，对领导者有效履行自己的职责有重要意义。
领导者的专门能力，是指领导者区别于一般工作者的能力，有专家提出，领导者的专门能力包括：
1.战略决策能力
战略决策能力是领导者首先应该具备的一种领导能力，这种能力主要体现在提出目标、制定战略、拟订计划、组织指挥和调配人员的过程中作出果断科学的决定。领导者决策能力的大小，直接决定着战略目标的正确确定和工作计划的科学可行，直接决定着领导活动的绩效，它是衡量领导水平高低的重要标志。
2.组织指挥能力
组织指挥能力是领导者不可缺少的实际运作能力，这种能力是指领导者利用自己权力，运用一定的领导方法和领导技巧，把相关人员组织在一个团结向上的集体中，引领大家朝着一个共同目标去努力的能力。组织指挥能力的内涵很广，可以包括合理选择下属的能力，构架、建立组织系统的能力，合理向下属授权的能力，合理安排调配资源（人力、物力、财力、信息、时间等）的能力，宏观把握、控制系统整体运作局面的能力，沟通、协调、激励下属的能力，根据实际运作情况的变化及时应变的能力。
3.公关处理能力
公关处理能力是领导者通过有计划地组织活动，宣传自己和组织，树立良好的外部形象，排除障碍，保障领导工作目标顺利实现的能力。对外部而言，一个组织的领导者也是其组织系统的代表者，必须能代表自己的组织系统理顺与外部各方面的关系，沟通上下，平衡左右，为组织发展争取外部支持，创造有力的外部环境条件。
4.创新创造能力
创新创造能力是领导者在一定的环境条件下，面对组织系统生存、发展的需要，改革现实，创新性地完成领导工作任务的能力。领导者如果缺少创新意识，缺乏创造能力，组织碰到发展瓶颈时就很难突破，其领导的组织系统就可能惨遭淘汰。领导者的创新创造能力的大小取决于他的思维方式、对旧的事物的批判精神、思维灵敏度、敢于承担风险的精神和创新实践能力。
5.非权力性影响力
领导的本质是一种影响力。领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于职位权力，这种权力来源于领导者在组织中所处的位置，是由上级或者组织赋予的。而在领导活动中起感召力作用的是第二种影响力，即非权力性影响力，这种影响力是指领导者凭借自己的个人威信（而不是权力）凝聚下属、影响下属、指导下属的能力。
实际上，成功的领导行为是领导者经验和各种领导力要素综合运用的结果。从领导力培养的角度出发，我们把领导力要素分决策力、影响力、沟通力、协调力、抗挫力、应变力、创新力7个方面能力来讨论：
[1]培养远见果敢的决策力，领导者就能找准组织发展的方向，提出科学合理的愿景目标和实施策略及行动计划；
[2]培养相得益彰的影响力，领导者就能对员工产生感召力，将下属员工紧紧团结在周围，以目标为指引，有效推动各项计划实施；
[3]培养灵活聪慧的沟通力，领导者就能有效实现信息交流，减少和克服各种障碍，化解各种矛盾，激励员工努力工作，提高集体战斗力；
[4]培养统筹全局的协调力，领导者就能平衡各方面的关系，利用好各方面的资源，使领导环境得到优化，使各项工作有序开展；
[5]培养刚毅坚定的抗挫力，领导者就能够在面对困难时敢于挑战，不怕失败，勇往直前，并以自己的坚定的信念和自信去感染别人；
[6]培养存乎一心的应变力，领导者就能够在危机来临时冷静应对，善于利用有利因素，转“危”为“机”；
[7]培养出奇制胜的创新力，领导者就能始终充满活力，做到高人一筹、先人一步，始终保持发展优势。
在上述要素中，决策力和影响力是最核心的要素（见图1-6）。图1-6 领导力的构成要素
人们常常会认同这样一个观念：领导力是由上而下的集权力，是领导者的专利。这种观念是不全面的。领导力不仅仅体现在领导者身上，也体现在员工身上，体现在每一个人的每一项工作细节之中，我们称之为“下属领导力”。具有下属领导力的组织，每一个人都是工作的主动参与者，每一个人都是他自己的领导。因此，培养各个层面所有员工的领导能力，也是打造领导力的一项基本任务。中国有句古语说：“蜀中无大将，廖化做先锋。”说的是三国的时候，蜀主刘备去世后，诸葛亮感其知遇之恩，一心想早日兴复汉室，七出祈山，事必躬亲，军队的指挥，将官的使用，后勤保障，朝中大小事皆亲自处理。虽然依靠他的雄才为略，蜀汉政权得以存在和发展，但是带来了一个严重的后果，西蜀到后来已是人才枯竭，连举旗的小头目廖化都能做出征的先锋了。这个古典故事就是说明这个道理，如果领导者不懂得培养下属，不仅会弱化组织的集体力量和智慧的发挥，降低工作效率，还会极大地抹杀下属的积极性和创造力，使得下属失去成长的机会，既培养不出有能力的新人，又严重影响组织的良性发展。因此，从这个意义上讲，下属领导力也是领导者领导力的重要组成要素。
1.4 领导力是训练出来的
拓展训练1-7
一个学院的学生会正面临严峻的困境。在过去一年里，因学生会宣传部部长领导不力，导致许多项工作开展不起来。现在必须要另选拔一位同学来担任宣传部部长，才能扭转不利的工作局面。
在过去的一年中，宣传部已经换过两位部长。第一位是“实干者”，虽然工作十分勤奋，但没有愿景，对该部门工作的规划没有概念。第二位是“梦想者”，虽然对部门的建设有一个美好的设想，却没有能力把大家的心凝聚到一起。现任者是“壁上观”，虽有想法也有能力，但说的多做的少，老是抱怨上级领导层没有给予足够的支持。
因为宣传部的工作状况已经影响到了学生会整体工作的开展，学生会主席已经清楚地意识到局面不能就这样继续下去，和其他几位学生会副主席商量后，决心要再选择一位同学来担任宣传部的部长。他们已经深入研究过，并且得出了以下结论：宣传部之所以工作不力，是因为前几任部长，没有一个是真正的领导者，部门及工作存在以下问题：
[1]他们从来没有过一个清晰的愿景——他们不知道宣传部应起什么样的作用，组织发展目标是什么。
[2]宣传部从来没有形成过团队精神——它始终都只是一个大家各行其是的群体。
[3]该部门的成员始终未能深刻理解组织的价值观——他们不清楚做好本部门工作对整体工作意味着什么，他们应看重什么。
[4]宣传部一直缺乏战略——也就是说，组织建设没有一张从A到达B的路线图。
[5]宣传部最突出的缺点一直就是缺乏有效的沟通——包括向上级沟通、向下级沟通和与学生会其他部门的沟通。
[6]正因为存在着上述的这些问题，宣传部成员当前的激励水准十分低落，心不齐，没有工作积极性。
[7]前几任部长在评价业绩表现方面也做得不够——他们从来就不清楚应该评价些什么，所以对本部门的当前表现如何自己并不清楚。
[8]从部门内部已找不到部长的合适接替者人选，必须从宣传部现有成员以外去选聘。
分组讨论：根据上述的这些资料信息，认真分析并选择其中的一两个你感兴趣的问题进行讨论，与大家分享：
1.关于领导者的本质
假如你就是学生会主席，你希望选择怎样的人来担任宣传部门的新部长呢？着重从以下两方面进行探讨：
[1]个人特征；
[2]知识、能力和经验。
2.假设你被选拔为宣传部新部长：
[1]要扭转不良工作局面，你的主要力量来源会有哪些？
[2]要扭转不良工作局面，你会遇到哪些主要的障碍？
[3]你打算怎样克服这些障碍？
3.关于创建愿景
[1]你会在自己的愿景中包含些什么指标内容？
[2]你要怎样着手创建这一愿景？
[3]你要怎样让所有的团队成员都认同这一愿景？
4.关于建立团队
[1]为了把这一群体建设成为一个富有凝聚力的团队，你会采取哪些行动？
[2]为了在成员中间营造信任感，你会做些什么？
5.关于价值观
[1]你会怎样着手建立组织的主要价值观？
[2]为了把组织的价值观付诸实践，你会采取哪些行动？
6.关于战略定位
[1]为了引领部门从当前状态向愿景靠拢，你制定的战略应包含些什么内容？
[2]你会怎样着手制定这一发展战略？
7.关于沟通
[1]部门的成员们需要哪些最重要的信息？
[2]你会怎样着手去传达这些信息？
8.关于激励
[1]你将怎样着手评价团队成员的激励水平？
[2]对于部门成员，你认为哪些激励方法会最有效？
9.关于成员个体发展
[1]你会采用哪种方式来确定宣传部内部个体成员的发展需要？
[2]你将怎样满足他们的这些发展需要？
10.关于部门业绩评估
[1]与部门的总体成功联系在一起的关键成功因素有哪些？
[2]为了确定每一个关键成功因素的状态，你需要哪些数据和信息？
——以上问题不是轻易就能作出判断和回答的，但如果你是一个领导者，又是回避不了的。任何一个回避问题的组织领导者，都是不称职的。要解决领导活动中的这些矛盾问题，唯有在实践中积累经验，提升自己的领导力。在实际工作中，不管你是否有领导者职位，你都可以找到锻炼领导力的机会。建设好一个组织，每个成员都有责任，都应该发挥自己的影响力，承担起对组织建设应有的责任。为了展现你的影响力，你可以给新任本班班长提出一条班级建设的建议意见，写在纸上，交给班长。如果你这样做，或许你就已经开始“领导”你的班长和同学了。
一个人领导力的形成虽然与其智商、情商、胆商等先天性特征因素有一定的关系，但最主要的还是在实践中训练和经验积累的结果。也就是说，领导力是在实践中训练出来的，是一定可以通过训练得到发展和提升的。大学生正处在个体快速社会化的阶段，是人生观、价值观走向成熟，各种能力快速提升的关键时期，也是领导力培养的重要发展期。每个大学生都应该抓住这一有利时机，积极挖掘自身的潜能，训练和提升自己的领导力。
一、大学是训练领导力的合适场所
卡耐基的墓碑上刻了这么一句话：“这里躺着一个人，他明白如何集合比他能干的人在他身边。”很多有过实践体验的人都有这样的体会：做事真是很不容易，而做领导工作更难，做一个优秀的领导者更是难上加难。一个人要想做成事，做成功的事，成功做事，就需要运用你的领导才能去集结一批能干的人为你效力，就需要你从现在开始就坚持不懈地去学习领导别人做事。
大学，具备了青年学生学习领导、训练领导力的最佳环境。这是因为：
其一，进入大学后，大学生真正走向独立，自我意识明显增强，个体社会化进程加快。思想活跃又各具个性的年轻人构成的校园是一个“准社会”，具备了现实社会的一般特征，而人际利益关系却相对要简单得多。
其二，真实的社会行为往往以结果论成败，因为结果体现效益。但是人们学习做事，最需要体会的却是过程和细节。因为过程直接影响结果，细节往往决定成败。大学生在校园里做事，一般不会导致大的经济和责任风险，允许失误，宽容失败，所以就可以更多地关注过程和细节，细心琢磨做事的各种“套路”。
在大学里，有许多学生组织，如学生会、学生班级、各类学生社团等，这些组织中的学生骨干都是学生中的领导者。学校根据工作需要，选拔一些比较优秀的高年级学生组成“学长辅导组”，承担辅导低年级学生的任务，这些辅导组成员也是学生中的领导者。学生寝室长可以说是学生中的“七品芝麻官”，是学校里权力最小却很不容易当的领导者等等。由此可见，我们有很多同学都当过领导者，有的现在就是领导者，都有过领导别人的经历。
由于学生身份和学校环境以及学生所承担任务的特殊，学生领导者与其他企事业的领导者不同，具有以下特点：
[1]权力有限。在领导活动中更多的是扮演活动组织与服务者的角色。
[2]领导经验不足。领导工作的初学者，相对来说“权威”不够。
[3]责任不大。开展的工作一般不会有大的经济和政治风险。
[4]岗位变动快。一般一年最长两年就换岗或离任。
[5]自愿性强。一般都以自己愿意作为前提。
这些因素决定了大学是大学生尝试领导的理想场所。对于一个年轻人来说，为“王”的机会学校才有，在社会上是很难得到的。一般来说，只要你想要，你都可以通过自己的努力得到“领导者”的岗位。退一步说，即便是你得不到“领导者”的职位，只要你有领导的愿望，同样可以“领导”，或者说可以在日常学习生活中承担起领导者的角色，因为从领导的实质内涵去看，领导者的角色是可以“位移”的，在领导活动中，下属领导力也在不断影响着领导者，领导者和被领导者之间经常会“角色互换”，是一种互为领导的关系。举个例子：你是组织中的普通一员，有一天突发奇想，觉得从组织发展的需要出发有一项工作必须开展。出于责任感，你向组织的领导者提出了建议。领导者接受了你的建议，与你商量一起组织发动全体成员实施了。我们回过头看，这一事件的真正领导者是谁？其实就是你。我们不能简单地理解为你只是提了一个合理化的建议而已，事实上没有你的建议与参与，这件事也许根本就不会发生，是你“领导”了你的领导者推动了工作的开展。
正是基于这样的理念和事实，我们说领导是人人都可以做、可能做，甚至是一定要做的，进而言之，不管你以后做不做领导者，领导力是一定要训练的。
二、如何培养你的领导力
那么怎样去训练提升自己的领导力呢？对于大学生来说，主要是从健全人格、提升基本素质和能力着手，为自己今后走上工作岗位适应各种挑战，进而寻找机会成为领导者打好素质能力基础。在这里我们先给出以下三方面建议，在以后的章节中，将从如何提升决策力、影响力、沟通力、协调力、抗挫力、应变力、创新力七个方面与大家进行探讨，指导大家开展实践训练。
1.善于学习，培养勇于进取的精神
所谓进取精神，就是对事业有强烈的责任感，有必胜的信念，相信自己的事业一定能够成功，相信自己以后不仅有机会成为领导者，而且是能成为一名出色的领导者。进取精神还表现在为事业艰苦奋斗的过程中有百折不挠的精神，有不怕失败的勇气。希望你能做到：
一是兴趣广泛，善疑好学，对事物不断提出新问题，发出新疑问。
二是独立思考，标新立异，不随声附和，随波逐流，善于独立行事，敢于弃旧图新。
三是变通处事，灵活流畅，举一反三，触类旁通，办事不拘一格，总想开辟新途径。
四是深邃观察，善于从复杂纷繁的现象中，透视出本质所在，找到解决问题方法。
五是不怕困难，勇于探索，培养对创新的强烈兴趣，培养不达目的不罢休的坚定毅力。
2.积极实践，培养领导意识与技能
领导力的学习更依赖于在团队中、在领导实践中去体验。我们都有这样的体会，听过的东西，可能很快就会忘记，看过的东西，容易记住一部分，而做过就不一样，经历过的事情会更记忆深刻。说到底，领导力是领导实践经验的总结。
在这里特别要指出的是，在大学生的领导者中许多人往往存在这样一种倾向，他们不喜欢做小事，而喜欢做“大事”、“做有影响”的事，好表现自己的“才华”。或者是做事不关注过程，不注重细节，只追求结果。其实这不是一种健康的心理状态和工作习惯，这样的处事方式不仅容易染上好高骛远、眼高手低、小事不想做大事又做不好的弊病，而且还会因为力不从心，导致事不如愿，产生挫折感。所以，正确的方式应该是既要争取一切可能使自己成为“山中之虎”，又要脚踏实地做事。只有在实践中特别关注小事细节，并力求做到极致，才能真正体会到深刻的东西，了解做事的真谛，掌握做事的“套路”
3.勤于钻研，掌握丰富的科学知识
现代领导者的知识结构最好由三方面组成：专业知识、相关知识和实践知识。作为领导者最好是在自己熟悉的专业领域实施领导，这样最了解行业内容和生产环节流程，也最容易取得专长权，得到下属的认可。所以大学生必须勤于钻研，学好自己本专业的知识。其次，作为管理者还要掌握一定的管理知识和经济领域的知识。因此，如果经历时间允许，你最好在大学学习时期就去选修一部分这方面的课程，或者自学一些这方面的知识，这对于你的领导力提升是至关重要的。最后，还要善于在实践中积累经验。
对于大学生来说，学会总结非常重要。从现在开始，你就要多做事，先学着跟别人做事——再尝试着自己策划做事——最后争取领导别人做事。如果你在大学学习期间，能够成功实现这两次转变，你的领导力潜质就得到了很好的开发。
在这里，我们再提供华略咨询首席顾问蒋小华先生的一些观点给大家，希望对大家有所帮助。蒋小华先生认为，遵循以下六个基本定律就可以挖掘你的领导力。
定律一：不能等待。只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望的，人们需要的是成果。所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有的特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者应具备的特征。成果源于大量且快速的行动。如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起探险的旅行。真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个有准备的人。
定律二：高尚人格。值得尊重与追随的领导者是什么样的？大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。如果领导者不能明确他们所相信的是什么，那么就会出现立场的不稳定。高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。要知道，领导者与跟随者是同时存在的。
定律三：树立愿景。我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。领导者对未来充满希望，并树立明确的愿景，让愿景引导跟随者向前进。所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。
定律四：分享价值。对于领导者来讲，坦率地说出目标和价值观很重要，他们所说的必须和他们的支持者的志向是一致的。如果领导者所提倡的价值不代表其支持者的意向，那么他们就不能够动员人们整体行动一致。领导者必须要得到大众的一致意见，这种一致的意见是建立在共同事业和共同原则上的。他们必须建立一个有共同价值观的共同体。
定律五：团队合作。领导力不是个人行为，而是团队行为。为什么竞争不能加速成功？因为尝试着去做得更好，和尝试去打败别人是两件不同的事情。一个是达到最高峰，另外一个是让别人失败。一个是成功，另外一个是服从。真正的领导者应集中在给消费者创造价值，给学生传授智慧和技术，给病人祝福，让他们的居民感到骄傲，这些胜于集中在和别人的竞争上。在一个复杂的社会里，能够胜利的战略方针是永远建立在“我们”而不是“我”的哲学理论上的。
定律六：言行一致。要求别人去改变，只凭借领导者鼓舞人心的演讲是不够的。虽然具有说服力的言词是鼓舞人们精神所必需的，但是聪明的领导者都会用以身作则来说明他们是怎样将远见和价值切实实施的。在对领导者可信性的调研中，问及一般组织成员什么样的领导者才值得信赖时，大多数的回答是：“他们说到做到。”可见，当要判定一个领导者是否值得信任时，人们首先是要听到，然后是要看到实际行动。
蒋小华先生提出的六个定律实际上是告诉我们修炼领导力要从哪些关键点去努力，给我们很好的方向指引。领导力是一门靠修炼出来的真功夫，只有多实践、多锻炼、多积累才能得到提升。领导力的修炼也必定是一个长期的过程、一个的艰苦过程。对于领导科学和领导艺术的一些玄机，即便是在领导岗位已经磨炼了几十年的领导者也未必都能参透。然而，从许多人身上我们都可以看到一个事实：虽然其起始的情况与未来的期望目标之间有一道巨大的鸿沟，但是由于他们看清了需要什么，而且坚持不懈地努力，“鸿沟”总会缩小，目标总会慢慢接近。
请记住，你要使人们愿意成为你的跟随者，你最好遵循领导力的黄金规则：说到做到。努力可以改变自己，改变组织，改变社会，进而改变世界。
课外学习与训练
一、领导力自测
对于自己是否具备或接近领导者的基本素质，很多人不太清楚，特别是在成长过程中很少有过“领导”体验的人更是如此。实际上大多数人都有潜在而未发展的特征，只是因为自己未加分析和实践体验，所以不得自知。下面问题可以帮助你发现自己在多大程度上、在哪些方面接近领导者所需素质，同时也可觉察到那些不合适成为领导者的弱点：
1.你自己戒除过一个坏习惯吗？——要领导别人，必须能管自己。
2.遇事不顺利时，你仍能控制自己吗？——做领袖的，在困难环境中不能控制自己，便要失去人家的尊重和对人的影响力。
3.你有独立的思想吗？——做领袖的，虽然应该充分利用别人的思想，却不能让别人替他思想，替他决定。
4.你能客观应付批评而依然坚定不移，常化批评为好事吗？——谦虚的人，能从不重要的甚至是恶意的批评中得到益处。
5.你能积极利用诸般失望吗？——领导者临危必须能镇静，处逆境和失望中必须能不屈不挠，再接再厉。
6.你能经常容易获得别人的合作，也赢得他们的尊重与信任吗？
7.你有本事无须行使权力便能确保纪律？——真正的领导，是精神的内在品格，无须在外面表现力量。
8.你有资格使人和睦相处吗？——调解是领导的一个重要功能，就是能发现对立观点的共同点，然后劝导双方接受的本领。
9.有人委托你处理困难而微妙的局势吗？
10.有些正当的事情，人家通常不想去做，你能劝导他们乐意去做吗？
11.你能接受你所反对的观点和决定，不认为是个人的耻辱而加以反击吗？——做领袖的，必须料到有人反对，不应该因之而不高兴。
12.你觉得交结朋友保持友谊是容易的事吗？——从你的一班忠实朋友里也可看出你的领导品格和限度。
13.你会过度看重别人的称赞或赞许吗？遇到别人不赞许甚至暂时不信任你的时候，你能坚持原来的方针吗？
14.在上司或生客面前，你是否泰然自在？
15.你的下属在你面前是否显得泰然自在？——一个领袖应该显得对人有同情心和友善，那就会使人泰然自在。
16.你对人真的有兴趣吗？对各色各样各族的人都是那样吗？或者说，你对人类有敬意吗？有无形的种族偏见吗？——厌恶与人交往的，很难成为好领袖。
17.你有机智吗？你在说话之前，能料到你的话可能引起的结果吗？
18.你有坚强稳定的意志吗？——一个领袖如果主意拿不定，是不能长保地位的。
19.有人害你，你恨他呢，还是很容易就饶恕他？
20.你抱着合理的乐观吗？——悲观绝不是领袖应有的东西。
21.你立定了最高意志吗？——有了这样的单纯动机，便会把全副精力集中在所切望的目标上面。
22.你喜欢负责任吗？
思考上面的问题，你可以了解哪些行为是智商因素起决定性作用，哪些行为又是情商因素主导的结果，或者是主要依靠胆识。进一步分析自己对上面测试题的回答，你可以大概清楚自己作为一个领导者在哪些方面相对具有优势和不足，有助于调整自己的发展。
★二、课外实践训练（班级项目训练）
1.由班长牵头，通过一定的民主程序组建班委，并对下面问题进行分析讨论：（1）本班级的组织结构有哪些特点？（2）班级的愿景是什么，班委的使命是什么？（3）为了实现愿景目标，班委应从哪些方面采取措施？
2.将全班同学分成若干组，在班委的协助下，选出组长，程序如下：（1）每位组员就下面主题做3分钟发言。有人说领导者有四种类型：列车司机型（循规蹈矩，按部就班）；医生型（头痛医头，脚痛医脚）；农夫型（一亩三分地）；渔夫型（撒大网，捞大鱼）。如果你是领导者，属于哪一种类型？（2）组员间互相评说，讨论谁最适合当领导？（说明推荐理由）（3）最后以无记名投票方式选出组长，并在组长的领导下设计出本组的组织名片（包括组名、LOGO等）。（4）每组初步商量确定一个实践项目，作为本课程实践训练环节集体完成的任务，项目应满足以下要求：
目的性——为什么要做？希望解决什么问题（可以是针对存在的问题提出的改革方案，也可以是创新设计有意义的项目）？
目标性——做到怎样？问题解决到什么程度（可评价，且有一定的评价标准），或取得什么标志性的成果（可以定性也可以定量）？
操作性——怎么做？设计出实施计划与途径，要使全班同学都可以参与其中，甚至为了扩大影响力，可以吸收非本班同学参与，要对实施的障碍因素进行分析，并有对策措施。
时间性——实践项目初步方案两周内提出，希望在一定的调研基础上提出。在下一章教学的实践环节进行各小组的方案交流，从中选出一个最佳方案作为班级的实践方案，进一步完善后实施。
激励性——参与制订最佳预选方案的小组成员期末总成绩可以得到加分，加分总量为平均每人2分，由该组组长根据组员对方案的贡献率确定，不能平均分配，贡献率大的多加分，贡献率少的少加分，甚至不加分。
3.建立班级通讯录。
第2章 提升你的决策力
2.1 决策与决策力
一、什么是决策
拓展训练2-1
讨论：在信息化时代，电脑是必不可少的学习工具，但是在大学里因为沉迷电脑网络和游戏而放松学习的学生大有人在。因为一年级学生对大学学习的特点和要求还不了解，最容易放松自己，所以许多高校都禁止大学一年级新生带电脑到校，对这个问题你怎么看？如果你是大学校长，你会怎么决策？
——决策是做事的前提，决策是领导者行使权力的主要表现形式。一个人在日常生活中，实际上每天都在决策，领导者要决策，不是领导者也要决策，区别只是社会角色不同，岗位分工不同，所负的责任也不同，决策的内容、方式、要求等也就自然不同。
决策是整个人类活动中一种最普遍的综合活动。从个人的日常生活、工作，到企业经营管理，乃至国家的政治、经济、军事和科学等各个领域的发展，无一不需要决策。人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定目标的活动。
可以说，我们都是在不断地决策和选择中生活着。大学生在已经走过的成长历程中，也已经经历了很多关键性的决策选择，如高考后，从选择学校，到选择专业，再到如何去实现自己的目标等。我们每天的生活中也时时要面临简单却“艰难”的决策。如早上闹钟响了，该起床准备去上学了，可是还没有睡够，于是躺在床上进行一番思想斗争——是立即起床呢还是再多躺5分钟，如果决定多躺5分钟，去食堂吃饭可能就得多排上十几分钟的队，上课就有可能迟到；又如考试来临了，可还没有做好复习准备，又想考高分，怎么办？是不是冒险走走“歪门邪道”？
可见，日常生活中的一切都是我们作出不同决策的结果。所谓决策，是指组织或个人，为了实现某种目标而对一个问题产生解决要求，经过思维活动作出行动决定并实施准备的全部过程。
决策的概念有狭义和广义之分。狭义的决策，是指在若干个准备行动的方案中进行最优的选择；广义的决策则包括制订决策方案和决策方案的试验、推广、追踪、反馈、修正等实施过程。决策具有以下鲜明特征：
[1]决策围绕着一定的目标或任务展开，是为实现一定的目标或任务而进行的。
[2]决策方案必须是能够付诸实施的，不能实施的方案是无用的，不准备实施的方案也是多余的。
[3]决策必须是在确定的条件下，寻求优化的目标和达到目标的最有途径。不追求优化，决策就失去意义。
[4]决策必须是若干个有价值方案的选择，如果只有一个方案就无从选择，也就无所谓决策。
拓展训练2-2
讨论：在不久的将来，你将完成大学本科阶段的学习，对下一步发展，你将如何决策？是考研、出国留学、考国家公务员，还是找别的工作？请谈谈你的选择和理由，与大家分享。
——大学四年其实很短，对下一步的发展必须及早打算，及早作好准备，如报考国内高校研究生，你要对报考哪所大学进行选择，对规定的考试课程加强学习；如选择出国留学，你要及早接受雅思、托福、GRE等培训，并多了解国外高校及留学相关信息；如想报考政府公务员，则必须适时开始相关考试的准备；如想到企事业单位工作，则你可以多花点时间精力去接触社会，开展社会实践，积累实际工作经验……不同的选择，需要不同的准备，需要你作出不同的发展决策。
二、决策力是领导者的核心能力
中国古语云：“将之道，谋为首。”就是说，理性决策是领导者的首要职能，是领导者的一项基本功，是体现领导素质与水平的重要标志。决策既是领导行为的开始，也是最实质的领导行为。一句话，决策是领导者的最核心任务。
美国学者P.马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的时间多？”“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”结果90%以上的回答都是决策。决策统帅整个领导行为，贯穿于整个领导过程中。
领导工作的成败，从根本上讲取决于决策的正确程度，取决于决策的科学水平。现代社会，一个重大决策足以决定一个群体或组织乃至整个国家和民族的命运。作为一个领导者，要以科学的决策来确保整个领导活动的成功，那他就要有高超的决策力。
决策力是领导者的核心能力。所谓决策力，就是领导者根据过去的情况和当前的条件，在对未来发展情况作出科学预测的基础上，对未来目标、手段、方法作出选择和判断的能力。领导者具备了高瞻远瞩的视野和科学理性的思维能力，面对复杂的局面就能作出符合实际的科学决策。而一个好的决策，是经得起历史考验的。如果这是一个好的决策，虽然它的短期收益可能很少，或者它暂时不能得到大多数人的理解和认同，但是从长远来看，它的确能造福大多数人，那么无论执行时有多大的困难，都要勇敢地坚持下去，并想办法让更多的人理解并推动其实施。
拿破仑曾经说过：“作决策的能力最难获得，因此也最宝贵。”的确，面对复杂的局面，要当机立断，作出一个正确而可行的决策，不是一件很容易的事情。决策比其他领导行为更依靠于领导者的素质，特别是领导者的智慧、思想素质和能力水平。这些因素的能量纯度、力度、效度到底如何，都将直接决定决策的质量和水平。而这些素质能力是每个领导者必须具备的，提升决策力是领导者的首要任务。
2.2 决策的类型及流程
拓展训练2-3
讨论：当年你高考选择高校或者专业的时候，是一个人作出的决策还是家人、老师等帮你共同作出的决策？
——古人云：“三人行，必有我师”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，从这些古语中，似乎参与决策的人越多越好，人越多主意就越多。那么我们作决策，到底是参与者少好还是多好呢？这是理性决策的一个关键点。
一、个体决策与群体决策
按照决策主体的不同，可以将决策分为个人决策和集体决策。
个人决策，是指在最后选定决策方案时，由一个人最终作出决定的一种决策方式。
集体决策，是指由两个或两个以上的人组成的决策群体所作出的决策，且决策者的目标一致。
群体决策与个体决策的优劣比较，如表2-1所示：
群体决策能产生更完整的信息和知识。通过集合几个人的智慧，群体给决策带来更多的投入，给决策带来多样化，有更多的预选方案可供考虑。许多证据表明，即便最优秀的个体决策也不能比群体决策做得更好。此外，群体可带来方案接受度的增加。许多决定之所以最终未能被采纳就是因为人们不接受该方案。而参与决定的群体成员，由于其对决策的背景、意义及决定形成的过程有更多的了解，会在推动实施过程中更热情地支持该决定并且鼓励其他人接受它。
个人决策也有其优越性：首先，个体决策的最大长处是速度快。个体无须召开一个会议并花时间去讨论各种方案，因此当必须迅速作出决策时，个体决策就有优势。其次，个体决策同时具有清晰的责任，你知道具体是谁作的决策，因而谁就应该对结果负责，而在群体决策的责任就相对比较模糊。最后，个体决策通常传递一致的价值观。群体决策经常会因为群体内部斗争而遭受损失。
那么，个体和群体决策哪个更好呢？显而易见，要看具体情况而定。按照效力，群体决策更有优势。群体可构想出更多的可选方案，更富有创造力，更精确，而且比个体更能产生高质量的决定。由于要花更多的时间和资源来获得解决方案，群体的效率就受到削弱。按照效率，个体决策更有优势。很多情况下个体决策是合理的，也是必需的。例如，有证据表明，当决策相对不是很重要，而且其成功与否与下属参与度关系不大时，个体决策更可取；还有，当出现紧急状况，时间不允许拖延的情况下，必须马上果断地作出决定的时候，应该是个体决策。总体来说，是由个体还是群体来作决策，最终要归结为对效力和效率的衡量。
大学生领导者组织的活动一般采取的是民主型的领导活动方式，故较多的应是采用集体决策，即在一人带领下，让所有人都参与讨论、共同决策，在提出多种预选方案之后，通过一定的程序选择出最佳方案。
拓展训练2-4
给你一张地图（见本章附件），让你带领一个团队，或者一个人去深山挖宝藏，需要经过一片沙漠，沙漠里有不同的天气带来的阻碍：晴天、风暴、高温、高温加风暴。天气越恶劣，所需要的食物、水和生活物资也花费得越多。但是你们的载重是有限度的，也有启动资金、路线、时间等限制。请问你打算如何制订这个挖宝藏计划。在作策划的过程中，你们需要什么样的信息？你们是如何作出最后的决策的？
——有很多问题，领导者不能通过直觉马上作出决策，并当即加以解决，同时也不能借助于一些特定的处理方法，比如找到帮助解决这种问题的行家，这就需要按照严格的决策程序，一步一步地来进行决策。
二、决策的5W+2H和六个环节
管理决策在一般情况下要考虑几个因素，即决策的内容（what to do）——做什么；方法（how to do）——怎么做；理由（why to do）——为什么要做；时机（when to do）——什么时候做；人员（who to do）——谁来做；地点（where to do）——在什么地方做；经费（how much）——花费多少。这七个方面可以由四种角色来承担，即PAEI四种决策角色，P（Perform）——承担做什么的执行角色，A（Administer）——承担怎么做的行政角色，E（Entreprenearing）——承担为什么要做、什么时候做的为创新角色，I（Integrating）——承担谁来做、在哪里做的为整合角色。这四种角色是一个“适度满意”的决策必不可少的，就像一个人身上的四种维生素一样，少一样就必然会导致某种问题和病症。
◆执行角色P关注的是短期目标，能带来短期效益；
◆行政角色A关注的是短期控制，能带来短期效率；
◆创新角色E关注的是长期目标，能带来长期效益；
◆整合角色I关注的是长期控制，能带来长期效率。
一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率和长期的效益、效率。
在制定决策中，有效理顺组织目标、结构和流程三者之间的相互关系最为关键。明确目标，即表明“想怎么样”；明确现实资源和人员，即清楚组织现状“是怎么样”；明确工作流程，即清楚“应该怎么样”，三者互为条件、互相影响。
处理好这三者关系，在决策实施中，就能灵活解决目标、结构和流程所产生的问题。我们可以作以下分析，如表2-2所示：
由此可见，决策是一项非常重要而复杂的工作。现代社会发展迅猛，社会前进的步伐越来越快，新情况、新问题不断出现，决策变得越来越难。因此，现代领导决策需要借助现代技术手段，采用科学的决策方法。
一般来说，决策流程分以下六个环节，如图2-1所示：图2-1 决策流程
1.正确分析决策环境
决策不是无源之水，每一个决策都是在一定的环境下产生的，决策出台以后也必须适应组织的内环境，这样才能真正达到决策目标。可以说正确分析环境是科学决策的必要条件，也是决策制定的基础和依据。
大家都熟知的诸葛亮，未出茅庐已知天下三分，他是凭借什么经常作出战略性的预见和决策的？其兄诸葛瑾稍稍透露了一点线索。原来这位“卧龙”先生并非高卧隆中，闭门苦读，两耳不闻窗外事，而是“或驾小舟于江湖之上，或访友寻师于洞府之间”，四处游访，密切注意天下形势的变化，所以才能依据诸侯纷争的强弱虚实，确定联吴抗曹，夺取荆州，后收巴蜀的大计。
在社会发展到如此复杂且多变的今天，信息量已经爆炸性地剧增，我们面临的问题往往十分复杂，牵涉的因素也很多，需要大量的信息才能作出正确的分析与判断，因此，及时掌握和准确分析各种有用信息，对于科学预测和决策就显得尤为重要。
实践告诉我们，信息的获取有赖于观察，而观察离不开经验和理论知识的支撑。经验贫乏、理论知识欠缺的决策者，与经验丰富、理论知识广博的决策者在同一时刻、同一地点，对同一对象进行观察，就极有可能获得不同数量和质量的信息。因此大学生要懂得“读万卷书，行万里路”的含义，认真读书，积极实践。伴随艰辛的投入，支撑决策的理论知识会越来越丰富。随着实践的增加，决策的经验也会逐渐积累起来。
2.制定正确的目标
决策目标是决策的出发点和归宿，没有目标，决策就没有方向；目标不明确，则会导致决策的失误。因此，决策目标的确定既是决策后续工作的前提条件，也是最终评价决策成败的标准。
拓展训练2-5
讨论：下面案例中的主人公为什么会以失败告终，决策上存在什么问题？
有一个年轻人，发现当今保姆市场的供求双方都存在着一种潜在的需求，便决定创办一家保姆公司，对来自农村愿当保姆的妇女进行组织培训，然后，再有组织地派到所需的客户家中去，从中赚取培训费、职业介绍费及工资提成。他发现这是个很好的机会，于是，组织人员从乡下找来了大批的保姆，经过半个月的培训后，开始宣传，很快就有许多家庭前来要求雇用保姆，他乐滋滋地将手中的保姆一一送出。可是仅仅过了四五天，问题便接踵而至。一些保姆因不满雇主家的条件，提出返回重择；有的雇主反映，保姆懒惰、手脚不干净；有的保姆甚至偷了主人的贵重物品，人却了无踪影……因而客户纷纷找上门要求他给予赔偿……
——目标不是一个点子，而是基于对主观和客观的需要与需求及相关环境因素、自身已有的发展条件等方面综合评估后作出的多方面指标的设定。业务相关知识缺乏，对顾客需求缺少了解，管理经验不够，没有建立质量标准和监控体系……目标的确定就缺乏依据，实现就缺乏保证，失败也就成为必然。（1）目标设立的要求
目标定得适当与否，直接关系到领导活动的效果，乃至领导活动的成败。一个好的目标，主要须满足以下一些基本要求：
[1]关键性与全面性相结合。确定目标时，既要从本组织的基本任务出发，全面考虑，要突出重点和关键性工作。
[2]灵活性与一致性相结合。确定目标时，必须使本目标同上级目标保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目标的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。
[3]可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于员工提高能力；但目标定得太高，使人感到可望而不可即又会使人丧失信心，挫伤人们的积极性。（2）目标设立的依据
确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按充分和必要的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标与各种主客观条件的关系如图2-2所示：图2-2 目标确定的依据
确定目标的过程，就是研究上级的要求、主观条件和其他客观因素，经过分析论证，提出目标方针，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的要求、主观条件和其他客观因素，就是确定目标的依据。（3）目标设立的程序
对于个人发展目标而言，自主性比较大。而组织目标的建立，大体而言是一件相当困难的事，目标的建立必须是对于未来趋势和组织与竞争者的优劣之了解而定。制定一个组织的目标，可采取下列的程序：
[1]衡量组织的未来愿景实现可能，包括对环境影响因素的分析；
[2]衡量组织本身的资源条件，包括分析组织架构、人力资源的强弱、组织所受的财务限制等；
[3]列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题；
[4]设计工作计划书以争取机会和解决组织问题；
[5]以工作计划书拟订当年及未来数年所必需的资源和财力报告；
[6]必要时修正计划书，建立新的组织目标。
目标就好像引导决策朝正确方向前进的指南针，按着它的指示走，决策者才能准确地找到问题的核心所在，并选取最佳的解决方案，达到或接近决策的最好效益。
3.拟订多个预选方案
明确了决策目标之后，就要从多方面寻找和发现实现目标的途径和措施，通过创造性的活动，拟订出各种可行性方案以供进一步选择。方案拟订的数量和质量往往决定了最终的决策方案的优劣，这是整个决策的中心环节。
决策方案的拟订不是一个简单的事情，要拟订出一个好的方案需要花费一定的时间和精力，下面的这些技巧会对你有所帮助：
[1]瞄准目标多问问“为什么”。目标驱使决策，因此，充分利用目标来指引自己寻找好的方案就是一个很明智的方法。问一问自己：“怎样才能实现目标？”对每一个目标，包括所有手段目标和基本目标都要采取同样的步骤。
[2]冲破各种约束和限制。在设计方案时，为确保不漏掉一个好的方案，应先忽略各种约束、闲置的存在（即使在最终作决策时需要将其作为一个目标考虑在内的情况下也是如此）。
[3]设立高标准。设立似乎难以实现的目标可能会增加发现好的、不落俗套的方案的机会。高标准可能会迫使你以一种全新的方式进行思考，而不只是对传统做法进行细枝末节的改动。
[4]征求意见前先进行独立思考。尽量创造一些最原始的想法，在得到其充分发展之后再去咨询别人的意见。在仔细考虑了自己的决策和可选方案后，再征求一下别人的意见。在征求别人的意见时，尽量不要让自己的想法影响到他人，应寻找一些与此次决策无关的人。
[5]从经验中学习。虽说不应受经验的约束，但应从中吸取营养，看一看其他人在类似情况下是怎样做的，想一想自己从前是否也曾遇到过类似情况以及当时设计了什么样的方案。
[6]先提出可选方案，再进行评估。提前进行评估会使可选方案的范围变小，在方案设计阶段，你应该尽可能鼓励产生各种各样的点子，无论是好点子，还是坏点子，并把它们列入可选方案。
[7]寻找新的方案。作为一个决策者，应养成在决策过程中不停地寻找新的方案的习惯。
为了在决策中真正做到择优决定，决策者除了要在主观上假设“一切皆有可能”之外，还应当学会使用有效的方法，尽可能找出所有可能的解决问题的方案。但是，这并不意味着我们需要无休止地寻找更好的方案，由于时间、精力等关系，必须适当地停止寻找方案，下面有几个参考标准：
◆已经尽了最大的努力思考可选的方案；
◆很满意其中的某一方案；
◆想出了很多不同类型的方案；
◆与决策相关的哪些方面还必须认真考虑去做。
只要你已经做到了上述几点，那么，你就可以停止寻找更多的方案了。
4.分析评价预选方案
分析评价方案，其实就是运用大量的科学原理、客观事实、有力论据和严密论证，对各种备选方案进行科学性和可行性的论证。这是决策过程的第四环节，也是保证决策科学正常运行的关键一环。
首先，要防止“先入为主”的观念。人的思想很容易受自己的第一印象的影响，决策者也不例外，往往在分析评价决策方案时，个人的感情色彩、主观想象会在潜意识里发挥作用。事实上这些因素本身就是作为评价事物的内在标准在起作用，问题是必须在理性的支配下发挥作用。这就要求在充分听取别人意见的基础上再作出判断，否则就容易犯错。对于年轻大学生，年少气盛，自我意识比较强，却缺少经验，观察评价事物容易以偏概全，因此，需特别注意这一点。
其次，任何行动皆有利弊，不利的后果甚至比好的结果更令人瞩目。一项决策一旦已经作出并予以实施，它的每一项不利后果到最后都会成为活生生的问题。决策所造成的影响，不管是好的还是坏的，永远比决策过程本身更长久。为此，我们在作最后决定之前，必须彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，在可能的不利后果发生前认清它们，并将它们列入考虑，作为我们决策的一部分。这样就有利于做好必要的准备，避免问题发生，或者当问题发生时能够及时应对，减轻不良影响。尤其要注意：
一是不要在糊里糊涂的情况下决策，这样的决策只能导致糊里糊涂的失败；
二是不要被眼前的小恩小惠或小伎俩所迷惑，必须要放长眼光，从长计议。
5.选择出最佳方案
前面我们所讲的决策方案的拟订和分析都是为了选择确定最佳方案服务的，确定最佳方案是决策的最后一个拍板阶段，也就是在多种方案评估的基础上权衡利弊，作出选择，确定能满足决策目标要求的方案。
任何选择都需要一定的选择标准，一般而言，选择标准可以大致分为两种：客观标准和主观标准。
[1]客观标准。首先以目标为中心，从方案是否能够满足目标的要求来进行选择，优先考虑能较好地实现既定目标的方案；其次是要权衡方案的利害，依据方案的效益高低和危害大小、风险程度进行选择；最后还要坚持适应性原则，所谓适应性原则就是从方案敏感度大小的角度，考虑本组织一旦实施这项方案后，是否能够适应环境的变化和意外事变的干扰，获选方案应有一定弹性。
[2]主观标准。从决策者的主观需要和动机，或者是个人喜好来确定，个人的价值观、人生观、个性品质特点都会在决策选择中发挥影响作用。如决策事项与个人的利益相关度很大，就有可能影响决策的公正性；乐观型性格的人进取性强，容易冒进，而悲观型性格的人比较保守，容易消极。所以在方案选择时要注意主观标准的偏差，以免决策失误。
6.决策的实施和监控
任何没有执行的决策方案，都只是写在纸上的空架子，对决策者目标的实现没有丝毫的意义；同样，缺少监控的执行也难免发生偏差，以至于出现南辕北辙的结局。为此，真正的决策者必须关注决策的实施和监控。
拟订执行计划是决策执行的首要步骤。首先要拟订周密的实施计划，是决策执行必不可少的关键步骤。其次要落实责任，有明确的责任，才能做到分工明确，责任到人，调动各方面执行决策的积极性。最后一个步骤就是监控，及时发现问题和偏差，采取应急措施加以解决，必要的话对决策方案进行休整和完善。
同时，在拟订计划的过程中，要注意几个常见的错误：
[1]目标没有分解，不利于执行。对目标进行分解，从中区分出几个内容更具体一些的小目标，自然就带动了总目标的实现。
[2]计划过于粗糙，缺少明确的要求。虽然把行动计划拟订出来了，但是对执行者的职责、时间、空间等没有明确的安排。
[3]重视执行措施，缺乏应变措施。决策者要想力求正常发展，就要常作“非常”打算，想要计划顺利前行，就要预先找到规避的方法。
2.3 决策管理的模式
一、不同决策管理模式的运用
根据华盛顿Professor Bettin的研究分析，大多数的领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是合适的决策模式，这与决策的时机、性质都有关系。下面向大家简要介绍几种由领导学专家研究提出的决策模式：
1.L型决策模式
L型决策模式的特点是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息。凭其经验与知识作决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。这种L型的决策模式，完全没有下属的参与，更谈不上通过决策模式与下属讨论来提升他们的能力。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
2.LI型决策模式
LI型决策模式的特点是领导者面对一项决策时，会选择性地询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就作决策了。
3.LC型决策模式
LC型决策模式的特点是领导者单独地分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。相对于前面两种决策模式，这种模式算是比较民主的，对员工的训练培养也可以起到一些作用，但是可能会花较长的时间才能作出决策。
4.LCT型决策模式
LCT型决策模式的特点是领导者在需要作决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导、讨论的角色，让不同的意见激荡碰撞，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才作出决策。这种模式虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流、全员参与，对形成团队合作有很大的帮助。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。
5.T型决策模式
T型模式是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全交给团队，并全力地支持团队最后的决定。这种模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L型模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工自己作决策。
拓展训练2-6
讨论：你个人比较喜欢的决策模式是什么？为什么？
——决策模型不是一成不变的，它应该是根据彼时彼景作出合适的选择，其本身具有不同的特点和适应性，往往一个决策过程会包含各种模式的应用，才能保证决策的正确和及时。
二、决策模式的选择原则
为了帮助领导者视情况选择相对正确的决策模式，提出了下列几个决策原则：
1.决策正确原则
如果决策的正确与否会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该选LC型或LCT型决策模式，以集思广益，选择出最佳决策方案。
2.团队认同原则
让团队最大限度地参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对组织的向心力不足，还未能与组织形成目标的认同，采用T型决策模式，很有可能作出导致违反组织利益的决策。比如说将组织薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一个很恰当的决定。
3.决策认同原则
如果决策无法强制性地执行，需要出于团队成员真心地认同才能被有效实现时，不应采用L型或LI型模式，因为这两种模式都缺少部属的参与，LCT型或T型是最佳的决策模式，因为通过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案。
2.4 如何提升决策力
拓展训练2-7
根据自己的行为特点回答下列问题，测测你的决策能力：
1.你的分析能力如何？
A.我喜欢通盘考虑，不喜欢在细节上考虑太多
B.我喜欢先做好计划，然后根据计划行事
C.认真考虑每件事，尽可能地延迟应答
2.你能迅速地作出决定吗？
A.我能迅速地作出决定，而且不后悔
B.我需要时间，不过我最后一定能作出决定
C.我需要慢慢来，如果不这样的话，我通常会把事情搞得一团糟
3.进行一项艰难的决策时，你有多高的热情？
A.我做好了一切准备，无论结果怎样，我都可以接受
B.如果是必需的，我会做，但我并不欣赏这一过程
C.一般情况下，我都会避免这种情况，我认为最终都会有结果的
4.你有多恋旧？
A.买了新衣服，就会捐出旧衣服
B.旧衣服有感情价值，我会保留一部分
C.我还有高中时代的衣服，我会保留一切
5.如果出现问题，你会：
A.立即道歉，并承担责任
B.找借口，说是失控了
C.责怪别人，说主意不是我出的
6.如果你的决定遭到了大家的反对，你的感觉如何？
A.我知道如何捍卫自己的观点，而且通常我依然可以和他们做朋友
B.首先我会试图维持大家之间的和平状态，并希望他们能理解
C.这种情况下，我通常会听别人的
7.在别人眼里你是一个乐观的人吗？
A.朋友叫我“拉拉队长”，他们很依赖我
B.我努力做到乐观，不过有时候，我还是很悲观
C.我的角色通常是“恶魔鼓吹者”，我很现实
8.你喜欢冒险吗？
A.我喜欢冒险，这是生活中比较有意义的事
B.我喜欢偶尔冒冒险，不过我需要好好考虑一下
C.不能确定，如果没有必要，我为什么要冒险呢
9.你有多独立？
A.我不在乎一个人住，我喜欢自己作决定
B.我更喜欢和别人一起住，我乐于作出让步
C.我的配偶作大部分的决定，我不喜欢参与
10.让自己符合别人的期望，对你来讲有多重要？
A.不是很重要，我首先要对自己负责
B.通常我会努力满足他们，不过我也有自己的底线
C.非常重要，我不能贸然失去与他们的合作
计分方式：选A得10分，选B得5分，选C得1分，最后计算总分。
24分以下：
有欠缺。你现在的决策方式对你的职场开拓来讲是一种障碍。你需要改进的地方可能有下列几个方面：太喜欢取悦别人、分析性过强、依赖别人、因为恐惧而退却、因为障碍而放弃、害怕失败、害怕冒险、无力对后果负责。建议做一个表，列出改进你决策方式的办法，同时阅读一些有关决策方式的书籍或咨询专业顾问。
25～49分：
一般。你的决策方式可能比较缓慢，而且会影响到你的职场开拓。你需要改进的地方可能是下列一个或几个方面：太在意别人的看法和想法、把注意力集中于别人的观点之上、作决策时畏畏缩缩、不敢对后果负责。这就需要你调整自己的心态，改进你决策方式的办法。
50～74分：
不错。你有潜力成为一个好的决策者，不过你存在一些需要克服的弱点。你可能太喜欢取悦别人，或者你的分析性太强，也可能你过于依赖别人，有时还会因为恐惧而止步不前。
75～99分：
较好。你是个十分有效率的决策者。虽然有时你可能会遇到思想上的障碍，减缓你前进的步伐，但是你有足够的精神力量继续前进，并为你的生活带来变化。不过，在前进的道路上你要随时警惕障碍的出现，充分发挥你的智慧。
100分：
很棒。完美的分数！你的决策方式对于你的事业开拓是一笔真正的财富。
要确定自己到底在哪些方面需要改进，你可以重新看题目，把你的答案和选项A进行对照，因为选项A代表了一个有效的决策者所需要的技巧和行为。
——决策力是领导力的最核心要素之一。一个领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比他人更高的素质、更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天作许多的决策，掌握了一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑一定是他们在领导实践中长期积累的成果。
训练提高决策力，是大学生领导力拓展的核心任务。那么，大学生如何提高自己的决策力水平呢？我们给出以下建议：
一、养成观察习惯，学会多向思维
决策的重要前提条件是有准确丰富的相关信息作为依据。善于观察是获取信息的最直接途径，善于思考是分析辨别信息的准确性和有效性的根本办法。很难想象一个对周边事物熟视无睹，既缺少敏感性，又没有自己独立见解的人能成为一名真正的领导者。你要提高自己的决策力，就必须使观察与思考成为自觉习惯，通过不断的训练，提高自己观察力和思考力。
1.积极准确地观察
作为决策依据的信息资料只有通过看和听来实现。对这些信息资料不仅要求丰富，而且要求准确。所以，我们观察事物获取信息时，必须特别注意以下几点：（1）力求客观审视
所谓客观审视，就是要求我们学会从多角度、多维度、深入地去观察客观事物，力求得到的信息尽可能的全面，避免以偏概全，避免被一些表面的想象所迷惑。只有得到的信息全面真实，才能为你的正确分析奠定可靠的基础保证。（2）学会理性分析
所谓理性分析，就是要始终提醒自己，任何事物都不会是绝对的、孤立的、静止不变的。我们要学会用辩证的思想、联系的观点、发展的眼光去观察事物、思考问题。只有这样，你得出的结论才会客观准确。（3）避免情绪干扰
每个人都有自己的独特个性，都有所谓的“七情六欲”，当你遇到一些特殊情况就会引起情绪波动，这时观察事物就容易受情绪干扰，你对客观事物的认知就会偏离正常的思维轨道，对信息产生误判。年轻大学生情绪多变，尤其要注意。（4）行动主动积极
有时候我们明明知道应该做什么事情，可是想到别人可能会去做，或者希望别人去替自己做，就会消极等待而不主动去做。实际上，信息来源的丰富性和准确性很大程度上都决定于你对事物观察的主动性和积极性。
2.学会多向性思维
在方法层面，主要是要学习掌握一些科学的思维方法，并积极地在实践中去尝试、去领会。思维的方法有很多，你可以通过多种途径去了解与实践。对于领导者而言，最重要的是要学会战略性思维，掌握创造性思维的方法。最常用的是发散思维与逻辑思维。
所谓发散思维，又称“辐射思维”、“放射思维”、“多向思维”、“扩散思维”或“求异思维”，发散思维是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式，表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。它不拘泥于一点或一条线索，而是从仅有的信息中尽可能扩散开去，不受已经确定的方式、方法、规则或范围等约束，并从这种扩散或者辐射式的思考中，求得多种不同的解决办法，衍生出不同的结果。发散思维包括联想、想象、侧向思维等非逻辑思维形式。由于发散思维的过程并不是在定好的轨道中产生，而是依据所获得的最低限度的信息，因此不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
与发散思维相对应的是辐合思维，即以集中思维为特点的逻辑思维。这是一种收敛性的思维模式，具有“向心性”，是以某个思考对象为中心，从不同的方向将思维指向这个中心，以找到解决问题方法的思维方式。收敛思维本身并不考虑创新，而总是考虑这一问题应该怎样解决，解决的程序是什么，以解决一个目标为其归宿。收敛思维是在现有的多种途径、方案、措施中，通过比较，寻找一个或多个较好的途径、方案和措施。收敛性思维是在过程中，尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息逐步引导到条理化的逻辑程序中去，以便最终得到一个合乎逻辑规范的结论。收敛性思维包括分析、综合、归纳、演绎、科学抽象等逻辑思维和理论思维形式。
收敛思维和发散思维是人们思维活动中对立统一的两种具体形式，它们之间是相互联系、相互补充的。人们的思维活动总是经历着发散—收敛—再发散—再收敛这样循环往复的上升运动。人们在进行创造活动时，往往同时运用两种不同方向的思维。发散性思维，是整个创造性思维的基础和核心。它追求思维的广阔性，大跨度地进行联想，其量和质直接决定收敛性思维取得的结果和要达到的目的。思维发散过程需要张扬知识和想象力，而收敛性思维则是选择性的，需要运用知识和逻辑。
在前面提到的LCT型决策模式，实际上就是两种思维模式的综合运用，只不过不是发生在一个人身上，是以团队分工的方式实施。掌握了这两种不同的思维方式，你的思考力、决策力将会高人一筹。
二、琢磨处事“套路”，学习理性决策
前面已经介绍了决策流程的六个环节。但是在实际中，有些问题往往具有大量的不确定因素，有着极大的随机性，缺乏可靠的统计数据和完备的情报资料，无法进行定量研究和论证，因而不能按严格的程序展开决策工作，即要进行非程序化决策。
非程序化的决策，主要靠领导者的丰富经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和科学的逻辑思维来决断问题。虽然非程序化决策不需要也不可能严格按照决策程序来操作，但不管做任何事都有共同之处，有一些符合逻辑性的“套路”可循。如面对一项任务，你总要问：为什么要做？——要做成怎样？——怎么做？——怎么抓落实？——如何实施评价？这一系列问题，我们可以按照这样的逻辑思路，抓住几个关键点来进行决策（见图2-3）。图2-3 决策步骤
1.明确目的意义
首先要想清楚，我们为什么要做这件事，做好了这件事对自身或者组织有哪些好处。这一点非常重要。因为它在决策活动和整个实施过程中都起导向作用。如果没想清楚这些问题，会直接导致决策失误，行动迷失方向。
2.确定目标方向
为自己或组织设定一个愿景，确定一定的实现指标。这样，行动方案就有了方向而且有了考核评价的具体标准。通过愿景和指标的引领，辅以激励手段，就可以激发组织成员的积极性。
在这里特别要强调指出，目的和目标是完全不同的，前者是“为什么做”，后者是“做到什么样程度”。我们必须区别得非常清楚。有些人经常会把两者混为一谈，结果导致失误。如我们的学习，掌握知识是目的，争取考90分以上是目标，有的同学把目标作为目的来追求，就有可能为了考到高分去作弊。很显然，即使他作弊成功了，得了高分，但他并没有实现他学习的真正目的。
3.收集相关信息
信息是决策的材料，也是决策的依据。有些信息是显而易见的，有些却可能被遗漏掉。许多关键信息不是立刻就能到手的，如果时间允许，最好不要在尚未掌握这些重要信息前作出决策。网络信息技术的盛行，使人们轻易就能获得大量先进的数据资料，但真正有用的信息仍需依靠自己的深入调查研究，来源于自己的观察和体验。
4.提出备选方案
请注意用词，是“备选方案”而不是“二选一方案”。你必须将思维发散出去，在广阔的空间中思索所有的可能性。这样才能激发创造性思维，创造出多个备选方案。
5.作出理性抉择
这里的首要任务是建立选择标准。备选方案如果不满足“必须”级别要求，则应该被舍弃。为便于你在更复杂的情况下进行选择，请记住，你可以通过下列措施作出决策：
◆列出优势和劣势；
◆考察每种方案的结果；
◆以你的目标为准绳检验提案；
◆衡量预期收获与风险。
6.抓好执行与评价
在执行过程中仍会有可能发生特殊状况，让你觉得当初的决策不是最佳的，这就需要对决策方案进行检查评价。评价必须指向目标来进行，如果经评价得出的结论、出现的问题不是执行的问题，而是决策方案的问题，那么就要对决策方案进行修正。这是一个不断循环和完善的过程。
在非程序化的决策过程中，因为时间、信息等决策条件不充分，领导者的个人主观因素起主导作用，所以领导者特别要注意以下三条：
一是坚持决策的务实性，尽可能了解真实情况，一切从实际出发去思考问题。
二是坚持决策的灵活性，既要考虑原则性要求，又不能僵硬、绝对地思考问题。
三是坚持决策的创造性，摆脱落后观念和习惯势力及偏见束缚，勇于开拓创新。
如果有条件的话，在决策没有决定之前，听取一些“智囊”的意见是非常有必要的，他们可以从专业或者另外一个角度提出你或你周围的人想不到的思路，有助你修正或完善决策方案。
三、避免决策“陷阱”，减少决策失误
对于决策来说，最大的敌人不是方式，而是决策者本身。因此作为决策者，要避免以下的决策陷阱：
1.“沉锚”陷阱
决策者在做一项决策时，会对得到的第一信息给予特别的重视，第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处，因而会影响我们对事物的判断，甚至左右人的思考和决策。作为决策者，当你的决策受到一句话、一个数字、一件小事的左右时，就要警惕是否已经掉进了“沉锚”陷阱。
2.“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中随处可见，如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
3.“框架”陷阱
趋利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受最初的决策框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。因为时过境迁，任何一项决策都不可能永远正确。
4.“霍布森选择”陷阱
1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租他的马，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去。霍布森允许人们在马圈门口自由选择，可是大家挑来选去，到最后却仍然得到一个最差的结果。我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，决策自然不会有创新。
5.“布里丹选择”陷阱
有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，于是就牵着驴子到野外去找草吃。他一会儿觉得左边的草很茂盛，一会儿又觉得右边的草颜色更绿，一会儿又觉得远处的草品种更好，于是布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果中途驴子被饿死了。有些领导总希望得到最优的决策方案，这其实已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的，尤其是在飞速发展的今天，决策过分地追求完美就会错失发展良机。
6.“群体思维”陷阱
群体思维理论的创始人詹尼斯是这样对其进行界定的：群体思维是“这么一种思维方式，当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式”。通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致导致决策失败的思维方式。
总之，提升决策力的根本途径在于多观察、多思考、多实践。离开了观察，决策就是无本之木，缺少基础依据；离开了思考，决策就成了无源之水，缺少生机活力；离开了实践，决策就得不到验证，缺少体会经验。所以，从现在开始，你就要积极地去尝试，在日常生活中多观察、多思考、多实践，特别是要主动承担各种领导角色，利用学校为大家提供的各种平台或者是自己主动寻找各种领导机会去实践。附件 挖宝藏
A.地理情况介绍
你们所经过的路线及其特点：
大本营——可以买到食物、水和其他你们认为需要的物品，比如，指南针和帐篷；风和日丽，几乎都是晴好天气。
村庄——只可以买到食物和水，但比大本营里的要贵一倍；大部分是好天气。
沙漠——什么也买不到，天气时好时坏。
绿洲——可无偿取水，天气时好时坏。
国王古墓——什么也买不到且阴森恐怖，天气变幻莫测。
宝山——黄金储藏地，到达宝山的当天就可以挖到一块黄金；绝大多数是晴好天气。
B.天气情况介绍
在沙漠地区基本上有四种天气，晴天、风暴、高温、高温加风暴。在小镇上有一个天气预报中心，每天都会发布一个基本准确的沙漠地区各地的天气预报。
C.四种天气情况可能引起的后果介绍
晴天——在这种天气里，无论处在什么地方，每支队伍每天都只需要1份水和1份食物的消耗。
风暴——在这种天气里，每支队伍每天需要2份水、5份食物，而且遇上风暴将导致迷路3天；在迷路的3天里，每天都需要2份水、5份食物；使用帐篷可以避免迷路，并且只需要1份水、1份食物；使用指南针可以避免迷路，但仍需要2份水、5份食物。
高温——在这种天气情况下，无论何地，每支队伍每天需要1份食物、3份水，因为高温不可避免。
高温加风暴——在这种天气里，每支队伍每天需要5份食物、4份水，而且将导致迷路3天；在迷路的3天里，每天都需要5份食物、4份水；使用帐篷可以避免迷路，并且只需要1份食物、3份水；使用指南针可以避免迷路，但仍需要5份食物、4份水。
D.生存与安全防护物品介绍
饮用水——保证路途中的生存，在大本营和村庄里都可以买到。在大本营，每份重量为50磅的水，价格是25元；在村庄，同样重量的水，价格是大本营的一倍，即每份50元。在绿洲可以无偿取水，没有限制。
食品——保证路途中的生存，在大本营和村庄里都可以买到。在大本营，每份重量为10磅的食品，价格是10元；在村庄，同样重量的食品，价格是大本营的一倍，即每份20元。
帐篷——保证路途中的安全，可防风暴，避免在风暴情况下迷路。帐篷只在大本营里有卖，每个重量60磅，售价400元，一个帐篷可使用3次。
指南针——保证路途中的安全，可防风暴，避免在风暴情况下迷路。指南针只在大本营里有卖，每个重量10磅，售价100元。
E.各队拥有的资源介绍
启动资金——每队1000元。
载重能力——每队1000磅。
载重能力即本队的负重能力，例如，当你购买了一个帐篷之后，这个帐篷重60磅，你就要把60磅的载重卡片将给交易中心，在你手里就只有940磅的载重卡片和一个帐篷，加起来还是1000磅。
F.行动规则介绍
[1]探险之旅行程25天，其中至少12天是在来回的路上，有13天可以在目的地的山上掘金。地图上的每个格子代表一天的路途，每天只可在地图上移动一格，只能移动到相邻的格。
[2]出发前有15～20分钟的决策和准备时间，到时间没有完成决策的队只好在大本营里停留一天。
[3]每天讨论的时间不得超过5分钟，到时间没有行动的队，只好在原地停留一天。
[4]每天各队在原地收听天气预报，然后决定去向。
[5]只有骆驼骑士可以上来进行交易。各队之间严禁任何交易，也不允许扔掉买多了的食物和水。
[6]每队配有一头骆驼，它每天的负重是1000磅。出行的路上，有绿洲，探险队可汲取尽可能多的水（在骆驼负重许可的情况下）。
[7]在村庄，探险队无法买到帐篷、指南针，但可以买到水和食物，其价格是大本营的一倍。帐篷在整个行程中可用三次，一只指南针只可用一次。
[8]沙漠里，将会遇到四种天气，有晴天、高温、沙尘暴加高温，每种天气情况下所需食物和水各不相同。另外，在大本营还有一位老人，据说能告诉你有关沙漠的情况，但不能确知他所说的真假。
G.行进地图，如图2-4所示。图2-4 挖宝藏地图
课外学习与训练
一、课外实践训练（海上求生：15件物品排序）
1.项目意义（1）使学员充分体验个人决策和团队决策的特点；（2）培养领导决策的能力，探索决策的有效方法；（3）积累野外生存经验，培养创新思维。
2.项目要求（1）严格按照操作要求进行操作；（2）操作过程严肃认真，严禁嬉笑打闹；（3）认真体验做每一个决策时的心理感受。
3.项目背景及步骤
2010年的一天，你们正随一艘游船飘浮在太平洋上。一场原因未明的大火已烧毁了船身及大部分内部设备。游船漂流到一个小岛后下沉了！由于关键航海仪器被损坏，你们不知道所处位置。最近的陆地大约在西南方向，最乐观的估计，你们距离那里1500公里。下面列出15件未被大火烧毁的物品，此外，还有救生筏（无动力）。所有生存者身上的东西仅为1包香烟和几盒火柴，5张5元面值的人民币。您的任务是把这15件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列。把最重要的物品放在第一位，次要的物品放在第二位，依次类推，直到排至相对不重要的第15件。
任务一：投影仪演示第一张幻灯片，介绍项目情景模拟。向每人分发资料（附件1、附件2），按照资料的要求，在规定的15分钟内填写出个人的排序栏（附件1第一步），进行个人填写的时候不允许讨论；投影仪演示第二张、第三张幻灯片，宣布项目计时开始。
任务二：当小组中的成员全都填写完毕个人排序后，宣布：“下面开始进行小组讨论20分钟（根据每个小组的人数或讨论情况可适时延长时间），并拿出小组统一方案填写在表格中小组排序栏（附件1第二步），小组必须有统一的标准答案，即使小组中有的队友不同意小组观点。”然后宣布项目计时开始。
任务三：请每个小组派代表用3分钟的时间说明3个问题：（1）小组的决策是如何产生的？（2）小组的目标与策略是什么？（3）小组进行这样排序的理由，需充分说明。
任务四：对小组答案有异议的学员上台讲解2分钟。
任务五：投影仪演示第四张幻灯片，填写专家排序栏（附件4），引发大家讨论，培训师不作评论。
任务六：计算个人和专家的比较（附件1第四步，计算方法是个人每项对应得分减去专家得分的绝对值）。
任务七：计算小组和专家的比较（附件1第五步，计算方法是小组每项对应得分减去专家得分的绝对值）。
任务八：计算个人得分（计算方法是附件1第四步总和），填写到附件2中的第六步。
任务九：计算团队得分（计算方法是附件1第五步总和），填写到附件2中的第七步。
任务十：计算团队平均分（计算方法是团队中个人得分的平均），填写到附件2中的第八步。
培训师将各组的分数情况记录在白板上的附件3，用于分析。
4.交流回顾（1）根据专家的分析，60分以上生还可能性不大；50～60分有一定的生还机会；50分以下生还机会很大。哪个小组或个人得分低？（2）找出团队得分低于团队平均分的小组进行分析，说明团队工作的效果（1+1＞2）；（3）挑出个人得分最接近团队得分的小组及个人，说明该人的意见对小组的影响力。探讨：个人的决策是如何产生的？小组的决策是如何产生的？个人决策如何影响团队决策？（4）小组中有没有个人的排序成绩低于小组排序成绩的？为什么？（5）你们的小组是如何达成共识的？
5.点评要点（1）求生—逃命——具体一些是彻底摆脱还是苟延残喘？如果是彻底摆脱，选择什么方案？他救（等待救援）或自救（逃离小岛）或他救加自救，选择哪个方案需要对环境进行分析，根据资料背景（1500公里）自救不太可行。（2）决策的第一步是要作环境分析，而不是马上去想什么东西最重要。通过环境分析，我们知道没有动力，没法自救，只能他救。那么他救什么最重要？求救信号——白天用镜子，晚上用柴油点火。（3）破除惯性思维。在海上，我们认为指南针是最重要的。但船没有动力，不能自救的情况下，指南针又有什么用呢？（4）方法很重要。方法是世界上最大的学问。小组讨论时，我们建议把物品分为三组，先把最重要的选出来排序，然后把最不重要的选出来，剩下的只有6～10个物品了。
点评时的要点：（1）找出团队得分低于团队平均分的小组进行分析，说明团队工作的效果（1+1＞2）；（2）挑出个人得分最接近团队得分的小组及个人，说明该人的意见对小组的影响力；（3）60分以上生还可能不大；50～60分有一定的生还机会；50分以下生还机会很大。
讨论：
你所在的小组是以什么方法达成共识的？
你的小组是否出现意见垄断现象，为什么？
你对团队工作方法是否有更进一步的认识？
附件4：专家答案
★二、课外团队训练（班级项目训练续一）
1.根据本章所学的内容以及第一章对课外集体项目设计提出的要求，对本小组的项目策划方案进行进一步深入论证，完善项目方案。
2.商量争取本组设计的项目在班级上获胜的策略，做好汇报准备。
第3章 提升你的影响力
3.1 什么是影响力
拓展训练3-1
讨论：你在与同学相处时，是否总希望说服别人听你的，成功率高吗？还是习惯于听从别人的，为什么？
——在日常生活中，我们每天都在通过自己的思想和行为有意无意地影响着别人，或者不可避免地被别人所影响。因此，你要学会积极改变自己，提升自己的影响力；你要主动影响他人，以赢得发展的先机。
一、影响力是领导力的核心要素
每个人都有影响力，时时刻刻影响着周围的人。作为领导者，其自身更具有影响力，基于领导活动的角度，影响力是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与改变别人心理和行为的能力，具体包括战略影响、个人魅力、印象辐射、表现力、说服力等。
影响力和决策力是领导力中最核心的两个要素。领导者作出的决策，需要号召和带领组织的其他成员去执行实施。而一个组织或团队集体执行力的强弱，很大程度上取决于领导者的影响力大小。影响力是领导者人格魅力与权力综合作用的结果，是领导者智慧与领导艺术的结晶。影响力既有向心力作用，能使下属对领导者产生信任感，愿意跟随他走，服从他的领导。同时影响力又具有推动力作用，领导者利用影响力能有效激励下属为完成目标任务而努力。
在实施决策方案的领导活动中，由于领导者处在主导地位，其影响力大小、作用如何就成为影响目标实现的关键因素。因此，人们衡量一个领导者是否优秀，很重要的就是看他有没有足够的影响力，去拥有一大批追随者和拥护者，并带领他们使组织取得良好的绩效。
由于领导者个体的身份地位、资历声誉、所处环境等不同，其影响力的大小就不同。由于每个人的知识涵养、个性品质、处事风格等不同，其影响别人的方式也会很不同。我们来看著名教育家陶行知先生是以什么样的方式影响人的。
拓展训练3-2
著名教育家陶行知在任校长时，有一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并告诉他放学后到校长办公室去一下。放学后，王友来到校长室准备接受校长的批评教育。
一见面，陶行知却掏出一块糖给他，说：“这块糖奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了。”王友犹豫间接过糖。此时陶行知又掏出一块糖放到他手里，说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛。这时陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”
王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己的错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”
请讨论：如果故事中的主人公不是陶行知先生，而是你，你会怎么做？如果你是故事中的小孩，对你和陶行知先生两种不同的处理方式，你会有什么不同的感受？
——领导者应该明白，你的下属对于是非曲直自有独立的判断，并不是所有事情都需要你直接告诉他什么是对的或者不对，你也可能无法从是非层面上轻易改变他们的原有判断，他们隐藏于心的一些真实想法不一定都会表露出来。如果领导者蔑视下属的智力，那领导者自己就是实足的弱智。
从上面的讨论中我们知道，每个人都有影响别人的欲望，也都在影响别人。领导活动是在领导者与下属的相互作用中进行的。领导的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不是影响别人，就是被别人所影响。作为一个组织的领导者，如果不能有效影响或改变下属的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
在一个组织内部，对于非领导者，多数情况下所做的是在思想和行为上能够契合别人，更多的是处于“服从”的角色地位。而对于领导者则不同，因为其具有特殊的身份地位以及权力，影响力比一般人要大得多。由于领导者肩负的责任比一般人大得多，因此其影响别人的重要性也大得多。从某种意义上讲，领导者实施领导的过程就是发挥其影响力作用的过程，其重要职责除了思考决策以外就是影响别人。其实，决策也是为了最有效地影响别人。
影响力在领导过程中发挥的作用具体表现在以下三个方面：
[1]影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件，在领导活动的推进和深化过程中，无不是影响力的作用成果，没有影响就不会有变化。
[2]影响力影响着组织群体的凝聚力与团结程度，只有凝聚力强的组织才会有强的战斗力，才会推动组织的发展，而影响力就是加强成员凝聚力和组织战斗力的原始动力。
[3]影响力可以改变和影响组织成员的行为，在领导活动过程中，并不是每个组织成员的理念和领导者及组织的理念保持一致，不同成员有不同的思维和行动方式，通过实施影响力才能更好地“心往一处想，力往一处使”。
二、领导力的多种影响形式
依照不同的影响标准，可将影响力划分为以下两种类型：
一是依照主体不同，分为组织影响力和个体影响力。组织影响力就是作为整体的组织对个人和其他组织产生的影响力。个体影响力是组织中领导者的影响力。现代管理更加注重的是组织影响力，也就是团队领导的整体影响力。
二是依照性质不同，分为权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力的核心是权力，来源于传统、职位和资历等，以外部压力的形式产生作用，具有强迫性和不可抗拒性，属于强制性影响力，下属主要表现为被动和服从。非权力性影响力指的是领导者凭借作风、知识、能力、品质、业绩等产生的对下属的影响力。从表面上看，权力性影响力比较明显，但从长远意义上看，非权力性影响力对下属的影响大于权力性影响力，两者相互联系、相互影响，有机统一。
拓展训练3-3
讨论：按照西方的领导理论，领导者可以对事进行严格控制，但是对人却没必要这么“端着架子”。可是我们身边很多人都有这种体验：“我身边好多人没做领导的时候还是平易近人、有血有肉的朋友，一旦做了领导就自然变得威严起来，让我感觉与他有很大的距离。”对这一现象，你怎么看？如果需要“立威”，一般可以通过什么方式达到？
——一般来说，权力是组织上可以给的，而“威信”是需要自己“挣”的，领导者千万别把自己“太当回事”，而不把别人当一回事，否则，等你没了“权力”，可能你也就“什么都不是”！
1.权力性影响力
权力性影响力及心理效应也叫强制性影响力。一般说来，权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，所以它是领导者才具有的。权力性影响力的基础是强制权、奖赏权、合法权、亲和权。权力性影响力对领导者来说，具有外加性；对下属来说，具有很大的强迫性。
构成权力性影响力的因素有三种，即传统观念、职位和资历，如表3-1所示。（1）传统观念
传统观念属于观念性因素，其心理效应是使人对领导者产生服从感。它是指人们对领导者的一种传统观念。长期以来，由于统治者位高权重，人们怕“官”，慢慢地形成一种传统观念：领导者不同于一般人。这种观念使人们从小就打上了深刻的印记，面对领导者会形成一种心理定势——服从。这种传统观念所产生的影响力普遍存在，只要你是个领导者，就自然获得了这种力量。（2）职位
职位属于社会性因素，其心理效应是使人对领导者产生敬畏感。由于位居领导地位的人，组织授予了他一定的权力，使领导者具有强制约束下属的力量。凭借权力，领导者可以左右下属的行为、处境、前途以至命运，使下属产生敬畏感。职位因素造成的影响力，是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系，它是由社会组织赋予领导者的一种力量。（3）资历
资历属于历史性因素，其心理效应是使人们对领导者产生敬重感。所谓资历，是指人们因为工作时间长短不同而获得的一种社会地位。领导者在走上领导岗位之前，一般总要经过一定的历练，越是高级别的领导，越年长，资历也就越深，相对来讲经验也会越丰富。对于比自己年长、资历深的人，特别是对资深领导者人们在心里很自然就会产生敬重感。
从这里我们可以看到，由传统因素、职位因素和资历因素所构成的影响力，都不是领导者的现实行为造成的，是外界赋予和历史形成的。它对下属的影响带有强制性和不可抗拒性。这种影响力对下属的作用主要表现为被动、服从，其核心是权力。所以，它对人的心理和行为的激励作用是有限的。
任何领导者，当他被组织或群体正式授予某种领导职务时，就意味着他从此便拥有了相应的权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、调控权等。
能否用好手中的权力，是对一个领导者严峻的考验。实际上，组织赋予你权力，也意味着给了你责任。
所以，领导者要树立正确的权力观，时刻牢记组织给的权力实质上是群众赋予的，只能用来为群众谋利益，绝不能用来为个人或小团体捞好处。只有始终做到为民执政、依法用权，你才能得到大家的拥护，你在领导活动中，才会具有正面的影响力，你手中的权力才不会“旁落”。
对于组织而言，必须完善对领导者使用权力的有效监督机制。没有监督，就容易产生权力的“异化”。一些领导者出现这样那样的问题，有的甚至堕落犯罪，主要是本人放松了对个人世界观的改造，但同时也与缺乏群众和组织的监督有关。任何人犯错误都有一个过程，如果组织上及时发现，及时教育帮助，他就可能不至于滑入错误的深渊。建立健全规范、监督领导者权力的各项制度，可以从机制上保证各级领导者正确行使权力。
2.非权力性影响力
非权力性影响力也叫自然性影响力，它与法定权力无关，是靠领导者自身的个性特征与作为形成的，并非外界所赋予。
非权力性影响力对领导者来说，具有很强的内在性；对下属来说，具有自愿性。构成非权力性影响力的主要要素有品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等，如表3-2所示。（1）品格因素
品格因素是指道德品质、人格、作风等，是本质性因素。由领导者自身的道德品行、人格、作风等产生的影响力对下属产生的作用是巨大的，其心理效应是使下属对领导者产生敬爱感。它通过领导者以榜样示范的形式潜移默化地去感染和影响下属，领导者自身品格因素的好坏，其影响力是截然不同的。（2）才能因素
才能因素是指一个人的聪明才智与工作能力。领导者的才干和能力会使下属产生敬佩感，这种感受就像一种心理磁力那样吸引着下属自觉接受其影响。一个优秀的领导者除了必备的感知和思维能力之外，还要具备创造、激励、凝聚、组织、协调、应变等多方面超群的能力。一个人的才能是在实践中形成并表现出来的，因此，才能因素的性质是实践性的。（3）知识因素
知识是人类实践经验的科学总结，知识本身就是一种力量。领导者因其丰富的知识、技术专长产生影响力。具有知识技术专长的领导者能使下属产生信赖感进而增强其影响力，推动工作顺利发展。作为一个领导者必须具备丰富的各方面知识，领导者知识越广博，对客观事物和客观规律的认识和把握就越全面、越准确。（4）感情因素
领导者与下属之间关系密切、心灵相通、情感融洽会衍生出特殊的影响力。人与人之间的相处关系很大程度上是以感情联系为基础的，故有亲疏、好恶之分，注重感情因素的领导者会使下属产生亲切感。这种亲切感不仅可以使下属容易接受领导者的影响和指导，而且还是一种上进的动力。
与权力性影响力相比，非权力性影响力的形成过程在时间上是相对滞后的。因为它不能像权力性影响力那样由上级授予或靠权力促成，只能在实践中缓慢地凝聚而成。在这一过程中，占据主导地位的不是领导者而是下属，领导者必须无条件地接受下属的考察与检验，下属有充分的选择自由。
领导者非权力性影响力的作用，实质上是对领导者本人素质的客观评定，是下属对领导者能力和水平的首肯和认同。也就是说，领导者的非权力性影响力是下属自发给予的。到群众中去，密切联系群众，接受群众的长期检验，取得群众的信任是非权力性影响力形成的最主要途径。
为了实现有效影响，领导者不仅要了解自己，学会展现自己，也要了解你领导的对象。这样，在工作中你就可以根据不同的对象采取不同的领导方式，以最佳的状态发挥你的影响力。这里有一个四象限维度图分析法可以帮助你进行对象分析。纵轴是从服从到支配的渐进维度，而横轴则是从敌对到友好的渐进维度。每个不同脾气的人都可以在这张维度图上找到他的坐标点（见图3-1）。
[1]敌对—支配型的人最渴望把对环境和他人的控制当做自己的保护装置。领导者对待他们首先需要保持自己的信心，坚持以事实说话。
[2]支配—敌对型的人相信自己应该拥有很高的社会地位。领导者应该以平等合作解决问题的态度同他们交往，千万不能自我贬低身价。
[3]敌对—服从型的人对整个世界都持怀疑态度，更倾向于表露对外的敌意。对这样的人，领导者必须承诺能办到的事情，将把握权牢牢攥在手里。图3-1 四象限维度图
[4]服从—敌对型的人对安全感要求很高，甚至害怕见到有可能威胁到他们的人。领导者和他们接触尽量不要给他们任何压力，但在成交阶段时则要坚定地支持他们作出决定。
[5]服从—友好型的人是生意中最让人浪费时间的顾客，对待他们的核心方式就是重点明确。
[6]友好—服从型的人是真正的好好先生，对于符合道德的建议他们都容易接受和被说服。
[7]友好—支配型和支配—友好型的人则属于统一特质，都是仔细倾听、认真思考的理智人物，领导者和他们交往时应简明扼要地提供所有事实信息，强调建议会帮助他们解决问题，改善工作过程。
3.权力性影响力与非权力性影响力的区别与联系
图3-2列出权力性影响力和非权力性影响力对下属产生影响的不同途径与作用，通过对比就可以更加清楚它们之间的区别与联系。
权力性影响力是“权”的体现，它的核心是“权”，属于硬件影响力。非权力性影响是领导者的行为和素养的体现，它的核心是“威”，是软件影响力。权力性影响力是影响力的前提要素。领导者手中有实权，才能支配下属。领导者有一定的职权和资历，下属对领导者就有一种服从感、敬畏感，这会对非权力性影响力起到增强作用。而非权力性影响力是影响力的基础要素，较之权力性影响力具有更大的作用。很显然，要使下属自觉地、真正地服从，仅仅依靠职权是不行的。如果领导者盛气凌人、颐指气使、武断专横、滥施淫威，下属只是口服心不服，暂时敷衍屈从，心底却暗生怨恨之意。这种影响力，是表面的、虚假的，对人的影响是暂时的、极其有限的，有时甚至是事与愿违的。相反，如果领导者具备某种专门知识和才干，而且品德高尚、作风正派，处处以身作则、为人表率、坚持原则、办事公道，在工作中做出许多成绩，其领导行为就容易为下属所接受，他的为人就能得到下属的钦佩，下属就越容易接受他的影响力，并且从心理上归属于他。这种归属和接受不是强制性的，而是由衷的、自觉的、心甘情愿的。所以，非权力性影响力很大程度上制约着权力性影响力的发挥。图3-2 权力性影响力与非权力性影响力的影响途径与作用
非权力性影响力才是在影响力中起决定作用的力量，是领导者影响力的关键所在。职权大小取决于职位，而由非权力性影响力所展现的“威信”主要与领导个体行为和素养密切相关。一个明智的领导者不应该过于关注权力的大小，而应注重自身行为和素养的提高。
4.下属影响力
领导者对下属的影响力是显而易见的，但是领导者在向下属传递的时候，必然会受到来自下属的反作用力，这种反作用力可称之为下属影响力。
下属影响力是指下属以其身份和个性特征，能够影响并改变领导者心理和行为的能力。下属也需要利用自身的影响力迎合领导者和同仁，去实现自身目标和组织的统一。
拓展训练3-4
讨论：从下面案例中你得到什么启示？影响上级领导者要依靠什么样的关键因素发挥作用？
有这样一个故事：2003年初比尔·盖茨要来中国访问，但是时值中国传统佳节——春节，老百姓都在忙碌着过年，因此比尔·盖茨的到访无疑是不合时宜的，所以前任微软中国公司总裁唐骏打电话给比尔·盖茨说明事由，但是遭到比尔·盖茨的强烈批评，比尔·盖茨说此项中国行早在一年前就已经订好计划，是不允许临时更改的！此时的唐骏没有硬碰比尔·盖茨，而是以风趣和引导的方式说中国春节是5000年前就已经确定下来了，每年雷打不动的！当比尔·盖茨听到1年和5000年的差距后非常惊奇，终于改变了行程。唐骏的引导作用就在于没有和领导硬碰而是采用迂回引导的方式达到自己的目的。
——通常，每一个领导者都有他的上级和下属，承担双重角色。对于下属来说，他是领导者，而对于上级来说，他是下属。所以，作为领导者，要想实施有效领导，既要有向下的影响力，又要有向上影响力，这样才能最大限度地实现有效沟通，争取各方面的支持，保证目标任务的完成。
下属影响力的大小取决于许多因素，如背景、地位、能力、品格、知识、才能、价值观、态度、所掌握的资源和信息等。概括起来有三个方面：一是下属的知识、技能以及运用的能力；二是下属的个人特质以及运用的能力；三是下属每日的言行举止所显示出的对工作、对人，以及对自己的态度。
优秀的领导者一定懂得下属领导力提升的重要意义，在注重自身领导力提高的同时，也会十分重视下属领导力的培养。
三、影响力的特点
1.双向性
从影响力的定义和上面的讨论中，我们知道人际间的影响是相互的、多向的。而就领导者和下属两个行为主体而言，影响是双向的。这就告诉我们一个道理：在领导活动过程中，领导者只有尊重下属的创造性才可能成为真正的领导者，而下属也只有以积极的姿态在组织中发挥出自己的影响力，才能成为追随者，盲目跟从不是真正意义上的追随者。一个成功的领导者，会创造出良好的环境条件让下属的影响力有机会得到发挥。一个优秀的组织或团队，一定能实现上下级之间、同伴之间的良性互动影响。
2.叠加性
影响力是多方面的，领导者在某一个方面有鲜明的个性、突出的优势，于是就产生了个性的影响力。如廉洁奉公、全心全意为人民服务，于是就产生了品德的影响力；业务能力强，知识面广，有一定的技术专长，是本部门的行家里手，于是就产生了专长的影响力；水平高，会用人，在沟通协调和激励凝聚方面具有高超的领导艺术，于是就产生了领导艺术和管理专长的影响力。这些方面的影响力可以单独发挥作用也可以叠加起来发挥作用。有效的影响力体现为领导者善于根据下属的成熟程度，将权力性影响力和非权力性影响力科学匹配。影响力一旦叠加起来就会产生一加一大于二的放大效果。
3.断续性
影响力是随着领导事件的发生而发生，随着领导环境的变化而变化的。当一个领导者勤勤恳恳为群众办实事的时候，他有影响力；当他在决策时虚心征求群众的意见和建议的时候。他有影响力。但是，当他以权谋私的时候，当他饱食终日无所用心的时候，他完全丧失了影响力。影响力是非连续性的，有时候可能拥有，有时候可能丧失。领导者要拥有并保持自己的影响力就必须集中于一个又一个的领导事件，就必须在每一个领导事件中有所作为，就必须不断地开创新局面，就必须在每一个领导事件中赢得追随者。
4.频谱性
领导者在施加影响的时候，其效果往往因人而异。同样的方式，对此人有效，对他人可能完全没有效果。因为人是有个性的，有频谱性的，不同的人有不同的接受能力。所以领导者只是简单地发出信号是不够的，还要想方设法使这个信号被下属及时接收。所以领导者要想实施有效的影响力，就要充分了解下属的个性，研究他的频谱性。有些人喜欢直来直去，领导者就要直截了当地与他沟通；有的人喜欢和风细雨，那就要多采取柔性的方法与之交往和互动。
3.2 影响力形成的基础及发挥机制
拓展训练3-5
讨论：宋江靠什么坐上梁山第一把交椅？《水浒传》中提到的一百零八位英雄好汉，个个武功了得，胆略过人，但是坐头把交椅的却是又黑又矮的宋江。论武艺，他比不上林冲、武松、鲁智深等人。论文采，他比不上会写苏、黄、米、蔡四家字体的“圣手书生”萧让。论计谋，他比不上“智多星”吴用和“神机军师”朱武。就算是依照前首领晁盖的遗言，也应该是由活捉了史文恭的卢俊义接任。不管怎么说，都轮不到又黑又矮、武艺稀松的宋江。可是众英雄就是只服他一个人，言听令从。
原来宋江早在山东郓城做押司的时候，就声名在外。提起“及时雨”宋公明，走江湖的豪杰好汉谁人不知、谁人不晓。等到他在江州被问斩，许多英雄前去法场相救，其影响力之大可见一斑。就算众人后来对他的招安路线心怀不满，也没有人弃之而去，还跟着他南征北讨，到最后马革裹尸，断臂出家，毒酒穿肠，也没有一个人对他心怀仇怨。为什么？
——宋江能坐第一把交椅，靠的就是他的影响力。当然这种影响力是在一次一次的行动中慢慢积累加深的。“及时雨”的称号说明宋江能在别人最需要的时候出现并提供帮助，这是出于“需要心理”而尊重宋江；宋江的胸怀正义、侠胆义肠、勇敢无畏、容纳万方的作风给自己树立了权威，成为众梁山英雄中的榜样，这是出于“权威畏惧心理”和“杰出崇拜心理”而尊重宋江。宋江巨大影响力的产生有其自身内在多方面的因素，同时这种影响力的产生也有着普适的社会心理基础。
一、影响力产生的客体心理基础
心理学研究认为，一个人的心理与行为，与他所处的环境及所受到的客观刺激是紧密联系的。人之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，以及人自身因素之外，很重要的是在社会个体中存在着对人的心理需要，这些心理的综合，构成了实现影响力的社会心理基础。
1.需要心理
渴望安定、满足基本需要的心理，是全人类的一种共同心理状态。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交（归属）、尊敬（认可）和自我实现五个层次。其中，第一、二层次的需要是三、四、五层次需要的基础，人们只有满足吃、喝、穿、住和获得避免天灾人祸的安全感的基本需要时，才能出现其他高层次的需求。而在现实生活中，某些人或某些时候在基本需要并不总能得到满足时，就形成了寻求他人（领导者）庇护的心理动机。
2.对权威和法制的畏惧心理
对权威和法制的畏惧心理，一般在人的早期道德发展阶段就已开始逐渐形成。人虽然有各种欲望或需求，但是由于恐惧心理的存在，可以有效地控制和调节自己的行为，以服从于权威的法制。
3.对杰出人物的崇拜心理
人类在外表形式上，对于德高望重、功勋卓著的领导人，很容易产生崇拜心理，并将其视为自己行为的楷模，某一群体的全体成员往往以能聚集在一位英明精干的领袖人物周围而感到自豪、充实和骄傲，有的甚至抛弃自己的既得利益而自愿投其麾下，以满足自己的崇拜心理或敬仰之情。反之，某些群体的成员为自己的团体缺乏众望所归的杰出人物而懊恼，甚至因此而产生离心倾向。
4.对行为表率的模仿心理
模仿是人的一种本能倾向，这种倾向在集体行为中尤为显著。模仿在情绪兴奋时更容易产生。一般而言，领导者的影响力体现在模仿效应方面，有以下几点：
[1]以身作则引起模仿。领导者的严于律己和以身作则，能被自己所领导的群体成员不知不觉地模仿。
[2]某种突出的品行引起模仿。领导者的优良品质或不良品行，特别引人注目，容易被人模仿。
[3]动作与情绪引起模仿。根据心理学的研究，动作最早引起模仿反应，领导者的某种动作，更具有强烈的模仿效应。此外，一个人的情绪状态也容易引起模仿反应。集体活动时情绪影响的倾向尤为明显，领导者的兴奋或憎恨情绪常在群众中产生很大影响。
[4]暗示心理。暗示心理往往表现在由于领导者的德高望重、功勋盖世，群众便不假思索地把领导者的观念（指令、指示等）付诸实践，表现在自己的行为中。一般而言，暗示者的威望越高，暗示的效力就越大；反之亦然。
拓展训练3-6
讨论：为什么齐桓公能发挥这么强的影响力？《韩非子》中记载：齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是全城的人都穿紫色的衣服。紫色衣服瞬间变得十分畅销和稀缺，连5匹生绢也换不到1匹紫色的布。齐桓公对此十分忧虑，对管仲说：“我喜欢穿紫色的衣服，所以紫色的衣料昂贵得厉害，如果全国的百姓一直都喜欢穿紫色的衣服，肯定对社会经济发展不好，我该怎么办呢？”管仲说：“您想制止这种情况，为什么您还带头穿紫色衣服呢？您可以对身边的侍从说，‘我非常厌恶紫色衣服’。”
于是，侍从中如果有穿紫衣来进见的人，桓公就说：“稍微退后点，我厌恶紫色衣服。”就在这一天，没有侍卫近臣再穿紫色衣服了；第二天，城中也没人再穿紫色衣服；到第三天，国境之内也没人再穿紫色衣服。
——齐桓公喜欢穿紫色的衣服，齐国都城里的人便都穿紫色的衣服，并不是因为齐桓公对服装设计的精通和对老百姓穿着的统一要求，而是因为齐桓公是一国之君，算是权威人物，而老百姓对权威人物的行为方式和审美取向是非常趋同的。因为人们对于名人有着超乎寻常的崇拜和信任，正是这种特殊的光环使得名人能发挥强大的影响力。
二、影响力的发挥机制
1.发挥影响力的原则
发挥影响力，其实就是说服别人同意你的看法，并执行你所建议的行动。发挥影响力有六大原则，分别是互惠原则、承诺与稳定性、社会认同、讨人喜欢、诉诸威权、掌握稀少资源等六项，如表3-3所示。
2.发挥影响力作用的机制
领导者或是组织要发挥影响力，除了要遵循互惠原则、承诺与稳定性、社会认同、讨人喜欢、诉诸威权、掌握稀少资源等六项原则外，具体来说还需要明确组织的发展目标和定位来引领员工，然后要创造和谐的组织文化去鼓舞员工，营造团队合作氛围去激发员工，并通过自身的人格魅力去感染员工。（1）明确组织的发展目标
先来看以下摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》中爱丽丝和猫的一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
很明显，这个对话中表达了一种观点，即组织要有明确的目标，明确想要什么，想做什么，从而制订合理方案。当一个组织没有明确目标的时候，员工不知道该怎么做，领导者也无法影响别人怎么做，这个组织也就失去了发展的方向。组织的发展目标虽然是员工共同集思广益而定，但是领导者在这一过程中起着引领者和领头羊的作用。因此要明确组织的发展目标关键在于领导者要十分明确自身的工作使命和任务。
美国有一个麦金塞管理研究机构曾经做了一次大规模的研究，希望找出成为杰出领导者所需的条件，答案只有：“渴望进步的需求。”在组织中要发挥影响力就要具有高度的目标导向，你要十分清楚地知道你的预期目标。因为你得了解在你影响之下的成果是什么，然后围绕你确定的目标，再来设计计划和进度，并确定工作团队和责任人。若没有目标，你就失去了努力的方向，你的影响力就会是一盘散沙，永远形成不了合力发挥作用。因此，目标是铸就成功的砖石，目标是成功的精细剂，目标相对于成功就好比空气相对于生命。（2）创造和谐的组织文化
一位著名企业家在做报告，在提问环节，听众很想了解他最成功的做法。于是他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他问道：“这是什么？”“零”，“圈”，“盛水的容器”，“未完成的事业”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的圆圈。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个圆圈，一定要留个缺口，让我的下属去完善它。”
作为一个领导者应该知道，为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与组织的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。这就是一种民主、开放、积极和上进的组织文化。对于领导者而言，靠一己之力，远大的梦想和愿景是无法实现的，他必须详尽而清楚地对众人分享他的愿景，鼓舞众人参加进来一起为之努力。
领导者在提供愿景并不断展示愿景过程中更要给予组织成员信心、关怀和鼓励，鼓舞士气，凝心聚力。因为只有被尊重、被肯定和被鼓励，才能更好地发挥组织成员的创造性，才能更好地凝聚组织成员的智慧和力量，当然也才能更好地实现组织目标。通过创造这种和谐的气氛，会使大家充满活力而有所行动，会使大家振作而思路清楚有焦点，会使大家成为导向未来的人，走向一个有希望的未来。（3）营造团队合作氛围
美国通用电气公司（简称：GE）在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权利与责任，让员工与管理者实现互动。
原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
韦尔奇的管理之道就在于，除了明确了企业和员工发展的目标之
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