图解识人用人管人的艺术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:梁素娟

出版社:吉林文史出版社

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图解识人用人管人的艺术

图解识人用人管人的艺术试读:

前言

领导是一门艺术,更是一门学问。治大国若烹小鲜,管理一个企业、一个职能部门尤是如此。当今世界,经济全球化趋势日益深化,科技进步日新月异,人才资源已经成为最重要的战略资源,而管理者管理企业或职能部门的实质其实就是对人才的管理。

有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾道:“作为管理者,必须高度重视识人、用人的能力,不断提高管人的技巧。作为一个合格的现代管理者,既需要有‘才智’,又需要有‘直觉’;既需要有‘理性’,又需要有‘感情’;既要善于在办公室中分析研究问题,得出‘科学’的结论,又要善于学习和借鉴别人的经验。”这就要求我们新一代的领导者和管理者必须掌握识人、用人和管人这三大艺术,学会如何辨识人才、运用人才、管理人才的技巧,懂得辩证识人、唯贤用人和科学管人。

识人是用人的基础,要有技巧。用人必先识人,知人方能善任。人才是根本,宏伟的事业离不开人才的建设。这就决定领导者和管理者必须学会慧眼识人,为企业或职能部门招募到最优秀的人才。正泰集团董事长南存辉说过:“管理者必须学会慧眼识人,人才不仅要有才干,更要品德好。有才有德是正品,有德无才是次品,无德无才是废品,有才无德是毒品!”当然,选拔人才应当不拘一格,如果是金子,就该让他发光;如果是人才,就该使他才尽其用。创造微软帝国的比尔·盖茨就只招募最优秀的人才,即使每年接到全球12万份之多的求职申请,他仍认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软,因而会使微软漏掉一些最优秀的人才。辨识人才,是领导者和管理者必须具备的基本条件,也是一项领导者和管理者必须要做的首要工作。

用人是识人的目的,要讲方法。用人是一门微妙的艺术,其关键在于抓住人性的优点,摸透人性的弱点,长短并用,方圆互补,从而发挥人才的最大效能。君子用人如器,各取所长。在企业经营或组织管理中无论做出何种决策,都需要人来执行。这就决定领导者和管理者必须要会善用人才,为岗位找到最合适的人才。领导者和管理者在用人时应用全面的、历史的和发展的眼光看待人才,根据其各自的性情特质、潜在能力,让人才各就其位、各得其所。管理学大师德鲁克曾说:“人事决策必须经过仔细的考虑、认真的讨论,并集中组织中各种人的经验才做出。”人事决策之所以需要如此慎重,其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力和职能部门的执行力。在用人的时候不仅要选择到合适的人才进企业或部门效力,更要把优秀的人才放到合适的岗位上,发挥他应有的作用。不要“大材小用”,也不要“小材大用”,要量才而用。所以,在选好、选对人才之后,领导者和管理者需要让人才能够发挥最大的能量,为本企业创造最大的利益,为本部门创造最强的效应。用好人才,是领导者和管理者必须具备的基本素质。不会用人,就不能成为一个成功的企业家和管理者。

管人是用人的手段,要重谋略。管人重在掌控人心,即通过灵活运用各种策略,调动员工和下属的积极性和主动性,使他们创造出更多的价值和利益,促进企业或职能部门的进步和发展。市场的竞争、职能部门之间的竞争是动态的,管理必须应需而变。这就决定领导者和管理者必须要会管理人才,学会在工作中造就人才。IBM前总裁郭士纳说过:“公司是人办的,管理公司就是管人。”一个企业或组织的领导者和管理者不仅要学会识人、善于用人,更要懂得如何管人。俗话说:“人上一百,形形色色。”不管是企业还是职能部门内部,都存在着各种各样的员工和下属,所以我们不能按照统一的标准来对待所有的人。领导者和管理者应对其下的人员进行全面的了解,合理掌控,适当引导,对待不同类型的员工和下属采取不同的管理谋略,才能使其为企业或组织发挥最大的效应和能量。

管理人才,是对领导者和管理者管理能力的考验。是用制度管人,还是用人管人,要根据企业或部门本身的情况善加抉择,必要时应双管齐下。一个团队要想实现组织目标,就必须有一套严格的规章制度,因为它是实现组织目标的有力保证。但规章制度的执行稍不留意就会伤人,因此领导者和管理者在实行严格的规章制度时,应贯穿一些理性和情感因素,刚柔并济,恩威并举,让员工和下属心悦诚服。

杰出的领导者和管理者,应善于识人、长于用人、精于管人。本书是一本集知识性、实用性和科学性为一体的经典管理智慧书。书中借鉴和吸收了现代企业和职能部门中许多管理学方面的实践经验,同时参考了西方一些先进的管理学理论,从实际出发,结合大量鲜活案例,与时俱进地从不同方面将识人、用人、管人这三大艺术的一般规律和知识,以及实际的操作方法和应该注意的问题做了深入浅出的分析和讲解,力图帮助现代领导者和管理者掌握最切合实际的人力管理方法,使其在企业或部门管理上少走弯路,拥有更多的优秀人才,以促使事业的稳步发展。

本书适合于从事各类管理工作的领导者和管理者阅读,对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员,以及从事其他领导和管理工作的读者具有十分重要的借鉴意义。

识人篇:选准人

第一章 识人,应当有自己的战术和策略别用框架囚禁了自己

英雄不怕出身低。纵观历史,诸多英雄豪杰,大都来自民间。秦末,作为刘邦重臣的韩信,曾建议刘邦“反其道而行之,争夺关中之地不难,进而夺取天下也不难”,为刘邦后来夺取天下做出巨大贡献。可是韩信并非出身于什么豪门大户,也无高贵身份,甚至还受过“胯下之辱”。

同时代的刘敬,曾向刘邦建议定都关中,与匈奴实行“和亲”政策。当时他只是一个赶车的马夫,汉高祖决定召见他时,引见的官员特别为他准备了一套新衣服,而他说:“我本身穿的什么衣服就穿什么衣服去,用不着再换了。”于是穿着破旧衣服去见了刘邦,刘邦欣赏他的才华,就把他收下了。

对待人才要做到不计前嫌。李世民是我国历史上有名的开明君主,“玄武门之变”后,他对太子李建成集团的“同谋太宗数百人”均予留用,并说这些人当时都各为其主,都是“忠义之士”。魏徴本是太子李建成的谋臣,多次为李建成出谋划策,要杀死太宗,后来也被太宗重用。一个优秀的企业管理者,之所以能宽待、重用曾经与自己作对的人,原因和目的只有一个:爱惜人才,获得人心。

人才是人类之精华,因此,人才是难得的,尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是,只有组织者爱人才,以真诚的态度对待人才,才能聚集起一支人才队伍。中国浙江省有一家由农民创办的公司,该公司下属的塑料厂花了30多万元购进了3台多功能吹塑机。设备进厂后全厂没有一个人能看懂图纸,更没有人能安装试车。总经理几经打听,获知一家塑料厂有一位姓吕的工程师能解决这个问题,于是他亲自去这家工厂拜访聘请,可是一连四五次,都没找到他。后来,总经理又多方打听,弄清了他家的住址,前去登门拜访,但一连几次都被他以身体不好为由而婉言谢绝了。

在一个雪花纷飞的夜晚,总经理再次叩响了吕工程师的家门。当看到满身白雪、不辞辛苦的总经理又一次站在家门口时,工程师被深深地感动了,终于表示愿意为这家工厂的发展助一臂之力。总经理以诚求贤,10次登门,一时传为佳话。在吕工程师的帮助下,新设备很快投入生产,给公司带来了很大的经济效益。

招聘人才需要多方考核。小王大学毕业后到一家外资企业应聘,主持面试的是该公司的总经理查理先生。当他走进面试室时,查理先生站了起来,一脸惊喜地握着小王的手,向在座的其他几位面试主考官说道:“来,我先给你们介绍一下,这就是几年前救我儿子的年轻人。”

小王觉得奇怪,正要开口说话,查理先生抢着说:“那次车祸,要不是你抢救及时,我早就没儿子了。”小王更觉得莫名其妙,连连说:“可能是您弄错了,我没有救过您的儿子。”查理先生拉小王到沙发上坐下,说:“你不要不好意思嘛,我还记得你脸上的这颗痣,你当时还不肯留下姓名和地址呢。”

小王站起来说道:“查理先生,您肯定搞错了,我确实没有救过您的儿子。”查理先生也站起来对小王说:“年轻人,我很欣赏你的诚实,我宣布你被录取了。”诚实使小王找到了一份理想的工作。假如小王贪图虚荣,自作聪明,顺杆子爬,那就完蛋了。作为管理者,在聘用前,一定要多方考核人才的德与才,这样,方可保证人才的质量。不拘一格降人才

只要是人才,只要能对事业起积极的推动作用,我们就应想尽一切办法将他招揽入自己的大营。不同职位需要不同个性

千军易得,一将难求。人才,是事业之根本。争天下者必先争贤,得贤者必得天下。一个国家如此,一个组织亦然。因此,管理者应该不拘一格地选拔和使用人才。

1.主管人才的识别

相对于成员来说,主管是组织内某一方面的管理专家,是直接的管理者;相对于上司来说,他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色,使得在聘用他们时,必须进行综合考虑、慎重地权衡。无论多大的公司,主管与经理之间保持和谐的人际关系都是很重要的。

此外,主管要有辅佐经理开拓经营领域的能力。在选用主管的时候,最好选择能发挥经理长处的人。作为经理的助手,要有能够弥补经理短处的长处,有时候要能够代替经理处理某方面的重大问题。

2.推销人才的识别

推销人才的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择时,不妨有意识地从下面几个方面衡量一下,看看被选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的:他要有丰富的推销经验,有相当高的受教育程度,还要有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件,但又不必要求过高。如果他是一个智力高超的人,他就不会安心做推销工作了,很可能会辞职而去。

选择推销人才时,还要注意这几方面:被选择的对象要安心于推销工作,能够吃苦耐劳,以保持这一职位员工的稳定性。否则,如果经常更换推销员,那将永远是由一个新手来做推销工作,就会对企业造成极大损失;被选择的对象应具有很强的事业心,把办好企业作为自己的奋斗目标,为了达到这一目标而甘愿吃苦,即便从每天清晨8点登门拜访第一个主顾起,一直跑到晚上10点,他也毫无怨言;被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质,他应该是一个忠诚老实的人,而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象;被选择的对象还要善于辞令,措辞要准确。

选择好了推销人才以后,就要抓紧时间对他们进行培训。要通过培训,使他们克服一些“天然素质”的不足,如过分体贴同情顾客,说话办事缺乏弹性,不乐意做推销工作等。一位推销教育专家高曼说,选择推销员时,首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担当此任,并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他说,他开设了一个训练推销员的公司,公司在日内瓦。在那里受培训的,是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见,对推销人才,不但要重“选拔”,也要重“培训”。优秀主管的标准

主管要成为经理的得力助手,首先必须与经理在性格上相投。优秀的人才自己会说话

管理者在量才用人时,如果能制造机会,引发一场争论,让大家唇枪舌剑一番,自己从旁观察,就很容易衡量出各人的才学。

1.说得别人心悦诚服与说得别人哑口无言的人

有的人在与人论辩时,总是摆事实,讲道理,道理讲得清清楚楚,明明白白,说得人心服口服,不能不服。这种人思路清晰,看问题能抓住本质,反应也快,而且态度从容,不紧不慢,有娓娓道来之势,为人做事有理有据有节,分寸把握良好。这种人稳健大方,从从容容而能机巧变通,可担大任。

另有一种人,在争论中也能取胜,往往说得人家哑口无言,或者说得别人拂袖而去,不愿再跟他争论。这种人多是靠言辞的犀利尖锐而战胜对方的。他们目光犀利,能迅速抓住他人讲话的漏洞反驳,穷追猛打让对方手忙脚乱。他们辞采飞扬,妙语如花,取胜的同时又能博得旁人的一些欢笑和点头。但因以对方的不足为立论点,不能正确全面地陈述自己的观点,因此对方虽败而不服。

后面这种人机智敏捷,反应迅速,活泼伶俐,一张巧嘴能把错说成对,黑说成白,尽管对方知他无理,却在一时之间驳不倒他。他们是业务、外交、法律界的好手。但要注意他轻浮不稳的毛病,当心聪明反被聪明误,应引导他们学会静下心来踏踏实实工作与思考,培养浩然正气,方可大用。

2.善于寻找话题与不善于与人打交道的人通过辩论识别人才

通过论辩,可以判断一个人的才学高低及真假。

与人交谈时,如果大家见解相同或相近,就如河水流向大海,彼此融洽。如果意见相左,争了几句就负气而去;或者彼此模棱两可,谈得不冷不热,不亲不近,谈话则渐渐因尴尬而止。善于与人交谈的人,当发现彼此观点相悖时,会立刻转换话题,用巧妙的方式不断试探,或采用迂回技术,逐渐找到对方感兴趣的话题,慢慢地回到主题上去。

这种人富于机智,容易得到大家的好感,而且意志坚定,善于思考和察言观色,千方百计去实现自己的计划,敢说敢做,且有力量坚持到成功。他们用心智做事,适合担任社会职务。

不善于与人交谈的人,说话往往处于被动位置,公式化地一问一答,或者说些模棱两可的应酬话;一旦说到他感兴趣的话题上,立刻像变成另一个人似的,滔滔不绝,侃侃而谈,甚至会激动起来,仿佛于寂寞山中遇到知音,听者也能从中得到许多有用的东西。

后一类人对生活有激情,他们苦苦钻研自己的兴趣所在,会成为某一领域的专家。他们不喜欢热闹,而爱清静独处,生活欲望也比较清淡,适合搞研究工作。

3.善于讲清道理与不善于讲清道理的人

善于讲明道理的人,往往说一不二,是精明强干的人物。不善于讲清道理的人,讲话稀里糊涂又抓不着关键,说了半天也讲不明事情的原因和经过,或者永远打擦边球,说不到本质上去。这种人思路不清晰、头脑混乱,难以担当重任,不宜委派重要事务给他们。让员工帮你选到需要的人

微软成立之初,就对招聘工作超常地重视。当时,公司的赢利全靠两位编程元老比尔·盖茨和保罗·艾伦,因此,所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的工作。尽管微软2003年的目标是招2600名员工,但对于编程人员,人力资源部负责人说道:“我们的做法还是像只有10个人的公司在聘用第11个人一样。”

微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道,微软约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有50%都是很好的线索。

应聘者经过招聘人员的预试之后,还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能,如编码等。有时还会出点儿脑筋急转弯的问题,如“美国有多少个加油站”等,但不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。管理开发部门的南希说道:“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果,谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”

在微软澳洲有限公司形成了一种以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号:我们需要工作勤奋、能用30种方法完成工作的聪明人。”罗碧介绍道,微软的每位经理都会同下属一起找出员工任职要求的5~7种才能,并就今后的行动计划达成一致,这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作,帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。

无论招人还是用人,微软向来不拘一格,形式是次要的,效果才是最重要的。微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聪明人推荐聪明人。比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所认识的能人推荐到微软来,微软不断敞开胸怀接纳这些优秀人才,而且给那些推荐杰出人才的聪明人以优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出来。

据统计,微软雇用的员工,40%是通过员工推荐的,因为聪明人了解聪明人,忠诚的员工会推荐最好的员工。“请你帮助提供顶尖的候选人,推荐适合我们岗位的人,可以是你自己认识的,也可以仅仅听说过他的名字。比如,你知道某个人发明创造过某项了不起的技术,听说某个人有‘电脑怪才’的称号,请把他的名字寄给我们。”这就是比尔·盖茨的主张。让员工参与招聘

员工参与是聘用到最合适的精英的关键,只有好好利用集体的智慧,群策群力之下,才能找到最合适的员工。

为了把那些隐藏在世界各地的天才人物统统网罗旗下,微软公司实行了一个政策——推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员,微软公司将奖励3000美元。

这个奖励政策对所有员工都适用。微软这一人事制度是以员工的信誉为保障的。任何人在推荐人选的时候,必须以自己的“信誉”为无形担保。

滥竽充数之人,本身极难通过严格面试,就算众多考官全被蒙蔽,“三流”被当作“一流”引进公司,但事后一经发现,也会被立即辞退,推荐者的信誉也会受到牵连。所以,尽管公司鼓励所有人举荐亲朋,却没有人胆敢胡来。这项推荐制度的好处就是“举贤不避亲”。通过这样的层层把关,能够闯关夺魁的一定是优秀的人才,这些优秀人才构成了微软大业的核心层。细节之中有魔鬼

很多人都相信通过一个细节可以看出对方的品行,因此以细节来判断人的素质。在招聘会上,领导也往往通过细节印象给候选人打分。但是是否细节识人就真的是万无一失呢?或者说细节是选拔人才的客观、全面的衡量标准吗?《资治通鉴》中记载了韩信的一段小故事:淮阴集市中卖肉的少年羞辱韩信,说:“你虽然长得高大壮实,还喜欢带着刀剑,实际上是个胆小鬼。”并当众挑衅说:“韩信你有胆量,就来单挑;不能的话,就从我胯下钻过去。”韩信仔细地看了看他,就真的趴在地上,从少年的胯下钻了过去。整个集市的人都嘲笑韩信,认为他胆子真的很小。相信要是有一些以细节识人的面试官在场的话,韩信当即就被列入人力资源的黑名单了。“士可杀,不可辱。”“三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。”我们对人品的要求是容不得污点的。韩信苟且偷生,可见不是什么正人君子。但是,就是这样的人却为刘邦一统天下立下了汗马功劳。可见,有时候细节决定人的道理,也不全然正确。

东汉有一个叫薛勤的人去拜访朋友,他进门看见院内不整洁,便批评朋友的儿子陈蕃说:“孺子何不洒扫以待宾客?”陈蕃答道:“大丈夫处世,当扫天事,安事一屋乎?”薛勤当即反驳:“一屋不扫,何以扫天下?”至于陈蕃到底有没有“扫天下”,反倒不再被“推崇细节者”过问了。但是查阅《后汉书》,就能发现这个少年陈蕃长大后,官至太傅,列天下名士“三君”之一,对汉末士大夫崇尚气节之风影响很大,最后在反宦官斗争中牺牲了。

在《资治通鉴》中还有这样一个故事:子思同卫侯谈论苟变这个人的时候说:“苟变在收民税的时候,吃过人家两个鸡蛋,所以他这个人是不能用的。”这时候子思说:“杞梓连抱而有数尺之朽,良工不弃。”意思是一根合抱的良木,上面有一点儿腐朽的地方,好的工匠是不会弃之不用的。因为两个鸡蛋就把保家卫国的战士否定了,也实在不妥。那么现在有哪些观察人才的方式比较可取呢?谷歌的大学生招聘可以作为领导者的一个参考:在硅谷山景城谷歌总部的一片草坪上,来自斯坦福大学与加州大学伯克利分校等名校的90多名学生,正在参加谷歌的团队智力游戏比赛。他们通过这些学生在游戏中表现出的综合素质来选择人才。像这种智力游戏,需要协作也需要独立创造,是一个综合素质的考查。

不仅仅是谷歌,很多大型企业在校园组织技术讲座、鸡尾酒会、比萨聚会、寻宝比赛、程序设计比赛等活动,这些新的方式,一方面没有淘汰压力,另一方面会让应聘者在不知不觉间,把企业所希望了解的能力表现出来。人才测评并不完全可靠

人的素质是一个内涵非常丰富的概念,人才测评只能大体测算出应聘者的一些基本情况,也只能作为一个参考因素。拟定科学的选人步骤

选出什么样的人才是衡量管理者水平的一个重要标志。

人才对于组织来讲是至关重要的。把优秀的人才选拔到合适的岗位上,是现代管理者的一项重要的工作内容。“用金银总有尽时,用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来,我们就具备了征服自然、征服社会的人力资本。

而要有效地选拔人才,必须通过科学而严密的步骤。

第一,找出职缺。这是选拔人才的起点,也是关键的步骤。它要求管理者必须清楚每个空缺的职位所需要的是什么样的人才。为此,必须从分析工作需要入手,根据工作要求,缺什么样的人,就选什么样的人。

第二,确定人才条件。关于选才的具体标准,各个国家可能不同,但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。中国强调德、才、资。德,是指品质,即具有高尚的道德情操;才,是指才能,即具备能够胜任工作的能力;资,是指资历,包括学历、经历、经验和工作成绩。

第三,拟订选拔方案。管理者应根据职缺要求,制订选拔方案。它包括确定选拔对象,规定选拔内容,采取具体的方式、方法,拟订具体的时间程序。人才选拔的程序

对一个组织来说,管理者就是一位知根知底的管家,他应该知道自己缺乏什么样的人才,以及怎样才能找到这类人才。

第四,选定对象。候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象,就不会有充分的选择余地,所选的人才也不一定合格,更不用说优选了。

第五,跟踪考查。管理者要组织人员到候选人的原单位了解每个候选人的情况,并对候选人进行全面考查。考查方法多种多样:

观察法,就是实际观察候选人的作业;

参与法,就是请候选人实际参加某项工作,观察一段时间再说;

日记法,就是请候选人把每天的工作记录下来,从中分析他们的能力;

列表法,就是将职务的工作内容列一张表,请候选人考虑,能胜任多少条;

问卷法,就是把问卷发给候选人,请他们回答有关问题。

在此基础上,管理者还要亲自与候选人进行面谈,以便进一步考查验证。

第六,作出结论。管理者必须经过集体讨论,认真地研究这些候选人的优、缺点;同时对几名候选人,进行反复比较推敲,优中择优,最后做出决策,并对中选者进行任命(聘用)。不以个人好恶为标准

自古以来,历朝历代凡成就大业的领导者无不以“江山社稷用人为先”为准则,从而因用人而兴——齐桓公重用管仲,成就了一番春秋霸业;秦始皇任用韩非、李斯横扫六国,一统天下;刘备以“隆中对”识得诸葛亮,而得“三分天下”之势;朱元璋凭借自己的真诚感动了心如死灰的落魄士子刘伯温,使他终归自己帐下……伟大的成就来自于正确的用人。

有一部分管理者,往往习惯感情用事,看到与自己志趣相投的人,便不再注意这个人其他方面的素质,从而将其当成人才。这样做的结果往往是此管理者形成自己的“人才小圈子”,由于考核不到位,致使很多人“浑水摸鱼”进入团队,而真正适合的人才却被错过了。

只有极少数的管理者懂得知人善任的重要性,他们在用人过程中懂得识才重才,不以个人的好恶来看人,这样的管理者往往会得到下属的尊重和追随。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。有一天,一位中年人闯进小沃森的办公室,大声嚷嚷道:“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了,现在干着因人设事的闲差,有什么意思?”

这个人叫汤姆,是IBM公司“未来需求部”的负责人,他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头,所以汤姆认为,柯克一死,小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔,主动辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名,但面对故意找碴儿的汤姆,小沃森并没有发火,他了解汤姆的心理。小沃森觉得,汤姆是个难得的人才,甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属,性格又桀骜不驯,但为了公司的前途,小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对汤姆说:“如果你真行,那么,不仅在柯克手下,在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平,那你就走,否则,你应该留下,因为这里有很多机遇。”

后来,事实证明留下汤姆是极其正确的,因为在促使IBM做计算机生意方面,汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时,公司总部响应者很少,而汤姆则全力支持他。正是由于他们俩的携手努力,才使IBM免于灭顶之灾,并走向更辉煌的成功之路。

后来,小沃森在他的回忆录中说了这样的话:“在柯克死后挽留汤姆,是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手,喜欢与你一道外出钓鱼的好友,则是管理中的陷阱。相反,我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人,他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作,耐心听取他们的意见,那么,你能取得的成就将是无限的。”唯才是举知人善用

真正智慧的管理者在用人时有一个最大的特点:唯才是举,而不是根据个人的好恶。选才要透过现象看本质

通过相貌、表情、表象来了解人,是“识人”的一种辅助手段。但是,如果把它绝对化,把“识人”变成以貌取人,就会错看人才,乃至失去人才。

东汉末年,东吴国君孙权号称是善识人才的明君,但却曾“相马失于瘦,遂遗千里足”。周瑜死后,鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜,但见面后却心中不高兴。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪,加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜,孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士,没什么大用。

鲁肃见孙权看不中庞统,于是提醒孙权,庞统在赤壁大战时曾献连环计,立下奇功,以此说服孙权。而孙权顽固不化,最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此,只好转而把庞统推荐给刘备。谁知,爱才心切的刘备,也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋,心中也不高兴,只让其当了个小小的县令。有旷世之才的庞统,只因相貌长得不俊,竟然几次遭到冷落,不能得到重用。后来,还是诸葛亮向鲁肃了解了他的真才后极力举荐,才委以副军师的职务。晋代学者葛洪曾经深有感触地说:“看一个人的外表是无法识察其本质的,凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不扬,甚至丑陋,但却是千古奇才;有的人虽仪表堂堂,却是“金玉其外、败絮其中”的草包,如果以貌取人,就会造成取者非才或才者未取的后果。

下面的例子从另外的角度进一步说明了这个问题。西汉时期,汉文帝曾问田叔:“天下之士,谁是贤良忠臣?”田叔回答是云中郡守孟舒。文帝说:“边敌入侵,孟舒没有坚守住城池,还战死了好几百士卒,我已经罢免了他的官职,他怎么能算是贤良忠臣呢?”

田叔说:“当时,孟舒率军已奋战几昼夜,疲惫不堪,故在敌军发起进攻时,孟舒不忍再令将士迎战。士兵见其如此宽厚仁爱,无不感动,争先恐后登城杀敌,奋不顾身,视死如归,所以,阵亡的人很多呀!”

文帝听到这儿,不禁慨叹道:“孟舒贤臣!”重新召孟舒为云中郡守。春秋时代,孔子被困于陈蔡国境之间,七日没有进食。弟子颜回讨到些米来煮饭。饭熟了,孔子看到颜回从锅里抓饭吃。当颜回把饭端来时,孔子假装没看见刚才的事,说:“我方才睡着,梦见先君,他说只有清洁的食物才可送给人吃。”

颜回知道老师是在怀疑自己偷饭吃,便禀明老师:“刚才是柴灰落进锅里,挑不出来,弃之可惜,学生就把那点儿脏了的饭抓来吃了。”孔子这才发觉错怪了自己的学生,慨叹道:“人们都相信自己的眼睛,看来眼见也未必都实啊!”古今中外有很多事例都告诉我们:善于知人用人者,都是从人才的本质特征中去考查,而不是只看表面现象。不要以貌取人

凡在知人用人上的失误,都是只注意人才的一些表面,对于其人的德才却没有深加考查,造成“草莹为火,荷露为珠”,而埋没甚至遗弃和伤害了真正的贤能之人。性格适合才是真正适合

性格是人们个性的重要组成部分和突出方面,这是指表现在人的态度和行为方面较稳定的心理特征。例如:开朗、文静、活泼、懦弱、孤僻、急躁、稳重、刚强等。

性格是人们心理因素的外在表现。一种观点是把性格分为理智型、情绪型、抑制型,一种观点则把性格分为内向型、外向型、混合型。心理学家根据心理倾向,一般把性格分为内向、外向和混合三大类。

1.性格外向人的主要特点

外向人的特征是时常开怀大笑、落落大方,动作敏捷迅速,说话流利,不在意小节,喜欢交朋友,而且朋友也愿意和他接近。气度比较宽大,有坚毅的判断力,一经决定,不会随便改变,这种人很少有忧愁,生活常常伴随着快乐。通常喜欢表现,爱好运动。

同外向人交往,切忌下面几点:不要见了他的面就表现出沮丧的神情;不可对他表现出迟疑不定;他有事请求你,你立刻就给答复,切莫支支吾吾;你不要表现出气度狭小让他感到不悦;谈话也要干脆爽快,避免唠唠叨叨。

这类人思维敏捷,精神饱满;感情丰富,喜怒哀乐溢于其表;动作迅速,好动不好静,有时带有盲目性;热情有余,冷静不够;容易接受新鲜事物,但欠缺钻研精神。

这种人往往把责任摆在第二位,而认为最要紧的是要抓住工作机会;喜欢把失败的一切责任推之于另外的原因;在大庭广众之下工作效率倍增。

据统计,这类性格的人占多数。外向型的人善于表现自己,长处、短处都较明朗,容易被人了解,可受到重用,但有一部分人容易引起争议。

2.性格内向人的主要特点

内向人的特征是不爱多说话,即使是说起话来也从来不敷衍别人,说话常常得罪他人,容易受窘,行动往往不很矫捷,写出来的东西比嘴里说出来的要流利。这种人意志容易动摇,而且时常踌躇。

这类人肯动脑筋,善于思考;工作认真,吃苦耐劳,有时不够机灵;情绪稳定,热情不够;爱静不爱动,不活泼;不喜欢多讲话,不愿出头露面。

承担某种工作之前首先考虑责任问题;把工作失败的一切责任都归咎于自己;失败了一次,就如同雪花被融化似的,自己的能力也开始逐渐减退;只要有人站在身边,他就无法安心工作;这种人属于内向型。

这类性格的人才往往不易被领导者发现,甚至会造成怀才不遇。这种人如果一旦被发现,便很快会表现出他们的聪明才智。

3.混合型性格人的主要特点

具备内向型与外向型两类人的长处,有自己独特的聪明才智,并引人注目。这种人多数往往比较全面,其缺点也表现得不够明显。

性格和能力是有相当关系的,一个非常有能力、非常有见解的人很少用模棱两可的语言去附和别人的意见,他说对或不对,都有他自己的一套理由。而一个没什么能力和见解的人对别人的意见根本不知道是怎么回事,所以只能进行言不由衷,有时甚至是风马牛不相及的附和。有能力的人性格特征一般比较突出,而无能的人大多没什么性格特点。几种不同的性格特征

管理者要想做到知人善任,就必须精准把握各类人的性格特征。留意发现潜在的人才

在韩愈写的《马说》中,曾有这样一句话:“千里马常有,而伯乐不常有。”许多有才华的人之所以默默无闻,是因为还没有遇到他们的伯乐。许多潜在人才都是被“伯乐”相中,又为其创造了一个展示才华、发展成长的机会,才获得成功的。

企业家如果想较多、较好、较快地识别和发现潜在人才,必须注意以下几点:(1)听其言识其心志。潜在人才都是尚未得志的人,他们在公开场合说假话、官话的极少,他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言,是不带“颜色”的本质之言,因而更能真实地反映他们的思想感情。(2)观其行识其追求。任何一个人一旦进入了自己希望扮演的角色,就会为了保住角色而多多少少带点儿“装扮相”,只有一般人中的人才,他们既无失去角色的担心,又不刻意寻找表现自己的机会,所以,他们的一切言行都比较纯朴自然。企业家如果能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的真迹,而且这种真迹又包含和表现出某种可贵之处,那么大胆启用这种人才,是十分可靠的。(3)析其作辨其才华。潜在人才虽处于成长发展阶段,有的甚至处在成才的初始时期,但既是人才就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略,或有出淤泥而不染的可贵品格,或有“三年不鸣,一鸣惊人”之举,或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。(4)闻其誉识其才。善识人才者,应时刻保持清醒头脑,有自己的独立见解,不受表面现象左右。对于已成名的人才,不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌,而应多听一听反对意见;对于未成名的潜在人才所受到的赞誉,则应留心在意。

这是因为,人大多受“马太效应”影响,人云亦云者居多。大家说好,说好的人越发多起来;大家说坏,说坏的人也会随波逐流。但当人才处在潜伏阶段,“马太效应”与其毫不相干;再者,别人对其吹捧没有好处可得。所以,其称赞是发自内心的,是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时,一定要引起注意。挖掘潜在的人才

识才,不仅要看到那些锋芒毕露者,更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇,而实则很有才华和发展前途者。

总之,既是人才,就必然有不同常人之处,否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”,正是要在“千里马”无处施展拳脚之时识别出他与一般“马匹”的不同,如果是“千里马”已在驰骋腾跃之中表现出英姿,何用“伯乐”识别?从情绪推断对方的心胸

任何用人行为,要想顺顺利利进行下去,都必须同时具备两个条件:第一,领导者愿意使用下属;第二,下属愿意接受上级的使用。从某种意义上说,后者比前者显得更重要,难度也更大。因为居于被管辖地位的下属,心态一般都较为复杂。

所谓攻心为上谋略,其含义是:领导者不仅需要准确了解下属的内心世界,而且还要在此基础上,进一步征服下属的心,使下属从心里信你、敬你、服你、爱你,心甘情愿为你效劳。而要做到这一点,就绝非易事了。

古代曹操利用徐庶孝敬母亲的弱点,设计将其弄到自己身边。然而,他并没有真正赢得徐庶的心,得到的只是一言不发的“废才”。

刘备三顾茅庐,每次都遭到诸葛亮的怠慢,因为诸葛亮想以此考查刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的美德。当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深打动了诸葛亮的心之后,这位隐居山野的“卧龙先生”,便欣然接受了刘备的邀请,出山助他振兴汉室。

上述两则古代用人故事,从正反两个方面说明了攻心谋略在用人行为中所起的重要作用。在一般情况下,一个心态正常的下属,希望遇到一个怎样的上级呢?换句话说,他对领导者抱有哪些期望和要求呢?

根据心理调查资料分析,下属对领导者的期望和要求,按照由低到高的排列顺序,主要有以下4个层次:

第一层,追求安全。企望领导者光明磊落、公道正派,不整人,不害人,不落井下石,不嫉贤妒能,不栽赃陷害,当自己偶有差错时,不把自己当“替罪羊”抛出去。

第二层,追求温暖。期望领导者能关心自己的疾苦,及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难,为自己提供起码的工作条件和生活条件。有时候,由于受到本地区、本单位财力和物力的限制,一时难以解决自己遇到的有关困难,但只要领导者能够表示一下关心,自己也就感到公司的温暖了。

第三层,追求信赖。期望领导者能够充分信任自己、十分放心地让自己参与各种重要的组织管理活动,把一些比较重要的工作交给自己,经常听取自己提出的合理化建议,并能够对自己说一些“知心话”。

第四层,追求事业。期望领导者和自己情趣相投,思想一致,能够为自己获取事业上的成功提供一切方便条件,甚至希望领导者在必要的时候,为自己的尽快成才承担一定的决策风险。

一个老练的领导者,不仅对下属在4个层次上的共同心理追求了如指掌,而且还对各个下属在不同层次上的特殊心理追求知之甚细。针对这些不同类型的下属对领导者抱有的各种心理追求,领导者需要因人而异、投其所好,分别采取不同的攻心谋略。例如:

在适当的时机、适当的场合,采用适当的方式方法,对偶犯过失的下属公开表示袒护和谅解,以此来满足多数下属追求“安全”的心理企望,增强大家的“安全感”。

在力所能及的范围内,尽可能帮助下属解决生活上和工作上遇到的各种困难,并使这一工作制度化、规范化,在必要的时候亲自出面,对重点下属表示一下“关心”,以此来满足多数下属追求温暖的心理要求,使大家感到组织上的温暖。管人要攻心为上

在所有的用人谋略中,攻心,是最重要、最关键的一条。

有意识地让一些素质较好的下属参与一些重要的管理工作,经常征求他们的意见和看法,并在不出大格的前提下,对他们说一些“知心话”,以此来满足部分下属追求信任的心理要求,有效激发他们的积极性和创造性。

为少数德才皆优、确有成才希望的下属开辟道路,甚至将自己的官位让给他们,以此来满足他们追求事业的心理要求,使他们尽快成才。吸纳贤才先要找对人事经理

招聘环节在整个人力资源管理体系中如此重要,那么管理者就要找到优秀的人事经理为企业把好招聘工作的第一关。优秀的人事经理应具备的能力主要有3个方面。

1.沟通能力是基础

所谓沟通能力,主要包括两方面:一是理解别人的能力,二是让别人理解自己的能力。人事经理应该具备的沟通能力分为内部沟通和外部沟通。内部主要是制定企业招聘的标准,如部门需求及部门现有的用人情况、老板对招聘职位的要求和意图、招聘对象与公司企业文化和企业发展的长久契合度。外部主要是看应聘者是否满足岗位要求,如面试时,对面试环境、节奏和话题的控制、职位情况的恰当表达和公司整体情况的清晰表述。沟通能力是人事经理应具备的基本能力,对内要了解企业、老板和职位需求,对外要了解行业和人才流动趋势。

2.洞察力很必要

洞察力是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。通俗地讲,洞察力就是透过现象看本质,洞察力就是变无意识为有意识。人事经理应有的洞察力主要分为分析能力和判断能力。分析能力主要从职位本身和个人本身进行分析,也就是我们通常说的人职匹配。人事经理对个人的特性要充分的了解和掌握,进行招聘决策时,要根据个人的个性特征来选择与之相对应的职位,这样个人的特征才能与职业环境协调一致,工作效率和职业成功率才能提高。判断能力添加了企业文化和背景,工作团队的融合问题,不同的企业性质、不同的老板个人风格和企业文化,很多时候在同样的职位上需求是不同的。这就要求人事经理对企业要有较深的理解。

3.战略规划能力必须有

战略规划能力是指管理者和组织者通过思考,在衡量影响组织未来的内部和外部环境的基础上,为组织创设目标、前进方向、焦点和一致性的能力。针对人事经理的战略规划能力就是指把招聘战略规划和企业的战略规划相统一,促进企业长远规划的目标得以实现。主要分为短期的平衡能力和长期的整体把握能力。短期的平衡能力是指内部用人计划、内部招聘的轻重缓急和岗位的规划与制订;长期的整体把握能力主要指人事经理的全局观,这比平衡能力对于人事经理要求更高,招聘的规划与人力资源的整体战略和公司的长远发展要统一,企业不发展,就不需要招聘环节,职能部门的价值就不能得以体现。招聘工作的重要性

招聘工作对于企业人力资源管理的影响是举足轻重的,大多数世界500强公司最重视的就是招聘,招聘工作的成败直接决定了公司整个人力资源规划的成败。

招聘直接影响企业的用工成本与用工风险,大部分的劳资纠纷都是发生在解雇与裁员过程中,而解雇与裁员的原因有相当一部分是由于选拔了不恰当的人选。

招聘影响企业文化的整合,企业的灵魂在于企业文化,而企业文化的整合关键在于企业员工的“同质性”,而这个“同质性”关键在于招聘时的把关。第二章 同等条件下,优先选用聪明人你需要找到“潜力股”

潜力是什么呢?泛华保险公司认为“德才兼备、专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中,重能力更重潜力,重潜力更重人品,胜任目前岗位工作的基本能力是必需的,但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。

什么样的人是有潜力的人呢?在泛华,有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力,那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识,花精力去改善工作领域的绩效,才能为企业创造价值,这样企业才会把自身的发展托付给这些人。

刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计,可最终进入了一家工厂做技术维护,工作很闲,价值不大,干得很郁闷。两个月后,公司因为发展的需要,从国外购进了5台工业用的大车,由小李负责技术维护。可是不到半年,这5台车就坏了,怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因,同时也联系了生产该车的外国技术专家。

外国专家前来简单地看了一下大车的情况,马上得出结论:故障是因为工厂工人操作不当引起的,生产方没有责任。但是小李认为,工人完全是按照说明书进行规范操作的,并没有不当之处。于是,他向外国专家提出了自己的看法,但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。

这让工厂的领导很为难:如果承认是工人操作不当引起的故障,那么厂家就不负责维修,5台车的维修费用要自己掏,算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认,因为自己的技术人员不精通这方面的技术,又提不出有力的证据。就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时,小李却拦住了领导,他给领导立下“军令状”,一定拿出证据证明责任不在工人。

随后,他带领几个技术工人,在车上一待就是几天,用各种检测工具从头开始,一点儿一点儿地检查线路。就在第四天早上,小李在一组线路中发现了问题,足可以证明,这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。当小李把这组数据放在外国专家面前时,趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后,维修费用由生产厂家全部承担。

小李为公司立下了大功,领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。小李身上体现出了现代企业最重视的员工素质:专注好学。

能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。曾有一家企业的人力资源管理者说:“我们不想招聘一个过了三五年就没有价值的员工。”优秀的企业总是在寻找像小李这样的人,从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。寻找“潜力股”人才

企业需要有潜力的员工,考核现代HR(人力资源)业绩的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。优秀的人能使你更优秀

找到最优秀的人才,是管理者的主要任务之一。美国纽约的第七街,是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中,约南露珍服装公司居于首位,董事长大卫·斯瓦兹由此而得到“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他独特的择人眼光分不开。

斯瓦兹15岁起在一家服装公司做工,19岁时,用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意一直没有起色。斯瓦兹深深感到亦步亦趋跟在别人后面,将永无出头之日,要想成功就要闯出自己的牌子,要创新,要标新立异,因此,他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。

一天,他到一家零售店推销成衣。三十来岁的店老板看了一眼他的衣服说:“我敢打赌,你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。

老板从店内请出了一位身穿蓝色新装的少妇,并说:“她这件衣服比你们的怎么样?”“好看多了!”斯瓦兹不禁脱口赞道。“这是我特地为我太太设计的,”老板骄傲地说,并且不屑地撇了撇嘴角,“别看我开这么个小店,也没把你们这些大老板放在眼里,你们有几个懂得设计?连点儿美的细胞都没有!”

对这种接近侮辱的话,斯瓦兹却毫不在意,仍然笑容可掬地问:“你为何不找一家大公司一展所长呢?”

没想到那老板发泄开了:“我就是饿死,也不再去给别人当伙计了!我曾给3家公司做过设计师,明明是他们不懂,却偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁!”

斯瓦兹感到,这样倔强自信、高傲暴躁的人,往往是才能很高的人,就决心争取他做公司的设计师,但被他断然拒绝了。

斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的原先的老板斯特拉登,了解那位名叫杜敏夫的人。“你的眼光不错,他的确是怀才不遇,”老板说,“要是我年轻10年,这个人就轮不到你了!”“你是怕留不住他?难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人?”“要知道,一个经理人才,因他本身有实权,只要他真有一套,别人根本排挤不了他;而设计人员就不同了,全看他们的才能是否被主管欣赏,看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏,不好相处。”“只要他真有本事,脾气我倒不在乎。”“他指着你的鼻子骂大街,你也不在乎吗?”“只要他不是无理取闹。”

斯特拉登频频点头:“只要你有这种精神,将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才,只要你会用他,也许会有惊人的表现。”

这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访,诚心相待。杜敏夫终于被感动了,他答应出任斯瓦兹的设计师。

在他的建议下,斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料,一步领先,在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上,在不到10年的时间内,就成为令同行侧目的大公司。斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。正确的人事决策

管理学大师德鲁克说,人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论,并集中组织中各种人的经验。

人事决策之所以如此慎重,其根本原因就在于人才决定着企业的竞争力。

企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才,已经成为企业发展的关键因素。卓越在于使用出色的人

孙子说:“卒强吏弱,曰驰。”(《孙子兵法·地形第十》)士卒强悍而军官懦弱,结果造成战争失败,这在孙子眼里叫作“驰”。无能的将军只会出失败的主意,谁还会听他的指挥呢?军队失去了统一的指挥和号令,必然处于松散的状态,在战争中失败是必然的。所以,卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。

2008年,比尔·盖茨想要收购雅虎,当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时,比尔·盖茨的回答令人惊讶:“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率,而是雅虎的工程师。”他表示,这些人才是微软未来扳倒谷歌的关键。

早在微软公司创立的初期,比尔·盖茨就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才,他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期,因为认识的人有限,他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球12万份之多的求职申请,比尔·盖茨仍不满足,他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软,因而会使微软漏掉一些最优秀的人。

如微软公司最重要的领导和产品研发大师吉姆·阿尔琴就是一个例子。

最初的时候,比尔·盖茨通过朋友多次联系他,请他加入微软,吉姆·阿尔琴都置之不理。虽然后来禁不住盖茨的再三邀请,吉姆·阿尔琴终于答应面谈,但是他一见到盖茨就毫不客气地批评说:“微软的软件是世界上最烂的软件,实在不懂你们请我来做什么。”

比尔·盖茨不但不介意,反而谦虚地对他说:“正是因为微软的软件存在各种缺陷,微软才需要你这样的人才。”吉姆·阿尔琴被盖茨的虚怀若谷感动,终于答应到微软工作。

管理学教授蓝多·依·斯佐斯在《微软模式》中说:“盖茨从来都是有意识地雇用那些有天资的人并给予他们丰厚的回报,这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因,然而人们都有意识地忽略了这一点。”

新闻记者蓝道·史卓斯也说:“当我近距离检视微软运作时,震撼我的不是这家公司的市场占有率,而是公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察,微软不像昔日IBM那样,在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子,而是将‘思考’彻底地渗入微软的血脉,这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”重用聪明的员工

比尔·盖茨把人才当成公司最重要的财产,他曾说:“如果把我们顶尖的20个人才挖走,那么,我告诉你,微软就会变成一家无足轻重的公司。”

比尔·盖茨认为,一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才,特别是聪明的人才。

微软聚集了一大批顶尖级的聪明人,这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超,终使比尔·盖茨成了世界首富,微软成了全球发展最快的公司之一。

比尔·盖茨预测,百年之后,在计算机网络走向衰落的时候,必将是生物工程兴起的时代。那时的微软,生物工程将是其主营业务。比尔·盖茨相信不管时代发生怎样的变迁,微软公司都能持续兴旺,因为“重要的天然资源是人类的智慧、技巧及领导能力”,微软只要坚持大力网罗一流人才的传统,就可以进军世界上任何一块领地或行业。没有人才就没有事业

在松下电器的各家工厂,随处可见这样的广告牌:“造物之前,要先造就人才。”1956年,松下电器办了一期人事干部研讨会,与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话,并直接发问:“你在拜访客户时,如对方问你,松下电器是制造什么产品的公司,你们如何回答?”

被问的是业务部的人事课长,他理所当然地答道:“我会回答说:‘松下电器公司是制造电器用品的。’”有人才始有事业

要发展事业,首先就要把心思放在人才的培育上。

不料,松下幸之助社长一拍桌子,大声斥责说:“错了!像你这样的回答是不行的!你们这些人的脑袋里到底装了些什么?”

大家都莫名其妙,被斥责的人事课长更是满头雾水:这样的回答难道不对?难道还有别的回答吗?人们都静静地等着松下的下文。

松下脸色很难看,他反问道:“你们这些人不都是在人事部门担任职务吗?难道你们不懂得培育人才才是你们的主要职责吗?如果别人问你们松下电器是制造什么的公司,你们只要不是回答松下电器是培育人才的公司,兼做电器生意,就表示你们对人才的培育一点儿也不关心,就标志着你们的失职。经营的基础是人。关于这一点,我不是已经和你们讲过多次了吗?经营企业,制造、销售、技术、资金等固然重要,但主宰却是人。尽管有钱,有产品,要是没有会利用这些东西的人,这些东西也是产生不了任何作用的。所以,不论如何,人才都是重要的。如果你们不能很好地培养人才,松下电器公司又如何能够发展呢?亏你们还是主管人事的干部!”这种重视人才、注重内部培育人才(不仅仅是业务的,也包括修养、品质)的理念和作风,使松下公司经营的基础稳固而有力,也正是在人才的基础之上,松下才能长期立于不败之地,达到今天的辉煌。任人唯亲不如任人唯贤

人事任用时,管理者决不可以徇私,不可以依据个人好恶决定任用与否,而要以“能否胜任”为准则。这是一个基本条件。不能说“这个人能干是能干,却令人讨厌”,或者“他虽然没什么本事,却是我欣赏的类型,就让他做科长吧”。要把情形搞清楚,虽然从心里讨厌他,但这件事除了他以外没有第二个人可以胜任就只好向他低头了。经营者一定要彻底做到这一点,这是人事工作上的基本要求。唯有不徇私的态度,才能让其他员工乐于接受、协助。

量才而用,合理搭配。

部门的员工间或是同级管理者之间,有时会产生对立,以致人际关系不能顺利发展,这是不好的现象。但大家都是凡俗的人,人际的摩擦是在所难免的,所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部,要多考虑怎样运用人事调动,尽量减少这种对立。

比如说,3个职位一样的管理者共同管理同一部门时,即使3个人的性格相近,实力又相当,也总是会有意见分歧的时候。所以最好的调配是:一个富有决断力,一个富有协调力,另一个富有行政力,共同组成一个理想的业务队伍。这么一来便能使效率高而对立少了。领导干部应具有这种面面俱到、妥善搭配工作人员的能力。

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