人力资源管理实验(国家高等教育自学考试北京大学人力资源管理专业指定教材)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-10-14 02:40:25

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作者:萧鸣政

出版社:北京大学出版社

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人力资源管理实验(国家高等教育自学考试北京大学人力资源管理专业指定教材)

人力资源管理实验(国家高等教育自学考试北京大学人力资源管理专业指定教材)试读:

前言

人力资源管理是一门与社会现实联系非常紧密的学科之一。人们认为通过自学可以实现对理论知识的掌握,但是难以实现对人力资源管理技术的熟练掌握。实际上,借助计算机模拟技术与模仿学习机制,人力资源管理的一些方法技术,同样可以通过自学方式获得。因此,北京大学把《人力资源管理实验》列入《国家高等教育自学考试北京大学人力资源管理专业指定教材》。《人力资源管理实验》自学课本,主要在于它的操作性与行为性。这里的行为包括操作模拟行为与心理模拟行为。人力资源管理方法技术方面的知识,可以通过看、听和做不同渠道获得。《人力资源管理实验》就是通过做和看来获得相关的方法技术知识。所以,本教材的教学内容主要是从人力资源管理学科体系中选择能够通过做和看来有效获得相关知识和技能的那部分内容。本课程内容主要包括九大模块。在人力资源管理各实验模块中,主要告诉自学者应该做些什么、怎么做,做之前应该准备些什么,在做的过程中应该注意什么,在做完之后应该检查什么,如何检查。让学生在自我心理模仿与实践操作过程中获得认识,形成并掌握人力资源管理的相关方法与技能,以提高学生在人力资源管理实践中的效率和效果。

本书同时适用于本科与专科学生自学。内容共十章,包括人力资源规划、工作分析、人力资源招聘、人员素质测评、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工福利、职业生涯管理、员工劳动关系管理等。每章各节又包括实验目的、基本知识要点、实验内容、实验仪器与材料、实验组织方法与步骤、实验思考与作业等部分,让学生在理解理论知识的同时,能够按照人力资源实验的组织方法与步骤,通过动手操作与心理模仿来实现对人力资源管理实操技能和方法的理解与掌握。其中本科自学考试范围为十章全部内容;专科自学考试范围为七章内容,包括工作分析、人力资源招聘、人员素质测评、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工福利。

本书由北京大学人力资源开发与管理研究中心主任萧鸣政教授主编,负责大纲设计、编写指导、文字统稿与修改等。具体编写分工如下:第一、九章由步星辉编写,第二章由萧鸣政编写,第三章由朱虹璇编写,第四、五章由张满编写,第六章由苏美东编写,第七章由吴晓雪编写,第八、十章由吴新辉编写。张满协助主编做了大量的编写协调工作与文字处理工作,在此深表感谢。在编写过程中,参考了国内外大量的著作、文章以及网络资料,在此向有关作者表示诚挚的谢意!

最后,请允许我再次向所有对本书编写与出版提供过帮助的同志表示衷心的感谢!由于水平有限、时间紧张,书中仍有不足之处,恳请广大读者批评指正,并提出宝贵意见,以便我们在今后的修订中改进与修改。萧鸣政2012年7月第一章人力资源规划本章学习目标提示

·学会人力资源供需预测的方法与步骤

·了解人力资源供需失衡的种类及对策

·掌握人力资源规划编制的步骤与方法

人力资源规划主要是通过对企业未来人力资源供给和需求的预测,来确定企业所需人员的净需求,进而编制出人力资源规划。掌握人力资源规划是有效进行人力资源管理的基础。本章内容主要包括人力资源供需预测编制的各种方法的学习及其操作步骤和程序的详细阐述,在此基础上对如何编制人力资源规划进行了细致的讲解。本章主要是通过编制人力资源规划具体操作方法的学习来加强对人力资源规划的理解掌握和运用。第一节人力资源规划过程模型

人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下,采用科学的方法,对企业的现有人力资源状况进行测评,通过测评的具体情况和分析企业未来的人力资源需要和供给状况,对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源经理要做好本企业的人力资源工作,就一定要做好人力资源规划。一般来说,人力资源规划是一个连续的过程,主要是做好企业劳动力需求和内部劳动力供给预测,以及根据供给和需求的缺口来进行活动的工作。

为了让读者从整体上把握人力资源规划设计与实施的各个流程,本节主要介绍人力资源规划的过程模型,以阐明人力资源规划设计与实施过程中各环节之间的关系,具体可见图1-1。图1-1 人力资源规划过程模型

在整个人力资源规划编制过程中,最重要的是要基于组织的战略目标和未来发展的总体规划来进行编制,离开组织的战略目标的人力资源规划是无法实现组织的发展目标的;接着要对组织的整体人力资源状况进行总体的测评,以期对整体情况有清楚明晰的了解和掌握;然后根据组织的具体情况,选择适合的定量或者定性方法,对组织的人力资源供给和需求进行预测,得出人力资源的净需求;在此基础上编制人力资源规划。第二节人力资源供需分析与预测一、实验目的(1)了解人力资源供给与需求预测的概念和它们各自的影响因素;(2)掌握人力资源供需预测的方法及具体操作程序与步骤;(3)学会独立完成人力资源供需的预测工作和编制人力资源规划。二、基本知识要点(一)人力资源供给预测

1.人力资源供给预测的概述

所谓人力资源供给预测(Supply Forecasting of Human Resources),是指根据组织的预期目标,利用科学的方法,对未来一段时期组织内部所能供应的及组织外部劳动力市场所提供的人员情况的预测。从人力资源供给预测的定义来看,组织的人力资源供给预测主要是根据组织总体目标和规划进行的。从组织人力资源的供给来源来看,人力资源供给可以分为外部供给和内部供给两个方面,因此影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标、内部和外部三个方面来看。

2.人力资源供给预测的方法

进行组织内部人力资源供给预测的时候,一个假设的前提就是人力资源管理政策不变,然后在组织现有人力资源存量的基础上,结合组织战略目标和内外部环境变化对未来的人力资源供给数量进行预测。人力资源供给预测的方法有很多,由于篇幅所限,本书不能一一详细介绍,下面就组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测的常用的方法进行简单讲解:

方法Ⅰ:技能清单

所谓技能清单,就是对能够体现员工的工作能力的特征一览表,具体包括学习或者工作的经历、培训的具体情况、已获得证书的情况以及主管对其能力的客观评价等。简单来说,技能清单就是对员工具有哪些能力和技能的客观和主观性描述,是比较全面的一种纸面证明。当组织进行人力资源供给预测时,要根据技能清单来了解有哪些员工可以填补岗位的空缺,有哪些员工可以进行调任。技能清单对于组织员工的晋升和选拔、人员的接续以及培训和薪酬管理都具有重要的作用。

一般来说,技能清单应包括七大类信息(注:钱振波:《人力资源管理》,北京:清华大学出版社2004年版,第26页。):

个人数据:年龄、性别、婚姻状况;

技能:教育经历、工作经验、培训经历;

特殊资格:专业团体成员、特殊成就;

薪酬和工作历史:现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作;

公司数据:福利计划数据、退休信息、资历;

个人能力:在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息;

个人特殊爱好:地理位置、工作类型。

方法Ⅱ:现状核查法

事实上,现状核查法所做的部分工作已经在人力资源规划的第一步做过,就是对组织现有人力资源状况进行核查,当然这部分并不包括对人员的评价。具体做法是组织现有人力资源进行大排查,具体包括人力资源的数量和质量、人员素质结构以及人员岗位分布情况。目的是对组织现有的人力资源整体分布情况有一个全面的了解,为正确地进行人力资源供给预测奠定基础。首先要对组织的工作职位进行分门别类,划清不同职位的级别;然后对每一职位的每一级别的人数进行确定。相对于其他动态的调查方法,现状调查法具有一定的局限性,因为它只能提供一种静态的人力资源供给预测。

方法Ⅲ:接续计划法

接续计划法主要用于组织内部特定职位候选人的确定。该方法主要的关键点是根据职务之间的信息明确不同职位对员工的具体要求。该方法首先要确定人力资源计划范围。接着确定每个关键职位上的接替人选,在这个步骤中要将所有可能的接续人选都列入考虑的范围,包括具有潜力、经过培训可以胜任的人员;评价接续人员,主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求,可以根据评价结果将接替人选分成不同等级,例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。然后结合考虑组织员工的实际流动情况,对组织员工的流动方式和不同职位之间接续方式之间的关系进行控制,做好人力资源供给的预测。此种方法特别适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。在这种方法的使用中,还可以对现在岗位的任职情况作出评价,为人力资源的其他工作提供分析的资料。具体人力资源接续计划模型如图1-2所示:图1-2 人力资源接续计划图

方法Ⅳ:市场调查预测法

市场调查预测是用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法,主要是指组织的人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查,并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上,经过分析和推算,预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。由于市场调查预测法强调调查得来的客观实际数据,较少人为的主观判断,可以在一定程度上减少主观性和片面性,所以有人称市场调查预测法是客观性市场预测法。具体的市场调查程序包括:明确调查任务和目的;情况分析;非正式调查;正式调查;数据资料的整理加工和分析。

3.人力资源供给预测的步骤

为了进行准确和有效的人力资源供给预测,提供恰当的人力资源数量和质量,具体的人力资源供给预测步骤如下:

第一步,核查。对组织现有的人力资源存量进行核查,把握整体的人力资源情况。

第二步,了解组织人力资源调整情况。包括组织员工职务的现有和未来可能会出现的调整政策以及历年的调整证据,统计出员工的调整比例。

第三步,汇总。根据第一步和第二步,得出组织内部人力资源供给预测。

第四步,分析影响组织外部人力资源供给的可能因素,包括本地的和全国的,尽可能通过客观的市场调查方法,将主要的影响因素列举出来。包括:国家有关的就业政策和法规,全国范围内该行业的人才供需状况,组织所在地区的劳动力市场状况,组织对人才的吸引程度等。

第五步,编制组织外部人力资源供给预测。分析影响组织外部人力资源供给的因素,得出结论。

第六步,编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测,进行编制。(二)人力资源需求预测

1.人力资源需求预测的概述

所谓人力资源需求预测(Demand Forecasting of Human Resources),是指组织为实现预期的目标,采用合理的预测方法,对组织的未来一段时期所需要的人员情况进行估算。人力资源需求随着组织情况的变化而不断变化,大多数情况下,它是以组织的战略目标和基于此进行的经营规模预测为主要依据,因此它必须与组织的其他战略、经营和财务规划协调一致。在对人力资源需求进行预测时,有很多因素会对结果产生影响,可以简单分为组织内部条件和组织外部环境两个方面。

2.人力资源需求预测的方法

可供人力资源需求预测的科学方法有很多,初步统计大概有150多种,由于篇幅有限,本书就不一一介绍了,只简单介绍其中比较常用的几种:

方法Ⅰ:现状规划法

对人力资源现状进行规划是对人力资源需求进行预测的一种最简单的方法,在现实中,操作起来也比较容易。不过它假定组织的人力资源在一定规划期内是不变的,即如果组织保持原有的生产和生产技术不变,组织目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。此种预测方法只需要对规划期内现有岗位上的人员晋升、降职、退休和进出组织的情况进行测算统计,然后准备人员调动。

方法Ⅱ:经验预测法

经验预测法也是一种简单易行的方法,是指组织根据以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。经验预测法最重要的是对过去经验的收集和把握,受主观因素的影响较多。因此,要尽可能地保持原来的历史档案,搜集过去变动的人员数据,并综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。一般来说,在对人力资源需求进行预测时,通常将经验预测法与现状规划法结合使用。

方法Ⅲ:情景描述法

情景描述法适用于组织处在变化的环境当中,组织的结构正在发生着改变,在这种情况下,组织的人力资源部门根据组织的战略目标和发展的任务方向,对影响人力资源的所有相关因素进行分析、整理和综合考虑,根据不同的情况,做出集中人力资源需求的备选方案。与其他人力资源需求预测方法的不同,这种方法得出的预测需求有几种,目的是为了适应组织的变化需求。

方法Ⅳ:德尔斐法

德尔菲法又名专家法,是由20世纪40年代美国兰德公司提出的一种主观预测方法,在现实中得到了广泛的使用。由于它的有用功效,它也被用来对组织的人力资源需求进行预测。在对人力资源需求进行预测时,首先是要求预测过程中参与的专家之间不能以任何方式进行互相讨论或交换意见,同时各位专家以书面形式提出各自对组织人力资源需求的预测结果;其次,对各位专家的观测结果进行统计综合,然后将综合的结果反馈给各位专家,以进行下一轮的预测。通过这样几个回合,最终得出大家都认可的一个结论,这个过程可以用图1-3来表示。虽然通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果,但是凭借的是专家的经验,因此缺少客观性。图1-3 人力资源需求预测德尔菲法

方法Ⅴ:工作负荷预测法

这是一种定量方法,通过工作分析来计算出劳动定额,然后再按未来预期的产品生产目标计算出总的工作量,在此基础上,计算出所需的人员数量。这种方法要根据具体的工作量来进行计算,因此比较适合从事具体工作的基层工作人员。例如,在组织的某一车间,每年的年产量是20000件,如果工时定额为1件/小时,那么所需工时就为20000小时,假如每个工人每年进行工作的时间为1000小时(除去节假日和缺勤的情况),那么该车间则需要20名员工。

3.人力资源需求预测的步骤

一般来说,人们将人力资源需求预测分为对现实人力资源需求预测、对未来人力资源需求预测和对未来流失人力资源需求预测三部分。

具体人力资源需求预测步骤如下:

第一步,对现有人力资源情况进行测评,通过对现状的调查,统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编,并根据职务说明书,核实其是否符合职务资格要求。

第二步,结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论,得出现实人力资源需求。

第三步,将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门,确定各工作部门的工作量。

第四步,根据各部门具体工作任务的增长情况,确定各部门需要增加的人员情况,得出未来人力资源需求。

第五步,根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测,预测未来可能出现的退休人员和离职人员,得出未来流失人力资源需求。

第六步,对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计,即组织的整体人力资源需求预测。三、实验内容(1)结合本实验内容并查阅相关资料,对人力资源供给预测的概念、影响因素进行了解;掌握人力资源供给预测的常见方法和步骤,并通过反复练习,能够在实践中使用。(2)结合本实验内容并查阅相关资料,对人力资源需求预测的概念、影响因素进行了解;掌握人力资源需求预测的常见方法和步骤,并通过反复练习,能够在实践中使用。四、实验仪器与材料(1)宽敞、明亮的教室。(2)一个具体组织的人力资源情况或者提供一个案例。(3)人力资源需求数量表(见表1-1)。(4)人力资源减少表(见表1-2)。五、实验组织方法及步骤

准确的人力资源供需预测是编制整个人力资源规划的关键过程,决定着人力资源规划的成败,因此,对组织的人力供需进行预测应力求准确。为了掌握如何进行组织的人力资源供需要求的预测,一定要做好本次实验,而做好本次实验的基本方法与步骤如下:

第一步,查阅相关资料,掌握人力资源供需预测的概念、影响因素,尽最大可能地了解和掌握各种供需预测的方法。

第二步,分组讨论,将所有参与学习的成员进行分组,每个小组以4到6人为佳,对人力资源供需预测的常用方法进行研讨。

第三步,仔细学习本章的案例资料或者选择所熟悉的组织,采用适当的方法对其人力资源供给和需求预测进行预测,并且说明选用此种的方法的原因和优缺点。

第四步,总结陈述,并选取一人作简单报告。六、实验思考与作业(1)在案例1-1中,如果让你参与制定这份人力资源规划,还需要哪些信息来支持你的决策?(2)在案例1-1中,利用技能清单方法,做出巨龙集团的技能清单表。(3)在企业供需失衡时,一般采取的策略有哪些?(4)你认为人力资源规划对企业的作用在哪里?

案例1-1

巨龙集团的人力资源规划(注:陈筱芳:《人力资源管理网络化——互动教学系统配套教材》,北京:清华大学出版社2008年版,第23页。)

张小明是以生产医药产品为主的巨龙集团人力资源部总经理。虽然他从事人力资源管理工作已经多年,但是最近接二连三发生的事情让他一筹莫展。

4月刚刚结束了在全国各地的高校毕业生招聘工作。5月18日研发部提交了引进10名医药研发专员的申请报告,5月26日销售部提交了要引进2名区域经理助理和8名业务拓展员的申请,6月1日财务部要求人力资源部提前一个月对本部现在正在公司实习的新招的12名应届高校毕业生进行非财务知识方面的培训,6月2日因为2名生产部主管离职,生产部经理急需新人接班,要求现任员工培训。6月11日,张小明又获悉公司刚刚经过验证通过了三种极具市场潜力的新产品,并且已经签订了几份大订单,预计公司的销售额在两年内会增长33%。张小明决定让人力资源部员工尽快制订一份公司人力资源五年规划以应对公司各个部门的需要。第三节人力资源规划编制一、实验目的(1)融会贯通人力资源供给与需求平衡的知识要点;(2)了解人力资源供需失衡的种类;(3)掌握在具体现实中实现组织人力资源供给和需求平衡的手段方法;(4)掌握编制人力资源规划的具体步骤和方法。二、基本知识要点(一)人力资源供需失衡的种类及对策

组织人力资源供需很少出现正好平衡的情况,组织人力资源大多数都处于失衡的状态。根据人力资源供给与需求预测的结果,一般会出现三种可能:人力资源供大于求;人力资源供小于求;人力资源供求总量平衡,结构不平衡。针对这三种可能出现的不同情况,组织可以采取不同的措施:

在人力资源供大于求时,可以通过开拓新的组织业务方向,从而扩大对人力资源的需求;可以通过撤销、合并臃肿的机构,减少冗员,提高人力资源的利用率;可以利用优惠措施,鼓励员工提前退休和内退;可以通过加强培训工作,使员工掌握更多技能,增强其择业能力,为员工自谋职业提供便利。

在人力资源供不应求时,可以通过组织内部调剂,进行组织内部人事调动;可用通过外部招聘,招募新职员;可以通过激励和培训来提高员工的业务技能,以及改进工艺设计来调动员工的积极性,提高劳动生产率,从而减少对人力资源的需求。

当组织出现人力资源供求总量平衡,结构不平衡这种情况时,只能通过组织内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。(二)人力资源规划编制流程

人力资源规划编制流程分为准备阶段、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求以及编制人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础,因此要严格按照标准的流程进行编制,以保证人力资源规划符合实际情况,为人力资源管理的其他工作打下坚实的基础。三、实验内容(1)结合本实验内容并查阅相关资料,了解人力资源供需失衡的种类以及如何达到供需平衡,学会编制人力资源净需求表,并通过反复练习,能够在实践中熟练操作。(2)结合本实验内容并查阅相关资料,了解人力资源规划编制的原则与内容,学会编制组织的人力资源规划,并通过反复练习,能够在实践中使用。

案例1-2

绿色化工公司的人力资源计划的编制(注:陈维政等编著:《人力资源管理》,北京:高等教育出版社2008年版,第32页。)

白士镝三天前才调到人力资源部当主管,虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经六年了,但是,面对桌上那一大堆文件、报表,他还是有点头晕转向:我哪知道我干的是这种事?原来副总经理李勤直接委派他在十天内拟出一份本公司五年的人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这份计划,必须考虑以下各项关键因素:首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职员143人,基层与中层管理干部79人,工程技术人员38人,销售人员23人。其次,据统计,近五年来员工的平均离职率为4%。不过,不同类别的员工的离职率并不一样,生产工人离职率高达8%,而技术和管理干部则只有3%。最后,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增10%—15%,工程技术人员要增加5%—6%,中、基层干部不增也不减,生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁布了一项政策,要求当地企业招收新员工时,要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按照同一标准进行选拔,并无歧视,但也没有特殊照顾。如今的事实是,只有一位女销售员,中、基层管理干部除两人是女性外,其余都是男的,工程师里只有三个是女性,蓝领工人中约有11%是女性或下岗职工,而且都集中在最基层的劳动岗位上。

白士镝还有七天就要交出计划,其中得包括各类干部和员工的人数、要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾女性与下岗人员政策的计划。此外,绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。

要求:(1)对绿色化工公司五年内的人力资源供需进行预测。(2)列出净需求量表。(3)编制绿色化工公司五年内的人力资源规划。四、实验仪器与材料(1)宽敞、明亮的教室。(2)一个具体企业的人力资源情况或者提供一个案例。(3)人力资源需求数量表和人力资源减少表。(4)人力资源净需求数量表(见1-3)。五、实验组织方法及步骤

人力资源规划的编制是在对人力资源供需正确预测的基础上,根据供需平衡决策得出的净需求量表进行的。人力资源规划是人力资源管理的基础工作,做好人力资源规划,有利于组织人力资源管理的成功实施。为了掌握组织人力资源规划的编制,一定要认真学习本次实验的内容。在本节实验中,需要按照以下步骤进行:

第一步,查阅相关资料,了解人力资源供需失衡的种类及解决对策,掌握人力资源规划编制的流程和具体做法,对第二节实验内容进行复习。

第二步,分组讨论,将所有参与学习的成员进行分组,每个小组以4到6人为佳,总结人力资源规划的重要性以及编制人力资源规划的方法,并选择一个实际案例或者一个熟悉的企业。

第三步,仔细学习本节的人力资源规划编制实例,采用适当的方法对选定的案例或者企业的人力资源供给和需求预测进行预测,在此基础上编制出人力资源规划。

第四步,总结陈述,并选取一人作简单报告。六、实验思考与作业(1)列出影响人力资源规划编制的主要因素。(2)案例1-2中,白士镝应该制订一项什么样的招工方案?(3)案例1-2中,在预测公司人力资源需求时,白士镝能采用哪些计算技术?第二章工作分析本章学习目标提示

·熟悉工作分析的基本流程

·掌握工作分析的常用方法

·掌握如何编制职务说明书

本章将着重讲述人力资源招聘环节中的实验训练,以招聘计划的编制、招聘渠道的选择、招聘流程的管理、校园招聘和猎头公司运行方案的设计为主要内容,要求学员了解人力资源招聘的基本流程和环节,掌握校园招聘和猎头招聘这两种常用的招聘渠道,并能够通过编写招聘计划、方案和报告对招聘行为进行合理的规划和有效的总结。第一节工作分析过程模型

工作分析是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的信息,就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明,为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

为了让读者从整体上把握工作分析的流程与方法,本节主要介绍工作分析的过程模型,以阐明工作分析过程中各环节之间的关系。图2-1 工作分析的过程模型

一般而言,工作分析主要是在以下情况下发生:新组织建立,新工作出现,新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化,组织变革或转型期等。整个工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述和运用指导五个环节(见图2-1)。其中,计划和设计是基础,信息分析和结果表述是关键,运用指导是目的。

在计划和设计阶段,首先要确定工作分析信息的用途。确定工作的目的与结果使用的范围,明确所分析的资料要用来干什么,解决什么管理问题。也就是说,工作分析是服务于人员选拔,还是服务于薪酬设计;是服务于员工培训,还是据此进行内部职位的调整。工作分析所获得信息的用途直接决定了需要收集何种类型的信息以及使用何种技术来收集这些信息。其次,在领导的支持下,选择工作分析小组人员,组建工作分析小组,分配任务与确定权限,并对工作分析人员进行培训。再次,制定工作分析计划书,明确分析客体,选择典型性的分析样本。最后,编制调查问卷和调查提纲。

信息分析包括对工作信息的调査收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。结果表述是选择合适的方式编写职务说明书。工作分析结果的运用指导主要包括对运用范围、原则与方法的规定。第二节工作分析的方法一、实验目的(1)理解并掌握工作分析的几种基本方法;(2)熟练运用工作分析的问卷法和访谈法;(3)能对几种工作分析方法进行横向比较,并总结其优缺点。二、基本知识要点(一)观察分析法

观察分析法(Observation)是一种传统的工作分析方法,指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助,对特定对象的特定工作活动进行观察,收集记录有关工作的内容、形式、方法、程序、工作环境等信息,在此基础上分析和归纳出有关的工作要素,以达到分析目的的一种方法。观察分析法适用于常规性、重复性的工作,不适用于以智力活动为主的工作。

优点:能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作,如装配工人、保安人员。

缺点:不适用于高层领导,也不适用于研究工作、耗时长或技术复杂的工作以及不确定性工作;不能得到有关任职者资格要求的信息。(二)访谈分析法

所谓访谈分析法(Interview),是指工作分析人员通过面对面的访谈方式,就一个职位具体的内容,了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。对于工作分析所分析的工作,很多分析者没有条件实际去做,或者难以观察到工作者的实际工作情况,因此,必须对那些工作者进行访问,了解他们的实际工作内容,获得工作分析的第一手资料。

优点:有利于双方沟通;有利于激发被访者的主动性;有利于收集信息的准确和深入,有利于及时修正信息,避免重要信息的缺失,并可以对职位的特征、细节,任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。

缺点:对访谈者的要求比较高,包括沟通能力和提问能力;易受到任职者个人因素的影响,导致收集的信息扭曲;访谈双方需要充足的时间进行沟通;面谈对象可能持怀疑保留态度。(三)问卷调查分析法

问卷调查分析法(Questionnaire Survey)是指通过设计和发放调查问卷,让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写,来获取与工作有关信息的方法。运用这种方法收集到的工作信息,其质量取决于问卷本身的设计是否科学合理,被调査者文化水平的高低,以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等。

优点:调查范围较广,成本较低,获取信息的速度较快;可获取的信息量大,可对调查结果进行多方式、多用途分析;易于量化。

缺点:设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力;不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息;被调查者可能不积极配合,不认真填写问卷,从而影响问卷质量。

问卷调查分析法包括六个步骤:调查准备、问卷设计、问卷测试、填写调查问卷、问卷回收和处理与运用问卷。(四)工作日志法

工作日志法(Work Diaries或Work Logs)又称工作者自我记录法或现场日志法,是观察分析法的一种。当观察者与被观察者角色重合时,就是任职者观察自身工作。它是指任职者本人按工作日志的形式,依照时间顺序详细记录自己在一定工作周期的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。工作日志法应用的前提是职位承担者对自己所从事的工作情况与要求最为了解,因此这种方法能提供较具体、详细的工作情况,比较适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作。

优点:收集的信息可靠性高,能提供较具体、详细的工作情况;容易操作、控制和分析;成本较低。

缺点:无法对日志的填写过程进行有效的监控,可能会因任职者的不认真影响工作内容的详细化程度以及信息的完整性,从而影响分析结果;任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志,事后填写导致信息的不完整或“创造”工作活动;工作日志法要求有足够的填写时间,若填写时间短,则收集的信息难以覆盖工作的全部,而且分析整理归纳的任务较繁琐;一些工作任务发生频率低,但是影响重大,是本职位核心职能的任务,有可能因在填写的时间区间内没有发生,而导致重要信息的缺失。(五)主管人员分析法

主管人员分析法(Executives Analysis)是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。

优点:收集的信息准确,主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解;收集信息的速度较快。

缺点:收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差;对主管人员要求较高,要对所分析的工作非常熟悉;如果不是承担该类工作的所有员工都承担分析任务,可能会引起那些被要求分析的员工的抵触;需要首先对他们进行工作分析的方法、技巧等方面的培训,而且工作分析需要占用他们大量的时间,可能会影响他们的积极性,使分析的客观性难以得到保证。

表2-1为工作分析方法适用的人力资源管理领域的统计表。三、实验内容(1)设计和编写软件开发技术员岗位的职位分析调查问卷;(2)设计和编写人力资源招聘专员岗位的职位分析调查问卷;(3)运用访谈法,收集大学教师的职位信息,编制访谈提纲,整理访谈记录,梳理职位信息。四、实验仪器与材料(1)工作分析计划书;(2)工作分析调查问卷;(3)工作日志表。五、实验组织方法及步骤(1)教师统一讲授实验内容、实验要求与实训任务,并告知考核办法;(2)教师确定实训小组,组成工作分析小组成员,一般以每组4—5人为宜,并抽签决定工作分析小组成员角色;(3)每个小组仔细阅读案例材料,讨论工作分析的作用与意义;(4)运用工作分析调查问卷法和访谈法对人力资源部的某一岗位进行工作分析,并讨论访谈技巧和策略;(5)教师讲评;(6)个人总结并编撰实训报告。六、实验思考与作业(1)运用问卷调查法对市场部某一个岗位进行工作分析,设计和编写工作分析调查问卷。(2)请选择某公司人力资源部的人员,运用访谈法进行工作分析,设计访谈提纲,并进行访谈记录,讨论访谈技巧和注意事项。七、附录

资料来源:王青编著:《工作分析——理论与应用》,北京:清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版,第120页。

说明:本表是某企业办公室秘书三天内工作日志的统计结果,共计58项工作活动。第三节工作分析的组织和实施一、实验目的(1)了解工作分析计划书的构成要素;(2)掌握工作分析的组织和实施步骤。二、基本知识要点(一)工作分析计划的编制(注:翟海燕:《人力资源管理实验教程》,北京:中国财经经济出版社2012年版,第37页。)

工作分析计划书是对整个工作分析进行安排,根据企业的背景资料和要达到的工作分析目标制定。在明确工作分析范围、目标和工作分析小组成员职责的基础上,工作分析计划书的构成要素如下:(1)估计工时的需要:指分析这一职位所需要的时间。一般越是关键的职位,越需要更长时间的分析。(2)工作进程:对整个工作分析时间的安排。工作进程应尽可能详细,这样安排工作更有利。(3)分析类型:包括名称分析、职务规范分析、工作环境分析、任职资格分析等。其中职务规范包括工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度等。(4)信息来源及信息收集方法多种多样,可以来自于任职者,也有来自于监督管理者、下属、消费者、客户、分析人员以及培训部门的文字资料。(二)工作分析的基本流程

整个工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。其中,计划与设计是基础,信息分析与结果表述是关键,运用指导是目的。

1.计划(1)确定工作的目的与结果使用的范围,明确所分析的资料要用来干什么,解决什么管理问题。也就是说,工作分析是服务于人员选拔,还是服务于薪酬设计;是服务于员工培训,还是据此进行内部职位的调整。工作分析所获得信息的用途直接决定了需要收集何种类型的信息,以及使用何种技术来收集这些信息。(2)界定所要分析的信息的内容与方式,预算分析的时间、费用与人力。(3)组建工作分析小组,分配任务与确定权限。(4)明确分析客体,选择分析样本,以保证分析样本的代表性与典型性。

2.设计(1)选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等决定。(2)做好时间安排与制定分析标准。(3)选择信息来源。工作信息的来源一般有:工作者、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编。(4)选择相关背景信息。背景信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规章制度等相关信息。同时,要全面了解组织的情况,如人员、部门、结构设置、业务范围等信息。对这些信息的了解和调整,将大大有助于提高工作分析的使用性和准确性。(5)选择代表性工作进行分析。以典型的、有较好代表性的业务作为工作样本,先对样本进行全面的分析,再扩大到组织全部的业务,目的是提高工作分析的效率。

3.信息分析

分析信息之前必须进行工作信息审查。工作信息审查者为组织人力资源经理、专员、工作承担者及工作承担者的直接主管。审查重点为工作的性质、工作的功能。这一审查步骤实际上为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会,而这无疑会有助于赢得大家对所收集到的工作分析资料的认可。

信息分析包括对工作信息的调査收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。信息分析的内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。

七个问题的调查包括:(1)由谁来做(who);(2)做什么(what);(3)何时做(when);(4)在哪里做(where);(5)如何做(how);(6)为什么做(why);(7)为谁做(for whom)。

五个方面的信息分析包括:(1)工作名称分析,包括对工作特征的揭示与概括、名称的选择与表达;(2)工作内容分析,包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析;(3)工作环境分析,包括物理环境、安全环境与社会环境的分析;(4)工作条件分析,包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质的分析;(5)工作过程分析,包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。

4.结果表述

结果表述实际就是选择合适的方式编写职务说明书(详见下节实验内容)。大多数情况下,在完成工作分析之后,都要编写职务说明书。职务说明书就是对有关工作职责、任职条件、工作流程、工作环境以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。在任职条件中,全面反映了工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面的要求。

一份标准的职务说明书应涵盖以下元素:工作标识(也称工作名称)、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职条件。

工作分析结果的表述主要有四种形式:(1)工作描述,主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。(2)工作说明书,主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。(3)资格说明书,又叫工作规范,主要是对任职资格与相关素质要求的说明。(4)职务说明书,主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明。

5.运用指导

工作分析结果的运用指导主要包括对运用范围、原则与方法的规定。三、实验内容

填写工作计划书,充分考虑不同职位所需时间、人数、费用的分配合理性,流程的可行性,信息来源的有效性,以及工作分析方式的适用性。四、实验仪器与材料

工作计划书。五、实验组织方法及步骤(1)教师统一讲授实验内容、实验要求与实训任务,并告知考核办法;(2)教师确定实训小组,一般以每组4—5人为宜;(3)由教师组织每个小组在规定时间内就分配的实训任务进行思考讨论;(4)教师讲评;(5)个人总结并编撰实训报告。六、实验思考与作业(1)详细阐述工作分析的组织和实施过程。(2)工作分析结果的表述主要有哪几种形式?(3)工作分析计划书的构成要素有哪些?七、附录第四节职务说明书的编写一、实验目的(1)了解职务说明书的编写要求和遵循原则;(2)掌握编写职务说明书的流程和步骤;(3)了解编写职务说明书时存在的误区并知道如何进行避免。二、基本知识要点(一)职务说明书

职务说明书是对工作性质、任务、环境、工作处理方法以及岗位工作人员的任职资格所做的书面记录,主要包括工作描述和工作规范两部分内容。职务说明书可以看做工作描述再生形式中最为完整的一种,它包括工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容。一般来说,包括以下项目:(1)工作状况;(2)工作概要;(3)工作关系;(4)工作任务与责任;(5)工作权限;(6)考评标准;(7)工作过程与方法;(8)工作环境,包括工作工具;(9)任职资格条件;(10)福利待遇及其他说明。但实际的说明书并不包括上述十个方面的内容(具体实例参见表2-13)。(二)职务说明书的编写要求

1.岗位名称和上、下级关系的编写

岗位名称要统一,确保岗位名称与前一部分“岗位设置”中的名称相一致。

每个岗位只能有唯一的一个上级,不能有多个上级。但可以有多个下级,在填写下属人员一栏的内容时,还要注明是直接领导还是间接领导。

2.职务概述

职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体职责和性质进行简要说明,表明该岗位的特点和概况。

3.岗位目的

在“岗位目的”一栏中,主要是说明设置这个岗位的目的及完成该岗位的工作对实现组织战略和目标的意义。

4.岗位职责

每个岗位的职责范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门经理通常要对本部门的全部职能负责,而下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责。

每个岗位的岗位职责按照负责程度的大小可分为全责、部分、支持三种。全责是指本岗位对该项任务负全部责任。部分是指本岗位对该项任务负一部分责任。支持是指本岗位对该项任务负支持或保障责任。

5.公司内外部沟通关系

在职务说明书中,要明确本岗位在公司内外部的沟通关系。

在公司内部要明确它与公司内部的其他岗位即与上级、平级之间的沟通关系。在公司外部要明确它与社会上的其他单位即与相关政府部门及上、下游或关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。

6.建议考核内容

除明确本岗位的责任范围和责任程度外,还应明确某一项责任的建议考核内容,而且要尽量选择比较易于量化的指标。

7.任职资格与条件

主要从受教育程度、知识水平、工作能力和专业技能、工作经验等方面来撰写,如在所受教育程度一栏,应注明最低学历要求与最高学历要求。(三)编写职务说明书的流程和步骤

1.做好前期的宣传动员工作

在开展职务说明书的编写工作之前,人力资源部应和企业高层领导进行沟通,使其建立起工作责任制的意识;在编写过程中,各部门应积极配合人力资源部的工作,共同完成职务说明书的编写工作。

2.明确职务说明书的内容

职务说明书由工作描述和工作规范两部分组成。工作描述是对有关岗位职责、工作内容、工作条件以及工作环境等岗位自身特性说进行的书面描述,而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。

3.明确职务说明书的编写要求(1)逻辑性。职务说明书中包含多项内容,比如编写岗位职责一栏时,一个岗位通常有多项职责,在编写过程中,罗列岗位职责时顺序应层次清晰、条理清楚,并非随意堆砌就可以。通常,可以按照各项职责的重要程度或者所花费的时间和精力的多少来安排次序。(2)准确性。职务说明书应清楚地说明该岗位的工作情况,描述的用语应尽量准确,避免使用笼统、含糊不清的句子。(3)实用性。职务说明书必须能够客观、真实地反映岗位职责和任职条件,以便作为人员招聘、考核等工作的依据。职务说明书需根据企业的发展适时地修改和完善。

4.收集岗位信息的相关资料(1)获取岗位信息的渠道:浏览企业已有的管理制度,获取所需的信息;和企业内部的工作人员进行沟通;有选择性地参考同行业其他企业的职务说明书。(2)岗位分析的方法,主要有问卷调查法、观察法、访问法、关键事件法、工作日志法、工作实践法等。

5.岗位信息的处理

在这一阶段,岗位分析人员要对收集来的信息进行处理,筛选出职务说明书中所需的内容。如遇到什么问题,应和相应岗位的工作人员或其上级领导沟通,以保证内容的准确性。

6.撰写职务说明书

根据收集整理的信息,从岗位职责、工作权限、工作关系及岗位任职资格等方面完成职务说明书的编写工作。(四)职务说明书的编写误区

目前有很多企业在完善职务说明书后,并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。笔者认为,这并不是职务说明书本身的局限,更多是企业走进了职务说明书编写的误区,降低了其在管理中的应用性。那么,职务说明书的编写有哪些误区呢?

1.功能错位

在谈及岗位描述时,很多企业都能捧出一叠厚厚的文案,但细读后,就会发现,它们并不是职务说明书,而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是职务说明书。岗位职责制是岗位任职人应该完成的职责,并不能全面反映岗位的信息,并没有其行为或工作活动的结果。而职务说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。

2.责任不清

为适应外部竞争环境,许多企业以团队来设计工作任务,即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成,这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应,取长补短,提高工作效率。但很多企业在撰写职务说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限,以及对工作结果应承担的责任,反而导致工作中岗位职责不清、多头领导,工作中出现问题各部门间又互相推诿,降低了工作的效率。

3.职责重叠

在企业的实际运作中,对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作,有的岗位不可避免会出现一岗多人的现象。很多企业在描述此类岗位时,采取了简单的一刀切的方法,归纳出该岗位的共同特征,定义了岗位的共同要求,却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别,以及由此导致的对任职人资格要求的差异,这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述,应该采用“一岗一份”说明书的方式,每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析时,却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。

4.闭门造车

目前,不少企业已经认识到职务说明书的作用,纷纷在企业开展工作分析。但编写出来的职务说明书却未真正起作用。有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下,盲目随大流,要各个岗位上的任职人自己编写职务说明书;有的企业则是由人力资源部闭门造车,使描述脱离本岗位的实际,尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准,结果使职务说明书无法在实际工作中使用,成为案头摆设。

5.不成体系

职务说明书编写的过程,其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是,不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本,甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述,导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度,科学的人力资源管理工作也无从谈起。三、实验内容

以下是采用问卷调查法、访谈法获得的有关电话销售人员的工作信息,请根据所提供的材料编制电话销售人员的职位说明书。

案例2-1

A:你好,感谢你参与这次的访谈。

B:不客气。

A:能否介绍你平时需要做哪些工作?

B:我平时的主要工作内容有:(1)客户关系管理:建立客户档案,对客户信息进行收集和整理,并对重点客户进行跟踪服务。(2)与软件演示员携手开发市场并完成销售目标。(3)标书的制作。(4)预约、联系、跟进、开发客户。

A:能否介绍一下你的主要工作职责?

B:我的工作职责有:(1)制订销售计划:对软件销售有建议权、反馈权。(2)资源调度:为了完成预定的销售目标,允许进行一定程度的资源调度。(3)工作任务:必须完成基本销售目标。(4)信息反馈:充当技术研发和客户之间的信息桥梁。(5)沟通协调:部门之间的相互协调。(6)尽量控制本部门的开支,催促回收货款。

A:你是如何完成这些工作的?

B:首先,要有计划性和紧迫感,自己要主动承担工作责任;其次,要发挥个人的特长,把每一项工作尽可能做好;最后,要寻求总经理和各部门的配合支持。

A:你的工作一般是在哪些地点完成?

B:我的工作主要在办公室内完成。

A:工作中你觉得需要怎样的学历、经验、技能或专业执照?

B:这份工作一般需要大专以上学历,有半年以上的电话销售经验,或者起码要有一年的业务经验。

A:你这个职位公司的基本绩效标准是什么?

B:我这个职位考核的重点是业绩指标和财务指标,如销售业绩、利润率;次要的考核指标有考勤、客户开发指标等。

A:完成工作需要哪些环境和条件?

B:工作主要是和计算机打交道,因此要熟悉计算机、扫描仪、复印机、投影仪等,能够承受长时间、长期使用计算机。

A:工作有哪些生理要求、情绪及感情上的要求?

B:这份工作要求声音甜美、语言表达流利,要有一定的抗压能力,同时还要求有自我激励和情绪调控能力。

A:这份工作的安全和卫生状况如何?

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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