学会识人用人管人的智慧全集(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:孙朦

出版社:海潮出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

学会识人用人管人的智慧全集

学会识人用人管人的智慧全集试读:

前言

人才是企业发展的最大资产,企业的竞争说到底也就是人才的竞争。企业的发展99%靠的是领导者用人和管人的方式,1%靠的是机遇。你集聚的人才越多,你的财富也就越多。

只要善于汇集人才的智慧,把各种各样的人才用好管好,做到人尽其才、各尽其能,企业便可以不断发展壮大。因才,高度重视人才、招揽人才成为每一个领导者必须重视的问题。

如何识别人才、用好人才、管理人才,是领导者不得不学的一门大智慧。

领导者必须具备海纳百川的胸襟,真正的重视人才、容纳人才,这样才能让人才发挥自己的长处,从而推动企业的发展。首先尊重人才,才能用好人才。管理者必须以人为本,把知人善任放到第一位来考虑。欲用人,必先尊重人。尊重人是用人者必须具备的基本素养之一,缺乏这一素养,是很难在用人上取得成功的。

高高在上的领导者是绝对管不好人的,领导者必须深入员工中间。真正的领导者不是产生在上级的任命中,而是产生在员工的心目中;傲慢无礼的人,不可能成为事实上的领导者。领导者的很多精力应花在员工的身上,征求员工的意见,让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置。这些说起来简单,关键是管理者身体力行去做。

真诚地对待下属,可以感化人心,使原来不服你的下属也会团结在你的周围;然而,如果用傲慢、虚伪、欺骗的态度对待下属,那么,等待你的将是众叛亲离。

一个成功的领导者,是充满人性的,具有人情味的,充满温情又不失理智的,本书着重从如何识别人才、用好人才、管理人才等方面入手,以经典的事例,通过精选了上百个古今中外经典故事,一个个浅显易懂的道理,为领导者如何正确识人、合理用人以及高效管人提供了大量的智慧策略。对于领导者树立必要的威信、正确地听取员工意见、提升自己的魅力、获得更多的人心、有效地管理企业组织是很有帮助的。

真心希望此书给能各级管理者们带来一些帮助,同时希望读者能够喜欢这本书,这也是我们编辑这本书的初衷。编者

智慧一 识才篇

领导者应善于识别人才

东汉桓帝时期,有个叫郭泰的人,善于识别人才,特别是喜欢勉励有发展潜力的人。他不愿意为官,只是在郡县侯国之间四处周游。

有一天,郭泰到了陈留,天突然下起了雨。他看见一群农夫正在大树下避雨,有的坐着,有的蹲着,样子大都很随便。只有一个四十多岁的人很恭敬地在树下正襟危坐。郭泰见后很是惊讶,觉得这个人不一般,上前一问,此人叫茅容。郭泰请求到他家投宿。

第二天,茅容杀鸡做饭,郭泰以为是要招待自己。没想到茅容做好饭后,分了一半给母亲端去了,将另一半放进了柜子,然后用粗茶淡饭来招待客人。郭泰不禁肃然起敬,站起来恭敬地向茅容拱手说:“你的品德确实出众,超过了普通人。我郭泰只会减少母亲的佳肴来招待客人,但你却能保证母亲的食物,我十分佩服你。”于是鼓励茅容求学读书,将来好做一番大事业。后来茅容果然成为一个品德出众的人。

还有一次郭泰来到太原,看见一个人担着瓦罐在路上行走,瓦罐不慎掉在了地上,摔得粉碎。这个人也不回头看一眼,就径直走了。郭泰看见后很奇怪,就追上去问他:“你的瓦罐碎了,怎么不回头看一眼啊?”这个人说:“瓦罐已经摔碎了,回头看一眼又管什么用呢?”郭泰认为这个人处事果断,性格豁达,就问他叫什么名字。这个人告诉他说,他叫孟敏,是巨鹿人,现在寄居在太原。郭泰鼓励他说:“你这个人性格豁达,一定要注意学习,将来必定成大器。”在他的鼓励下,孟敏开始努力学习,后来终于成为一名当代的名士。

智慧点评:

人才是企业的生命,没有人才,企业的生命也就终止了。领导识人要有伯乐之眼、霸王之胆,敢于开拓、善于发掘。能从一件不引人注意的小事或者一个小的细节上发现人才,这是一种识人的基本功。

英雄不问出自何处

选拔人才,招揽人才,不能计较他们的出身。英雄不问出自何处,只要他能助你成功,就是你想要的人才。

1946年,中学教师乔治·蓬皮杜成为戴高乐为残疾儿童设置的慈善信用基金——“安娜·戴高乐基金”委员会的司库,他办事精明,深得戴高乐夫妇赏识。1947年4月,戴高乐组织法兰西人民联盟,并让蓬皮杜担任办公室主任。从此,蓬皮杜成为戴高乐的得力助手。

1958年6月1日,戴高乐出任法国总理,蓬皮杜被任命为内阁办公厅主任。12月,戴高乐被选为共和党总统。陪同新总统前往的,既不是作为共和国第二号人物的参议院院长加斯东·莫内维尔,也不是即将就任总理的米歇尔·德勃雷,而是名气不大的蓬皮杜。1962年4月9日,既非议员,也非前任部长,更非首脑人物的蓬皮杜,却被戴高乐授命组阁。

在这个例子中,蓬皮杜的出身仅是一个中学教师,然而,却被戴高乐授以重任,从一介平民一跃而升为总统的红人。后来,蓬皮杜为戴高乐这种不计出身、破格提拔他的做法深为感动,于是对戴高乐尽心尽力,以报答戴高乐的知遇之恩。

汉朝刘邦手下掌握兵权的韩信,也是一个出身卑微的人。当刘邦授予韩信将军称号时,还有人向刘邦说起他的“胯下之辱”,这么没出息的人怎能拜为大将。但是,刘邦却丝毫不为之所动,仍旧授予韩信兵权。在以后的日子里,韩信果然为刘邦打下汉朝江山,立下了汗马功劳。

智慧点评:

作为领导,对待下属千万不能以出身来论英雄、论等级,只要有才能,就应当予以重任。这样才能赢得众人的信服,才能为你的成功奠定人才基础。

人不可貌相

人不可貌相,海水不可斗量。管理者不能因下属的外表而迷了眼睛,应该由表及里,通过现象认清他的本质,看准下属的“庐山真面目”。

当一个应试者衣冠楚楚的站在你的面前的时候,或许你会赏心悦目于他的外表,但要记住:华丽的外表不能代表应试者能力的大小。公司需要的是有能力的人而不是时装模特或电影明星。一个穿着普通的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。

一般情况下,管理者还容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时,有的人会因此被震慑住,而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上,那些管理者心里应该清楚:作为雇主,你将要看重的是他本人的才能,而不仅仅是他所毕业学校的名气。如果一个领导很容易被应试者的文凭所迷惑的话,他往往会失去人才而得到一群庸人。

怎样才能避免仅以外表识才的错误呢?作为一名管理者要想较多较好较快地识别和发现潜在人才,应注意以下几点:(1)听其言识其心志

潜在的人才大多尚未得志,他们在公开场合说官话、假话的机会极少,他们的话,绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言,是不带“颜色”的本质之言,因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。(2)观其行看其追求

一个人的行为,体现着一个人的追求。任何一个人,一旦进入了自己希望进入的角色,就会为了保住这个角色而多多少少地带点“装扮相”,只有那些处在一般人中的人才,他们既无失去角色的担心,又不刻意寻觅表现自己的机会,所以,他们一切言行都比较质朴自然。管理者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”,而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处,那么大胆启用这种人才,十有八九是可靠的。(3)析其能辨其才华

潜在的人才虽处于成长发展阶段,有的甚至处在成才的初始时期,但既是人才,就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略,或有出污泥而不染的可贵品格,总之,既是人才,就必然有不同常人之处,否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”,正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同,若是“千里马”早已在驰骋腾越之中显出英姿,又何须“伯乐”识别。(4)闻其誉察其品行

善识人才者,应时刻保持头脑清醒,有自己的独到见解,不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显露的人才,不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌,反而应多听一听负面意见;对于未成名的潜在的人才所受到的赞誉,则应留心在意。这是因为,人们大多有“马太效应”心理,人云亦云者居多,大家说好,说好的人愈发多起来,大家说孬,说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段,“马太效应”与他毫不相干。再者,人们对他吹捧没有好处可得。所以,人们对潜在的人才的称赞是发自内心的,所以用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时,一定要引起注意。

通过以上四点,在实际工作中,可助你找到真正的人才。

智慧点评:

在识人的实际过程中,有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞所迷惑,委以重任,结果是事与愿违。因此,不以表取人,而以才用人是管理者必须掌握的识人原则,否则你自己也是庸人一个。

善于识人之长

明代周元素是江苏太仓一带小有名气的画家,他有一个画童叫阿留,跟随他已有四五年了。十三四岁的阿留,大大的眼睛,厚厚的嘴唇,一副憨厚的样子。

一天早上,周元素外出前对阿留交待说:“你在家看好门,有谁来了,记住他的样子,等我回来再告诉我。”

晚上,周元素回来后问阿留:“今天有谁来找过我吗?”“有,来了好几个哩。”阿留一边用手比划着,一边一口气讲下去,“有个矮矮胖胖的,有个瘦瘦高高的,有个漂漂亮亮的,还有个拄着根拐杖。”

周元素听明白了,笑笑又问:“还有没有其他人来过?”

阿留嘿嘿笑着回答:“我怕来的人多了记不住,老头子走后,我就闩上了大门,没再出去过,不知道有没有什么人再来过。”

周元素没再说什么,他是个很宽厚的长者,也了解阿留就是这么笨的一个人,至少在这方面他毫无长处可言。

不仅如此,以后阿留还闹出了不少生活中的笑话。例如有一次,周元素家的一张床折了一条腿,他让阿留出去树林里找根合适的树杈拿回来修床。阿留拿了把斧头就出去,在树林里转来转去,足足找了大半天,结果还是空着两手回来了。这时,周元素和家人都在厅堂中,他问阿留:“怎么到现在才回来?我们都在等你呢。”只见阿留非常认真地说:“因为找不到一根合适的树杈,我在树林里转了又转,所以才费了这老半天的时间。”

周元素说:“那么多的树杈,怎么说找不到呢?随便找一根把它砍下来,不就行了吗?”

阿留伸开两根手指头,向上伸了伸,说:“您不知道,树杈都是朝上长的,没有像床腿那样向下长的。”

周元素一家人听了,笑得前仰后合。

但阿留也有长处,周元素写字、画画时,一定要阿留为他磨墨、调颜料。他把墨磨得很浓,用他磨的墨写的字,在日光、灯光下可以反射出光泽。至于调颜料,阿留对色彩的辨别力似乎特别强,周元素吩咐要什么颜色,阿留总能调得恰到好处,从来不会出差错。

周元素写字、画画时,阿留站在一边专注地看着。周元素画花鸟,有时阿留对他说,这朵花的颜色再重些,那只鸟的尾部可增加点什么颜色,周元素采纳阿留建议后,效果往往好得多。

一天,周元素铺开纸张,动手作画,阿留在一旁看得很专心。周元素半开玩笑半认真地对阿留说:“你是不是也看出点什么名堂来了?你能画几笔吗?”

阿留竟然很认真地回答说:“这有什么难的!”“噢?那你就画给我看看吧!”周元素说着把手中的画笔递给了阿留。

阿留卷了卷袖子,开始在纸上画起来。不一会儿,一幅出水芙蓉图画好了:满塘水荡漾,一片小小的荷叶在微风中摇动,一只蜻蜓正准备在荷叶上停留。整幅图,取意于杨万里的诗句:“小荷才露尖尖角,早有蜻蜓立上头。”

周元素拿起画来,仔细端详。这幅画意境开阔,构图匀称,浓淡相宜,确是一幅好画。周元素要不是亲眼看到了阿留作画的全部过程,无论如何都不相信,这样一幅画会出自这个看起来有点傻乎乎的小画童之手。

接着,周元素要阿留再画一幅。阿留沉思一会儿,很快又画了一幅,那画面上是微风吹拂着一株才舒展开眉眼的柔柳,燕子斜着身子从天空掠过,向着柔柳飞过来。虽然画面上只有一株柔柳、一只燕子,但使人感受到了暖暖春意,感受到了充满情趣的盎然生机,笔法老道,布局合理,完全像出自一位老练的画家之手。

周元素把家里人都叫了来看阿留作画。阿留又画了一幅青鸟翠竹图,大家都纷纷称赞:“阿留真是心有灵犀一点通!”“阿留真有灵气。”

阿留看着大家,只是憨憨地笑。此后,阿留在太仓一带,也成了一位小有名气的画家。

智慧点评:

周元素善识人之性,用人之长,使一个在别人眼中傻笨得出奇的阿留,成为远近闻名的画家。若周元素只是呵斥阿留生活中的无能,只看到其短处,不见其长,怎么能充分发挥他的才能?

不以个人好恶识人才

作为一名管理者,对下属的看法,不能以个人的好恶来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异,不能只凭自己的爱好,以己之见来断定某人是否有用。有的领导往往感情用事,看到某人的脾气和志趣与己相投,便不再注意这个人的其他方面,就把他当成了人才。这样,往往会出现只有情投意合才被重用,搞自己的“人才小圈子”,而埋没了很多为领导者所“不了解”的人才。

刘备在得到诸葛亮之前,只凭个人的喜好作为识人标准,凭个人的印象和臆测选识人才,并自认为自己已“文有孙乾、糜竺之辈,武有关、张、赵之流”。殊不知,天下之广,人外有人。只凭个人感情来评判人,结果往往会走入迷津。他常叹自己思贤若渴,身边无人才,以至于第一次见到司马水镜时竟无端埋怨说,我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤,却并没有遇到过什么真正的人才。司马水镜引用孔子的一段话,批驳了刘备的错误观点,说:“孔子说过‘十室之邑,必有忠信’,怎么能说无人才呢?”继而又指出,荆襄一带就有奇才,你应该去访求,这为三顾茅庐拉开了帷幕。所以,仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个人,只能空怀爱才之心,不会得到真正的人才。

唐高宗时,大臣卢承庆专门负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官,一次在运粮途中突遇暴风,粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态怡然,一副无所谓的样子,脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量,马上将他召回,随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是,这位运粮官仍然不喜不愧,也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是粮库的混事儿,对政绩毫不在意,做事本来就松懈涣散,恰好粮草督办缺一名主管,暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人,办事、为官没有原则,二人可谓“志趣、性格相投”。于是,卢承庆大笔一挥,又将评语改为“宠辱不惊考上”。卢公凭自己的观感和情绪,便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等,实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法,根本不可能反映官员的真实政绩,也失去了公正衡量官员的客观标准,势必产生“爱而不知其恶,憎而遂忘其善”的弊端。这样,最容易出现吹牛拍马者围在领导者左右,专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好。久而久之,领导者就会凭自己的意志来识别人才,对他有好感的人便委以重任;而对与领导保持距离、印象不深的人,即使真有实才,恐怕也不会委以重任。所以说,偏爱偏恶对人的识才与任用是片面的,对事业将会带来不良后果。

最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”,致使江山断送的那段历史了。秦始皇偏爱幼子胡亥,偏恶长子扶苏,这与他重法轻儒有关。秦始皇非常信仰法家学说,他喜读韩非的《孤愤》,是因韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出,国家强弱的关键在于“以法为教”、“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想,蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想,更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上,扶苏与之意见相左,他坚持儒家思想,建议以仁义治国,以德服天下。这引起秦始皇的不满,赶扶苏去做监军。因赵高学法,而赵高又是胡亥之师,所以,始皇宠信胡亥。不可否认,秦始皇以法治国对统一中国是起了决定作用的。但爱憎要实事求是,不能偏爱、偏恶。任何学说,都有其产生的客观原因,有其合理的部分,都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展,或被其他学说所吸引,或兼容并蓄。而秦始皇统一中国后仍严刑峻法;加之,私欲膨胀,至胡亥更甚,民不聊生,暴秦终被推翻。正是秦始皇不讲德治,对长子的直谏,不采其合理之言,反而责为异端,对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等爱之、用之,使其以谗言陷害扶苏得以夺权篡位,致使秦传至二世而亡。所以说,识人才,绝不能仅凭自己的爱憎,轻易断言。

事实上,以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时,这种管理者大多心态不正,最根本在于其为人做事没有原则,以感情用事,随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为唯一的识才尺度,实际上,这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲,许多与他志趣不投的有才之士,他视而不见,感情上有抵触情绪,结果使企业的人才流失。从长远看,以个人的好恶识别人才,没有客观标准,没有原则性,在管理上,就会随心所欲地处理问题,管理制度本身就会失去约束性和原则性,在领导者周围就会出现一群投其所好的无能之辈,左右企业,长此下去,势必会严重影响企业的发展。

智慧点评:

领导者识别人才时,必须把个人的感情置之度外,抛开自己的爱好与志趣,以整体利益为重,这才是治国安邦、勤家敬业之根本。

要有识别真正人才的眼光

楚文王年轻的时候,特别喜欢打猎。他一直希望能够拥有一只超凡脱俗、勇猛无比的猎鹰跟随左右,在打猎时助自己一臂之力。于是他命人在全国各地张贴告示,悬赏重奖献上优秀猎鹰的人。

有一天,一个人风尘仆仆地来拜见他,献给他一只猎鹰。这只猎鹰体态矫健,浑身的羽毛光滑油亮,像一匹褐色的缎子,没有一丝杂色,脚爪锋利得闪出道道寒光,样子威武神骏,果然不同于一般的猎鹰。楚文王很是高兴,想早些看到新得的猎鹰一试身手,于是就带着它到云梦泽去打猎。

楚文王叫人挖下了许多陷阱,里面埋上尖刺,又布下了大量用来捕捉动物的夹子和罗网,然后下令放火烧荒。一时间,浓烟滚滚,火光冲天,大小飞禽走兽争相奔逃。这样没头没脑的一阵乱穿,被火烧伤的、被烟熏倒的、掉进陷阱的、被夹子夹住的、被网罩住的动物不计其数。趁着这有利的时机,猎鹰们纷纷竖起了颈上的羽毛,拍打着双翅,竞相冲出去捕捉猎物,到主人面前邀功请赏。但不知为什么,这只刚被献上的猎鹰却伸着脖子,瞪着眼睛呆滞而漠然地瞧着眼前这一切,一点也没有准备去搏击的意思。

楚文王非常失望,将献鹰的人叫到跟前说:“我的那些鹰已经为我捕获到了很多猎物了。只有你献的这只鹰连动也没动过,寸功未立。你好大的胆子,竟敢拿这种下等的蠢物来欺骗我,真是太不像话了!”

献鹰的人辩解说:“我献的这只鹰如果也只和普通猎鹰一样,只有捕捉野兔山鸡之类猎物的能耐,那我怎么敢把它献给大王呢?请您耐心地等待显示它才能的机会吧。”

楚文王的怒气还未消,突然看见云雾中有一只巨大的飞禽在滑翔,全身洁白。它速度奇快,看不清形状,闪了几闪就不见了。这时候,那只猎鹰双眼光芒四射,展翅如一道闪电般冲向天空,霎时也消失在人们的视线以外。

过了一会儿,天空中下起了“大雪”。待人们定睛细看,才发现是一片片洁白的羽毛。然后,一股殷红的鲜血像雨一般倾注下来,大家都被这奇观惊呆了。最后,一只硕大无比的鸟掉落下来,两翅盖住了大片土地。粗粗一量,竟然有十几里宽。

大家一时都不认识它究竟是什么鸟,有一位博学多识的人终于认了出来,就告诉了楚文王说:“这就是大鹏啊!”楚文王大喜,于是重重赏赐了那个献鹰的人。

智慧点评:

真正有才能的人会在关键时刻发挥出强大的作用。而正确的用人之道,就是充分发挥一个人长处的优势,避开一个人短处的劣势,因才施用。

善于发掘人才

发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径,管理者应当牢记这一点,因为发掘不了人才,就等于不能使用人才,就等于浪费人才。有时候,公司或办公室有一个重要的职务,但却找不到具备这项专长的合适的人,这时,作为管理者的你就要主动在下属中发掘需要的人才。

公司的生命在于人力,而最大的人力来源于管理者有效地发现所有下属的才智,使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属,而疏远那些尚待发现的人才,致使某些工作难以展开。

发掘人才,既需要眼光,也需要耐心,二者缺一不可。

一个不善于发掘人才的管理者,只会埋没人才,给公司带来经济损失。因此,发掘人才是体现管理者眼力和能力的标志之一,不应漠视。

同时,管理者不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才,而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才,因为金无足赤,人无完人。管理者懂得这个道理,就应用其长而避其短,准确地筛沙拾金。

以前有一个木匠出身的人,连自身的床坏了都不能修,可见他铸凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房,许多人会对此将信将疑,后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令,操持若定,众多工匠在他的指挥下各自奋力做事,有条不紊,秩序井然。众人大为惊叹。对这人应当怎么看?

如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用,那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后,看似无所谓,其实十分重要。从这个故事我们可以悟出一个道理:若先看一个人的长处,就能使其充分施展才能,实现他的价值;若先看一个人的短处,长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此,看人应首先看他能胜任什么工作,而不应千方百计挑其毛病。

在识人所长的同时,也要能容其所短。短处包括两个方面:一是人本身素质中的不擅长之处;二是人所犯的某些过失。一方面,越有才能的人,其缺陷也往往暴露得越明显。例如,有才干的人往往恃才自傲;有魄力的人容易不拘常规;谦和的人多会胆小怕事等等。另一方面,错误和过失是人在所难免的。因此,如果对贤才所犯的小错也不能宽恕,就会埋没贤才,那么世间也就几乎没有贤才可用了。

智慧点评:

人各有所长,亦各有所短,只要能扬长避短,天下便无不可用之人。从这个意义上讲,管理者的识人、用人之道,关键在于先看其长,后看其短。

管理者只有通过扬长避短,才能得到自己所需的人才,否则你就会怎么看怎么不顺眼,结果没一个中意的,这样肯定对自己的企业或部门没有任何益处。

使用有能力的人

摩根的成就举世公认,他的成功秘诀之一就是采用有能力的人。摩根手下的人才可谓多矣。例如萨缪尔·斯宾塞和查里斯·柯士达,在摩根集团中,他们为摩根出谋划策,立下了汗马功劳。

萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的美国南方人,比摩根小10岁,显得十分精明干练。他出生于乔治亚州,在南北战争时是南军的骑兵之一。战后,他在乔治亚大学攻读工程学。在当时情况下,学习工程学简直是件很稀罕的事。

毕业后,他进入巴尔的摩俄亥俄铁路。由于他非凡的才能,立即担任了总裁室的特别助理,不久即被提升为副总裁。恰巧此时,这条铁路由于赤字濒临破产,终于落入财产管理人手中。真是“受命于危难之际”他的上任,使这条铁路起死回生,他的卓越管理才能在这里得到了最充分的发挥,人们对他都十分尊敬。

而斯宾塞之所以成为摩根的左臂右膀之一,是在当债务人依赖摩根救济时,摩根从他的经营与管理中很快就发现了他的过人之处,他觉得斯宾塞在某些方面甚至已超过于自己。对于求才若渴的摩根来说,发现人才,任用人才是他的最大爱好,他绝不会放过任何一个人才。当他发现斯宾塞的过人之能时,他知道,他要的人才就在眼前,他要把他纳于自己的麾下。

摩根很是欣赏斯宾塞的才华,将他提升为总裁。而斯宾塞也不辜负摩根的一番美意,负责偿还了800万美元的债务。因此,更加博得摩根的青睐。

另一位亲信参谋——查理斯·柯士达年纪更轻,甚至比斯宾塞还小5岁,正是大展雄风的好时光。他是属于德雷克歇·摩根商行的职员。

独立战争前,柯士达的祖先就以纽约为生意据点,经营西印度群岛的砂糖、咖啡及兰姆酒的贸易行业。他的血脉里继承着祖先的一切优良传统。他是个兢兢业业的人,属于典型的勤勉型,每天早晨6点左右就出门上班,一直工作到深夜,甚至还将文件带回家看。他为摩根所赏识并重用,是在华普利与摩根共组辛迪加投资银行的时候,被摩根发现的。

当他接到摩根发出的“铁路摩根化”的命令时,花上一个月的时间,调查这条铁路。为了全面彻底地进行调查,他披肝沥胆,呕心沥血。他不仅乘火车观察,甚至走下月台,静坐在飞驰而来的列车旁,彻底察看枕木与铁轨的状态。当然,他也会开动火车头一试。他能够花最少的钱,赚回最大的利润。他是摩根股肱参谋,他把工人当做自己的手腕一样灵活运用,使得铁路的“摩根化”彻底成功。

智慧点评:

没有人胜任所有的事情,只有使用有能力的员工,才可能完成超过自己能力的伟大事业。卓越的企业是由卓越的人组成的,任何一个成功的企业都是公司的员工水平超越了别的公司。

识别人才的真正价值

伯乐是春秋战国时期秦国有名的相马能手,他的相马技能是天下有名的。

在伯乐暮年之时,有一回秦国国君秦穆公召见他时问他说:“您的年纪也很大了啊!在您的后辈人中有谁能够继承您寻找千里马呢?”

伯乐回答道:“对于一般的良马,它的特征很明显,是可以从其外表上、筋骨上观察得出来。而那天下难得的千里马呀,看起来它与一般的好马差不多,论其特征,也是很难捉摸,好像是若有若无,若隐若现。不过,千里马奔跑起来,又轻又快,刹那间从你眼前一闪而过,不一会儿远驰得无影无踪,让人看不到飞扬的尘土,寻不着它奔跑的足蹄印儿。我的儿子们都是才能低下的人。对于好马的特征,我可以告诉他们,对于千里马的特征,那只能意会,不可言传。仅凭自己相马的经验来判断,他们是无法掌握的。不过,在过去同我一起挑过菜、担过柴的人当中,有一个名叫九方皋的人。他的相马技术很高,的确不比我低,请大王召见他吧。”

秦穆公便召见了九方皋,叫他到各地去寻找千里马。

九方皋到各处寻找了三个月后,回来报告说:“我好不容易为大王您寻找到了一匹千里马。不过,那匹千里马眼下正在沙丘那个地方。”

秦穆公问:“那匹马是什么样的马呢?”

九方皋回答:“那是一匹黄色的母马。”

秦穆公便派人去取,看到的却是一匹黑色的公马。秦穆公听说后很不高兴,就把伯乐叫来。对他说:“你该怎么说呢?太不中用啊!你推荐的人连马的毛色与公母都分辨不出来,又怎么能识出千里马呢?”

伯乐这时长叹一声说道:“其实,这正是他所以超过我千万倍的地方。九方皋相马注重的是马的内在素质,这说明他深得相马的精妙之处,而忘了其他的地方,明察马的内部而忽略了马的外表,只注意观察它应该观察的,而不去观察它不需要观察的!只看到他应该看的,而漏掉了他不需看的。像他这样的相马,包含了比相马本身价值更高的东西。”

秦穆公听罢,有所醒悟。等到把那匹马从沙丘那地方牵到秦穆公和伯乐面前时,大家一看,果然是名不虚传的、天下少有的千里马。

智慧点评:

看问题时要有所舍弃才有所专注,同时要将获得的感性材料去伪存真,去粗取精。这样才能把握住事物的本质。知人善任也是一样的道理,只有知道了人才的真正价值,才能发挥出人才的作用。

寻找最佳人选

美国西南航空公司是该行业中唯一一家持续赢利的公司,公司曾连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。

该公司的总经理非常重视选人工作。他常常提醒公司的管理人员哪怕是只有一个分公司要招一个人,也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信:“我们要雇佣素质最好的人,教他们所需要的任何技能。”只有这样,整个公司才能由最好的人组成,去完成最出色的成就。

一次,公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没找到合适的人选后着急了,他找到总经理,抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。可总经理却说,为找到合适的人选,面试340个人也是需要的。在他看来,企业需要各种人才。用人是要用人之长,而非用人之短。各种人才各有各的用处,把他们都放到相应的岗位上,各种人才相互配合,则能形成一种最佳的企业整体经济效应。

美国通用电器公司的总裁韦尔奇被称为世界上最会用人的经理,他说:“我最大的成就就是发现人才,发现大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在GE如鱼得水。”

1999年1月4日,杰克·韦尔奇在GE全球500名经理人员大会上说:“GE成功的最重要的原因是能找到最好的人!”

的确如此,这位被称为头号经理的人,最关心的就是人事工作,他的最大成就是如何关心和培养人才。韦尔奇知道几乎所有GE的高级管理人的名字和工作职责。GE的员工有34万人之多。韦尔奇的工作信条是:只有对他们有足够的了解,才能信任他们,让他们放心地工作。

韦尔奇说:“我不懂如何制造飞机引擎,我也不知道在NBC应播放什么节目。这两项都是GE的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务,我不想做那项业务,但是那个给我提建议的人想干,我相信他,我相信他能干好。”

韦尔奇选人的原则是:从不注重学历和资历。韦尔奇说:“关键是你能做好什么!”

韦尔奇自1981年出任GE首席执行官以来,这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇不只是把下属放到合适的位置上就了事。每年4、5月,他和三名高级经理一道前往GE的12个业务部门,现场评审公司300多名高级经理的工作进展,对最高层的500名主管则进行更为严格的审查。业务部门的首席执行官和他的高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审迫使这些部门经营者识别出未来的领导者,制订出所有关键职位的继任计划,决定哪些有潜质的经理应送到克顿GE的培训中心接受领导才能培训。

此外,在会议进行阶段,韦尔奇会静下心来,审读每一本汇集了每一名雇员的评价简册,包括了对他们的优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。而雇员的相片也会在文件后边备查。

通过这些方法,GE尽可能地找到了为企业工作的人,并把人才放在最合适的位置上,充分发挥每个人的聪明才智,让GE充满活力,蓬勃发展。而这种管人、用人的手段是每个想要事业有成的管理者都必须学会的。

智慧点评:

很多管理者总是抱怨下属难管。其实在很多情况下是因为你没有找对人,没找到最好的、最适合的人为你做事。世上难事千千万万,选对人是最难的。所以,许多大企业的管理者都在选人上下功夫。

识别下属的优点

姚贾身上存在许多缺点,但瑕不掩瑜,他还是有许多闪光点的,而秦王嬴政正是因为他的这些闪光点派他出使四国,使之有用武之地。

燕、赵、吴、楚四国曾预谋联合攻秦,秦王嬴政闻讯后甚为恐惧,召集君臣宾客60人,询问对策。

姚贾对秦王说:“现今燕、赵、吴、楚四国君主用人,不看他是否有污点,不听信他是否有过错,只是考察他对自己是否有用。所以,凡是有能力能存社稷、保国家的人,虽然有外人诽谤,不应听信;而那些徒有高世之名而无咫尺之功的人,应不予赏赐。如此,群臣便不敢以虚名企望君主给予功名利禄。”秦王嬴政认为姚贾讲得很对,便派他出使四国。

姚贾的一段自我表白和纵论古今,实际上是总结了历代君主在用人问题上正反两个方面的经验,并提出了在执行用人唯贤路线时,只需视其能否为国立功,为己所用,而不能求全责备,听信流言。

姚贾的议论,秦王深以为然。这番议论的意义,不在于姚贾因此而免受责难,而在于它对秦王嬴政在兼并六国的战争中坚定地执行用人唯贤的路线,无疑是起了重要的作用。

与其设法去改变一个人的个性,不如设法使他们发挥原有的个性特点把工作做好。如果某一岗位需要一位追求尽善尽美的人,就不应把它交付给一个不拘小节却喜欢创新的人,而应该把这项任务交给一个不仅工作细致而且对该工作有兴趣的人。

智慧点评:

领导在选择人才时一定要谨慎小心,多用忠诚之人,他们能全心地跟随你壮大自己的事业。当然,人无完人,领导者要能识别属下的特点,充分发挥他们的能力,从而更出色地完成工作。

擦亮用人的眼睛

管仲生了重病,齐桓公去看他,他对桓公说:“大王,我命在旦夕,有句话要和大王说。我死后,大王一定要疏远易牙、竖刁、常之巫和卫公子启方。”

齐桓公大惑不解:“为什么要这样?”

管仲说:“这几个人都是奸佞,我担心我死后,他们会对大王不利。”

齐桓公说:“不会吧?易牙为了我,把他的儿子都烹了,让我尝尝人肉的滋味,他总该算得上忠心吧?”

管仲说:“人没有不爱自己的孩子的,这是人之常情。易牙连自己的儿子都不爱,又怎么会爱大王?”

桓公又说:“那么竖刁自己阉了自己,来侍奉我,这还可以怀疑吗?”

管仲说:“人没有不爱自己身体的,这是人之常情。竖刁连自己的身体都不爱,又怎么会爱大王?”

桓公接着说:“那么常之巫能卜生死,祛病灾,这总不是坏事吧?”

管仲说:“生死由命,灾病无常,大王不去固守常道,却听信常之巫,那么他会因此而骄纵,无所不为。”

桓公最后说:“卫公子启方跟随我十五年,他父亲死了,他都不去奔丧,这总该可以吧?”

管仲说:“人没有不爱自己父亲的,这是人之常情。他连自己的父亲都不爱,又怎么会爱大王?”

桓公一向对管仲信任有加,言听计从。听他这样说,就叹了口气:“好吧,寡人听相国的。”

于是,桓公就把这四个人赶走了。

管仲死后,桓公非常难过。更让他不好受的是,离开了四个长期服侍他的人,觉也睡不着,饭也吃不香,连政务也懒得处理了。过了三年,桓公想,这个管仲,可能是太多虑了。于是,就把四个人召回宫来。

第二年,桓公也病了。其实,这是常之巫从中搞鬼。他说齐桓公将在某某天死。他们几个一同作乱,关上宫门,筑起高墙,断绝了宫中和外界的联系。齐桓公成为宫中的囚徒,就是想喝口水也没有。在生命的最后时刻,齐桓公悔恨交加,流着眼泪长叹一声说:“管仲的见识真的是远啊!”

智慧点评:

一个人,有了权势地位,就很容易失去了警觉。别人的恭维,别人的逢迎,都认为是理所当然的。今天说你是天上的太阳,照耀万物,你也许会不太自然,时间一长就习惯了,这难免不“在阴沟里面翻船”。所以,对于在用人方面,领导者一定要擦亮自己的眼睛,识别真正对自己有利的人才。

善于发现身边的人才

在用人方面,“远交近攻”中的“攻”不妨理解为“重视”。不能抱有“远来的和尚会念经”的思想,应善于发现身边的人的长处。

有个叫田饶的人,在鲁哀公身边做事已经好几年了,可是鲁哀公并不了解田饶的远大志向,总是待田饶平平的,田饶的才智得不到施展,他决定离开鲁哀公到别的国家去。

田饶对鲁哀公说:“我打算离开您,像鸿雁那样远走高飞。”

鲁哀公不明白田饶的意思,问道:“你在这里不是很好吗?为什么要走呢?”

田饶说:“大王经常见到庭院中的那只漂亮的雄鸡吧!你看它头上戴着大红的鸡冠,非常文雅,它双脚长有锋利的爪子,十分英武;它面对敌人时毫不畏惧,敢斗敢拼,格外勇敢;它看见食物时总是‘格格’叫着招呼同伴们一起来享用,特别仁义;它还忠于职守,早起报时从不误事,极其守信。尽管雄鸡有着这么多长处,可是,大王还不是漫不经心地吩咐把它煮了吃掉,这是什么原因呢?因为雄鸡经常在您身边,您每天见惯了它,习以为常,它的光彩在大王眼里便黯然失色,大王感觉不到它的那些杰出的优点与才能,而那些鸿雁,从千里之外飞来,落在大王身边水池边,它啄吃大王池中的鱼鳖;落在大王的田园里,毁坏大王的庄稼,鸿雁尽管没有雄鸡的那些长处,可是,大王依然很器重鸿雁。这又是为什么呢?因为鸿雁是从遥远的地方来的,大王对它怀有一种神奇感,它的一切作为,大王都以为是非常了不起的。所以,请大王让我也像鸿雁一样远走高飞吧!”

鲁哀公说:“请你别走,我愿意把你说的这些话都记下来。”

田饶说:“您认为我平淡无奇,并不觉得留下我有什么大用,即使记下我的话,也不起什么作用。”

于是,田饶就离开鲁国前往燕国去了。

燕王让田饶做了相国,田饶从此有了施展自己治国安邦本领的机会。三年以后,田饶把燕国治理得井井有条,国内富足安定,边境平安没有盗贼,田饶因此声名大振,燕王也十分满意。

鲁哀公知道了这些情况后,万分感叹,对当年没能留下田饶真是后悔莫及。为此,他一个人独居三个月,深刻反省;又降低了自己的衣食标准,以示自责。鲁哀公发自内心地慨叹道:“以前由于不能知人善任,才使得田饶离我而去,以致造成了今天的悔恨。真希望田饶能再回到我身边,可是,我知道已经很难了。”

智慧点评:

许多管理者往往对自己身边的优秀人才视而不见,以至于常常错失了好人才。所以,领导者应该善于发现身边的人,知人善任,给下属提供施展才能的机会。

在基层员工中识别真正的人才

人才就像千里马,是助你驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争模式中,优秀的人才是众人注目的焦点,谁能够洞察先机延揽将才,谁就打开了通往胜利的大门,在强手云集的商战中就多了一张制胜的王牌。

松下电器公司旗下的中尾纪念研究所是为了纪念公司副董事长中尾哲二郎先生设立的。中尾哲二郎先生如果不是被颇具慧眼的松下幸之助发现并重用,很可能终其一生也只能是一个普普通通的工人。

中尾先生于日本大正时代进入松下电器公司,当时日本正值关东大地震的复苏时期。起初,中尾先生在一家工厂干活,该厂厂长龟田先生一直没有重用他。

有一天,松下幸之助到工厂参观,看到一名矮个子工人正勤奋地工作,操作机器相当熟练。“你什么时候开始在这里做事的?”松下先生问道。“差不多有十个月了。”矮个子工人回答。

松下幸之助看到这个年轻人热忱而勤勉,心里十分感动。不久,当他再次与龟田先生见面时提出:“你手下有一名相当不错的工人,我看到他操作机器的动作相当熟练,是个难得的人才。”

龟田先生却不屑地说:“他这个人,话最多,连我说的话,他都不放在心上,有时甚至和我争吵,这种人只怕没有真才实学。”

松下幸之助莞尔而笑。“这样吧,”松下说,“既然你不太欣赏他,不如让我带走,我想你也会很乐意的。”

这名工人就是中尾哲二郎。后来,他被松下幸之助委以重任。要不是松下幸之助发现并把他带走,他也许将一直被埋没。

在一些企业里,有些气量狭小的管理者,一听到别人提出某某部属的优点时就会怒火中烧,甚至不顾一切地排斥,以致失去优秀的人才而不自知,却不停地埋怨身边没有得力的助手。

企业迫切需要的是有创造性且能独立思考的人,他们不会唯唯诺诺,人云亦云,往往在重要问题上坚持己见,与领导一辩高低。

某无缝钢管厂有一位青年工程师,既有学识,又有工作经验;既肯干,又能干,但有些人说他骄傲犯上,不听话。他在工作中顶撞过不少领导,包括厂长。但厂长是一位心胸宽广的领导者,在经过认真分析后,他认为这位青年工程师有主见,于是力排众议,任命他为车间主任,这位青年工程师发挥长处,带领车间工人为企业作出贡献。后来厂长总结道:“不能用那种听话,但没有本事的‘绵羊干部’,而要用有本事、敢登高山的‘山羊干部’。”

只有大度的领导,才能心平气和地听取下属的意见,并加以分析,采纳其中合理的成分。大度的帅才往往是用人不疑的。疑人不用、用人不疑是企业家应一贯坚持的选拔人才的原则。

面对不能容忍优异人才的中层领导者或消极对待部属的部门领导,高阶层的领导者就要具备慧眼识人才的本领,给人才创造条件,让他们有充分发挥自己才能的机会,为企业创造更大的效益。

智慧点评:

在基层员工中选拔优秀人才,要求领导者在发掘人才时要独具慧眼;在使用人才时要果敢决断,这样才能赢得最大的效益。

留下出色的人才

1947年的一天,一个中年人走进托马斯·约翰·沃尔森的儿子小沃尔森——这个IBM第二任总裁的办公室,他瞧了一眼小沃尔森,毫无顾忌地嚷道:“我没有什么盼头了,销售总经理的差事丢了,现在干着没人干的闲差……”

这个人叫伯肯斯托克,是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃尔森是对头,伯肯斯托克心想:柯克一死,小沃尔森肯定不会放过他,与其被人赶走,不如主动辞职,闹个痛快。

伯肯斯托克知道小沃尔森与他的父亲一样,脾气暴躁,也很要面子,假若哪位职工敢当面向他们发火,那么,其结果就不言而喻了。奇怪的是,小沃尔森显得很平静,脸上还有一丝笑意。伯肯斯托克有点紧张了,不是因为害怕,而是有点摸不着头脑了。

在小沃尔森的全力挽留下,伯肯斯托克没有走。

事实证明,留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才,甚至比逝去的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面,伯肯斯托克的贡献最大。当小沃尔森极力劝说老沃尔森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时,公司总部里支持者相当少,而伯肯斯托克全力支持他。伯肯斯托克对小沃尔森说:“打孔机注定要被淘汰,假定我们不觉醒,不尽快研制电子计算机,IBM就要灭亡。”小沃尔森相信他说的话是对的,他联合伯肯斯托克的力量,为IBM立下了汗马功劳。

小沃尔森不但挽留了伯肯斯托克,后来,他还提拔了一批他并不喜欢,但却有真才实学的人。后来,在小沃尔森的回忆录中,他这样写道:“在柯克死后挽留伯肯斯托克,是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

智慧点评:

企业的发展壮大,靠的是人才。没有人才的企业,前途暗淡。如果你认为某个员工是个人才,就要想尽一切办法留住他,总有一天他会为你建功立业,成为你的左膀右臂。

好马大多是烈马

隐士侯嬴,是魏国首都大梁东阿的守门人。魏公子信陵君听说侯嬴是个贤者,就置办一次大宴会宴请宾客。

待宾客都坐好后,信陵君率领一队车马,把车中左边的客位空着,亲自去迎接守东门的侯嬴。

侯嬴说:“我有一个朋友,他在市场中的屠狗店干活,我想借你的车驾去拜访他。”信陵君欣然答应。

来到市场,侯嬴下车去见他的朋友朱亥。他一边和朱亥聊天,一边暗中观察信陵君,发现信陵君的面色不但没有恼怒之情还很谦和,市场上的人都围着看,随从信陵君的骑兵都暗中责骂侯嬴。

侯嬴看信陵君面色仍然没有变化,还是那么谦和,这才辞别朋友上了车。

侯嬴对信陵君说:“今天,我为你所做的事已经很不少了。我本是看大门的人,而你以魏国公子的身份屈尊驾车迎接我,而我还故意让你去了一趟市场。我为了成就你礼贤下士的声名,所以才故意让你和你的车马停在市场那么长的时间,来观察你,你的大度却更加谦恭。市场上的人都认为我是个小人,而认为你是个有道德的人,能礼贤下士。”

智慧点评:

好马大多是烈马,骑者首先得识马,之后才是驯马,不要因为是烈马就不敢骑,那样会失去一匹好马。而善驾者不仅能够骑马,而且能让马乖乖地听自己的,日行千里,驰骋大地。

“微服私访”识别人才

明太祖朱元璋即位前,有次外出,正遇下雪,路上行人寥寥。想不到在半路上遇着一个人,相互交谈之中,知他名叫葛恩,遂问道:“天寒地冻,外出何事?”葛恩答道:“穷百姓鹑衣百结,不知如何御寒,放心不下,特地出来看看。”朱元璋见他关心民间疾苦,是个同道之人,想结为知交,但不知他“腹中”有无文才,便口出一联,要葛恩应对:“天寒地冻,水无一点不成冰。”葛恩听了,知道是个拼字对,“水”加一点成“冰”。于是低头一想,即对出下联:“国难民愁,王不出头谁是主。”朱元璋一听,“王”出头为“主”,寓意要有人当“人主”,心中为之大喜,便相邀共图大事。

宋牧仲为清朝江苏巡抚,他精明干练,为了解到真实情况,常常微服私访。他得知某县令骄纵不法,胡作非为,致使民怨沸腾。于是,他打扮成百姓模样,径直去见那县令,被县令的随从很不客气地大骂一通。当县令明白他的身份时,慌忙请罪。但宋牧仲却故作没事,对他客气地说:“作为地方长官,你应该时时了解百姓,关心百姓,你如果总是这样高高在上,不愿见百姓,怎么知道他们是怎样想的呢?”他要求那位县官也换上百姓的衣服,跟他一块去散步,沿途去观察情况。走着走着,他们来到一座小酒店里,顺便要了几碟小菜,吃了一顿饭。吃饭时,他趁机和店主人谈论一些情况,问这问那,很快就熟悉了,谈得很投机。店主人一激动,便抱怨说:“最近新上任的县令大人,可不怎么样,他常常纵容那些差役们抢人财物,欺压百姓,我们可受苦了。”宋牧仲认真听着,看了县令一眼,只见他满脸通红,隐含愤怒。饭完之后,他们走出酒店,他未责怪县令,反而平和地说:“小民们积习难改,就是爱讲官人的坏话,自古以来都是这样。你不必介意,我不会相信他们。”宋牧仲与县令分手后,便又返回那个小酒店,恳请小店主人留他住上一宿。小店主人开始还不乐意,但宋牧仲却说:“我知道你们店里今夜有难,特来救你们的。”小店主人不以为然,勉强留了下来。宋又要求换了一身店主的衣服,就在外面的桌子上躺了下来。果然,到半夜的时候,几个差役便将店门砸开,见到宋牧仲,以为是店主,就将他捆绑起来,带到县衙里去了。他被带到县衙后,只见县官愤怒地坐在堂上,喝道:“大胆刁民,竟敢污辱本县!”话没说完,却见宋牧仲突然站了起来,脱去店主衣服,说道:“你好威风啊!”县官仔细一看,顿时吓得浑身发抖,请求饶恕。可是,宋牧仲哪还能饶了他,便请他主动辞官,挂印还乡了。

智慧点评:

领导者通过大量的亲身调查,了解的材料真实、可靠,可作为识别、考核人才的重要依据。

一定要重视智慧因素

英国哲学家波兰尼有一个著名的观点:“我们所知道的多于我们所能言传的”。这是一个既有广泛共识又易被大家忽略的命题。

波兰尼认为,人类大脑中的知识分为两类:明确知识和默会知识。所谓明确知识是指能言传的,可以用文字等来表述的知识;而所谓默会知识则是指不能言传的,不能系统表述的那部分知识。人类的默会知识远远多于明确知识,而且有着不同于明确知识的显著特征:默会知识镶嵌于实践活动之中,是情境性的和个体化的,也是不可言传的;默会知识是不能以正规形式加以传递的。

波兰尼的知识论给我们正确地“识人”指明了方向:学历、经验、知识这些东西实际上仅仅是反映一个人明确知识的间接指标,更重要的默会知识是无法通过任何证书来反映的。

因此,选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键的。知识和经验可以启发智慧,但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以,考核时应偏重智慧因素和实际解决问题的能力,通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。

日本松下公司准备招聘一名市场策划,这位市场策划将从新招的三名员工中选出。

于是,公司将他们从东京送往广岛,让他们在那里生活1天,按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元,最后看他们谁剩的钱多。而且他们必须单独生存,不能联手合作,更不能给人打工。通过对他们例行上岗前的“魔鬼训练”,予以考核。

当时的物价消费标准是:一听可乐的价格是200元,一罐乌龙茶的价格是300元,最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说,他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜,或者不睡觉,或者不吃饭,除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。

第一个员工非常机灵,他花500日元做了一个大箱子放在最繁华的广场上,箱子上写着:“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”然后,他用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演,中午没到,他的大募捐箱就满了。

第二个员工也不迟钝,他用500日元买了一副墨镜,用剩下的钱买了一把二手吉他,来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上,装扮成盲人,弹吉他卖艺,半天下来,雪花般的钞票堆满他的大琴盒里。

第三个员工看起来一点都不懂得规划用钱,他做的第一件事是找了个小餐馆,一杯清酒、一份生鱼、一碗米饭,饱餐一顿,一下子就花去了1500日元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里酣睡起来。

一天下来,第一和第二个员工对广岛人的同情心和红火的生意暗自高兴。谁知,傍晚时分,厄运降临,一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他捣毁了募捐人的箱子,赶走了他雇的学生;摘下“盲人”的眼镜,摔破了他的吉他;没收了他们的所得,收缴了他们的身份证,还声称要以欺诈罪起诉他们。

当第一位员工和第二位员工千方百计借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时,已经比规定时间晚了一天,更让他们羞愧的是,那个稽查人员已在公司恭候!

原来,稽查人员就是那个在饭馆里吃饭、在汽车里睡觉的第三个员工,他的投资是用150日元做了一个袖标、一枚胸卡,花350日元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一把化装用的络腮胡子。此外,他没有忘记花1500日元吃了顿饭。

这时,松下公司国际市场营销部总课长走出来,对站在那里目瞪口呆的“盲人”和“募捐人”说:“企业要生存发展,要获得丰厚的利润,不仅仅是会吃市场,最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”是的,松下幸之助多次警示下属:在充满竞争的社会,你必须有能,力战胜别人,否则就会被别人“吃掉”。

前两位员工不乏聪明,而第三位员工分析能力过人,他的应聘成功体现了优秀企业能力和智慧的价值取向。

智慧点评:

在选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力,而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键的。知识和经验可以启发智慧,但是代替不了智慧。

善用能人而不用完人

美国南北战争初期,林肯曾经接连任命过三、四位将军,选拔的标准是求所用之人没有严重的弱点。而任用这些人的结果,尽管北军在人力和物力方面都占极大的优势,而从1861年至1864年这三年间,却在战争中处于劣势。

与林肯相反,当时南方同盟军司令李将军的用人方法却有独特之处,他挑选有才能的将军来统率军队。李将军手下有一个将军无视军令,从而导致李将军的计划完全落空,而且此人这种不服从命令的行为也已经不是第一次了。这个通常颇能控制自己脾气的李将军,这一次再也忍不住大发脾气了。但当他平静下来的时候,他的一个助手很尊敬地问他:“为什么你不让他辞职?”李将军听后一时语塞,无法作答,好一会儿他才说:“这个问题提得荒谬,他能完成任务嘛!”

当时,李将军领导下的每一位将军,从杰克逊到司托耐华尔,都有大大小小的弱点。但李将军却觉得这些缺点是无关紧要的。因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力。结果林肯手下的“完美”的将军们屡次被李将军指挥下的有“缺点”的将领所击败。

林肯总统后来也改变策略,任命有“缺点”的格兰特为新总司令。有人告诉林肯,说格兰特将军嗜酒贪杯,难担大任。林肯却说:“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒,我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯当然知道贪酒可能误事,但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的,只有他能引领北方军队打赢战争。事实上,对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。证明了林肯的用人政策,是在于求其人之所长,而不在于求其人为“完人”。

管理者如果所使用的都是没有弱点的人,那么他所领导的机构,充其量也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人,因为由于追求全面和均衡,他们往往在某个方面钻研不深而成为实际上的无价值人员和二等人才。在现代社会学科知识门类众多,知识飞速更新的年代,传统意义的能人已经不可能。“成功者都是偏执狂”,追求完美就意味着平庸,往往是某方面有缺陷的人才成为成功的人。“这里躺着一个人,他懂得如何任用能力比自己强的人。”钢铁工业之父安德鲁·卡内基的墓志铭这样写道。卡内基所用的人都是能干的;不过,这些人也只是某一方面有才能,只适合于某个特定的职位。卡内基能够看到这些人的长处,并把他们的长处应用到工作中去。所以,卡内基成为一个卓有成就的企业领导者和用人者。

智慧点评:

有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工,他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团队适应能力都是完美和一流的。他们求全责备,很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人,往往是“全能型”的,没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书

若在网站上没有找合适的书籍,可联系网站客服获取,各类电子版图书资料皆有。

客服微信:xzh432

登入/注册
卧槽~你还有脸回来
没有账号? 忘记密码?