作者：张颖
出版社：人民邮电出版社
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互联网企业薪酬体系试读：
前言
从事薪酬管理工作10多年来，我深感国内企业管理日趋精细化。在各大行业尤其是互联网行业，日益激烈的人才竞争使得企业在薪酬管理方面投入了更多的精力。作为这些企业的管理者，希望人力资源部门能综合运用薪酬管理手段帮助企业争夺人才、提升竞争力。而作为薪酬管理从业者，只有具备更全面的专业技能和与时俱进的管理理念，以及创新变革式的管理精神，才能履行好这项要求和使命。
最近两年，我在从事薪酬管理咨询工作的过程中，接触过很多互联网企业，这些企业的HR以及CEO，一直苦于设定适合互联网企业的薪酬管理体系，尤其苦于寻找能对互联网企业核心人才起到激励作用的薪酬方案。因此，我决定把数年积累的互联网企业人力资源管理以及咨询经验分享给大家，希望可以尽我所能，让更多的互联网企业管理者了解薪酬管理是什么，薪酬体系如何构建，以及它在互联网企业获得竞争优势的战役中，扮演了什么样的角色。
本书按照全新的方式梳理了薪酬管理的流程和重点，也提出了关于互联网企业薪酬管理的新观点和新方法。本书在安排内容时，充分考虑了不同阅读群体的需求。
对互联网企业的管理者而言，他们不仅需要了解薪酬管理的全貌，更需要了解薪酬管理的意义和价值，这样才能在后续的企业管理中充分利用薪酬管理，更好地激励员工，防止核心人才流失。本书内容可以帮助企业管理者快速了解薪酬管理的实质。
对企业的薪酬管理者而言，本书所介绍的内容可以帮助他们快速地进入薪酬体系构建的学习与应用中。
我们身处互联网改变生活的时代，互联网企业的管理者对技术的重视已经到了前所未有的程度，但关于人尤其是核心人才在企业成败中的重要性，很多管理者事实上并没有意识到。随着这些管理者对核心人才引进和流失等问题的重视，薪酬管理作为激励和保留人才的直接手段，将在激励人才方面拥有更多提升空间。未来，薪酬管理将与企业战略走得更近。目前我们已经看到很多企业把薪酬福利从人力资源部门中分出来作为一个单独的部门运作。这恰恰反映了一种趋势：一个在薪酬管理方面有话语权的部门，未来在企业的人才激励和潜力挖掘上将具备无限的能量。张颖2016年5月31日▶▶第一章如何认识薪酬管理第一节 整体薪酬概念一、整体薪酬的构成
激励的实质在于按贡献大小兑现报酬，从广义的角度来看，薪酬不仅仅指货币形式的报酬，也包括非货币形式的精神报酬等，比如更有吸引力的职务、更富挑战性的工作，甚至更好的工作氛围以及更多的认可等。企业在雇用员工期间，所有给予的、对于员工来说有价值的回报都应属于薪酬的范围，这就是所谓的“整体薪酬”。
整体薪酬既包括货币薪酬也包括非货币薪酬，具体如图1-1所示。图1-1 整体薪酬的构成
货币薪酬就是直接以货币形式呈现的报酬，如大家熟知的基本工资、奖金、津贴、期权、福利等。非货币薪酬则是不以货币形式体现的报酬，如职位升迁机会、良好的工作环境、良好的企业文化氛围、公司品牌、发展平台、培训机会、良好的上下级关系、获得的认可和成就感等。
随着人类的进步和发展，人们对于来自企业主的人文关怀的需求越来越强烈，而企业主们在夺人大战中单靠血拼工资是不明智的，也未必有效果。企业只有用完善的整体薪酬体系打动员工，在整体薪酬的竞争中战胜竞争对手，才算是真正具备了吸引人才的能力。
在当前的就业市场上，我们常常会看到这样一种现象，人们喜欢选择在大型知名企业就职，即使面对激烈的竞争也义无反顾。而实际上，在大企业工作并不意味着高薪。大企业中有些岗位的薪酬甚至低于市场中位水平。有些在大企业工作多年的人，其薪酬水平或许在市场上是没有竞争力的，他也完全可以跳槽到其他企业，以获取更高的薪酬。但他们仍选择留在大企业工作，这其中，就是非货币性的报酬在起作用。在大企业内部都有完善的福利制度、良好的企业文化氛围、丰富的培训资源、优越的办公条件……从整体薪酬的角度来看，上述这些就是大企业在吸引人才方面的竞争力所在。
我们也会看到另一种现象，在小企业内部，有些岗位的薪酬比大企业内部同类岗位的薪酬高很多，这是因为小企业在某些关键岗位会不惜重金聘请人才。在非货币报酬资源缺乏的情况下，小企业会采用单纯提高货币报酬的方式吸引人才。对企业来说，有竞争力的非货币薪酬通常需要长期的沉淀和发展，而有竞争力的货币薪酬可在短期内实现。二、货币薪酬及非货币薪酬的几种体现方式
一般来说，货币薪酬及非货币薪酬在企业中体现为如图1-2所示的几种方式。图1-2 货币薪酬及非货币薪酬的几种体现方式
1.工资
工资是整体薪酬的主体，一般按月、周或天发放。除特殊约定外，一般企业主要是按月支付工资。
工资是劳动报酬中最核心的部分，是能让员工安心工作的最主要的因素。合理的工资水平既可以稳定员工，又可以激励员工。
工资具有刚性的特点，也就是说它可以涨，但要下调就比较困难。降薪除了会挫伤员工的积极性之外，还会有法律风险。我国的法律规定，企业降薪需要出具员工不符合原薪酬对应的工作贡献标准的证明，而这样的证据在实际工作中是很难具体举证的。另外，大范围降薪会破坏整个组织的稳定性，因此降薪需要谨慎。
2.奖金
奖金是企业根据员工一定时期内对企业的贡献情况而额外给予员工的奖励性质的货币报酬。奖金通常跟绩效结果紧密挂钩，而不是企业对员工予以绝对承诺的部分。因此奖金不存在刚性的特点，它更像是把员工和企业的利益拉到一起的手段：企业盈利多，员工的奖金也会越多；反之越少，甚至没有。企业的整体绩效依赖每个员工的绩效和贡献，而奖金则具有绩效导向作用。奖金的来源就是利润池，企业提取一定比例的利润用于奖金的发放。
奖金同样需要缴个税，关于奖金个税的相对优惠的缴交方式每年仅能使用一次。对于企业来说，如果奖金发放比较多，可以做适当的奖金税筹划，具体内容可参见第六章。
一些企业对于与核心主营业务业绩息息相关的人员采用提成制的工资形式，实质上提成部分就是奖金。对于与核心主营业务业绩不产生直接关系的职位，如后勤人员等，建议采用年终奖的模式，而不用每月都设立浮动奖金。
3.福利
福利是企业提供给员工的基本保障，福利的范围其实很广。与工资、奖金相比，福利更具有“一视同仁”的特点。工资重能力、岗位、绩效；奖金重绩效；而福利是提供给员工的基本保障。虽然企业有时会针对不同的群体提供不同的福利项目，但整体来说，绩效及职位等级在福利发放中的影响较小。
福利的神奇之处在于它是可以拿来“说”的，这就意味着福利可以在雇主品牌建设、企业形象塑造方面发挥作用，从而帮助企业吸引更多的优秀人才。
福利同样具有刚性的特点，即要将给出的福利终止是比较难的。增加福利项目对于员工来说是皆大欢喜的事，但如果由于福利项目开支过高，或某个福利项目使用效率不高，企业想取消，员工就会抱怨。就连那些平时用不上这些福利项目的员工，也会对福利项目的撤销产生不满。
因此，福利项目的增加、取消都需要特别慎重，具体内容可参见第七章。
某些福利项目是法定福利，例如社保和公积金是企业必须缴交的法定福利，这些福利的缴交部分可以帮助员工适当地减税。在我国，社保和公积金的缴交比例、基数等政策采用地方管理模式，因此各省、各城市都有自己的标准和要求。企业为当地员工缴交社保和公积金时，必须遵循当地的要求和规定。这对于跨地域较多的企业来说，无疑增加了福利管理的难度，同时也就催生了不少社保代缴服务商。
4.期权
期权使员工成为企业的“股东”，与企业共享利益。期权分配将员工利益与企业利益捆绑在一起，企业兴则员工获利高；企业衰则员工利益也同样受损。期权有助于员工主人翁意识的形成，使员工与企业同心协力，在各自的岗位上尽心尽力。
关于期权的分配，不同企业有不同的做法。有的企业倾向于全员持股，只是份额多少不同；有的企业则仅仅为管理岗位或关键岗位提供期权。无论企业采用哪一种期权分配方式，员工个体之间所获得的期权的大小主要取决于该岗位对企业的重要程度、该员工的个人能力及价值大小。
在所有的薪酬留才策略中，期权是最有效的留才策略。不仅因为它使得企业与员工共享利益，更因为它的兑现是有时间周期的，在等待一个期权兑现的周期内，新获取的授权又产生，当然后者的兑现期为下一期，这就如同滚雪球一般。对于一个持续发展的企业来说，员工持续获取期权的激励性是很大的。然而期权吸引力的大小取决于员工对企业未来的预期，在预期企业市值或估值持续升高的情况下，期权的吸引力就非常大；反之就很小，甚至无用。
5.其他因素
工作环境对于员工来说同样是具有影响力的，它也是报酬的一部分。良好的工作氛围、和睦的人际关系，对于员工来说是快乐工作的组成部分，甚至扎根于他们的日常工作中，因此，好的工作氛围是员工留在一家企业工作的原因之一。此外，员工预期所服务的企业是否具有潜力，是否有良好的前景，是否能给员工提供更好的平台，是否能获得更多培训学习的机会，工作地点和工作环境是否令人满意等，都属于能影响员工留职的非货币薪酬。三、薪酬管理的基本原则
薪酬管理中我们有许多事情要做，大到确定薪酬策略，建立薪酬标准，确定薪酬结构、调薪方案、奖金分配；小到每月的薪酬核算，个别调薪，社保缴交等。在完成这些大大小小的工作时，我们需要秉承一定的原则，这些原则是做好薪酬管理的关键（具体如图1-3所示）。图1-3 企业薪酬管理应秉承的四项原则
1.内部公平性原则
薪酬管理的目的是通过管理有效地激励员工，把钱花在刀刃上。因此公平是第一位的，只有公平才能产生激励作用。公平不等于平均主义，公平是“同类”比较的结果，这里的同类指相似岗位级别的员工、相同绩效水平的员工、相同能力和资历的员工等，还包括相同地域的员工。因此在把握公平原则时应充分考虑比较对象是否为具有可比性的同类群体。
公平原则的把握不能简单凭借经验或感觉，而需要一些科学的方法或工具来协助我们，关于这些我们会在第三章详述。
在薪酬管理中，只有把握公平性才能避免“会吵的人有糖吃”的现象。
实际上，作为薪酬管理者，也只有一直秉持公平的原则，才能保证人力资源管理工作的顺利推动，才能在面对各类需求时，以更专业、更令对方信服的方式进行沟通。
我们在把握公平原则时，切不可片面僵化。人力资源管理最核心的目的在于：通过我们的专业管理，为企业的业务发展助力。因此，在分析需求的时候除了从专业角度判断外，也必须从企业内外部环境以及企业面临的实际问题等角度综合考虑。
例如，某互联网企业正处于业务拓展期，外部市场竞争激烈。在这样的企业中，外部环境瞬息万变，技术的更新会对业务模式产生颠覆性的影响，并直接关系到企业的生死存亡。近期，有一种新的业务技术异军突起，企业管理层分析：这将是未来的主流模式，而企业内暂时没有相关技术人才，需要从外部引进。这样的人才在当下是很稀少的，薪酬的诉求很高，远远超过该企业类似岗位的薪酬水平。在这样的情况下，薪酬管理人员如果秉持一贯的公平原则去做建议或决定，则有可能阻碍企业的发展，或者延误战机。在这样一个分秒必争的时刻，我们并不是在高薪聘人，而是花钱买时间，对于有价值的核心关键人才我们可以高薪引入。这些人才进入企业后，将作为企业的种子选手，他们除了为企业拓展业务之外，还能为企业培养相关人才。当该技术逐步成熟之时，此类人才的薪酬自然可以纳入到企业的常规薪酬框架之中，届时人才市场行情也会趋于理性。
2.激励性原则
劳动者为企业提供劳动后需要获取相应的劳动报酬，这是薪酬管理的第一层次；而在此基础上，通过薪酬管理、良好的薪酬体系和一系列的薪酬方案去激励员工，最大限度地发挥员工价值，这是薪酬管理的第二层次，也是更有价值、更富有挑战性的一个层次（具体如图1-4所示）。图1-4 薪酬管理的两个层次
我们在进行薪酬管理各项活动时，同样需要秉承激励性的原则，企业的薪酬方案和政策应传递“为企业做的贡献越大，得到的回报也一定越多”的理念。不仅要传递这些信息，更要将其落实到行动上。在考核期末，我们需要按照企业的承诺兑现激励计划。同时，日常的及时激励也尤为重要，这些及时激励未必都要通过现金的形式体现，非货币性的激励措施也是非常有价值的，例如，及时表彰，赠送小礼物，提供学习深造机会等。从这个角度也可以看到，除了薪酬管理人员之外，人力资源其他业务模块的同事都有机会成为薪酬管理者，如企业文化、员工关系、培训发展等专员在非货币激励措施的实施上都有很大的发挥空间。
3.成本控制原则
从经济学角度来看，企业的目的就是“利益最大化”，也就是说以最少的成本获取最大的利益。成本是每一家企业都必须考虑和关注的问题，利润率越小的企业，对成本就越敏感；处在创业期和成长期的企业，对成本也是非常敏感的。而人工成本是企业成本的一个重要组成部分，自然必须受到关注和管控。尤其是那些企业成本主要体现为人力成本的企业，如身处互联网、咨询、广告设计等行业中的企业，人力成本是否管理得好，关系到企业的生死存亡。
成本控制原则，要求我们在进行薪酬管理时做到事前有预算，事后有跟踪。薪酬管理中的每一个项目都是在花钱，因此严谨细致的规划是很重要的。对于所有的薪酬项目，我们都需要做好预算和成本分析。（1）事前有预算。在每个财务核算周期之初，我们需要对接下来一年内企业可能会产生的薪酬福利方面的费用进行预算，这个工作由薪酬福利部门牵头进行。合理的人工成本预算将有利于下一年人力资源管理工作的开展。
人工成本与公司营收的比例为多少合适，并没有固定答案，需要结合行业特点、企业特点以及利润水平等因素综合考虑。在知识密集型行业，这一比例为6%～8%；在咨询行业，这一比例可能高达40%；在制造业，这一比例为13%左右。人力成本太高会降低产品在市场上的竞争力，太低则无法招揽和吸引人才。（2）事后有跟踪。根据年初的预算，在每一个薪酬管理活动中我们都应考虑预算的因素，这样才能有效地管控。预算做得越细致越接近实际，管控工作就会越容易。但现实中，我们无法预估下一年的所有变化，尤其在外部环境瞬息万变的今天。因此我们不可避免地还是会遇到要突破预算或新增成本的情况，这时候就真的需要遵循成本控制的原则。管理者需要做的是平衡和取舍，需要权衡成本收益。例如，考虑增加成本会带来哪些收益，带来的收益是否高于产生的成本，收益是短期的还是长期的，还要根据事物的优先级，综合确定（具体如图1-5所示）。图1-5 管理者要权衡成本收益
一味地强调成本控制，可能会影响业务拓展，甚至延误战机；也可能对内部管理的推动产生阻力。而对成本不管不顾，即使现在企业“不差钱”，也终究会为长远发展埋下隐患，由俭入奢易，大手大脚惯了，后续成本收紧难度将加大，已经拔高了的薪酬和福利水平，是只能就高不能就低的。
4.保持外部竞争力
只解决了内部公平性还不行，企业的薪酬是否已经具备外部竞争力同样非常重要。后者是决定我们能不能对外吸引人才的关键。关注薪酬的外部竞争力就是向外看，了解本企业的薪酬在外部是否具有竞争力。为此，就需要和同行的薪酬数据做对标，看看相似岗位相似能力等级上，我们的薪酬水平处于什么位置。
行业内对标外部数据时，会用到的一个重要指标叫百分位数。x分位值表示整个数群中有x%的样本小于它，剩下的样本一定都大于它，如50分位，即表示在整个样本数据中有50%的样本值小于它。50分位数又叫中位值，中位值能更好地反映数群的一般水平。中位值和平均数最大的区别，就在于前者是真正的中间水平；而后者可能会被过大或过小的数据稀释，错误地体现整体情况。通常情况下，大多数企业会参考中位值来确定自己的薪酬水平，部分企业会以75分位定位自己的薪酬水平，像BAT[1]这样的企业，对标的则是市场水平的90分位值。
以上四个原则是相辅相成的，企业管理人员需要互相平衡，综合考虑，最终使之都在我们的薪酬架构上有所体现。第二节 薪酬如何影响员工的心理一、物质对人的影响
薪酬的激励性其实就是人对于薪酬的感受，这感受如果是正面的，随之而来的就是更积极的态度；如果是负面的，随之而来的就是消极和抱怨。有时候，人们对薪酬的感受并不是因报酬的绝对值变化而产生的，而是比较的结果。中国有句古话，“不患寡而患不均”，如果比较的结果使人产生不公平感，负面的薪酬感受就会产生（具体如图1-6所示）。图1-6 比较的结果会影响人们对于薪酬的感受
几乎所有的企业都会要求员工对薪酬保密，因为无休止的比较会使人们陷入嫉妒和猜忌中。管理者应综合运用薪酬管理中的各种方法，逐步引导员工的心理，进而引导员工的行为向着企业所期望的方向发展。二、如何运用薪酬杠杆影响人的心理
企业主们希望员工能更积极主动地投入工作，发挥自己的最大潜力和价值；而对于员工来说，能实现自我价值获取更多回报也是合情合理的想法。双方的利益是有交集的（如图1-7所示），所以我们在设计薪酬管理方案、落地推动薪酬相关项目时，必须把员工当作我们的客户。只有给予员工符合他们利益点的薪酬，才能推动他们自觉自愿地向着企业希望的方向前进。图1-7 企业利益与员工利益是有交集的
这里举个例子。
某企业针对核心项目，根据绩效情况发放项目奖金，由于项目周期长、发放额度高，应缴纳的费税是很高的，对此员工往往会抱怨，有些员工拿到奖金后就离职了，使企业陷入被动。该企业的薪酬管理者如何进行调整才可以让项目奖金更令大家满意呢？
建议调整如下：
如果项目的考核周期确实比较长，则项目奖金可以分批次发放：一部分可以当期兑现，一部分则可以留到年终发放。而年终发放的部分可以享受奖金税的扣税方式（根据我国税法规定，员工每年可以有一次按奖金税扣税的处理机会）。如果员工中途离职，未发放的奖金将视为自动放弃。这样调整之后，员工整体的奖金税额减少了，满意度提升了，工作更有干劲；对于管理层来说，分次发放，延长了兑现期，有助于提高人员的稳定度。
如何运用好薪酬杠杆去影响员工的心理，从而获得正面的薪酬感受，是难以用一句话去概括的，我们需要根据具体情况灵活应对，这也正是薪酬管理的价值和魅力所在。第三节 薪酬管理管些什么一、薪酬管理的定位
在一个组织中，为何需要人力资源管理？在人力资源管理中为何又需要进行薪酬管理？回答这两个问题，需要从一家企业由小到大的变化说起。
企业创立初期，人员不多，业务刚起步，一碗水端平是较容易做到的。至于每月的薪水发放也不会牵涉太多工作量，企业的财务人员顺手就能完成。之后，随着业务的不断发展，需要吸纳的人员越来越多，企业主需要投入在业务上的时间也多了，但他对每个人的工作情况未必都了解，这时，为了继续保证公平，企业就需要引入科学的方法和工具，薪酬管理工作就必须提上日程。薪酬管理是专业化分工的产物，更是企业管理日益精细化的产物。
作为薪酬管理者，其核心任务就是利用专业方法，建立科学的管理和评判工具，持续激励员工。在整个企业中，薪酬管理者就像是企业的一只手，一只眼，能帮助企业更好地实现管理目标。
薪酬管理人员需要明确自身的定位和目标。在一些企业中，员工认为薪酬管理就是帮企业算算工资、发发奖金，是一个纯服务部门，员工有这样的认识，说明薪酬管理人员的影响力还不够，需要与员工加强沟通，做更有价值的事去逐步改变员工的观念。
如果企业主或企业管理者也这样认为，就比较棘手。管理是否有远见，是否重视内部管理，将决定企业发展的高度。因此，如果是企业主或企业高层这样认为，我建议薪酬管理人员还是赶紧换工作吧；如果是部分中层或基层管理者这么认为，那我们仍然可以通过一系列的方法逐步影响和改变他们的观念，使他们意识到薪酬管理的重要性。
如果人力资源管理人员自己也这样认为，那就是极其悲哀的一件事。当一个人不能正视自己的职业价值，不能从一定的高度认识它时，也就很难出色地做好自己的工作。最后，人力资源部门也就真的沦为算算工资、发发奖金、发发加班费的服务部门了。在未来的5～10年，随着社会分工的进一步细化，这些纯服务的工作都可以外包给供应商做，企业并不需要养着这样的部门。二、薪酬管理战略层面的价值
纵观各大优秀企业，虽然行业、背景不同，发展经历不同，但都无一例外地会在关键时刻将大量精力投入到内部管理中，这样才能为后续的高速发展提供原动力。如腾讯，在快速成长起来后，就在绩效管理体系的搭建上投入了大量的精力，并力推落地，而这些举措对后续腾讯更高速、更稳定的发展起了支撑作用。三、薪酬管理管些什么
我们既然明确了薪酬管理的重要性，接下来就要进一步了解薪酬管理的范畴，一般来说，薪酬管理主要管以下几大事项：（1）确定企业整体薪酬策略。（2）构建符合企业发展阶段的薪酬框架。（3）设计具备激励性的奖金方案。（4）构建公平合理的薪酬核定与异动处理的流程和机制。（5）搭建符合企业需要的福利体系。（6）围绕着激励和保留人才，开展薪酬管理项目，实时支持业务发展需要。（7）建立一套公平和量化的评估体系。（8）日常薪酬管理（包括薪酬核算和发放、社保公积金缴交、日常福利管理）。第四节 企业为什么需要薪酬管理一、企业不进行薪酬管理会怎样
深圳一家孵化器随机挑选了90家O2O创业企业（涉及母婴、宠物、家具等七八类行业）进行深度调研，调研结果令人瞠目结舌：其中有一半以上的企业网站不再更新，默默地退出了创业“竞技场”；1/3的创业企业直接宣布破产；剩下的多数被收购或并购，真正存活下来的所剩无几。
资金链断裂被列为“创业死”的第二大杀手，这90家企业中，31%死于此；而头号杀手，竟然是企业内部出现的管理问题，其中人员激励性差、内部效率低则是重要原因之一。
前面我们对薪酬管理做了大概的介绍，那么企业为什么一定需要薪酬管理呢？不进行薪酬管理又会如何呢？我们一起来看看吧。
如果我们不对薪酬进行管理，则定薪调薪将没有标准可循，随意性很大。同时，由于没有进行薪酬管理，没有建立核查公平性的机制，也很难客观地判断出定薪和调薪的合理性。久而久之，会造成同工不同酬。例如，某岗位在某段时间紧缺，为了短时间快速吸引到人才，企业高薪聘用了一批员工，这些员工的薪酬要比同岗位在职人员的薪酬高出很多。这样一来，同工不同酬的情况就出现了，这种情况会为后续的管理埋下隐患。
薪酬具有刚性的特点，轻易对高薪的人降薪是不太可能的，因此内部的公平性就会被破坏，员工们相互比较、抱怨（虽然绝大多数的企业都会强调薪酬保密，但在实际中，不可能绝对杜绝员工私底下关于薪酬信息的交流）。由此产生的不公平感或挫伤部分员工的积极性；或影响员工间的合作与团结；甚至影响到上下级的关系……
如果这些情绪持续酝酿并得不到很好的解决，久而久之就会影响整个组织（组织效率低下，沟通协作困难）。优秀员工看不到希望，人才便会流失；而混日子的员工得过且过，尤其是那些高薪入职的混日子的员工，更舍不得这份工作，会像救命稻草一般牢牢抓着这份工作。最终，该走的没走，不该走的都走了。
至此，该企业的企业文化氛围是怎样的呢？企业文化是一个企业自然形成的文化共识，不论组织大小，只要是有人的地方，其独特的组织氛围必然存在。回过头看上述企业，此刻的组织氛围显然不会是积极向上的，而会是唉声叹气、怨天尤人、得过且过……
另一方面，由于之前随意的定薪和调薪策略，薪酬成本没有得到控制，再加上高绩效人员离职，低绩效人员留下，绩效与成本之间的差距拉大，使得企业成本高昂。可薪酬不比费用，有些费用还可以削减，而薪酬不能轻易下调，因此企业用于投入新业务、拓展新市场的资金就少了。这样一来，即使企业处在一个很朝阳的行业，但被种种内部问题拖住了后腿，也将举步维艰。
图1-8是企业在不进行薪酬管理的情况下，内部发生的不良变化。
如上所述，企业要想做大做强，不进行薪酬管理是行不通的。实际上，纵观优秀企业的成长史，我们可以看到，在企业进入成长期后，薪酬管理是CEO们都很在意和关注的一项工作。图1-8 不进行薪酬管理导致企业发展受限二、薪酬策略在企业不同发展阶段的变化
薪酬管理是企业管理的一部分，它的使命是为企业服务，因此，薪酬策略自然要跟随企业不同阶段的需求而有所变化（具体如表1-1所示）。表1-1 企业不同发展阶段薪酬策略发生的相应变化
企业创业初期重业务，生存是一切之本，所以管理上粗线条一点也无大碍，这个时候，薪酬管理人员只要发好工资、算好账、发好offer即可，没有必要设定太多条条框框的限制。
随着业务的发展，企业不断壮大，人多了，组织结构也更复杂了，薪酬管理便开始逐步发挥作用。薪酬管理人员除了发好工资、算好账，还应该初步建立起基本的薪酬框架，制定薪等分类和定薪标准，调薪、晋升、奖金核发也应有一个基本的审批流程和依据。这个阶段，工作可以不用做得特别精细，但必须要有一个框架性的政策，以保证整个企业的薪酬管理处于一个正确的发展方向上。
随着企业业绩越来越好，企业更加壮大了，更精细化、更专业、更科学的管理才能支持一线员工更灵活地战斗。薪酬管理也一样，需要进入更精细化和更专业化的管理阶段。
以大家比较熟悉的电商行业为例做一个比较。一家刚成立不久的电商企业A和阿里巴巴对薪酬管理的要求相比，就有天壤之别。刚成立的A企业每日统计加班、算对工资、按时发放即可，甚至都不需要专门的薪酬福利专员，财务代劳就可以了，而阿里巴巴的薪酬管理团队有几十人，每一个人都是薪酬福利方面的专家，他们的工作已经精细化到对每一个小的业务模块都进行薪酬激励手段的研究和政策细化；对企业报酬体系进行了第N个版本的回顾；工资表的科目已经达到几十项之多了。做这样的比较不是为了说明小企业做得差，而是强调企业在不同发展阶段，应具备不同的薪酬管理策略。
[1].BAT，分别是百度（B）、阿里巴巴（A）、腾讯（T）的首字母，指代超一流规模的互联网公司。▶▶第二章从零开始做好薪酬管理第一节 互联网企业薪酬管理工作事项解读一、薪酬体系搭建
搭建薪酬体系是薪酬管理的第一要事，就如同你要盖一栋房子，必须把地基和架子搭起来，有大梁、有屋顶，之后才是砌墙，粉刷，装门窗……因此只有有了体系框架，管理者才能有依据地进行细化管理，才能基于体系框架完善和丰满相关政策和制度，解决薪酬管理中的各种问题。
薪酬体系即为明确整个组织的基本薪酬结构、薪酬差异的评判因素、薪酬等级如何划分等基本问题的管理架构。
例如，某企业基本薪酬结构设定为固定工资和浮动工资两个部分，薪酬差异的评判因素是岗位和绩效。薪酬等级首先依据员工所在的岗位级别和职级从高到低，对应相应的薪酬等级（如图2-1所示）。同一职级，对应某个薪酬区间，而不仅仅是某个值。同一职级的员工因绩效高低不同将处在该薪酬区间的不同位置。图2-1 薪酬等级依据员工所在的岗位级别和职级高低，对应相应的薪酬等级注：图中每一个薪带深色表示薪酬等级在中位值以上的部分，浅色表示薪酬等级在中位值以下的部分
最终我们呈现出来的薪酬体系的结构应如图2-2所示。图2-2 薪酬体系（示例）
在搭建薪酬体系之前必须明确企业的整体薪酬策略，并且在方向性和大是大非的问题上有明确的定位，之后才能进一步开展框架性工作，并逐步细化到具体工作的方方面面。二、固定薪酬管理
管理者在搭建薪酬架构时，就需要考虑薪酬结构中固定薪酬与浮动薪酬的比例问题。这里的比例也不见得是一刀切，通常我们会结合薪酬差异的判定因素而做不同的设计。例如，针对管理通道中的员工，固定薪酬与浮动薪酬的比例可能为4：6；而普通员工的固定薪酬与浮动薪酬的比例可能为3：7。总之，设计这一比例时，我们需要评估所针对的人群，以及他们个人的业绩情况对企业整体业绩的影响程度。
每一个员工的个人业绩都会对企业整体业绩产生影响，企业整体的业绩也是所有员工各司其职、共同努力的结果；但是就单个人单个岗位来看，其对企业的影响程度是有差异的。一般来说，占据越重要位置的人，对整个企业的影响越大，如企业中高层管理干部、企业核心业务人员等，对于这些岗位的员工，需要考虑给予其更高的浮动薪酬，使他们与企业的命运更紧密地联系在一起。这样做一方面可以进行更大的激励；另一方面，也对企业高固定成本有一定的管控。当然最重要的是第一个方面，毕竟一味只看成本的企业，发展也是有限的。
已经划分了固浮比之后，需要进一步细化固定薪酬的管理，固定薪酬顾名思义就是固定发放的薪酬，它在一定时期内是相对不变的。除了在每年的定期薪酬回顾时薪酬管理者会去看是否应进行调整，平时它既是固定金额的，也是固定发放的。固定薪酬中最常见的形式就是基本工资。固定薪酬部分是受法律约束最多的薪酬类型，劳动法、工资支付条例等关于企业工资的要求基本都是适用于固定工资的。因此，企业在设计和订立固定薪酬标准时要更加谨慎。
管理者应该注意：固定工资不得低于最低工资；企业不能轻易减薪；加班费不能作为固定工资的一部分。一般情况下，固定工资是对员工每周5天，每天8小时工作的报酬，固定工资必须按约定准时发放，最长周期为月。
当员工在享受法定带薪假期时，依法享有的假期薪酬应基于固定工资部分，而在计算员工休病假、工伤假、医疗期、事假等假期期间的工资时还是应以固定工资作为基数进行计算。
排除法律规定的部分，一般企业在计算奖金、调薪、特殊补偿等项目时也常以固定工资部分作为基数计算，比如给予所谓“2个月的奖金”，指的就是给予相当于2个月固定工资额度的奖金。
由此可见，固定工资常作为一个重要数据被运用在很多管理行为中，因此当我们确定固定工资，或调整固定工资时，要考虑它的影响面。以成本变动来说，它带来的变动就不仅仅只是本年度成本的增加，同样也会增加其他关联薪酬科目的成本。
图2-3列出了固定工资的影响面。图2-3 固定工资影响许多管理行为
固定工资的标准和指标一定要纳入前述的薪酬体系框架中。在体系框架中，我们能找到每一个职级对应的薪酬区间，而每个人的薪酬又根据绩效高低处在薪酬区间的不同位置。同时需要定期做回顾，因为一切都是动态的，员工的行为是动态的；绩效是按周期在不断统计的，因此也是动态的；员工的能力变化了，提升了，可能晋升到新的职级上；外部的市场变化了；薪酬竞争力变化了，等等。固定薪酬管理最常见的活动就是调薪，我们需要不断根据这些情况做新的匹配和调整。
根据调研结果，58%的互联网企业一年会进行一次调薪，36%的互联网企业一年会进行两次调薪，其中多数企业会选在1月和4月调薪。几乎每家正常经营的企业都会考虑在每年进行一次调薪。由于财务预算和结算周期等因素的影响，再加上人力资源管理活动周期的原因，年底忙于一整年的考核、奖金发放等，在我国通常都要在春节前完成年终奖金的核发，因此调薪都会安排在次年初。在长期的管理活动中，很多企业都约定俗成地把调薪生效日设定在每年的4月1日。
调薪需要考虑的因素有很多，首先要考虑的就是绩效。调薪的原则是：在基本调薪比例的基础上，绩效越好的，调薪比例越高，反之越少。
其次，调薪时通常会综合考虑员工的晋升情况，一般来说新晋升的员工，薪酬至少应不低于其新晋升到的岗位或职级对应薪酬区间的下限。
再次，考虑竞争对手的薪酬情况。市场行情如何，是调薪前必须要考虑的问题，在此之前我们需要获取最新的外部数据以匹配我们内部的薪酬：看看我们在市场上处在什么位置，与以往相比，是否还有竞争力。
另外，物价水平的变化、通货膨胀、最低工资规定调整等因素都是调薪时需要综合考虑的。
最后，比上述更重要的因素是预算，即企业今年能拿多少钱出来给大家调薪。这就需要薪酬管理人员做一个详细的测算，并结合企业的经营情况和人才发展等情况给高管层提建议。
在确定了总包之后，我们才能确定基本的调薪比例，进而细化不同绩效差异下的调薪建议。
一般来说，调薪是需要薪酬部门根据薪酬管理的专业判断和企业整体的调薪政策做出细致到每一个人的调薪建议，再分配到具体的业务部门负责人，并将微调的权限开放给他们。为何需要业务部门去做微调呢？这是因为公司有保证整体公平性和激励性的机制和工具，但每一个人具体的工作表现情况，他们的上级更清楚，给予员工上级微调薪酬额度的权力既有助于调薪情况贴近实际，避免管理僵化专制，避免机制本身的某些弊端造成的影响，又能赋予部门管理者一定的权力，便于他们的日常管理和对员工的激励，也更有利于他们支持和理解企业的整体管理政策。事实证明，这样的授权可使他们很慎重地完成对每一个员工的调薪；能更好地平衡员工的情绪；对于管理者本身的管理能力、情商提升来说，也有帮助。
在调薪过程中，人力资源部门的监督是必不可少的。首先，调薪结果不能超过部门总包，此外，异常的数据应要求部门进行解释（如出现某员工过高的调薪或过低的与绩效不匹配的调薪，这样的异常除了需要合理解释外，更需要报请更高层级的管理人员审批）。
当然，这对实施调薪的管理者的能力也有一定的要求。因此，持续提升管理者的水平，历练更成熟的管理者，也是人力资源部门需要协助推动的。企业管理软实力的提升，比搭建一个“高大上”的制度更难、更漫长。但一旦提升后，便会成为一股坚不可摧的力量，这股力量将支撑企业在竞争中屹立不倒。三、浮动薪酬管理
浮动薪酬也可以理解为我们常说的奖金等。浮动薪酬在一开始与员工约定的或者是一个范围，或者是一种核算方式，而影响最终结果的核心因素是该员工的个人业绩和企业收益。
对于浮动薪酬的管理更依赖于绩效管理体系的公平和完善情况，如果拥有可量化、公平透明的绩效管理机制，浮动薪酬管理对员工的激励性将更为有效。绩效管理体系就像给员工行为画像，越好的体系对员工行为的画像就越逼真，评估也就越有效果。
通常管理者在设计浮动薪酬的方案时，需要财务部门配合进行测算。固定工资可以理解为企业的固定成本，而浮动工资可以理解为“企业与员工的利润分享”，因此合理的测算分享额度和分享规则非常重要，它既要具备激励性，又要确保在股东能接受的范围内。
这里要注意，并不是越高的浮动薪酬就一定具有越高的激励性。如前所述，浮动薪酬比例要结合该岗位对企业业绩整体的影响程度。除此以外，也需要结合外部同行的数据，不可过高，否则对企业本身和对整个行业的影响不好。如某企业销售人员的销售工作是可以在充分利用企业大平台的基础上去完成的，而这个平台本身的吸引力足够强，就可以弱化对销售人员本身能力的依赖，那么，在这种销售业绩的好坏与企业平台的因素有很大关联的情况下，如果设计的业绩提成中没有考虑上限因素，可能会出现某员工在某一个季度的提成达到相当于十几个月基本工资的奖金水平，这样的情况只会破坏内部公平性，而并不会起激励作用。
一般来说，核心团队的浮动薪酬的兑现周期会跟产品周期或业务的周期保持一致，简言之就是能看到产品收益了，就应及时兑现奖金。
对于中高层管理人员的奖金兑现周期通常略微长一些，这是因为管理者在实施管理中，从制定战略、落实策略等，到看到效果、出现反馈都需要一定的时间周期，而这个周期通常我们以一年来观察是比较合适的，或者至少也要半年的时间。
对于所有的员工来说，都会涉及的浮动薪酬就是年终奖。这个部分也是薪酬管理人员每年必须要进行的一个大项目。年终奖既是辛苦一年的员工的期盼，也是给员工们传递企业欣欣向荣景象的一个信号，所以必须认真做好。我国的企业通常在春节前发放年终奖。强时效性对年终奖的项目提出了更高要求，年终奖金的衡量因素中绩效是核心因素，这其中包括组织整体的绩效，也包括员工个人的绩效；有的企业还会考虑部门绩效的因素。此外，当年度服务时长也是重要影响因素。年终奖是企业对员工在过去一年中所付出的努力的回馈，而不是对未来的预支，所以企业很看重这一年你做了什么，付出了什么。年终奖金项目中，人力资源部门当然也要行使监督的权利，同样，对于异常数据也应要求部门做出解释。绝不可以出现超出奖金包的情况，当然，如果遇到极特殊的情况，可以申报董事会进行追加。
浮动工资由于通常发放周期没有固定工资频繁，因此会出现在某一个时点额度高、个税额度高的情况，在实战中，我们也希望可以给予员工一些合法的税务筹划方法。比如，通过测算，可以找到应发奖金的跨税临界点，超出的部分在接下来的一个月或几个月逐步发放，以减少扣税基数。另一个方式是，在当期兑现一半，另一半留到发放年终奖金时兑现。这样，年终奖中发放的部分可以享受税法规定的一年可使用一次的奖金税税率，而奖金税税率比个税低。企业也可以通过这样的方式稳定团队，避免在奖金兑现后出现人才流失小高峰。四、福利管理
福利目前来看，似乎没有多少创意空间，然而在一些大型优秀企业的身上，我们看到了未来国内企业对于福利的重视和福利管理可以发挥的无限能量。
福利在传统的人力资源管理中的地位并不高，或者说受重视程度不高。就现在的大多数企业而言，福利项目管理也是很有局限性的，并不需要太多技术含量。但是随着整个社会的发展，企业的管理也日趋精细化，对人的重视度也越来越高，雇员对雇主的人文关怀要求越来越高，福利被关注得也就越来越多。
福利和薪酬相比，有其得天独厚的优势。薪酬是敏感的，不能分享，不能大肆宣传；而福利则不同，福利是可以拿出来说的。以校园招聘为例，在各大企业到学校争夺优秀人才之际，在其他条件相差不大的情况下，如果哪家企业能拿出有特色、有吸引力的福利，这家企业的竞争力便胜人一筹，因此福利越来越成为企业雇主品牌建设的一个重要组成部分。
福利的另一个优势，在于它有无限的创新空间。只要对于员工来说是有利的，是员工需要的；对于企业来说成本是可接受的、有价值的、可执行的，即可落地为一个福利项目，这是福利管理中令人兴奋的地方。我们还可以结合企业的特点设计特殊的福利项目。
例如：腾讯的员工在每年公司成立日那天，可以收到一个特制的穿着公司文化衫的QQ秀。这样的福利就极具公司特色：基于公司产品，令人兴奋而印象深刻，其他企业也很难模仿。
福利本身的范畴是很广的，既可以是货币、实物形式的，也可以是文化方面的，还可以是培训机会之类。福利在一个企业里可能由几个部门同时管理，比如社保、公积金等可能是归薪酬福利部门管理，而发放节日礼品等可能是由行政部门负责。因此会出现一个问题，企业福利的整体政策和执行不统一，出现相关问题，员工也不知道该问谁。因此，有必要针对福利建立一个类似企业福利管理委员会的组织，统一管理福利平台。
福利也有刚性的特点，即可增加，但减少或撤销会有挑战和风险。这里的风险也包括法律风险。对于一个法定的福利科目，是不能撤销的，如社保、公积金。这样的法定福利必须严格按照国家规定缴交，没有调整的空间。即使是企业自己设计的非法定福利项目，轻易撤销或减少也会对组织氛围产生一定影响，对员工士气有一定的打击。
福利“洒向人间都是爱”，普及性的福利往往也会带来一个问题，即福利的有效性问题。有些福利不是每一个人都需要或者能用上的，这样的支出成本就是一种浪费。但若取消，不但平时曾用到这些福利的人会有意见，没有用到的人也会有意见。
打个比方，很多企业有食堂，给员工提供免费午餐的福利，有的员工很喜欢这样的福利，每天中午都去食堂吃饭；但有些人并不喜欢去食堂吃饭，而喜欢自己从家里带午饭；又或者有些员工工作时间经常在外跑因而总是错过在公司吃午餐的时间。对于后两类人群来说，并没有享受到免费午餐的福利。这些没有使用这项福利的人，大大拉低了福利利用率和有效性的值。但如果取消这项福利，不仅原来在使用这项福利的人会不满，没有使用福利的人也会不满，他们会认为企业福利越来越差，除非原来的免费午餐福利被折算成伙食补贴发到每个人的工资中。那么问题又来了，这样做不仅福利成本没有因为撤销了午餐福利而减少，反而可能更高了，因为折算伙食费补贴到每个人工资中意味着每月福利覆盖率为100%，比原来为员工准备午餐预估的人数还要高，更重要的是，没有人会认为这是额外的福利，只会认为是理所应当的转换而已。
一种新的福利管理模式——弹性福利将可以解决上述福利有效性和成本叠加的问题。弹性福利是一种新的福利管理模式，它将福利科目明码标价，发放给每个员工一定额度的购物卡，员工如同进入超市购物一样，在福利超市使用购物卡，根据自己的需要选择福利科目，当然额度不能超过购物卡的额度。为给员工提供基本保障，会规定一些必选项，如社保、基本商业保险等。弹性福利的好处是，不仅能大大提高福利使用率，也能有效控制福利成本叠加。另外，员工还可以选择将福利惠及家人，即可以利用自己的福利积分给家人选择福利，如为家人选择更好的商业保险项目等。这对提升福利满意度是非常有帮助的。当然实施弹性福利也是有一定要求的，选择的福利科目要可“弹”、可量化，员工选择后，福利落地具备可行性。这些我们将在后续章节详细阐述。
在薪酬管理中，福利更多地聚焦在货币形式的福利上，如每月社保和公积金的缴交；各类津贴补贴的标准制定、资格审批、统计发放；商业保险报销和理赔管理等。货币形式的福利也可以不断创新，如无息住房贷款等。如何制定标准、梳理流程，如何设计出更有吸引力的福利，如何合理控制福利成本，都是管理者进行福利管理时应考虑的问题。站在更高的视角上看，还需要考虑企业的整体福利策略和福利的对内、对外形象。五、其他薪酬激励手段
除了我们常用的发放工资、奖金、福利等激励手段外，我们还可以综合运用其他薪酬激励手段。
1.股票期权
股票期权是最具留才效果的激励手段，它使员工的利益和企业真正捆绑在一起。高的利润分享预期会提升员工的忠诚度、积极性和稳定性。
2.签约奖金
对于企业核心人才，可以通过签订更长时间的服务协议，按周期发放签约奖金，其核心目的在于留用和激励核心人才。这里签约奖金的额度和发放周期是设计的关键点，既要能激励人才，又要能保证签约期的约束性。
3.配房福利
这也是针对核心人才的，同样可以通过签订特殊的服务协议，如服务期满，员工可以拿到该住房的产权。这样的福利由于在一线、二线城市成本高昂，实施要谨慎，但在三线城市，也是很具有吸引力的。
4.子女教育
针对部分核心中高管或专家人才，为吸引他们加入企业及留在企业，可以提供子女教育安排，如名校学位。中高管通常都已成家立业，子女的就学是他们很关注的问题，如果企业能帮他们解决后顾之忧，那就可使他们全身心地投入到工作中，为企业创造价值。
5.深造机会
企业鼓励员工不断提升自己的专业能力和综合素质，因此对于一些优秀的员工、核心的员工，可以给予其更多的学习和深造的机会，企业提供全部或部分的费用支持，如MBA班、EMBA班学费支持。这种情况当然也需要和员工签订一个更长的服务协议，并可以约定违约金。六、人力成本预算和管控
讲了这么多，上述的每一点，无不涉及费用。薪酬管理活动基本都是要用到钱的，因此成本的预算和管控就变得非常必要和重要。在此问题上，我们不能孤立地看待薪酬管理，还是要结合企业整体管理的角度思考问题，需要平衡投入和回报。我们在设计和执行每一个薪酬福利项目时也需要去思考和权衡这样的投入值不值；能获得怎样的收益；收益是短期的还是长期的；企业能否承受这样的成本，如果不能，是否有其他可替代的方案等问题。
因此每一年我们都需要就下一年的薪酬福利成本进行尽可能全面的预算，包括一定会进行的薪酬管理项目，如调薪、年终奖、加班费、各种补贴津贴、社保公积金等，还需要对可能新增的运作项目进行预测，并预估预算，否则后期追加预算会遇到更大的阻力和麻烦。在预算中为了更接近实际，可以尽量模拟历史数据进行预算。
预算确定后，在日常的管理中我们需要跟踪管控成本，尽量将成本严格控制在预算范围内。在每一次薪酬管理项目启动时，也需要进行成本测算和设计方案一起报批企业领导层。最关键的是要培养薪酬管理中的成本意识。七、日常薪酬管理
除了那些高大上的事要做之外，日常有更多更细致的工作需要我们完成，这些工作同样重要。薪酬管理面对的都是与员工利益和企业利益相关的事务，需要严谨认真的态度，可以说做得好理所应当，但是错了就会立刻暴露问题，甚至损害员工或企业利益。作为薪酬管理者，必须时刻保持高度严谨的态度，严格要求自己，认真处理好每一个细节。那么，日常薪酬管理有哪些事要做呢？
Payroll（工资核算）管理是最重要的部分，算对工资、发对薪酬是我们的安身立命之本。Payroll管理是我们与员工接触最频繁的项目，所以也最考验薪酬管理人员的专业水准，同时也是建立薪酬管理部门形象的一项工作。无论企业管理如何复杂，我们依然要尽最大努力去建立机制，找到方法提升和保证Payroll的准确率。高准确率才能带来高公信力，这样在其他的项目推动上才能更有影响力。
各种津贴补贴的申请评估、统计和核发，如加班费、交通补助、通信补助、住房补助等都属于日常薪酬管理的范畴。这里我们除了统计核发外，还需要发挥监督审批的作用，如某部门想申请夜班津贴，我们需要评估是否合理。那么，如果我们没有这样的评估机制，就需要去建；如果有，那就需要按照标准核实评估。
日常运营管理小到一个表格的设计，大到一个流程的梳理，或一个操作指引的整理都是非常重要的。日常运营管理中还需要我们不仅精通计算，还要熟悉相关法律法规，包括经济补偿金的核算、社保公积金在各地的投保比例和基数规则，如果是跨国企业，还需要了解当地的劳动法律法规，通常涉及假期、社会保险、工资个税等。第二节 主要薪酬管理理念一、3P薪酬理念
3P薪酬理念是目前主流的薪酬管理理念，它强调决定薪酬的三个要素为岗位、能力、绩效，三者共同决定薪酬水平（如图2-4所示）。图2-4 决定薪酬的三个要素须共同起作用
岗位薪酬反映了员工所在的岗位价值，岗位价值越高，对应的薪酬标准就越高。岗位因素更多的是考虑岗位本身，而非岗位上现在的人，即应从组织层面去评估。
个人技能薪酬反映了员工能力的高低。能力是指员工个人的工作能力和资历。和岗位相比，能力更看重的是具体到每个个体的差异，同一岗位上，人有个体差异，有经验的和没经验的，能力强的和能力弱的，他们的个体差异对工作结果本身是有影响的，因此这个差异需要在薪酬上有所体现。
绩效薪酬反映了员工的绩效水平。绩效是工作表现，和岗位、能力相比，绩效更具动态性，即便同一个人在同一个岗位上，不同时期也可能有不同的工作表现，因此绩效时效性更强。虽然我们通过观察，发现大多数人的绩效表现长期来看都具有一定的稳定性，比如优异的人通常会持续优异，表现平平的人通常会持续表现平平。但是员工绩效持续没有变化并不是企业想看到的。一个好的组织情况是这样的：每一位员工都在快速成长，组织整体的绩效是不断提升的，只是在绩效评估中我们需要对同一个群体进行评估，此时，水涨船高，不进则退，也许排名最后的一位，自己和自己比，仍然是进步了的，但进步的速度没有其他同事快，有可能就会被淘汰。
评估体系非常重要，它是支持3P薪酬原理最重要的基础，包括岗位评估体系、能力评估体系、绩效评估体系。这三个体系是否客观公正地评估了员工，成为评价薪酬是否合理和有激励性效果的重要因素。
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