全球思维:中国专业人才如何成长为全球型领导者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:(美)高润至(Frank T.Gallo)

出版社:电子工业出版社

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全球思维:中国专业人才如何成长为全球型领导者

全球思维:中国专业人才如何成长为全球型领导者试读:

前言

如果你是一位中国专业人才并考虑去西方国家工作,那么你应该读一读本书。此书描述了所有你在出发前需要了解的东西和实现成功所必需的一切要求。不管你是作为独立贡献者,还是作为人力资源经理或全球企业领导者,本书都适用。书中对文化、性格、技能和行为预期的描述适用于任何要去西方国家工作的人。但是,如果你是一位企业领导者,并对在西方国家如何领导他人这一特殊的领域很感兴趣,那么本书最后一部分就是专门为你而写的。

2008年,我给某家欧洲大型跨国汽车生产公司驻北京分公司的中层管理者召开了一次研讨会,大约有20人参加,他们都是中国人。研讨会的主题是在中国做企业领导者意味着什么。其中有一位参会者问到他如何才能在公司里取得成功。他特别问到如何能从一个中国企业领导者的角色过渡到在中国境外代表公司担任领导者的角色。在我还没来得及回答他的问题之前,另一位参会者说道:“你要是能得到那份工作,你得先拿到护照(国籍),中国人是得不到那些工作的。”很多参会者都赞同这一观点,认为全球性的工作是专门留给西方人的,中国人要满足于国内的工作。我们的会谈就在这种氛围中继续着。

我谈到这件事情是因为这是第一次我听到这种令人相当泄气的观点。以我的经验来看,人们需要发展某些能力以胜任国际专业人才或全球企业领导者的职位,但是之前我从来没有听说过有某些不成文的规定拒绝把这些工作给予中国人。

这就促使我去很多跨国公司观察或访谈,了解为什么在国外的全球管理职位上很少有来自中国大陆的人才。在询问了成百上千位高级管理人员和人力资源管理专业人才(其中有一些外国人,但大多数是中国人)之后,我可以胸有成竹地说,主要的原因在于所需的经验、能力和技能发展等方面。世界上任何地方都存在偏见,所以我也不能否认也许有偏见的原因,但是我肯定,偏见并不是阻碍中国人成为国际企业领导者的主要原因。恰恰相反,希望到国外作为独立贡献者或担任领导角色的中国专业人才需要在本书中所描述的诸多方面得到提升。同样,拥有中国员工的外国企业如果想成为全球强大的企业集团,必须推出人才培养项目来帮助员工向国际性或全球性职位迈进。没有充分利用员工现实优势的企业只能自担风险。

最后一点有不好的一面。目前中国涌现出一个新趋势,即企业总部要求兼顾多样性和包容性的政策出台。这类项目原本是在西方社会制定出来的,目的是确保公司为种族和性别弱势群体提供平等的机会。现在这些项目发生了有趣的变化。中国出现的这种趋势不是为了让企业更具多样性和包容性,与之相反,在全球市场力拔头筹的需求已经迫使企业总部意识到,这个拥有员工数量最多的国家却在国际管理岗位和全球领导岗位上拥有数量最少的员工。因此,中国的人力资源经理正承受着双重的压力,一方面的压力来自渴望成为国际性或全球性企业领导者的员工,另一方面的压力来自企业,不断向人力资源部门施压,要求他们在培训项目中培养更多的国际性专业人才和全球企业领导者。

本书的主题

主题1——人口统计学相关的因素告诉我们,未来担任国际性和全球性职位的新生代主要来自中国。然而,目前国际专业人才和全球企业领导者鲜见中国人。在中国经营的公司如果不想仅仅成为产品的出口商,那么它们应该聚焦在输出人才上。全球经济自然是由钱推动的,但是仅仅关注短期的经济成功而忽视培养全球企业领导者和其他国际型人才的长远收益,在短期内,中国的公司是赢家,但从长远来看,终究是输家。

主题2——一位典型的中国员工如果一生都生活、工作在中国,那么他很可能会养成某种行为方式或某种性格特征,使他与西方的对手相比,在成功担当国际性或全球性职位时略逊一筹。在文化背景中形成的性格特征,如内向型性格、重实践技巧而忽视战略性思维等,都会成为全球领域发展的障碍,对全球企业领导者而言更是如此。正是同样的原因,很多西方高级管理人员在寻找国际性或全球性领导者时通常会忽略中国求职者,因为他们无法展现出招聘者所期待的外向型性格和战略性思维。

主题3——中国员工向全球企业领导者的职位迈进,或者最起码具备一名合格的国际专业人才所必需的东西,是可以通过培训和指导来获得的。事实上,那些硬性技能,如语言,对很多中国员工而言都是很容易的,因为他们善于埋头苦读,直到掌握这种技能。但是,国际性工作或全球企业领导职位所需的软性技能,如与外国客户或员工发展令人舒适的关系,则没有那么简单。通常,这些技能只能通过置身于国外的大环境中,在不断的观察、尝试和反思中获得。

主题4——公司可以做很多事情来帮助其中国员工更快地向国际性或全球性职位迈进。企业里的领导者培养项目如果只是泛泛而谈,并把全球化胜任能力模型作为培养的根据,那么中国员工就会错失良机。只有克服了商业上、经验上和文化上的壁垒,才能培养出全球领导力。

如何阅读本书

本书分为5篇。第1篇审视中国专业人才的现状,不管是独立贡献者还是企业领导者,不管是中国企业海外分公司的中国代表还是居住在中国但定期频繁与外国人打交道的人,本书将帮助他们找出成为成功的国际性或全球性专业人才所必备的东西。第1篇包含两章内容。第1章分析目前的局势及阻碍中国人才取得国际性或全球性成功的壁垒。第2章考察中国专业人才克服这些壁垒和潜在的文化积淀不足等问题的可能性。

第2篇旨在审视西方文化,有6章,分别描述西方文化所青睐的员工身上所具有的典型的性格、语言和交流能力、行为能力、情商(值得独立成章的一种行为能力)和工作风格。

第3篇谈及的是中国专业人才和西方文化的交会,描述了两者是如何融合的。本部分开篇一章描述了几个中国专业人才、管理者和企业领导者被派到西方任职的例子。其中,有些人能够胜任,而其他人则以失败而告终。本章旨在说明这些工作职位是什么样的,并讨论哪些因素是有益的,哪些因素是有害的。第10章探讨了西方人对中国人的主要成见和偏见。第11章描述了西方社会重要的人力资源政策,每位在西方工作的中国专业人才必须要了解这些政策,从而避免尴尬甚至负面的法律后果。第12章探讨专业人才可以如何利用西方社会的社交网络来加速事业及生活上的成功。第13章揭示了你从中国走向国际成为国际化专业人才需要采取的一些步骤。第14章揭示了西方社交礼仪的普遍特征,这与中国社交礼仪相似,但又存在不同。第15章主要是帮助中国的管理者更好地了解西方社会典型的娱乐聚会场所,包括体育赛事在内。

第4篇直接聚焦在领导力这一话题上。第16章从宏观角度审视了西方社会的领导力及其对领导者的要求。第17章专门针对已经成为全球企业领导者的中国的需求。第18章总结概括了关于西方社会专业人才和企业领导者的早期研究成果,你可以在这一章了解应该对西方老板抱有什么样的期望。

在第5篇,我为你迈入西方社会的中国公司提出了几条建议。在读完本书之后,我还会尽量帮你决定适合去西方工作还是更适合留在中国。

每章的开头是本章内容的预览。每章的结尾是本章要点的概要,并推荐了深度阅读书目。因为我不读中文书,所以我没有列出专门的中文参考书,但是我推荐了你应该研究的中文话题,从而用母语更多地了解这个话题。书中推荐的为数不多的中文书或文章是我的研究助手向我强烈推荐的。当然,在这里我必须承认,我只阅读了这些中文参考书目的英文概要,而没有读过完整的中文作品。

我衷心地希望读者可以在众多方面从本书中受益。

它为想去西方国家工作的中国员工,包括从想去国外担任领导职位的员工的角度指出了问题所在。

它指出了中国员工想在国际性或全球性职位上取得成功所需的条件。

它审视了中国员工在成功处理国际性或全球性工作事务时可能存在的不足。

它为公司提出了建议,使它们能够帮助其中国专业人才为担任国际性或全球性职位做好充足的准备。

它为那些希望担任更多国际性或全球性职位的中国员工预测了未来。

因此,读者可以获得充足的信息,要么坚定地走下去,要么去改变目前通向全球商业成功的道路。

然而,本书也有一些不足之处,有些方面没有涉及。

它不是为每位中国专业人才部署好的在西方获得成功所采取的每一步的指南。相反,它只介绍了当今所必需的相关信息,然后由你自己决定如何前进。

它不是一种教练工具。教练是一种非常个性化的技能,是为每位接受教练的客户量身定制的。我相信每个人都会从教练中受益,而那些希望在国际上拓展事业的中国员工更是如此,但是本书并不能取代个性化定制的优质教练。

它没有提到可能使人在不同国家有不同表现的各国不同的文化问题。可以肯定的是,各国之间的交流方式、法律问题和普遍的工作条件差异很大。因此,本书不能取代专门针对某个国家的出国前读物。(但是为了帮助你开始这项重要的任务,我在附录C里面提到了几个西方社会文化的详情。)

本书所涉及的属于社会科学,而不是自然科学。在社会科学领域,准确性的程度要比自然科学领域的精确性小很多。因此,写这样一本书时,作者要非常谨慎,不能过度教条主义。归纳概括文化差异时,总是会有这种后果出现。我已经尽可能地提醒读者,这些归纳概括仅仅展现了宏观局面,真实情况中总是会有很多的例外。第1篇中国专业人才第1章大背景本章预览 你知道阻碍中国专业人才在西方社会获得成功的壁垒是什么吗?有些壁垒是来自商业的,有些是经验上的,有些是个人的,但更多的是文化壁垒。读完本章,你会更好地理解这些壁垒,然后继续读余下的章节,寻找跨越这些壁垒的建议。

国际化和全球化员工对跨国公司的成功而言至关重要。他们负责任用关键岗位的人员,管理重点的项目并在国外代表其公司。

因此,了解人口统计数据的人可能马上会问到为什么在国际性特别是全球性职位上很少有中国人。毕竟中国有13亿人口并拥有世界上最庞大的劳动力,那为什么没有更多的中国人在国外做独立贡献者或在企业担任领导者呢?在中国另一个常见的问题是为什么中国员工通常感觉在外国公司工作很困难。为什么到现在对于如何和外国人协商谈判还是迷惑不解?为什么有些中国员工很难理解外国(特别是西方社会)的商业动机?为什么很多中国员工,即使英语水平很好,还是难以把信息传达给外国听众?

2001年我初到中国时,有人可能会说这些问题的存在是因为中国经济刚刚成为全球经济的一部分。但是现在是2012年,中国及中国员工已经和中国国内外的外国公司合作好几年了。为什么中国员工身上或他们所代表的公司里依然存在着这些问题呢?也许问题的答案在于仍然存在于中国和其他国家之间的许多企业、个人和文化方面的壁垒。本章将分析这些壁垒并努力弄清楚为什么中国员工仍旧难以成功应对外国文化。无疑,中国经济发展的快节奏使大多数人无法跟上发展的步伐是驱动因素之一。

这种现象不仅体现在商业领域,还体现在其他各个领域。例如,中国是世界上机动车事故死亡率最高的国家之一,原因是没有驾驶经验的新手数量激增,以及交通法的实施力度相对不够,并且很多人仍然使用自行车作为主要交通工具。自行车在机动车驾驶员眼里变得越来越烦人,并且在路上要给体积更大、功率更大的交通工具让路。你应该从哪里入手来解决这个问题呢?我们不能停止生产机动车,但是我们也不能阻止人们骑自行车。

商业领域也有类似的例子。很多员工和公司都知道要做些什么来帮助人们在全球化背景下表现得更出色,但是在他们奋起直追的过程中,总是会遇到很多阻碍。一位中国人力资源主管曾经告诉我,公司发展得如此迅猛以至于他们不得不考虑接下来可能会出现的变化趋势,而不能只看到眼前的问题。如果他们只聚焦在眼前的问题上,解决问题的办法还没有付诸实施就已经过时了,新的问题又涌现出来。虽然一些公司飞快地发展,同时也还有成千上万家其他的公司依然沿着老路前进。商业领域的自行车仍然行驶在路上。让我们来看看其中的一些壁垒,看我们是否可以弄清楚到底发生了什么事。商业壁垒

在诸多的商业壁垒中,第一种就是对短期内经营业绩的关注。中国的企业领导者不断受到来自国内公司的压力,要求取得业绩。仅仅在中国占据市场份额的简单日子一去不复返了。如今的重点是盈亏底线。把中国员工派往国外发展,或去参加现场项目培训,可能会给短期内的业绩带来负面的影响。鉴于此,中国很多年长的管理者都心存偏见,不愿意参加正规的领导力培训项目。“为什么他需要特殊的培训呢?我从来没有参加过培训。学习成为一名领导者最好的方式就是去实践。”这种思维方式的结果就是当某个人被认为具有很高潜力的员工时,他可能不得不面对上级领导的抵触,领导心存怀疑,看不到(至少短期内)让这名员工离开工作一线去接受专业培训和培养的价(1)值所在。

中国的第二种商业壁垒是大多数人力资源管理类的专业人才在设计全球发展项目方面还没有足够的经验。当上级管理层要求这些专业人才帮忙解决问题时,他们中很多人经常在寻找解决问题的方法时一筹莫展。最典型的方法是寻求顾问的帮助。很多咨询公司都可以提供帮助,但是利用外在资源来解决问题的过程经常烦琐又累赘,并且需要花费大量的时间。这一过程有时候会妨碍实际项目的进展,造成的结果是优先考虑其他事项,而全球职业发展项目被搁置。

第三种商业壁垒难以衡量,因为它建立在微妙的偏见之上。每个全球性公司都有其选择全球性专业人才的方法,通常这种方法包含着对求职者的一套正规的评估。而用来评估求职者的工具时常是那些在西方成功使用很长时间的。但是这些工具是否使中国的求职者处于不利的地位呢?在行为事件访谈中,内向的中国人是不是比更外向的西方人表现得不尽如人意?中国人身上是否缺乏西方人的某些全球胜任能力,如战略性思维或流利连贯地表述愿景的能力?毫无疑问,这些能力是全球企业领导者必须具备的能力,而中国求职者明显缺少这些能力,是不是他们因此处于不利的地位,从而在这些领域很难得到提拔的机会?在后面的章节中,我会谈到克服这种壁垒的方法。经验壁垒

第二类壁垒是经验性的。事实上,很多中国管理者和高潜能员工从来没有在中国以外的地方工作过。并且,一些专家估计中国管理者的平均年龄要比西方管理者年轻5~10岁。举例来说,在美国,要成为一名全能的工程经理,需要有7~8年做工程师的经历。在中国,这个职位通常由只有几年经验的人担任,他们大多只有25岁,而美国的那些工程经理们一般在35岁左右。因此,任用这样尚未成熟并没有国外工作经验的经理来担当全球性职位,是不谨慎的做法。后面的章节会提到克服这种壁垒的方法。个人壁垒

第三类壁垒是个人因素,一般和员工的家庭责任相关。中国发展局面良好,晋升的机会很多,因此很难说服人离开。并且,在中国,家庭是至高无上的。因此,如果到国外工作的请求遇上家庭的责任——配偶在中国工作、孩子受教育的问题、家里父母的身体状况,那么,家庭就会战胜工作,最终选择留在国内发展。

我们经常听到成千上万名中国年轻人非常想去国外学习或工作,有时候我们认为这是一种普遍的观点。当然,人们会羡慕他们在国外的经历,但事实上,大多数中国人更愿意留在国内,享受中国的崛起。他们听到了很多在国外生活的负面故事——让人毫无胃口的食物、力不能及的住宿费用、不道德的行为、普遍较高的生活费用和潜在的反华情绪。因此,大多数中国人选择留在中国,不去冒险尝试新鲜不同的事物。“想得到全球性职位的中国人知道这个选择要做出牺牲,这就是很多中国人选择留在中国的原因。中国的机遇比西方社会更多。20年前并不是这样,当时很多中国人渴望得到在中国得不到的机会。现如今情况发生了变化。”——2012年4月9日对邵强的访谈

另一个非常重要的阻碍很多中国人去国外工作的个人因素是他们的交流技能。现在的年轻人英语语言能力很强,比上一代人要强很多。但是西方社会的展示模式——只能自己说,不能照着读大纲式幻灯片,没有笔记站起来就要说话,要介绍观点而不能仅仅介绍事实,这些对讲英语很流利的中国专业人才而言也是全新的模式。有时候这种不同令人恐惧以至于阻止了中国人出国。其实大多数时候,接受培训就可以解决这个问题。文化壁垒

最后一类妨碍中国专业人才成为国际性或全球性专业人才的壁垒,也许是最显著的,即文化壁垒。文化壁垒的表现形式多种多样,对深受中国文化熏陶的人在成为全球性人才的道路上有不利的影响。

最重要的文化壁垒之一是中国人典型的内向型性格,而全球性专业人才需要具备外向型性格。一位中国的主管曾经告诉我,当她还是个小女孩时,她妈妈每天都强迫她独自坐着反省自己:她做的什么事情影响了周围的世界?并且,中国人从小就被教育不要太突出。“树大招风”是在亚洲特别是中国普遍流行的一种说法。但是这并不是跨国公司在全球性职业人才身上追求的品质。他们需要那些性格开朗、可以充满激情地把公司及其决定描述给客户、分析师和员工的人。性格外向的人比内向的人更容易把这种工作做好。

在库泽斯(Kouzes)和波斯纳(Posner)合著的大受欢迎的《领导力》一书中,有抱负的领导者学会了“挑战现状”。这么做也暗示着你要去挑战那些形成现状的上级领导者。这不是中国人的做法,在很多中国人眼里那是冒犯无礼的。儒家思想倡导尊重权威,不允许挑战上级。可是,我们希望全球领导者在当地市场代表公司。如果总部的提议在当地市场被认为是愚蠢的,那么在那个市场的全球领导者就有责任让上级了解提议的愚蠢性。从小就被教育要尊重权威(家长、老师和老板)的中国人不太可能去挑战总部的高管。在教练下也许他能明白这是工作的需要,应该这样做,即使如此,这种挑战也是不情愿的。

第二种文化壁垒是中国专业人才往往缺乏战略性思维。中国的教育体制(包括大学在内)在培养实践者方面很出色。如果我要选择某个人去执行一项政策,我会马上想到找中国人帮忙。但是涉及富有创造力、创新性和具有长期影响力的工作时,一般中国人很难成为合适的人选。这并不是说中国员工没有创造力、创新性或长期打算的能力。事实正好相反。但是,生长在中国的某个人,如果没有接受成为全球专业人才所必需的战略性思维的培训或指导,那么他做出成绩的过程可能要比西方人慢一些,因为西方人在大学里就通过案例研究和模拟接受过培训,而不像中国人只是单纯地背诵事实。

第三种文化壁垒是全球性专业人才工作时需要跨越全球界限,利用影响力技巧而非权力去完成工作。在中国,用权力来领导是很常见的。仅仅因为你的官衔人们就会尊重你服从你。在西方却不是这样的。西方社会里即便是最优秀的首席执行官也必须说服他人来服从他的指令。中国的大学不会教人如何培养影响力技巧,例如提供有意义的论据、运用情商去了解他人的动机并将它融入到决策之中。在中国,领导者的逻辑能力和权力通常足以把工作开展起来。

第四种文化壁垒是能够构建并流利连贯地表述企业愿景。要向董事会、国内高级领导层和在当地市场工作的员工解释并宣传企业愿景,这位专业人才既要擅长沟通交流又要成为公司的杰出代表。想要把这项工作做好需要上述提到的外向型性格、战略性思维和影响力。构建愿景并坚定地将其付诸实施需要有效掌握所有这些技能并做到融会贯通。

后续的章节将详细讨论所有这些壁垒。Korn/Ferry在2005年的报告中恰如其分地写道:“中国人的勤劳和获胜的决心一定会推动这个国家朝目标迈进。但是这些有雄心壮志的专业人才不得不面对全球商业的挑战,为多元文化市场导航,调整商业实践,从而保持企业的竞争力。”本章小结

国际性和全球性专业人才对跨国公司的成功是极其重要的。

尽管中国拥有世界上规模最大的劳动力,但是极其缺乏能够在国外代表其公司的中国员工。

这种匮乏的原因有几种。第一种原因和公司的短期商业需求有关,阻止了中国员工参与国际发展项目。第二种原因是中国的人力资源部门在设计这种发展项目方面缺乏经验。第三种造成这种匮乏的原因是在全球性评估和选择人才惯例中可能存在对中国求职者微妙的偏见(无意识的)。

另一类壁垒是经验性的。许多中国员工从来没有在中国境外工作过,这就成为他们在申请国际性或全球性职位时的不利因素。并且,由于中国企业变革的快节奏,很多员工都比国外的竞争对手年轻很多。结果经验更丰富的外国人通常比年轻的中国人更容易受到青睐。当然假以时日,这种现状会发生改变,但是目前而言,现实就是如此。

除了商业和经验壁垒之外,还有各种各样的个人壁垒,如不愿意到国外承担风险、家庭因素,以及不适应英语交流技能和风格等。

还有很重要的文化壁垒。这些壁垒包括众多中国员工典型的内向型性格,以及相对缺乏战略性思维、影响力和流利连贯地表述愿景的能力。延伸阅读

詹姆斯·M·库泽斯,巴里·Z·波斯纳.领导力(第5版).徐中,周政,王俊杰,译.北京:电子工业出版社,2013.

这是一本有关领导力的经典作品。在领导力这一主题上,这本书出版的数量可能要比其他任何一本领导力图书都多。有人让我推荐西方领导力相关的书籍时,我总是首先推荐这本书。

高润至.中国商业领导力.高晓燕,冯坚,译.北京:电子工业出版社,2011.

这是我的第一本书,是写给在中国工作的西方领导者和在跨国公司里工作的中国领导者的。书中比较了中西领导力不同的文化背景,并就如何缩小两者之间的差距提出了建议。

Wendy Wu and Natalie Roitman.Chinese Enterprises Leadership Internationalization Research Report–How International are You? Fortune China,April 12,2011.

在这篇中文文章里,作者对他们所做的领导力国际化研究报告做出总结,提出了国际化领导力的概念,并描述了本次研究的主要发现。

有关商业专业人才特性的中文书籍有很多,读者可以阅读任意一本,通过阅读来深化理解中国、西方社会乃至全球到底需要专业人才具备哪些条件。

(1) 本章描述中国员工在走向国际化过程中遇到的壁垒的相关内容在作者的“中国经理如何转变为高效的全球领导者”一文中可以找到更详细的信息。本文刊载在人力资源规划学会(Human Resources Planning Society)出版的《人才与战略》(People and Strategy)杂志2012年第7期上。第2章成为全球性领导者的必要准备本章预览 从在西方社会工作经验不足转变为事业成功、生活愉快的专业人才,需要经历哪些特定的阶段呢?如果中国专业人才决定去西方社会发展,他需要具备什么关键的素质?阅读本章从而了解需要做哪些准备,以及你是否满足了最重要的要求。

为写本书而做的第一批访谈中,有一位访谈对象是黄剑平,他是剑平国际投资公司的创始人、荣誉董事长、首席战略顾问。他提出了一种简易的全球胜任能力量表,我认为这个量表在整本书中都很实用。我并不想专注于研究的学术性,所以这个量表的简易性使其非常适用于进一步的讨论。黄博士的观点如下所述:“使中国专业人才发展为全球领域内的成功人士需要最少两个阶段。如果我们使用1~10的量表,达到6的等级是相对容易的,这包括了解基本的语言技能及那个国家的风俗习惯和基本法律。但是要超过6的等级属于第二个阶段,这个阶段精妙复杂,很难达到。从1~6需要一系列细小的步骤。这些对中国专业人才而言一般比较容易达到,因为这个阶段主要涉及识记和单纯的专业知识。很多精通英语这门语言的中国人都可以在几个月的时间里达到这个阶段。但是从6~10是巨大的一步,大多数领导者都在这一步上失败。”——2012年3月5日对黄剑平的访谈

尽管黄博士的模型只是概念性的,并没有描述出各个不同的等级,但是也许可以简单地这样描述。在西方环境中获得成功的相关模型

等级1——不了解国外商业实践,几乎不懂任何外语。

等级2——基本了解某个国家的商业实践。有限的英语知识或某个外国国家的特定语言知识。

等级3——对一个国家或多个国家的商业实践的了解处于中等程度,英语水平中等。

等级4——对一个国家或多个国家的商业实践的了解处于中等程度,精通英语或某个外国国家的语言。

等级5——充分了解某个外国国家的风俗习惯和商业实践,大致了解西方社会的商业实践。精通英语或某个外国国家的语言。大量与外国人共事的经验。

等级6——等级5的基础上再加上有在国外生活的经历。成功掌握用英语或其他外语进行交流的技巧,这不仅包括人际交往中的讨论,还包括用英语或其他外语进行演讲。

等级7——等级6的基础上再加上有平衡中国与其他国家之间文化差异的意愿。有大量使用英语或其他外语进行交流的实践经验,这种交流运用的是建立在研究结果基础之上的影响力和说服力,而不是单纯依靠等级制度中的地位。

等级8——等级7的基础上再加上长期在国外居住的经历。能够胜任讨论并向顾客、分析师和员工解释企业愿景的工作。开始培养一种全球化而非中国式的商业和文化思维模式。

等级9——等级8的基础上再加上熟知外国国家根本的价值观、信仰和哲学。思维模式更倾向于全球化而非中国式。

等级10——像外国国家的本族人那样思考和做事。思维模式是纯粹全球化的。

对于一些中国专业人才而言,超越等级6也许很难。例如,那些在合资企业里担任中方代表并忠于中国老板的人,如果对外国投资者也要忠心耿耿,他们恐怕总是感觉不舒服。在这种情况下,中国专业人才不太可能想使自己变得“不那么中国化”,而“不那么中国化”正是培养全球化思维模式的必要条件。

黄博士把这种类型的中国专业人才和无数位被指派到国外工作的中国外交官进行了类比。“考虑一下那些在商业部领导下的中国外交官。这些人是真正的政府官员,为了中国的使命而被派往国外。他们忠心于中国。当国有企业的高级管理者被派往国外时,通常他们也属于政府官员。尽管他们扮演的是商务角色,但是他们仍然忠于中国。这些人一般来说会停留在等级6。”——2012年3月5日对黄剑平的访谈

对于想成为全球专业人才的人而言,他们必须先问自己一个问题,即他们是否能够真正放弃对自己国家的忠诚,把思维模式转变为全球化思维模式。这并不是说中国专业人才不再爱国。爱国永远是没问题的。但是真正的全球性专业人才必须在全球环境中代表一个公司,而不再是在国际上代表中国。

在国外工作的中国专业人才有一种担忧,即他们可能会被国内的人认为变得“太外国化”。在如今的中国,这是一个敏感领域,这种担忧根深蒂固,是由很多社会、经济和政治因素造成的。在后面的章节中,当我们讨论公司可以做些什么来帮助中国专业人才变得更加全球化时,我们会详细讨论这个问题。然而,一种简单的解决问题的方法就是以书面形式向员工保证,他们被期望在新的角色中表现得更加全球化,并且等他们回国发展时,全球化特征不会妨碍他们在中国的公司里获得一份工作。培养全球化思维模式

要理解跨越等级6所需的基本条件,一个简单的方式就是通过应用文化冰山模式。在因特网上,可以轻松找到很多有关文化冰山模式的例子。这个概念是说,就如同大海中的冰山一样,有很多方面是露出水面的,因此容易观察和模仿。在成为成功的国际性或全球性专业人才的问题上,这些方面包括很好地理解一个外国国家的语言、法律、风俗、生活方式和商业惯例。而隐藏在水面以下的那部分冰山就很难观察到了。一个人要想在国际背景下变得更加成功,通常需要在国外居住一段时间,从而真正了解在这个国家的文化表面下隐藏的是什么。我可以用我在中国居住的经历为例。很多年前,当我初到中国时,我认为我对中国有足够的了解,可以在这里获得成功。然而,我在中国居住的时间越久,我越意识到其实我并不真正了解中国的文化。

当你去观察文化表面以下的东西时,你会发现社会规范、信仰和哲学等。这些方面是通过这个国家的与行为准则相关的行为体现出来的。举例来说,对一名中国人而言,他需要了解在一个新的国家人们是如何使用眼神接触、面部表情及如何处理情感问题的。他可以在出国前就被教授这些知识,但是要强化对这些知识的理解并将其转化为思维模式,则需要亲身居住在那里。

但是文化冰川中最深的领域是最难理解的,也许永远不会被初来乍到者完全理解。这些领域包括价值观、品位、态度、渴望和期待。谦虚意味着什么?这个社会对美的评判标准是什么?领导者渴望什么品质?什么时候你需要改变说话的语气?什么时候需要与他人合作,什么时候要与人竞争?不雅的或不适宜的话题什么时候讨论?这些方面是个人平时不会谈论甚至有时候根本意识不到的。

例如,中国人所说的“悟”和“中庸”的理念,一直是中国专业人才所信奉的冰山水面之下的部分,但是在中国工作的大多数外国人既不知道也不理解这些理念。因此,在中国工作的外国专业人才很少会运用这些潜在的理念。同样的道理,在西方社会,宗教的(religious)、精神的(spiritual)和灵魂的(soulful)3个词之间的细微差别,对在中国长大的人而言,又意味着什么呢?

很多文化人类学家都尝试着弄清楚这些问题。霍夫斯泰德(Hofstede)谈及的“核心现实”包含社会规范、价值观和基本的设想。他宣布说要了解文化,这些方面比那些看得见的行为重要的多。冰山模式也是如此。大海水面以下的部分是人们可以观察到的行为的基础,因此比行为更重要。

菲利普·罗森斯基(Philippe Rosinski)开发的个人发展模式认为,一个人需要经历7个越来越复杂的理解文化的阶段。最后一个阶段里,一个人可以平衡文化差异。“人们在自己的文化里寻找宝石,在其他文化里寻找宝藏。”他把这个阶段称为“平衡文化差异”。

平衡文化差异的能力是培养全球化思维模式所必需的。对此不感兴趣的人们达不到公司所期望的成功处理国际性和全球性事务的要求。

也许对于在外国文化中工作的中国人而言,要获得成功最关键的因素是这个人迈出舒适圈的意愿和能力。联想公司的伊敏以她在美国的经历证明了这一点。“在美国,有很多‘免下车’服务。在银行、麦当劳,甚至墓地,你都可以享受这种服务。很多中国人对这种服务心存疑虑,不愿意尝试。他们还是选择去中国市场,待在舒适圈里。”——2012年3月12日对伊敏的访谈

以此作为个人发展的基础,那么第2篇中描述的行为能力、技能和风格就很容易获得了。如果一个人的性格里有某些根深蒂固的因素使其不愿意迈出舒适圈,那么他在外国工作环境中获得成功和快乐的可能性就大大降低了。因此,决定某个人是否适合成为国际性或全球性专业人才的第一步就是候选人个人及其公司要确保这个人能够通过一项全面的专业评估。不考虑这个必需的步骤必将导致失败。本章小结

遵循着一个简单的需求模式,从对国际惯例和行为一无所知,发展为完全能够胜任全球性工作的人才。这为每个人提供了一把可以用来衡量成功的尺子。这个模式是否科学、全面并不重要,相反,从一无所知到全面了解,这对于在外国环境中对话和理解的成功而言是至关重要的。

很多中国人由于无法从中国式思维模式转变为全球化思维模式,而无法跨越等级量表中的某个等级。

迈出舒适圈的意愿和能力是一个人获得国际性成功的基础。没有这种意愿和能力,很可能不值得花时间和金钱去开展一项国际任务。延伸阅读

Hofstede,Geert.Cultures and Organization:Software of the Mind.London:McGraw Hill,1991.

这是一部有关文化对企业的影响力的经典作品。作者是当代最著名的文化人类学家之一。这本书从很多维度描写了不同国家之间的文化差异。

Martin Dewhurst,Matthew Pettigrew and Ramesh Srinivasan.How Multinationals Can Attract the Talent They Need.McKinsey Quarterly,June 2012.

在这篇简短的文章里,作者为公司建议了一些方法,用来提高公司吸引和留住必要人才的比例。

对于本章的参考书目,你还可以参阅最畅销的有关全球商务的中文文献资料。第2篇西方文化第3章了解文化差异本章预览 你了解中国和其他西方社会之间最主要的文化差异吗?你知道如何缩小这些差距吗?阅读本章,你将详细了解中国专业人才在西方社会可能遇到的主要文化差异。

任何人在考虑去国外生活工作之前,都必须考虑本国文化将会极大地影响到他的行为表现。“大多数人都意识不到他们的信仰、价值观和行为并不是普遍性的。”这种情况对中国专业人才而言尤为如此,因为他们不得不面对着中国与世隔绝很多年这个现实,他们与来自其他地区的人相比,没有足够的国际性工作经验。并且,在中国有一种政府支持的根深蒂固的观念,即中国人要比其他国家的人更优秀。这种民族优越感将成为想在西方社会取得成功的主要绊脚石。很多中国专业人才已经习惯于和旅居中国的西方人一起工作,但是当他们到国外时,可能会惊讶地发现他们仍然相对缺乏对西方文化的了解。被选择旅居中国的人一般能够满足性格坦率,具有文化敏感性、灵活性和包容性的期望值。然而,大多数西方人和很多中国人一样都有一种民族优越感。大多数旅居中国的西方人都具有文化敏感性,因此西方人的民族优越感在中国表现得不那么明显,但在西方表现得非常明显。“我对美国人的第一印象和我期望中的非常不同。我在中国的时候和很多外国人一起工作过,他们对文化差异相当了解。我以为在美国情况也类似。但是,我非常吃惊地发现,很少有人了解中国和中国人。”——2012年5月6日对王联的访谈“除了在商学院和全球性公司,美国人对中国的了解并不多。大街上的普通人根本不了解中国。”——2012年5月6日对陆曼莉的访谈

建立在平等、独立和自由基础上的很多西方价值观,在西方社会受到西方人的普遍珍视。因此,他们也倾向于用这些西方价值观来衡量他人。当中国人进入西方社会时,行为处事遵循一套不同的价值观,他们经常受到排挤和无礼对待。

在工作中,中西文化有很多不同之处,从而导致了与彼此期望完全相反的行为。例如,在一些西方文化中,特别是在美国和北欧诸国,老板和其他员工被一视同仁。换句话说,即使他在公司里职位或地位较高,通常也和其下属一样,必须严格遵守公司政策和规章制度。没有人可以凌驾于法律和政策之上。然而,在中国,老板通常享有独一无二的地位,这就暗示着有时候老板可以不遵守公司制度。他被看做比普通员工更重要。他拥有更多的个人“权力”。这是建立在孔子的等级制度基础之上的,即有统治者和被统治者之分。下属通过向老板致敬来表达尊敬,这样的习惯是像中国这样的文化所特有的,认为上级和下属之间权力差别显著。

这个概念被文化专家称为“权力距离”,指的是管理者和被管理者之间权力的不平等。在权力距离大的文化中,如中国,拥有较高地位的人比那些没有权力的人享有更多的特权,从而导致的结果是下属不太可能像西方人那样敢于挑战老板。与管理层出现分歧会引来不悦。在中国,具有英雄气概的管理者应该是坚定果断的,他自信满满、直截了当地做出决定,不允许员工质疑他的权威性。这种管理风格也许可以在大多为蓝领工人的西方工厂里行得通,但是在专业管理领域,这种做法很可能会让管理者难以胜任。

还有很多区别中西不同商业要求的其他文化方面,在讨论那些方面之前,不妨听听怡安翰威特中国分公司的兼并与收购咨询部主管郭凯的看法。“当你与6个来自多种不同文化的人共处一室时,你需要应对的是6种不同的文化,而不仅仅是6个人。当然,即使来自同一个国家的6个人也会有不同的意见,但是这种意见分歧不涉及文化范畴。因此,要理解来自不同国家的人的意见分歧难度更高。”——2012年3月7日对郭凯的访谈

这就是主要的文化问题所在。文化差异使事情变得更复杂。你不能做那些如果在自己的国家或每个人都遵循相同的文化模式时就会做的事。让我们来探讨一下中西社会主要的文化差异及其在工作中是如何体现出来的。下文中出现的标题是研究文化的学者普遍使用的。商业关系

中国人所说的关系和西方社会的关系差异迥然。在中国,关系是商业活动中占支配地位的基础,它包含着互信互惠的原则。在西方,关系就没那么复杂了,也不像在中国那样需要长期的培养。在西方工作的中国专业人才需要明白他们必须建立全新的关系网,这个关系网是单纯以商业环境为基础的,而非建立在家庭、学校或家乡等基础之上。黄剑平博士给我们讲了一个之前为北京喜来登长城酒店所做的电视广告宣传片,情节大致是这样的:一位西方商人在经历了一天的奔波之后,身心疲惫地回到酒店。服务生问他一天过得怎么样,这位商人抱怨说,运气不佳,没有找到他想见的铁道部的某个人。那个服务生自信地回答说:“先生,别担心,我叔叔在铁道部工作,我可以通过他找到您要找的人。”第二天,这位商人满脸笑容地回到酒店,暗示出关系网起了作用,他成功完成了自己的任务,心满意足。这不过是喜来登的一则广告,但同时也指出了在中国走关系的重要性。在西方社会,这个故事是不会发生的。正如黄博士补充说的那样,在中国,人们利用关系进行营销,而在西方,人们通过打陌生电话进行营销。“对于主要在中国工作的领导者而言,可以是内向型性格,利用关系来获得成功,这是中国商人几个世纪以来的惯例。而对于担任全球性职位的人而言,我建议他们最好是外向型的。”——2012年3月5日对黄剑平的访谈社会关系

在任何一种文化中,善于社会交往都是很重要的。然而,对于到国外工作的中国人而言,也许会被西方人彼此之间那种显而易见的亲密性所欺骗。起初看起来很真诚的亲密性事实上没有那么真实。在一些西方文化中,打招呼时拥抱或亲吻脸颊是一种习俗。在中国,这种做法是很少见的。但是这种行为的实际含义并不像表面上看起来的那样。下面是一位中国人对美国这种习俗的印象。“在美国,当人们第一次见到你时,每个人都那么热情。他们会拥抱你。在中国我们只和家人及亲密的朋友拥抱。因此,以前我有个想法,即总体上说,美国人比中国人热情得多。然而,随着时间的推移,我慢慢意识到这种行为是很表面化的。事实上,和美国人变得亲近是很难的。很多欧洲的朋友也跟我对美国人的评价一样。”——2012年5月6日对陆曼莉的访谈

还有一个人做出了类似的评价。“在中国,如果你们关系密切,那你们之间非常亲近。在美国,这种亲密关系更表面化。人们可能被看做好朋友,但是他们却不像中国人那样为了朋友而愿意牺牲自己的需求。”——2012年5月9日对魏彩虹的访谈

有时候,当得知外国人对中国人所抱的成见时,中国专业人才会觉得吃惊。这是令人尴尬的。“我听说了一些以前从未听说过的西方人对中国人所抱的成见。例如,很多美国人认为中国人不愿与人交际。我还发现美国人对人总是‘一见如故’,但是我很快就会感觉自己被排除在群体之外。”——2012年5月6日对陆曼莉的访谈等级与平等

这个话题与上面谈到的权力距离相关。总体而言,接受过儒家思想教育的中国人会尊重等级制度,无条件服从上级领导。尽管有时候他们会因无能为力而感到苦恼,可是他们还会服从领导,不敢与领导对抗。在西方社会,情况正好相反。人们经常公开地挑战权威,而领导者也不会因此而抱怨。很多西方商业经典著作都提到了这一点。专业人士被鼓励去“挑战现状”。柯维提出的七个习惯中的第一个习惯就是要“积极主动”。这就意味着你要控制环境而不是让环境控制你。显然这并不是中国人在工作中的典型行为。在中国,老板不允许下属质疑或挑战他的权威性。

在马斯洛的需求层次理论中,他说最高层次的需要暗示出一个人要独立自主,相信自己的判断。他不能依赖老板或政府来形成自己的观点。此外,他们需要做真实的自己,而不是成为别人想让他们成为的人。在美国和许多欧洲国家,人们常被鼓励要“做最好的自己”。这并不是孔子的主张,他认为每个人在社会中都有自己固定的位置,不能越位。个人主义与集体主义

中国人的职场座右铭是“绝大多数人的利益高于个人利益”,但这并不适用于西方社会。有一次我和我的中国助手在北京开车,突然一辆公共汽车挤到了我们前面。我的助手很痛快地的给公共汽车让了路。当我问她为什么这么做时,她回答说,公共汽车上有50个人,而我们的车里只有我们两个人。50个人的需求比2个人的需求重要得多。尽管这种行为在中国并不是一贯如此,但是这种回答却是集体文化中所特有的。在西方社会是不会听到这样的陈述的。

有关此话题的书籍或文章已经有很多了,所以在这里没有必要详述。然而,意识到这种区别及其在西方商务交往中的重要性是很重要的。正如德国宪法的第一部分突出强调的那样:“个人权利不容侵犯。”直接与间接

一方面,在西方社会,直接是一种美德。缺乏这种美德可能被视为缺乏好的品行。另一方面,中国人善于分辨什么时候需要直截了当,什么时候需要间接婉转。中国人一直担心如果和一个人太过直接可能会使那个人丢脸,而脸面对中国人而言是非常重要的。在西方有一句常用语:“真相伤人。”在西方,如果不能直截了当地交流,特别是经理级别的人,不管对对方的影响如何,会被认为是人际交往能力差。对很多中国人而言,间接婉转是体贴周到的表现,在西方却被认为是懦弱的表现。在西方生活或在中国与西方人共事的中国专业人才必须意识到并敏感对待这种差别。

和中国的间接婉转紧密相连的是“韬光养晦”的理念。出于多种原因考虑,在中国的专业人才可能不想让别人了解自己的全部想法。事实上,在中国,员工能够猜测老板的意图经常被看做一种能力。而这种做法在西方是很不受欢迎的。在西方商务中,有一个必须无条件服从的要求,即专业人才特别是领导者要非常清晰地阐明自己的想法,从而不会产生任何不确定性。有人因为不能做到这一点而丢掉了工作。

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