作者：（美）亚德里安·斯莱沃斯基,（美）大卫·莫里森,（美）鲍勃·安德尔曼
出版社：中信出版集团
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发现利润区试读：
序言
自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对盈利能力的渴求日益迫切。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详细叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以一个行业为例来分析，我们就会更加清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40％～100％。
高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。在20世纪90年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。［英特尔公司、IBM（国际商用机器公司）、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来了。］这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、盈利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997年的金融危机。
总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。
现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的盈利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计进行转型，从而适应了新经济格局下的盈利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以被转变的。
企业领导者首先要提出以下几个关键问题：
• 目前我的企业如何赢利？
• 在可预见的未来如何实现盈利？
• 哪些人是最有价值的客户？
• 他们的关键偏好会发生何种变化？
• 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森2002年2月于马萨诸塞州波士顿第一部分在变化的商业环境中取胜第1章市场占有率已经过时
当今企业面临的首要问题就是盈利能力。你的行业中有哪些盈利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。
利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。
你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。
然而，这些以往的捷径现在已经变成了布满陷阱的弯路，并最终将企业引入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。
在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。在以产品为中心的思维模式指导下，企业喊出了这样的战斗口号：“提高市场占有率，利润自然水到渠成。”
过去几十年里出现了一些令人不安的案例，这些案例颠覆了此前人们以市场占有率作为终极目标和企业成功保障的观念。我们来看一下IBM、美国数字设备公司（DEC）、通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）、美国联合航空（United Airlines）、美国钢铁（US Steel）、柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）等公司都经历过什么。它们都保持着领先的市场占有率，在行业内都是数一数二的企业，但是，20世纪80年代，这些市场占有率领导者的盈利能力均出现了下降。它们即使拥有占绝对优势的市场占有率，也没有能力阻止这一切的发生。随着盈利能力与市场占有率出现脱节，股东的利益也开始受损。尽管这些企业具有强大的市场地位，但1985—1995年，这些市场占有率领先企业的股市表现明显低于标准普尔500指数。
其中的一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。它们在关注市场占有率的同时，将更多的注意力放在了利润上面。这使得公司的价值强势反弹，结果许多传统市场占有率的领导者深受鼓舞，开始重新思考其企业设计的理念。
在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？
不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者，然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。
以上这些企业并不是孤立的个案，类似的例子还有：
大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）在食品销售市场拥有高市场占有率；
英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率；
完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市场拥有高市场占有率；
美国数字设备公司在微型计算机市场拥有高市场占有率；
凯马特在城市折扣零售业市场拥有高市场占有率。
上述企业在市场占有率方面高奏凯歌，在盈利能力方面却惨不忍睹。面对不同行业的高市场占有率企业出现的这种状况，人们不禁要问：企业该怎么办？
许多公司只是希望能够重新赢利，而公司的管理层明知这个目标难以实现，却不愿意将这份疑虑公开讨论。他们怎么可能反对企业拥有高市场占有率呢？
其他管理者私下会坦承利润不会再现，但忌惮公开面对这一话题，他们生怕企业士气会因此遭受打击。
英特尔公司是个例外。在上述公司中，英特尔选择了正视这一问题。1985年，该公司引领着存储芯片市场。但是，公司管理者意识到，他们的市场占有率已经大而无当，不能再带来价值和利润了。20世纪80年代的竞争模式已经结束，到了需要重建企业设计的时候了。
英特尔这样的公司令我们深思甚至彻底反思这样一个问题：市场占有率是否真是盈利能力的“指示器”？数量增长和价值增长，孰轻孰重？“要着眼于市场占有率的增长。”在旧经济秩序和市场占有率为主流的时代，数量增长是成功的保证。追求增长是我们一直以来被灌输的思想。这种思想的确创造过高利润，包括原先市场占有率的落后者、企业设计的落后者以及企业管理不善者。水涨船高。一位管理者曾经这样阐述这一经典理念：“有了数量增长，管理问题便攻无不克；即使管理水平低下，收入的增加也能弥补我们的错误。”
但这类“金玉良言”已难以再站得住脚，行业增长和公司价值（股票价格）的增长已不再齐头并进。快速增长的行业，比如个人电脑制造业、消费电子业、电信和软件业等都出现了大量最终无利可图的公司。相反，零增长或低速增长的行业里却涌现出了一批堪称世界上最成功的企业。例如，可口可乐公司在低增长的饮料行业里实现了巨大的利润增长；与此类似，通用电气公司在低速增长的制造行业中表现出色；斯沃琪公司在低速增长的制表行业中始终保持着高利润。
在目前的新经济秩序中，旧经济秩序中最有价值的两大理念——市场占有率和数量增长，俨然成了洪水猛兽。为了正确并安全地运用这两大理念，我们必须了解经济领域中出现无利润区的来龙去脉。无利润区
过去，企业一成立便会有利可图。在任何领域，若竞争者相对较少，客户便处于弱势一方。然而，在过去的几十年中，随着行业内技术进步、企业设计创新、全球竞争加剧以及信息技术的巨大发展，情况已有了根本改观。面对激烈的竞争，许多企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中赢得占有率。
与此同时，对客户而言，信息变得更容易获取了，这使他们可以方便地达成更好的交易，获得更有利的价格。这也迫使所有参与竞争的企业竞相降价，否则面对价格更低的竞争者，价格高的企业就将失去客户。在这种情况下，无利润区便产生了。以前的规则是：每一个行业都赚钱，市场占有率最高的企业赢利也最多，即便有一两个行业例外，比如农业或铁路客运业，这样的行业也屈指可数。
过去几十年中，这一规律被打破了。如今，无利润区无处不在，而且还在不断增加，经济版图上无利润区的面积越来越大。无利润区的表现有多种形式，它们可以是价值链的一部分（比如计算机的分销业务），可以是一种客户细分（比如美国医疗辅助计划中的细分，或碳酸饮料食品零售店的细分），可以是整个行业（如环境整治），可以是单个客户（如沃尔玛或者其他大型买家），也可以是整个企业设计（如辐射状航空企业设计或集成化的钢铁厂）。
无利润区是所有企业的黑洞。在自然界的黑洞中，光线被吸入黑洞之后便杳无踪迹了；在经济体的黑洞中，即便将资金投进去，也得不到分文回报。
讽刺的是，对市场占有率的极度追求可能正是导致无利润区的最主要原因。
假如，有一个行业中存在10家竞争者，总市场占有率为100％。看看这些企业的战略计划，你便会发现，它们都在计划大幅增加市场占有率。
将它们5年内的目标市场占有率相加，你会发现总数超过原来市场占有率的150％～170％。
当然，这是不可能发生的，因为它不合常理。但是，就在你对此不以为然的时候，在你身边却正在发生着这样的事情，也许就是你所在的行业或者你自己的公司。
随着对市场占有率越发激烈的追求和客户实力的不断增强，许多活动和产品已没有利润可言，甚至整个行业的利润也今非昔比，越来越多的无利润区产生了。然而，许多公司仍然奉行追求市场占有率和数量增长的战略，试图从价值日益缩减的蛋糕上切下更大的一块。
一位设备制造企业的资深经理就深刻领悟到了人们对这种市场占有率观念的短视，这一观念当时主宰了市场占有率时代的思想和商业媒体。他认为：
我们都在关注市场占有率，数字就是一切，我们时刻拿自己的数字与竞争对手的数字对比，拿本季度销售额与上一年同一季度的销售额对比。我们对市场占有率的每一次增减都斤斤计较。
不仅是我们自己的管理团队，竞争对手的管理团队也是如此。就连媒体也会深受我们的影响，它们会不断公布新的市场占有率报告，我们则对其奉为至宝，就像NBA（美国职业篮球联赛）球队关注对手的统计数据一样。
通常情况下，盲目追求市场占有率是以牺牲企业设计创新为代价的。然而，在无利润区中抢占市场占有率的领先地位，或者在错误的企业设计下获得高市场占有率，往往预示着灾难而非福音。错误的企业设计下的增长会更快地损害公司价值
提高无利润区中的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，这一点并不难理解。难以理解的是，在一个茁壮成长的行业中，增长竟会带来危险。增长固然重要，但更重要的是如何实现增长。
增长的弊端体现在三个方面。首先，在企业设计不合理的前提下，高增长会更快地损害公司价值。如今，我们目睹了许多高增长的高科技行业中发生的这种价值破坏。增长是诱人的，但增长往往也是高风险的，特别是在企业设计错误时更是如此。
其次，高增长除了会带来更大的风险外，也更难于管理。高增长会使人欢欣鼓舞，但也带来了更大的管理挑战，这是不争的事实。
对此，一位航天业管理人士有如下解读：
在低迷时期管理企业很难，但高明地管理一个高速增长的企业更难。在诱惑之下，你总想去盲目地扩大生产能力，增加基础设施和人力，投入更多的固定成本。等到高潮退去，你便会深陷于无利润区。此时，大量资源闲置，甚至会资不抵债。如此一来，股东利益便会遭到严重损害。但现实中，企业的发展往往都遵循这样的规律。
最后，当企业一再扩张自己的设计，其服务的客户范围超越设计初衷时，企业增长的第三大弊端便出现了。为了弥补这一错误，企业会被迫降价或者将其业务范围扩展至自身不具有优势的领域。这两种行为都会使其盈利能力受损，最终的结果同样又是产生无利润区。
每天都会有新的无利润区出现。曾经创造过价值的商业活动会变得无利可图，价值也被转移到对客户更重要的活动上，因此只有从事这些活动，才能使企业赢利。
由此可见，往日的利润区正在以加速之势变成今日的无利润区，这已成为不争的事实。创新者
过去的几十年里涌现出了一批卓越的企业领导者。对新情况的出现，他们领会到了，或者凭直觉感觉到了。在他们所在行业的增长前景和市场占有率领先者滞后的业绩的衬托下，他们企业的价值增值显然更加夺人眼球。
这些创新者的所思、所见、所为都与众不同。他们以客户为出发点，独辟蹊径。同时，他们首要关注的是利润（我怎么做才能赢得利润），然后再基于此展开工作。他们会时刻关注利润区的变化趋势：目前的利润区在哪里，今后它将转移到何处？
这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界。他们认识到这一点较其他人早了整整10年，足以傲视同侪。并非只有他们如此，投资界也觉察到了这种变化趋势。这种变化削弱了旧秩序中的市场占有率，而将投资资金重新分配给了新秩序中的创新者。旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史利润区，而新秩序中的公司每5年就会调整它们的企业设计，从而始终迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。市场占有率永存
有意思的是，创新者们为他们的企业赢得了高市场占有率，但是他们对市场占有率的认识与传统认识的逻辑截然相反。
传统认识的次序是：
1.赢得市场占有率。
2.利润随之而来。
而创新者的逻辑是：
1.对客户来讲最重要的是什么？
2.利润从何而来？
3.我们在这些盈利领域如何赢得市场占有率？
上述次序的不同反映了思维方式的不同。传统的方式以市场占有率为中心，而创新者看重的则是客户和利润。
了解创新者如何创造持续的价值增长，可以帮助我们学到一种不同的思维模式。你会扩大对有关战略和策略行动方案的认识，并且将这一认识用于开创新的利润区。创新者的经验会使你了解到以下几点：
制造商正面临利润下降的困境。为了重新建立利润增长的途径，制造商会采纳通用电气公司企业设计中的哪些具体做法？
在一个看上去似乎无利可图的行业，尼古拉斯·哈耶克采取了哪些企业设计原则，从而使斯沃琪公司实现了20％的年利润增长率？
企业设计中的哪三大变化使得可口可乐公司的市值从100亿美元飙升至1 500亿美元？
在不到10年的时间里，迪士尼公司采用了哪两大特别的盈利模式使公司的利润从1亿美元增加至30亿美元？
过去几十年中，英特尔公司是如何不断创新企业设计，从而使公司市值从30亿美元增加至1 000亿美元的？
我将在本书的第二部分中阐述这些问题。同时，关于这些创新者及其他创新者如何系统地建立以客户和利润为中心的企业设计，从而为股东创造价值的问题，本书的第二部分也会提出相关见解，其中的每一个例子都重点阐述了每一位企业领导者面临的战略和组织挑战，以及他们采取的应对举措。像其他领域内的许多创新者一样，这些创新者能够看到其他人看不到或不愿面对的事情。通过研究他们的成功经历，你也将学会如何看待这些问题。企业设计的创新
上述每一个问题都关系到一家大企业如何从根本上重新自我定位以及如何开展业务，也就是说如何创新企业设计。从直觉上，我们大概已经知道企业设计是什么了，但准确地对其定义将有助于我们更加确切地了解能够决定企业设计的关键战略要素。
公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。企业要想获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。同时，其设计必须注重盈利能力。而且，各个要素之间必须互相促进，才能确保企业设计能够作为一个内部互相协调与促进的整体发挥作用。
企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。
企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。
企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不少于10种（详见本书第3章）。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。
企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何调整业务范围？
表1–1列出了企业设计的四大战略要素，其中每个要素都与其他三个密切相关。例如，选择哪些客户取决于哪些客户会使企业赢利；如何赢利取决于企业所从事的活动范围；关于差异化和战略控制的决策取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围；业务范围的决策应为服务什么样的客户，如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。
当这些选择与客户的要求相匹配，并具有内在的一致性且能够互相支持时，它们便能为企业创造出异常强大的企业设计。创新者已在设计选择方面取得了卓越的成绩。
伟大的企业设计就如同杰出的产品设计。产品设计中的非凡成就是卓越工程技术与伟大想象力的结晶。同样，伟大的企业设计既需要对客户和利润有深刻认识（你不能对事实妄加揣测），又需要卓越的战略想象力。创新者所拥有的独特能力便是战略创造力：不断推翻传统的假设，提出新观点，做出更加超凡的选择。表1–1 企业设计的要素
为确保长期可行性，当客户的需要和需求发生变化，价值偏离企业传统设计时，企业设计必须进行调整。正如产品会在技术方面过时一样，企业设计也会在经济方面过时。随着时间的推移，由于企业本身具有竞争性，多数的企业设计已不再能带来利润，它们的利润区已经发生了转移。如果一家公司希望为股东创造价值并且希望在其利润区内持续运营的话，那么它需要每隔5年甚至更短的时间就对其企业设计进行创新。新一轮的创新
创新者都知道，创新永远不会停止。对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移。英特尔公司要面对AMD公司（超微半导体公司）新型芯片的挑战，可口可乐公司要面对百事可乐公司的挑战，微软公司要面对崭新的互联网时代，而迪士尼公司面对的则是来自时代华纳公司变本加厉的模仿。
其他创新者也面临类似的挑战。除非再造企业设计，否则这些企业的利润还会付诸东流。更重要的是，它们的客户也在发生着变化。对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。
惠普公司前首席执行官卢·普拉特对创新有着真知灼见，他说：“企业存在的一个最大问题就是固守从前成功的经营模式……哪怕只死守一年，也会后患无穷。”
无论你将此视为安迪·格鲁夫式的偏执，还是认为固守旧模式的时间太长，这番话所传递的信息都是一样的：当客户发生变化时，利润区也会随之变动。为了适应这一变化，我们就必须创新固有的企业设计。
这对创新者而言并非是什么难事，多数创新者每隔5—7年便会为他们的企业设计创建新架构。然而，以往设计的成功绝不意味着下一个新设计会同样奏效。每一次设计都必须既适合客户，又符合经济原理的要求。每一次创新都让创新者殚精竭虑。本书第二部分提供了一些案例，它们将帮助我们更好地理解这一点。破解利润的密码
可口可乐公司前总裁罗伯托·戈伊苏埃塔经常说：“有一个问题让人百思不得其解。”这个问题就是盈利能力。目前的利润从何而来？利润如何才能产生？未来的利润又会来自哪里？
如果企业不能正确回答这些问题，那么它的诸多努力都将是徒劳的。
利润在哪里？在过去，这一问题的答案是：哪些企业拥有高市场占有率，利润就出现在那里。而现在，答案变成了：哪些企业拥有为客户和高盈利能力度身定做的最好的企业设计，利润就出现在那里。
解读盈利能力并非易事，原因有很多。其一，利润区作为可能产生高利润的舞台，处在不断变化和转移的过程中。客户不会一成不变，而企业设计必须与其相呼应（见第2章）。其二，产生高利润的方式至少有22种，也就是说，有22种不同的方式可以解释和量化利润产生的机制（见第3章）。其三，大多数企业会运用其中的两种或三种盈利模式。熟谙在什么情况下运用哪些模式需要深思熟虑，并需要企业的不断坚持。
在以流动性而非均衡性为特征的新经济秩序中，客户和利润区总在发生变化。为了在这些变化发生之前创新企业设计，企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。市场占有率的理念必须服从于以利润为中心的思想。在新的商业环境中，以客户为中心和以利润为中心思想背后的理念，将对新形势下企业的成功起到至关重要的作用。我们会在下面两章中阐述这两大思想。第2章以客户为中心的企业设计
几十年前，客户并没有那么重要。这在今天听起来有些不可思议，但在当时的确是事实。在20世纪五六十年代的战后商业环境中，客户的需求超过了企业的供给能力。当时的市场是卖方市场，大型垄断公司处于主导地位，这些卖家掌握着经济大船的航向。
现在的情况则大相径庭，只要客户的信息渠道畅通，他们便会拥有诸多的选择权。因此，主动权自然而然地由卖方转移到了买方。高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求，并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。以客户为中心的思想
首先我们来看一下，以客户为中心的思想的反面是怎样的。第一，以客户为中心的思想不是传统的、常规的市场研究，表现在它没有大量的数据、数以百计的表格和无实际操作性的计划。第二，它也不是传统的客户满意度调查。尽管客户满意度调查是一种重要的衡量方法，但它是一种“回溯”的做法，即衡量既往决策者如何根据旧企业设计中的核心内容来评判现在。
传统的市场研究试图对方方面面进行衡量。战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现盈利。
为了对客户形成战略性的动态了解，我们必须对下面的问题有明确的认识：
客户到底是如何变化的？
一定要将这个问题谨记在心，因为它是企业管理最强大的武器。这一问题的答案不会来自传统的市场研究或者客户满意度调查。要找到这一问题的答案，需要企业拥有破解客户需求变化趋势的愿望，并且需要企业实施纷繁、深入、细致的调查。
典型的市场调查往往速战速决且面面俱到。这种做法不会为客户带来太多的帮助。企业聘用一家市场调查公司去做市场调查，在调查中客户会被问及一些问题，其选项已被固定。然后，市场调查公司会将客户的答案汇总，再将客户的需求进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题，也无法深入到问题本质。相比之下，以客户为中心的思想会急客户之所急，而不是仅凭市场调查公司的一面之词。以客户为中心的思考者会花时间与客户交流，而不只是埋头阅读市场调查报告。二者之间的交流会使企业从客户的角度获得对客户问题的第一手资料。而我们如果要阅读冗长的市场调查报告，从中提炼出我们需要了解的问题，就会困难得多。
成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，但也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。
以客户为中心的思想并不单调、乏味或枯燥。这一思想的确具有非常规性，令人困惑，但它是必不可少的。以客户为中心的思想会提出这样的问题：那又怎样？我不在乎！以客户为中心的思想何以如此难以实现
在现代企业中，管理层要实施以客户为中心的思想并非易事，原因有二。其一，管理层，特别是那些从业时间已达20年或更长时间的资深企业高管，深受以产品为中心的思想所左右。在这种理念的指引下，他们关注的是如何改进产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们之所以能够成为高管，是因为他们的这套思想畅行无阻。
其二，以客户为中心的思想之所以难以成形，是因为企业成功后的一些后遗症。随着时间的推移，企业的重心会发生转移。如图2–1所示，在企业的创业阶段，企业工作的重心在客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成形阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业的重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此更加难以实施以客户为中心的思想。图2–1 企业的重心价值链的转换
要采纳以客户为中心的思想，企业管理者必须改变传统的价值链（见图2–2）。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。然后，价值链会走向投入要素和原材料，之后是产品和服务，营销渠道，最后到达客户。这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。然而，这一整套流程需要我们做出改变。图2–2 价值链
以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。实际上，这一新思想掉转了传统价值链的方向，从而使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节紧随其后，因客户需求而变化。管理者应当思考以下几个问题：第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？调整管理者的时间安排
要了解客户的需求和偏好，我们就不能只坐在办公室里。
我们需要的重要信息都可以在市场中找到：在客户的办公室、工厂和仓库里，或者在客户的经营系统中。这就要求对企业高管的时间安排进行调整。
在旧的经济秩序中，成功所需要的绝大多数信息都来自企业和行业内部。今天，我们需要的信息来自企业之外（客户群和竞争性市场的边界地带）及行业之外（其他人开发的良好的企业设计能够有助于解决企业所面临的战略问题）。
不幸的是，最近的一份调查表明，企业高管仍将70％的时间花在了“企业或行业内”；剩下的30％花在了“企业或行业外”，而且零星分配给供应商、证券分析师、记者、慈善机构、其他公司董事会以及客户等。在旧的经济秩序中，这样的时间分配还算合理，但在价值发生转移的新环境中便不适合了。
随着价值快速地从旧的经营模式流向更加注重客户的企业设计中，高管们必须调整内部和外部时间的比例。要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢自己企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。
最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己我需要了解些什么，而要提出正确的问题，比如，“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最佳的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获取未来的利润。
与客户的对话要真诚和耐心，掌握这一谈话技巧便会创造利润增长的新机会。同时，这也会极大挫伤竞争对手。例如，一家大型原材料供应商（通用电气公司的竞争对手）的一位高管曾经对比他的公司和通用电气公司，他的分析如下。
我的公司高管的时间安排是：
日程表A
9:00 内部会议
10:00 内部会议
11:00 内部会议
12:00 午餐
14:00 内部会议
杰克·韦尔奇的时间安排则是：
日程表B
9:00 客户会议
10:00 客户会议
11:00 客户会议
12:00 与客户共进午餐
14:00 客户会议
很明显，日程表B在各方面都胜过了日程表A。有了直接获得不断变化的数据信息的渠道，成功的管理者便会从中得到他们需要的关键信息。他们会弄清楚客户最关注的是什么，并围绕它创建一套以客户为中心的企业设计，而这一点无疑会对客户的决策造成极大的正面影响。解读客户偏好
所有产品和服务的价值都体现在它们对客户偏好的满足程度上。简单而言，客户偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付溢价。然而，如果客户的偏好得不到满足，他们便会转而寻找其他供应商。
客户偏好包含从采购标准到经济系统等各种要素（见图2–3）。图2–3 现代价值链
评判一家供应商时，上述每个因素都会左右客户的偏好。为了了解客户，管理者必须向正确的人提出正确的问题。在客户群内部，极少有客户只有一个购买渠道；他们通常有很多类似的渠道，分布在金字塔状的客户结构中。
要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。客户的需求结构、行为、决策过程、价格敏感性以及偏好就像化学分子一样复杂。在分子科学中，研究人员运用X射线晶体学（从多角度摄像）确定分子的真实结构。在对客户的研究中，我们也需要使用同样的方法。
尽管X射线晶体学图像既不完美也不全面，但是，它能够使人们对分子结构有足够的了解。同样，在了解客户结构时，通过面谈、经济分析、调研、焦点群体、平衡分析及其他多种方式得到的信息都有一定的片面性，将它们综合起来分析要比单一地创建它们更困难、更复杂。然而，只有这样，我们才能发现其中的价值和诀窍。
让我们来看一下表2–1中对客户特征的描述。其中哪些特征描述了你所在公司或行业所服务的客户？表2–1 客户的反应
了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化以及未来利润增长机会的线索。许多公司受到传统经营方式的影响，难以把握客户的关键需求。正如一位资深管理人员所讲：“我们并没有客观地看待事物，而总是以己度人。”因此，在许多行业中，客户总是表现出厌烦、气愤和漠然。行业中流行相似的企业设计，这些设计以同样的方式互相竞争，它们都聚焦于产品本身，而非以客户为中心。这种状况为创业者和新进入者带来了巨大机遇，他们可以借此做到以下几点：
洞察到哪些客户偏好被忽视了（见表2–1左栏中列出的内容）。
为这些客户偏好创造新的企业设计。
重新创造出高盈利的利润区。
创业者或新进入者并不一定来自行业外部，你的企业就可能扮演这样的角色。最关键的是企业要了解客户的偏好。
本书中所讲的创新者，都擅长以客户为中心的思维。他们能够发现客户偏好的变化，并且能够针对这些变化及时地调整他们的经营。瑞士制表企业SMH公司的尼古拉斯·哈耶克认识到，越来越多的客户购买手表是出于对品位与自我感受的需求，而不是因为瑞士表的名气。罗伯托·戈伊苏埃塔认识到，在许多情况下，可口可乐的客户关心的并不是价格，而是其便利性。同时，我们应该看到，可口可乐流通体系中的关键客户是装瓶商，因为它们决定了可口可乐的便利程度。查尔斯·施瓦布认识到，投资者对咨询指导具有不同的需求，并且对强卖行为深恶痛绝，因此他摒弃了传统的“将客户作为销售目标”的做法。迪士尼公司的迈克尔·艾斯纳发现，客户愿意把更多的钱花在购买与迪士尼电影相关的玩具和其他产品上。杰克·韦尔奇发现，通用电气公司的客户看重的不是产品的价值，他们更在乎服务和融资价值。比尔·盖茨发现，在计算机行业中，客户的偏好时刻在发生变化——包括语言、操作系统、应用程序、通信、互联网。类似的例子还有英特尔公司对客户实力的独到见解，以及阿西布朗勃法瑞公司（ABB）致力于向不同的客户群体提供最好的服务等，我们将在第二部分进行详细的介绍。隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
即使公司管理者找对了人、问对了问题，他们也未必能从中得到足够的信息，因为客户并不会将所有需求都明确地表达出来。每个客户的需求都很广泛，只不过有些需求被明晰地表示出来，而另一些隐藏在暗处。
对于管理者来讲，清晰地解读客户明晰的需求是个挑战。但是，要了解隐性需求的所在，则要求他们运用异常丰富的想象力，不能总是指望客户说出他们的所有需求。因为不同的企业各自为政，它们之间的信息难以共享，所以客户的需求传达总是不够明确且界定不够清楚的。在当代商业环境中，识别这些隐性需求，对它们加以定义，并在供应商决策过程中赋予这些需求以活力，便成为供应商的当务之急。
若要探寻这些隐性的、尚处于懵懂之中甚至是根本不为人知的偏好，一个最有力的工具就是对客户进行经济系统的分析（见图2–4）。无论你是与同行业内的买家、家庭还是个人客户打交道，这一工具都适用。图2–4 客户经济系统
客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争。总而言之，客户要购买和使用产品和服务，就要付出金钱、时间，承担抉择的困扰。有了客户经济系统这个“大盒子”，才会产生出产品这一“小盒子”。
大多数客户并不了解自己的经济系统。他们能够意识和感觉到它，但是他们并不了解它。直到最近，汽车行业才意识到由仪表盘、车门或前端系统组成的这一整体经济系统的存在。大多数家庭都不知道购买和维护交通工具时涉及的家庭经济系统。对于许多人而言，它牵涉的费用可能会让你大吃一惊。
多数客户并不了解真正的经济系统，这对于供应商而言是件好事，因为这其中存在着巨大的盈利机会。
例如，迪士尼公司解决了家庭度假的难题，英特尔公司使行业客户更便捷地使用它的芯片，微软公司提供给客户标准的、易于使用的、广泛应用于全世界的套装应用软件，而所有这些供应商得到的回报都是超乎想象的。
真正地了解客户经济系统会给供应商带来巨大的好处，因为这会使这些供应商具备回答如下问题的资格：
我们如何才能为客户创造价值？
对这一问题答案的探索引发了整个行业的创新。20世纪80年代，美国每年报表纸的成交额高达80亿美元。那些负责购买报表纸的机构的偏好反映了其在经济系统中所处的地位：不超预算，按时交货，符合最低质量标准。报表纸公司要获得成功，就必须提供高质量、低成本的产品，并且及时交货。
20世纪90年代初期，大量使用报表纸的机构（包括保险公司、银行和医院等）的管理者开始想方设法削减开支。在考察了与报表纸相关的所有环节之后，他们意识到，报表纸自身的成本只是企业成本的冰山一角。在报表纸上每花费1美元，公司就需要在填写、复印、传达、修改、储存以及销毁方面花费20美元。
这一认识将企业档案维护系统的问题提到了议事日程上，决策制定也从代理机构转移给高级管理层。由此，客户的偏好发生了极大的改变。现在，仅在报表纸上节省一点儿小钱是远远不够的。相反，客户会说：“我的企业要使用20 000种不同的报表纸，请帮我们从纸质表格系统升级到电子表格系统，这样我们便能将总成本从20美元降低为10美元。”
能够及时调整自身并满足客户新偏好的报表纸公司，为客户也为自己创造了巨大的价值。而没有适时调整战略的公司会发现，自己是在向无动于衷的客户提供无关紧要的产品。
为了精确地分析客户经济系统和不断变化的偏好，管理人员应当自觉运用每一种工具。成熟企业具有的优势是，它们可以比较容易地接触到客户，但是，它们对客户这种资源的利用是最不充分的。诸如微软等后起之秀则要千方百计地利用好首次打交道的客户。而IBM和美国数字设备公司这样的成熟企业很容易接触到市场上的客户和潜在机会，但它们没有利用好这一强大优势。
即便有少数企业利用了这一优势，它们也很少能够迈出关键的下一步：创造出特殊的、专有的信息。这些信息来自企业的主要客户，或者来自不同市场的真正具有代表性的客户，进而流向企业本身。在今天不断变化的商业环境中，这种信息流可能已成为企业最宝贵的一种资产。但是，仅有非常少的大型企业能够搜集战略性客户的信息并将其系统化，再根据这些信息了解到客户的真正偏好。这一点一直以来都是矛盾的焦点。扩展发现客户的视野
破解不断变化的客户偏好之谜，是企业最具挑战性的任务。没有哪个单一的方法可以解开这个谜题，也没有哪家客户（无论是业内买家还是家庭客户）可以提供完美的答案。
旧经济秩序中，人们关注的焦点是直接客户。现在，企业不再仅仅考虑直接客户了，因为这么做的成本太高了。为了发现并维护客户，我们必须大规模开阔自己的视野。在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。因此，一个零部件供应商必须了解购买自己零部件的制造商、制造商产品的分销商以及最终消费者的经济动机。
如今，这种现象在所有行业都普遍存在。比如，经管类出版商必须了解图书销售商、图书购买企业以及企业内部的个体读者情况；酒店管理人员必须了解旅行社、组织外出活动的企业、组织公司外出的人事部门的人员，以及出席外部活动的公司内人员的情况。
扩展发现客户的视野对制定明智的企业设计至关重要。在客户选择方面，它开阔了企业的眼界，有助于企业发现新的可能性和利润可观的创新点。在三四个潜在的客户中，哪一个是最重要的？企业设计最应该关注哪一个客户？在创新者最突出的企业设计成就中，客户选择的创新是一个关键因素。超越短暂，步入持续
传统的市场研究模式通过定期询问客户一系列问题和考量变化情况来考察客户在不同时期的改变。市场不同，这种考量的频率也有所不同，但是这种对变化的考量是点对点的。战略客户分析要求企业抛弃这种分散式的做法，而要与市场上最重要的客户保持持续的沟通。
企业组织通过创造持续的客户信息流，可以使管理层对新的竞争性企业设计更具有敏感性，这些新的企业设计可以在很短的时间内吸引买家。同时，信息流也使管理层对客户不断变化的决策制定环境产生了更大的敏感性。当季度末，因客户选择了竞争对手而导致订单没有如期而至时，那些与客户之间缺乏持续沟通的企业往往会吃惊不已。
短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考以及对未来的洞察。预测不断变化的客户偏好
在以客户为中心的企业设计中，关键问题不是现在的客户偏好是什么，因为这些偏好已经确定了——关键问题是客户未来的偏好是什么。回答这个问题需要仔细琢磨未来，甚至要依靠一定程度的假设或至少是猜测。只要满足以下三个条件，你发现未来客户偏好的概率就会大大增加：
1.信息来源于客户组织中不同层次的相关资源。
2.提出的问题是不标准的、有创造性的，并且具有挑战性的。（如，我害怕发现什么问题？）没有合适的问题，即便进行最勤勉、多方位的全面分析，也会徒劳无功。
3.要把握好了解下一个机遇和抓住机遇过程中遇到的各种障碍之间的平衡，这些障碍涵盖金融、政治、会计和组织等方面。
丝毫不差地准确预测未来是不可能的，这使得准确预测其中的60％～70％尤为重要。选择客户群中的一个小子集（不超过总数的2％～3％）进行分析，便可以实现这一目标。这些客户不必是前沿客户，也不必有丰富的经验和领先的技术。最前沿的客户有时候能代表未来，但通常情况下并非如此。这些客户只是一个小而特殊的细分市场，因此并不能以此对更广泛的市场进行预测。
我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流。铸就新的企业设计
了解了客户未来的偏好之后，就可以启动新的企业设计，并开始建设了。下面的两个例子，一个从历史角度，另一个从现代角度说明了客户偏好的变化，以及在此过程中巨大财富的得与失——财富转移到了那些了解客户偏好的企业，远离了那些不了解客户偏好的企业；财富转移到了铸就新企业设计的企业，而远离了没有新企业设计的企业。
1900—1920年，汽车行业的客户首先考虑的是：汽车应该是满足其基本需求的、质量可靠的交通工具。客户会说：“我要一辆实用且不贵的汽车。”亨利·福特的回答是：“好的，我明白了。”之后，T型车便问世了。更重要的是，福特创立了一套纵向一体化的企业设计，按照这套设计运行，大量性能可靠、成本低廉的汽车应运而生。截至1920年，福特汽车公司一共销售了约2 200万辆汽车。这些汽车的可靠性非常强，时至今日，大部分的老式T型车仍行驶在路上。
之后，福特的市场占有率从0飙升至55％，它一举成为汽车行业中当之无愧的龙头企业。
20世纪20年代，客户发生了深刻的变化。客户变得富有了，至少与之前相比更富有了。新车买家的偏好不再是“具备基本的交通功能，可靠和便宜”，20年代新一代的客户会说：“我要与众不同的色彩，我要自己来选择。我愿意花更多钱去买车，并且我可以为此入不敷出。因此，我需要贷款。”
阿尔弗雷德·斯隆听到了客户的这一心声，但亨利·福特没有。
斯隆创造了价格不同、性能各异的金字塔系列（如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克等），他提供了汽车融资，并且创立了一种事业部体制的、功能性的企业设计。这一新的企业设计在生产和销售不同系列的汽车产品方面非常有效。
1920年之后的短短几年中，福特的市场占有率从55％暴跌至12％。在之后超过半个世纪的时间里，该公司都未能夺回在行业内的领导地位。
20世纪80年代，由于客户最看重的是提高个人效率的软件，因此应用软件公司主宰着个人电脑市场。能够提高工作效率的任何一款不错的应用软件都会有很好的市场，会为它的开发者带来巨额利润。但是，80年代后期，客户的偏好发生了变化。客户需求从单一的应用软件转变为具有共同外观和感觉、兼容性良好的成套软件。大多数秉持以产品为中心理念的应用软件公司认为，只要产品不错，公司的利润就能增加。这样的公司没有跟上客户偏好的变化。莲花公司是为数不多做出改变的公司之一，它改变了自己的企业设计，向客户提供集成软件包，因此在众多竞争者中脱颖而出。
到20世纪90年代初期，客户的偏好从通信转变为网络。电子邮件和群体软件成为提高效率的新的关键因素。客户偏好再次引发了一个新的利润区，这样的变化对企业设计提出了新要求。
莲花公司的一些人也想坚持做一家只提供套装应用软件的企业，因为他们被传统的盈利模式所左右。但是，随着利润区的变化，这样的业务已经无利可图。最后，莲花公司再次做出了改变，它计划收购美国网络产品公司——网络计算行业的领头羊。收购计划失败后，莲花公司出资开发了Notes软件（一个针对社交商务的桌面客户端），并且买下了cc：Mail软件（一个邮件系统）。基于专业化的直销队伍、增值的分销渠道、咨询服务和企业联盟，莲花公司完成了新的企业设计，推动了这些新产品的成功。为应对客户偏好的改变，莲花公司放手一搏，制定了以未来通信产品为中心的企业设计，希望借此为公司带来长期的价值。
结果，除了微软公司外，莲花公司成了唯一一家提供桌面应用软件的公司，这也使它成功进入了下一阶段的行业竞争。IBM花费35亿美元收购莲花公司，它看重的是该公司昔日辉煌时期的企业设计吗？不。IBM看中的是莲花公司近年来所创造的价值，这一价值蕴藏于它的企业设计中，使它能够实现行业内的下一轮价值增长。
要掌握以客户为中心的企业设计技能，首要的是具备洞察客户的能力，基于这样的洞察力可以制定正确的企业设计。真正秉持以客户为中心的理念，管理人员就能够针对业务范围做出不同的决策。他们面临的第一大问题不是核心竞争力，而是客户偏好，他们要带领企业去生产客户需要并愿意为之付钱的产品。
正如越来越多的案例所揭示的那样，以客户为中心的理念从根本上改变了企业的供给和价值链活动。企业所供应的项目将会从产品（数量众多）转变为解决方案（难以确定）。企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务。
关键的驱动因素是客户需要什么，而不是公司能做什么。如果一项技术是客户需要的，而且目前没有人能提供这样的技术，那么企业就必须开发这项技术，采取租赁、收购、获得许可证或者寻找合作伙伴的方式提供它。
最后，随着那些明智的企业积极地将物质产品转变为知识性产品，其业务范围也会发生改变。知识性产品固然难于创造，但客户非常珍视这样的产品。因此，这样的产品能够保证未来价值的创造。
作为新商业环境中的企业管理人员，以客户为中心的理念将是最有力的工具。但是，仅仅掌握这一工具是远远不够的。只具备以客户为中心的思维，而不具备以利润为中心的思维，你最终也会徒劳无功。为客户做大事是必要的，但这还不够，因为今天的企业不能像过去那样轻而易举地获得利润了。你必须为盈利模式设计出清晰的计划和机制，你必须有意识地、明确地和积极地考虑未来哪些做法可能会产生利润，以及这些盈利模式应该如何被建立。第3章利润是如何产生的
你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？
众所周知，盈利能力是至关重要的。利润表和价格收益率时刻都在提醒你盈利能力的重要性。然而，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。
在过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的。企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。但现在，企业不只从其销售的产品中赢利，因此赢利也不是理所当然的事情了。如今，利润来自巧妙的企业设计。实际上，企业设计的价值再获取因素（即“如何让客户付钱”的因素）成了关键所在。如果企业对如何产生利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不会获取任何利润。
因此，清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。本章所描述的盈利模式表明，解决“以设计获得利润”的问题有多种不同的方式。在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何种战略性行动之前，不要追加大规模的投资。
盈利能力是一种极为复杂的现象。利润为什么能够产生以及如何产生，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。关于各类不同企业如何产生利润，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。在未来几年中，人们将会发现更多的盈利模式。同时，在某些行业中，两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。
回顾这些不同的模式，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。从中我们也可以了解到，在每种模式的作用机制中，客户在购买成本、购买行为、价格敏感性、议价能力等方面发挥的核心作用。以利润为中心的企业设计
现在，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈利模式是什么样的？我们如何赚钱？
在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，因为这样做没有必要。经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润。从经验来看，对大多数行业而言，这都是一种精确的“经验法则”。这一战略的中心问题不是利润，而是市场占有率。其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，接下来利用比较优势赢得市场占有率，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。
在过去的几十年中，这一经典的战略规则已被打破。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。回想一下我们在第1章中所举的例子——IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合航空等企业的经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率的领先者吗？没错！那它们是否赢利呢？不！
问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，而并非优势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？
在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，增加单位产出，并实现规模经济。从20世纪80年代中后期开始，市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：
在这个行业中，企业如何才能够赢利？
为了赢利，企业应该如何进行自己的企业设计？
这里我们将介绍11种盈利模式。每一种模式都有不同的企业形式和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润区。
1．客户开发模式/客户解决方案模式
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