作者：罗鲜英
出版社：中国纺织出版社
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卓越私营公司十堂必修课试读：
前言
在过去的10年里，中国的经济增长迅速，也经历了根本性的变化。从完全依赖于国有和集体企业转向混合经济，私营企业在其中发挥着重要作用。到1998年，私营企业的生产总值增长达国内生产总值的大约33%，在经济中的重要性仅次于国营企业。1999年的宪法修正案正式认同这种转变，因而为私营企业地位提高并且在中国未来的发展中发挥突出的作用奠定了基础。
到目前为止，对中国私营企业的分析集中在外国直接投资的激增上，很少注意到本土私营企业的发展。本项研究是考察本土私营企业的产生、现状与未来前景的一个初步尝试。但是正如马克思所说，问题不在于解释世界，而在于改变世界。因此，对于规范与描述同样关注。它提出了这样一个问题：为了促进本土私营企业繁荣需要做些什么？这个问题解决于三个主要方面：私营企业家本身、为他们提供资金的金融机构以及控制着政策和制度环境的政府。
随着社会主义市场经济的发展，私营企业要想做大，除了企业家本身和外部环境之外，对于企业的内部，一个急需要解决的问题就是管理。
作为我国私营企业，由于资金少，规模小等各种原因，容易感受到来自于市场、员工、成本、利润、资金、技术、产品质量等各种压力，这些压力纠合国外同行的冲击，使诸多私营企业浮浮沉沉，甚至成为死鱼一条，难以复生，面对这种情况，管理就显得尤其重要了。
本书就是面对私营企业管理的一系列难题提出了最为绝伦的解决方法，为正在市场竞争中碰得焦头烂额的私营企业提供一盏明灯，使私营公司在好的管理中做大。
本书鉴于以上目的，共分为十章来阐述，其内容如下：
自我管理：做一个全健的老板；关系管理：绿灯照处路好行；营销管理：让买卖无处不在；制度管理：井然有序不乱成一团麻；品牌管理：独霸市场风云；信息管理：把信息变钞票；人员管理：让每位员工都成“梁山好汉”；客户公关管理：要做“上帝”的宠“小蜜”；财务管理：懂赚钱也要懂省钱；合作管理：单挑不行拉同盟。
本书通过循序渐进的指导，告诉我们先了解什么，认识什么，解决什么。可以说，私营企业主能掌握本书的管理内容，并应用到企业中去，公司一定会得到新的发展和突破，一定会成为未来的舞“狼”高手，在市场竞争中成为最大的赢家。
本书观点新颖，内容全面，每一章节都对私营企业的发展有不可估量的作用，相信看了本书的读者一定会受益匪浅，从中得到很大的收获。
本书通过循序渐进的指导，告诉我们先了解什么，认识什么，解决什么。可以说，私营企业主能掌握本书的管理内容，并应用到企业中去，公司一定会得到新的发展和突破，一定会成为未来的舞“狼”高手，在市场竞争中成为最大的赢家。第一章自我管理做一个全健的老板
未来的企业竞争，也就是经理人大施拳脚的竞争，只会花拳秀腿功夫是难以立足商场，只有不论耍刀弄枪，还是骑马射箭，十八班武艺样样精通的老板才能使企业在竞争中如立囊之锥而突现。一、有大刀阔斧的能力
老板是适应时代要求而出现的群体，他们是新经济时代的代言人。时代要求他们必须具备全健的能力、优秀的特质，最好是十八班武艺样样精通。要成为成功的老板，就必须注重能力和特质的培养。我们所探讨老板的特质和能力，包括统率力、先见力和影响力。具备某些特质能力可以使人成为一名潇洒、精干、乐观、杰出的人物。人们会为自己具备这些而自我欣赏，也会对周围那些具备这些特质和能力的人赞赏不已。但是，需要注意的是，我们无须苛求自己去获得诸多特质和能力。事实上，任何人不管他从事的是何种职业，真正需要具备的特质和能力只有几种而已。
作为一名老板，首先需要的并不是那些泛泛而论的品德和禀赋，比如说有极佳的人缘，或者正直的人品——这是多数老板已经具备的，尚不能称之为能力。尽管人缘好可以使工作运筹自如、得心应手，但这其实是一种脆弱如薄纸的东西，并不能成为老板工作的手段。人品正直虽然可以减少不必要的麻烦，摆脱无聊的纠葛，避免精力的浪费，但即使不具备这些，依然可以利用对行为结果的准确判断，而防止无效的劳动。
那么，老板应该具备哪些能力特质呢？
1、独树一帜的统率力：我就是指挥师（一）力求工作简明省力
一位老板讲了这样一个经典故事。当公司一位重要的部下或职员辞职时，通常都会有人提议填补这个空缺的职位。这时候他一定会反问：“为什么？真的需要有人替补吗？”刚开始时，一定会得到“是，非常需要”的回答。而他对这种回答一定不会满意。大多数的情况是重新编组有缺陷的部门，或变更人或工作的责任制度。结果证实即使没有补充新人，工作也能照样开展。他这种做法是有根据的。当某部下或职员越被认为不可或缺时，谁都不会对这个人的工作量产生疑问，大家都认定：只有他才能做好这项工作。实际上，无论多么有才干的人，随着他在公司内逐渐升高的声誉，往往会阻挠业务的高效率化，这位老板对这点可以说非常了解。
雇佣的人数超过必要的规模，没有一点好处。真正优秀的老板会把职员的人数控制在最小的限度内，却会支付给他们最高的报酬。对职员人数不加限制时，职员人数就会不断增加。所谓适当的职员人数究竟是多少？这个很难确切地回答，但可依据某一规范和其他公司加以比较。
保尔·芬勒曾经在某国际性企业工作，他对适当职员数额进行比较研究。某家企业的英国工厂雇佣1191名员工，比德国工厂还多463名，工厂的生产量却无多大差异。
这个个案的原因很显然是德国人比较肯苦干。但单看每一名员工，他们对于工作的热忱或努力几乎并无特别不同之处。在谈到员工的生产效率之前，有三点不可忽视的问题应该首先考虑。
第一个问题是设备及结构的问题。你的公司是否能把性能好的机械加以更有效的配置？如果是以劳务为主的工作，是否建立起有效的系统，使必须的工作得以顺利进行？这个问题很难回答“是”。在芬勒的调查中，德国工厂是平房，而英国工厂在很久以前就是效率不佳的三层楼建筑物。尤其英国工厂在设备方面非常落后。员工人数有将近500名的差距，其中有一半的原因是设备落后造成的。
第二个问题是融通性和习惯造成的差距。芬勒在调查中指出，英国人没有融通性。例如，英国工厂的锅炉工人只做锅炉方面的工作，而德国工厂的锅炉工夜里还兼做警备工作，一人扮演二人的角色。德国的电气师也会学习机械工的技术，机械工也能做好有关电气方面的工作。所以，一个人能够胜任多种工作。英国人就做不到这点。可以确定的是，无法融通则无法避免劳力的浪费。民族的、文化的习惯也有很大的影响。英国的工作部门中，一定有专门倒茶的女性员工。其实红茶或咖啡用自动饮水机即可圆满解决。在英国工厂还有专门打扫的正式员工，应该可以改为计时制的零时工。其中更不应该的是，英国工厂的餐厅，从司机到董事长都有专用厅，分成许多个。其实，只要一个员工餐厅就够了。根据芬勒的调查，1191名员工有4个餐厅，其中两个是等级不同的管理人员专用的。
第三个问题是经营阵容思想或态度的问题。如果不具备合理的经营思想，自然会浪费劳力。本节开始时提到的那位经理，便力求工作省力。可是芬勒所调查的英国工厂中，没有首脑人物付出这种努力。
例如，英国工厂为了调查材料有无遗失，规定五个不同阶段的检查重点。德国工厂的经营者知道没有人会偷窃原材料，只在每月一次的盘存中检查清单而已。只要同完成品的数量比较即可，这样还可以知道浪费了多少材料。如此，用在检查上的成本当然减少了许多。英国的经营者对工厂管理非常执着，几乎到了痴迷的程度。为了防止员工偷窃产品，雇佣了多达13人的监查人员。员工离开工作场所到餐厅时，甚至于每一个人都要搜身。德国的工厂在下班的大门处设下按钮关卡，红灯亮了就接受检查；绿灯亮则可自由通行。这种做法非常切实合理。
管理人员的数量增加到不必要的程度，是不求合理经营的公司的错误认识，英国工厂就是其中的一例。德国工厂的董事只有2名（负责工厂与负责总务），而英国则为35名。其中有不少人做的是和德国监工相同的工作。就是在这种情况下，英国工厂监工的数量还比德国多两倍。英国的工厂还有几个“经营研究”等可有可无的部门。这样一个部门设有4名职员，而且在这4名职员之上还有一个多余的管理人员。职员的人数就这样无止境地膨胀。
把以上三点在你的公司内再做一次比较，该改善的地方就要动手开刀，如此就会摆脱费力而不讨好的状态。（二）与员工的沟通
提高生产力的关键不仅在于“究竟能生产多少”，“如何对待员工”同样是一个重要的问题。劳斯莱斯曾经对生产飞机引擎工厂的5万名员工进行问卷调查。结果发现了一个非常可怕的事实。
例如，多年来一直从事零件组合的机械工，对于该零件到底有什么用处一概不知。看过公司招牌的人也几乎为零。费尽心思做好的引擎，能知道其价值的，包括管理人员在内，也只有极少数的一部分人。更有甚者，一些员工别说对公司总裁或总经理的名字，甚至连厂长的名字都记不得。为了改变这种现状，促进公司内部人员的沟通，劳斯莱斯召集300名管理人员举行会议，由各部门的经理主持。由常务董事召集100名左右的管理人员开会，做专题演讲。择日对员工公开工厂内部的状况，在公司内部举行公司业务展示会。为了传达各种通知或消息，在公司内安装广播设备……（1）培养团队意识
在一本叫《今日经营》的书中，迈克尔·史丹顿对劳斯莱斯尝试的方法作出了评价，认为他“在培养团队意识上的方法令人满意”。
劳斯莱斯让生产部门的经理，每星期三的下午和不同部门的员工举行定期会议。参加会议的有厂长（担任主席）、员工领班、生产工程师、生产管理经理、工厂技师、工厂总务负责人，加上从其他部门选出来的三四名员工。
这种会议持续下去，每次出席者都不同，所以在一年内，各个部门的员工都有和自己的上司面对面谈话的机会。开会讨论的话题从产品的质量到客户的抱怨、引擎性能的报告、销售业绩、工人的苦衷及意见等等，范围非常广泛。
这个方法效果极佳。其理由有三：
第一，这位经理有和员工见面的诚意，愿意为员工管理上的事情负责。
第二，每一个员工都被看成互相依存的团体中的一员。厂长或管理人员中，起初也有人不肯接受这种思想。但实践证明，这种思想现在已被每一位员工所接受。
第三，这个会议并非一般的恳谈会，经理要让全体员工彻底了解这是提高生产力的一个步骤，是一种严格督导以后工作的活动。
总之，欲使公司内部沟通获得成功，上至董事长下到全体员工都要切实做好，建立起贯穿全体的沟通渠道。当全体员工知道谁是公司的领导者时，在经营方面会出现新的奇迹，这是毫无疑问的。（2）对员工平等相待
凡被认为优秀的公司都能建立起“上情下达”（或“下情上达”）的体系。
在经营方面哪一种结构最好？这当然是每一个人都难以回答的问题。
一般情况下，凡是花较多时间和精力致力于改善劳资关系的企业，比不采取这种措施的企业会有更好的结果。
美国最大的携带用电动工具厂商布拉克·德卡的经营理念就很能说明这个问题。这个公司从董事长到普通员工，尽可能平等地对待所有的人。这种信念深印在每一个人的脑海中。
这种信念以如下具体的方式来实践：
①各工厂只有一个餐厅，所有的员工都在这里吃午餐。
②对员工的待遇一视同仁，毫无差别。如人寿保险制度，董事长和员工完全相同。
③任何员工的加薪率都相同，并在同一天发给。
④公司解雇人员时，服务满2年的员工给予6周，5年以上者则给予13周的缓冲时间（员工主动辞职时，则在一周内提出即可）。
⑤经理的办公室设在工厂中心或生产线附近，以便发生问题时，能及时赶到现场处理。
⑥从劳资双方选出劳动委员会，每月开会一次，由经理担任主席，报告公司的经营状况，或对有待解决的问题交换意见。
⑦这种制度的重点在于杜绝冗员，削减不必要的经费。对公司而言，把员工人数维持在一个适当的数目是一门管理科学。
如果能将以上七点依次实现，经营者的目标（增加生产、提高生产力、获利）也就指日可待了。（3）促进沟通的三条渠道
人员是否过多的问题所引起的不安和心理压力，严重地损害了员工的工作热情。即使在所谓绩优公司（1BM是典型的代表），也为消除员工疑虑和实现业绩的稳定尽了最大的努力。若人事管理人员能够经常去工作的现场，也可以促进劳资间直接而有效的沟通。
布拉克．德卡公司为了让职员能理解经营者的目标，同时为了使管理人员受到职员信赖，并尽最大的努力完成工作，设立了个可促进公司内部沟通的渠道。
第一：前面提过的人事管理员经常去现场的制度。
第二：成立工厂级的劳动委员会。
第三：设立员工诉苦的部门。这个部门可以使对工作条件有所不满的员工和董事长本人直接谈判而彼此进行沟通。
从以上的例子可知，若对话的渠道只有一种，很难使劳资双方的沟通顺利进行。
IBM和布拉克·德卡公司一样拥有处理抱怨的部门。对促进劳资间的沟通付出了很大的努力。
绩优公司在人事制度上有一个共同点，即力求此种沟通渠道的畅通。其中包括我们应该吸取的教训，为员工付出最大努力的企业，并非只以沟通本身为目的。（4）老板不应斤斤计较
看起来与提高生产力毫无关系的人事制度，极重要的意义。实际上往往具有极重要的意义。
布拉克·德卡公司的各工厂只有一个餐厅，从董事到普通员工都在一起吃午餐。在美国或联邦德国，这种情况非常普遍。
可是，在英国的情形就大不相同了。英国的公司把一般员工和高级管理人员的餐厅分开，有些地方还按照职务详细划分，这也反映出英国劳资关系紧张的一面。
持反对意见者说：“普通员工坐在上层管理人员附近，对保护公司机密不利。”他们认为企业经营中有很多不能让员工知道的秘密。
大概也有这样的意见：“员工可能也不愿意和上司同在一个餐厅吃饭，而且地位高的人也应该享受这种待遇。”这等于承认了身份有高低贵贱之分。
甚至有人说：“身上沾着油污的工作者不该和西装笔挺的高级管理人员平起平坐。”持这种观点者对于工人工作时沾满油污的环境不加理会，也在无意中透露出他们在午餐前不让工人换工作服或工具的情况，公司方面怠慢、吝啬的态度是显而易见的。
当然，即使不肯听从员工的要求或意见，只知稳坐在其职位上，不推行最基本的福利制度，经营者们把一般职员或蓝领阶层视为低人一等，这家公司仍可能顺利经营，然而这种企业能够发展壮大的可能性几乎等于零。
现在的员工已不像过去那么谦虚。另一方面，即使经营者极不情愿以平等的态度对待自己和员工，但对小事视若无睹已成为一种必要的谦虚。不必斤斤计较个人的身份与地位及个人得失，才是现代化的经营管理风格。（三）人员臃肿应及时裁减
波音公司现在业绩稳定，员工人数超过10万人。可是，在1966年，该公司曾断然解雇过4．6万名员工。对此我们会有两个疑问：第一，为什么波音公司需要大量裁员？第二，若不裁员，波音公司的情况又如何？回答第二个问题非常简单。该公司不是倒闭，就是接受联邦政府的救济措施。波音公司在1969年的营业额为28亿美元，却出现1400万美元的赤字。10年之后，利润达8．7亿美元。想了解这10年间的变化，可以比较以下两个数字。
一个月生产7架波音747巨无霸型客机，在1969年需要2．5万名员工；10年之后只用1．1万名员工就可以做到了。人员过剩从根本上看是经营失败所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技术尚未准备周全之前就开始生产波音747型客机就是错误的开始。波音747型客机的生产计划，遭遇到种种始料未及的障碍，工厂作业时不得不雇佣更多的人员。
因此说员工的人数不断膨胀，是因为经营上面临严重的问题。根据这个情况波音公司的首脑们做出了决定。内容大致可综合为下列五点：（1）明知多少有点过分，但是还是要彻底地裁员。（2）一般员工和管理人员都成为这次裁员的对象。（因此被解雇的经理级的人数和打铆钉工人的人数大致相等。）（3）为了减少效率欠佳的部门，把飞机的制造部门与维修、服务部门分开。（4）为了防止零件不足的困扰，把747型飞机使用的10万种零件利用电脑加以分类管理。（5）改革经营系统，制定试行正确的管理制度。
在以上的五条整顿中，看不到一句普通人事制度中的常用语，如提高员工的工作积极性、改善生产计划、劳工参与经营等。对此，我们可以看出一个经营的真理，即：雇员的安定与否完全在于生产或公司组织效率的优劣上。生产巨无霸型客机需要2．5万名员工，还是1．1万名员工就可做到？这是检验研究或生产组织效率的一项基准。改善生产或组织效率，必能得到超越预期的结果。波音公司由于裁员人数相当多，有人预测以后需要再雇佣新人，事实上并未发生这种事情。
有一位高级管理人员说：“不断减少人员时才发觉我们原来就不需要这么多人。”
公司组织在令人难以置信的地方有很多累赘也是事实。经调查发现，一天到晚绘制公司组织图的职员就有10名。如果有一人升迁，就得重新绘制一次。当然，董事会已决定暂时不画这种图。
对于听到这个决定后知道自己将被解雇的10名职员和传达这件事的上司而言，内心的痛苦超过我们的想像。可是，果断决定也是优秀老板的条件之一。
毫无疑问，不会引起这种状态的经营者是更杰出的。因此，公司必须建立起有效的人事政策。否则，经营者和员工都要付出相当大的代价。
在波音公司陷入经营危机的时期，曾发生因零件不足，将半成品的飞机拆开重上生产线用的状况。据说，当时一天缺少1600个零件。
如果因为缺乏零件而导致工作无法进行，员工自然会对经营者产生不信任。到处有多余的人员和浪费，也会让员工内心不满。在这种情况之下，生产自然地低落，也不可能提高员工的生产力。
现代的经营中，即使最大限度地运用员工的体力及精力，也无法提高生产。惟有知道公司现状，了解公司需要的经营者，才足以提高生产力。也惟有这样的经营者，才能自由运用坚强的意志力、经营技术及财力，以最少的付出获得最大的成果。美国的《商业周刊》认为，成功的老板处理人际关系并不一定十分圆滑，但是在某些方面却有着突出的优势。每当关键时刻来临，这些优势就会奇迹般地发挥作用，从而使他们做出超出常人的英明决策，起到“扶大厦于将倾，挽狂澜于即倒”的神奇作用，波音公司经理者的决断更加证明了这一点。
2、超出常人的成功素质：胜不骄，败不馁
一名成功的老板面临着常人难以想像的繁重艰巨的工作，只有具有像一团火一样的成功欲望，才能使他们朝气蓬勃，勇往直前。
雷德科特朗公司的创始人伊夫林·贝利津董事长说：“当我有机会会见一些上层人物的时候，我出乎意料地发现，真正的杰出人物太少了。也许我对那些身居要职的人应具备的条件估计得过高了。”贝利津的话确实有一番道理。
虽说好的老板，高低不一，能力不同，性格迥异，不过他们都有某些共同的特质。而且，有一点是绝对不可缺少的，那就是成功的欲望。有了这一点，其他任何不足均可通过多方面的磨练和砥砺得到弥补。
其他一些几乎同等重要的特质也直接与一个好老板的工作相关。这些特质都是必要的，因为它们影响着老板领导下属的能力和下属对老板领导的服从。这些特质，大多是相互关联而又彼此影响的。（一）魄力、自信心和表达能力
当老板需要魄力，要在复杂的形势面前敢于挺身而出。但这只是表面现象，魄力需要自信心；同样，自信心又不会凭空产生。如果你没有魄力，并且依靠这种魄力推动你前进，你就不会有自信心。如果你没有雄辩的口才，能将你认为是正确的事情表达得清楚明白，头头是道，令人折服，那么，你同样也不会有自信心。反之，当这三者兼备的时候，你就会信心十足了。
而且没有一个特质是孤立存在的；如果没有相互关联的其他特质，一个单独存在的特质甚至是危险的；一个植根于错误判断的自信心，将会带来更大的危害。
魄力、自信心和雄辩的表达力一旦形成合力，就可使人主宰自己的命运、驾驭事业、指挥下属、左右周围的一切。反之，一位没有主宰能力的老板则是不可思议的。
对必要的特质还要从另一个方面，即实用性方面加以考察。比如，流利顺畅的表达，它显而易见的说明就是交际。但老板所有的表达能力是指对实实在在的见解作清楚的阐述，而不是词藻华丽的演讲。这种明晰的表达是难能可贵的，而如果仅仅是油腔滑调则毫无意义。
例如，秘书被安排为老板起草报告，他们的稿子虽然读起来很流畅，但往往没有主旨，缺乏真知灼见。只有当老板在修改时加进自己的见解之后，文章才会有新颖独到的内容。
值得一听的演讲都是对某个问题深入钻研的结果，都有着新的见解和结论。这种深入钻研的精神和独具慧眼的分析能力正是老板所不可缺少的。（二）对业务的精通
精通业务也是必需的。而这一特质只有那些才能非凡，专心工作的人才能获得，只有那些认识到人生赋予自己显示才能、施展身手的机会和时间都十分难得的人才能获得。“如果你第一次执行任务失败了，也许还有第二次机会，”机顿微波烹调公司的财务副经理理查得·杰克逊说，“若是第二次也失败了，就不可能再有机会了。年轻的大学生们对自己的学历十分自负，觉得自己所做的都是对的。然而，他们却最缺乏对事业的责任感和紧迫感。”（三）责任感和紧迫感
有无责任感和紧迫感，是老板和下属所需特质的主要区别。“负起责任”是成功企业的座右铭。紧迫感不允许一位抱负远大的老板满足于任何事情。只有胸无大志、永远甘于当下属的人才会坐等别人把任务交给他。
萨文商业机器公司董事长保罗·夏洛普说：“你必须抓权，权不抓是不会到手的。不过得来也很容易，因为迟钝的人们总是缩头缩脑让你去抓。”“甚至在一些非常正规的公司里你也常常有可能多抓一点权。对于任何有志当经理的人，在很多情况下，是必须多抓些权力的。”“有些人对权力和责任视而不见，这就好比你站在那儿，眼睁睁地看着一个醉汉钻进了汽车，或者面对一个没穿救生衣的两岁的小孩独自在码头边玩耍无动于衷，但是我却决不允许你这么做！你该上前拦住那个醉汉或跑过去保护那个孩子！同样的，你应该保护公司的利益，甚至包括那些不属于你责任范围内的事情。因为如果你想当经理，那就是你的责任。看你是不是经理人的‘料子’，最要紧的是看你有没有负起责任的欲望。你应该拼命寻找机会，挖空心思为扩大公司的利益奔波，而不管什么‘分内’、‘分外’，责任不责任……”（四）正确的判断力
作为老板的另一个基本特质，就是正确的判断力。这似乎很难下一个确切的定义。因为正确的判断涉及多方面的因素。但有两点是特别重要的，那就是科学的诚实态度和遇事果断。没有这两点就很难做出正确的判断。
除固执己见外，做出正确判断的最大障碍是不切实际的痴心妄想。这与科学的实事求是的态度大相径庭。杰西·彭尼公司的董事长唐纳德·塞伯特说：“那些在分析形势、作出判断和估价经营项目等方面持实事求是态度的人，才是你所需要的人。当你观察一系列事实的时候，你应该完全采取客观的态度，坚决地抵制由于某种欲望和希望而产生的偏见。如果你被这种偏见局限而去寻找事实的依据，企图证明你的判断是‘正确’的，那么，你就很可能得到一个错误的结论。”
但只是客观地面对现实还是不够的，你还必须对现实作出选择和正确的判断。相联系的是，虽然，周密的、面面俱到的决定比较稳妥牢靠，而且这种决定可以适应各种不同的情况，但是，你必须要毫不犹豫地作出一个非此即彼的决定。
美国人寿保险公司董事长戈登·克罗斯比说：“我们从威斯康辛一家银行招聘一位28岁的有才华的业务经理，他在3个星期内就卖掉了住宅，并在新泽西的萨米特另买了一套后，立即走马上任了。而另一位先生在内部调动中，仅搬迁一事就花了近9个月的时间。这两个人的表现有天壤之别。”前者是办事果断、组织能力强的例子；后者是对重大事件缺乏紧迫感的典型，尽管他在其他方面也许很有才能。但是，这种人容易被纠缠在鸡毛蒜皮的琐事里而胸无全局，抓了芝麻丢了西瓜。缺乏科学的实事求是态度和果断限制了他作出正确判断。使他不能安分地面对调动工作的现实。这对他的事业、家庭毫无好处，公司要他搬迁，但他那种拖拖拉拉的勉强态度使他不可能麻利地办好这件事。但是，如果他对搬家这件事看得不那么重要，事情反而会有好的结果。他应该果断地做出决定：或者是立即搬迁，或者是婉拒调动而不搬迁。而他却瞻前顾后，举棋不定。这样，别人就不会相信他具有正确的判断力。
3、非凡的人格魅力：像磁铁一样吸引员工
入世后的老板必须具有非凡的人格魅力。他们应当以员工为着眼点，谋求员工的支持、尊重，领导和激励他们。明天的老板还要学会有效地辅导、咨询、解决问题和分配任务。开明的老板就是理解公司员工的需求，影响他们的行为，并允许别人获得成功。通过帮助员工树立信心以及激励员工不断超越进取，你可以成为一位优秀的老板。（一）尊重与鼓舞员工
在如何领导员工方面，具有人格魅力的老板自有一套独到的本领。他们善于尊重与鼓舞员工去从事各自的本职工作，似乎是在不经意中把睿智和仁义与真挚的热情结合起来，带领员工创造出非凡的业绩。在具体实践中，人格魅力与领导艺术常常紧密相关，二者都能使员工十分乐意做他们在通常状况下并不热爱的工作。
传统的老板与有人格魅力的开明的老板之间存在着很大差异。传统的老板安于现状，把时间都花在行政管理上；有人格魅力的老板总是对已有惯例提出挑战，并且寻找创新的途径。传统的老板往往保持现状，有人格魅力的老板则不断开拓创新，与员工携手并肩开辟提高生产力的新途径。传统的老板全神贯注于制度的实施，而真正有人格魅力的老板把注意力放在员工身上。传统的老板依靠规章管理，有人格魅力的老板激发员工的信任感，使他们自愿遵守规章制度。传统的老板为利润而担忧，做事情往往急功近利，但是有人格魅力的老板有长远的目光，总是为将来着想。
现代企业管理要求老板必须站在第一线，通过树立好榜样进行领导。最有成就的老板都是辛勤工作的，然而他们总是抽空与员工促膝谈心。人们之所以会承认他的领导水平，就是因为他的员工表现极其出色，产量又高。老板一定要在工作和私人生活中树立高标准，鼓励、赏识和回报员工出色的业绩。
如果你认为老板的人格魅力是天生的，那你就大错而特错了。做一名合乎时代要求的老板必须要破除“人格魅力和领导才能是天生的”这种旧观念。领导才干不是天生的，而是逐步形成的。它是一种行为技巧，所以是可以学会的。学做领导人的最佳途径是获得经验——在管理过程中变成领导人。你可以在社会团体、社区服务俱乐部、企业家联谊会或体育俱乐部这类辅助性组织中锻炼和发展领导才干。如果你参加这些组织，担负领导责任，你就会增加沟通本领和增强信心与热情。从而熟练地掌握未来老板必备的良好的沟通技巧和长远的眼光。
老板特别要努力听取员工的牢骚、想法和建议。努力与他们商量，多出主意帮助员工解决个人问题和与工作有关的问题。磋商是一种重要的本领，你应当在谋求发展的初期就学会和精通这种本领。把工作分派给大家做，谁做得好，就表扬谁。员工是需要表扬的。该表扬时一定要表扬，但不要过度。找出每个人身上可以表扬的地方，但是表扬要具体，确切地告诉员工什么地方做得好。
与此同时，老板还要有对工作做得不好进行批评的本领，表扬和批评是对员工工作业绩作出的两种截然不同的评价方式，一般应遵循“公开地进行表扬，悄悄地进行批评”的原则。
老板在向工作表现不佳的雇员提出劝告时，要花些时间与他们建立和睦友好的关系，并从他们的工作中找出一些可以赞许的地方。然后，仔细倾听他们的意见，观察他们的眼神、手势和姿态。不要匆匆批评。帮助他们认清问题和找出原因。利用随意漫谈的方式提出问题。采取有助于解决问题的方法和具体的行动方针来克服困难。同情会产生坦率和信赖。但工作做得不好的人需要你的帮助而不是同情。在这个阶段获得认同，以及随时给予他们所需要的支持，是十分重要的。（二）认真与员工交流沟通
大多数有人格魅力的老板都是善于信息沟通的。他们能用非专业的基本词汇，简单地提出复杂的问题。他们谈话时使用与之打交道的员工的语言，这种与员工的沟通在未来企业中是十分必要的。一个成熟的老板必须不断钻研这种沟通技巧。必要时，可以去参加各种研讨会和培训班。例如，关于当众演讲、提出看法的技巧，听取意见的技巧，速读和写作技能，电脑操作技能，公共关系和新闻传媒关系等。不要想当然地看待沟通本领，提高这种本领需要花时间，但是只有花时间才会有收获。随着国际信息沟通的增加，使用基本词汇、避免使用术语和方言土语，这一点显得更加重要了。对老板来说，重要的是搞清楚员工想要了解什么，而不是你想告诉他们什么。现在单向沟通太多而双向沟通太少，其实沟通原本就是双向的。
社交能力往往左右着交流和沟通的全过程，因此，入世之后交往广阔，老板还必须努力发展自己的社交本领。要努力与不同的人从容相处。研究不同的文化和宗教，这样你会十分关心他们的风俗习惯和特殊需要。要懂得礼节、规矩、恰当的礼仪举止和不受欢迎的行为。
在泰国等国家里，拍小孩子的头是不礼貌的行为。在新加坡等国家里，送钟或表则是唐突的，因为这种礼物表示受赠者在世的日子已经不久了。
在会见陌生人时，要提些轻松随便的问题——使得应答者可以自由地说话。要逐步锻炼和提高你听别人说话的本领。
在飞机和火车上最好抽时间与坐在旁边的陌生人建立友好的关系，这是你练习这些本领的最好时机。
入世后的老板的任务是发展员工的能力，领导、鼓舞和激励他们的工作，而不是像过去那样控制他们。告诉员工要求他们取得什么效果，然后鼓励他们，表扬他们，奖赏他们。允许他们革新、实验和试用新的工作方法。让他们犯错误——这是学习的好方法！集中精力关注重要的问题，不要为琐碎小事操心。
老板在与员工的交流沟通中，应不断提高自身的沟通技巧、提问能力、听取意见的本领和热情。应该始终自觉地做出努力，不断地在工作中练习这些本领。我们可以通过以下途径来锻炼这种本领。
·勇于承担责任
·知道前进的方向——有明确的远见
·勤奋工作，上班时和下班后都以身作则
·树立自信心
·从错误中吸取教训
·懂得使用基本词汇，善于沟通
·热情地宣扬自己的思想
·为取得结果而进行谈判
·对将来的成果提出要求
·鼓励和培训员工
·同员工商议
·对工作表现好的人进行表扬
·以这样或那样的方式奖励取得成就的员工
·通过授权和创造挑战性的机会，发挥其他人的领导才干二、决策精明，商道老练
高失败率表明私营企业面临着众多风险。果断决策和承担风险的意愿是私营企业创建者的基本特性。为了取得成功，老板必须有能力和勇气作出关系到企业生死存亡的决策。
1．果断决策，敢于冒险
在不确定的环境里，人的冒险精神是最为稀缺的资源。我们一方面说私营企业创建时要三思而行，不可盲动，而另一方面提倡冒险精神。畏畏缩缩，往往一事无成。只有那些具有冒险家能力和素质的人，才有可能在冒险中获得成功。由于冒险会有很高的失败率，成功者都远远少于失败者，因此，社会上大多数怯于失败的人都对冒险活动敬而远之。在我国有这样一种现象，只允许企业管理者成功，不允许失败，甚至会以局部的失误为由而置管理者于“死地”。这是一种独特的文化，它每每导致中国企业管理者保守、中庸、随波逐流。
在这种文化氛围下，我们的私营企业老板们，切不可被周围人的观念所左右。要知道，缺乏合理的冒险是不能取胜的。下决心时要谨慎，但谨慎不能过分，不能变成犹豫不决。
企业家敢冒风险的能力，可从以下方面得到增强：（1）他们的信心。（2）充分发挥才能，变不利为有利的意志。（3）实际估计风险状况的才能，以及扭转形势的能力。（4）根据确立的目标考虑形势。（5）必须为自己树立高目标，竭尽聪明才智以求实现。（6）技术和产品创新，来自愿意接受大的挑战和敢冒风险的企业家的行动。
具有高度的创造性和创新精神的企业家，才是高一级的敢冒风险的人。他们敢冒风险的一个主要因素，是自觉地对所做出的决策的后果负责。因而，创造性和创新精神是做一个有才能的决策者应具备的基本素质。（一）不失时机地拍板定案
私营企业老板已将自己的全部财产投入到企业，企业的命运与自己紧紧联系在一起。如果在重大问题上判断有误，将失掉自己的全部财产。以下五种情况需要老板作出果断决策：签字、中止某项工作、进攻、人事、投资等。决策的准确与否关系重大，判断错误和坐失良机将造成不可挽救的损失。请注意如下要点：（1）是非迷惘时的决断。是非很清楚时决断并不难，难的是是非曲直难辨时的决断。在这种情况下最好退一步，心平气和地考虑好之后再作决定。对那些需马上决断的项目，应以闪电式决断为好。因为当时已无考虑的余地，只有凭自己的直觉做出决断。如果时间允许，也可找一些信任的人商谈，听取意见。（2）中止某项工作的决断。半途中止某项工作是最难决断的。对一个私营企业来说，有的老板碍于情面，总是千方百计地想办法挽回以往的损失，结果损失更重。如果企业出现了这种情况，老板应该首先丢掉面子，果断地决定撤消出现赤字的部门，以避免更大的损失。（3）进攻时的决断。进攻的决断比较容易做出，因为这时利弊已经很清楚了，问题是怎样做好进攻的准备工作。例如，新产品的开发、推销员的培训、销售渠道的开拓、广告宣传、特约经销店、零售点的设立等都是在进攻时应该决断的事项。这个时候，企业老板须特别注意的问题是：如果失败，怎么办？要设想一些假定的问题，找出相应的对策。另外，虚心征询意见也很重要，哪怕是反对的意见也要认真地听取。（4）人事上的决断。人事上的决断，最重要的是不徇私情。用人的问题是个非常重要的问题。一般的私营企业，裙带关系严重，因此对这些人的判断标准首先是忠实。如果把能力低下不能工作的人提升为要职就会酿成悲剧。用人适当是个很重要的问题。私营企业的人事往往牵涉到血缘关系和姻亲关系，企业内有的主要职务常常是被那些沾亲带故的人占领，但是如果做得太过分，不是亲属就不能提升，就很容易使一般职工失去进取的希望，从而消极下去。因此，安排人事，一定要很好地注意这些问题。（5）投资时的决断。投资决断一定要慎重，投资前一定要具体明确自己所希望的效益，并尽可能地用数字表现出来。如果没有具体的立项数据则不可贸然地做出决定。必须坚持以用充分的数字加以证实的好计划为基础，否则投资就会失败，那时追究责任也无济于事。如果抓住了时机，有价值的投资一定会使公司发展壮大，所以老板的投资决断关系到公司的命运与前途。（二）决定了就干
一旦作出了决策，就要毫不犹豫地付出实践。人们尊敬那些行动有方向和信守自己决策的人。要尽量使自己周围有这么几个关键的人员，他们愿意接受你的决策，并能迅速地贯彻执行。如果员工不断对你的决策持怀疑态度，你也会受其影响，使你和企业中其他人行动迟缓并对决策放心不下。
有些决策可以改变，有些则不行。要对自己作出决策的能力充满信心。决定了的事情，要让员工马上去办，绝不能推来推去，影响了决策执行的时机和效果。
凡是可以改动的决策也都是马上可以付诸实施的决策。如果一个决策有碍于他人，最明智的方法是向他们交底。那些执行你决策的员工，当他们知道没有达到预期效果，不会因此受到责备时，是会更加勇于负责地去干的。一个企业的活动方向与员工对待决策变动的方法有着一种直接的联系。必须学会区别哪些决策可以改变，哪些决策不能改变。在作出决策之前，应当问一问：“如果我不能达到预期结果，我的决策需要做多大的改动？”
选择作出决策的时机非常重要，对于一个正在发展的企业更为重要。在某些情况下，必须迅速作出决策并立即执行。有些决策的作出，还来不及了解将来的发展和变化。那么，对这些决策的实施就要进行有效的监督，揭露决策中的弱点，并为下次的决策提供信息。
作出决策是一种艺术。关键的决策是不容易作出的，需要经过多次反复。在决策面前无所作为要比作出一个错误的决策更加错误。
2、有精明的头脑
一个商人如果想让自己获取更大的成功，使自己的事业获得更为充分的发展，就应当意识到，在日益激烈的竞争中，单纯依靠过去的所谓意志、体力去拼搏是难以获得成功而成为胜者的。一个成功的商人依靠的是灵活、敏锐的头脑和科学、丰富的经营感觉去决定胜负。所以一个立志做一个成功的商人的人必须不断地掌握知识，磨练出经营管理中的感觉，培养掌握许多与经营相对关联的东西。（1）依靠自己彻底地磨练头脑和感觉
在现代经济社会中，依靠苦干的时代已经过去了，现代需要的是头脑和感觉。丰富的知识，灵活的思考，速变的大脑，敏锐的直觉，丰富的感性——这些都是通向胜利的法宝，所以想要成功的每一个老板都应当集中精力磨练头脑和感觉，必须不惜努力。
首先对于老板来说，进行训练和学习的自主性很重要。老板是以自己的意志为基础的人，因此，从学习的阶段开始，如果不是以自己的意志为基础，那么就不能培养出最为重要的作为老板的感觉。所以老板应当主动地学习，自费向自己投资。
其次对老板来说，所谓的头脑、感觉并非一朝一夕能够掌握的，需要日积月累的努力。例如，磨练头脑需要学习知识，吸收知识可以短期集中进行，但知识要变成自己的血肉，成为自己头脑中的一部分则只有靠每天的积累。比起一个星期的集中学习，一天抽出十分钟、二十分钟都是有效的。总之，每天不间断地坚持下去，掌握的内容会更多。即坚持就是力量。正因为坚持，知识才会变成智慧，头脑才能变得聪明起来。
另一方面，从感觉来说，一点点地积累和培养更为重要。老板应学会从日常的生活方式、生活态度、意识等方面去培养。对于每天所遇到的事物怎么看待、怎么吸收，对眼前的事物怎么感受、怎么思考，要从这当中一点一点地磨练下去。你会逐渐意识到，那是积极的，不需要装模作样就能做到的努力。（2）培养问题意识
能否成为成功老板的关键，还在于其对事物的感受能力。若尤其事地在街上漫步，无心人往往什么也感受不到，而有心人，如经常寻找新事业发展契机的商人，对一些事物和现象就会有所印象，而且牢牢地刻印在大脑里。糊里糊涂过日子的即使有所感受，也不过是停留在表象上。具有目的意识的人会将它作为“情报”来接受，根据不同的情况，从事物和现象中会发现其对人生或生意的启示。现代正是感性市场的时代，怎样抓住消费者的兴趣并将其表现出来，已作为重要的战略方式被提上议事日程。
对于怎样看待事物，怎样去感受，作为一个老板应多想想。“为什么呢？”，要有这样的疑问。这正是一个老板最必要的感受方法。“为什么”的思考是探究、摸清事物本质的出发点。只对眼前的事物照原样接受，是不能看穿其本质的。比如，在咖啡店喝咖啡，觉得很好喝，没有“为什么”的思考的人仅此而已。即使稍好一点的人，也至多是对朋友亲人说：“那儿的咖啡味道不错”，仅达到这样传播情报的程度。有“为什么”的思考的人会去探究那种咖啡为什么好喝，确认其是用什么煮的，探究咖啡豆的种类和搅拌方法，有机会时直接询问老板其秘诀。进一步探究的话，会明白咖啡其本身的味道尽管如此，其实店内的气氛也有相当的影响。就这样，对“为什么”的思考挖掘下去，从感到咖啡好喝入手，自己会得到各种各样的情报。在生意的舞台上，其差异会如实地显现出来。有“为什么”的思考的人在发现异样现象时，会力图去抓住其原因。比如，更容易识破客户公司的经营危机，也更容易从部下的细微行动察知其生活上的异常。对事物没有疑问的人对这些事感觉迟钝，不会采取先下手的政策，往往被置于被动。这样的话，做不了成功的老板。不管怎么说，生意都是先下手为强。总之，新事业的契机常常缘于“为什么”的思考。（3）磨练数字感觉
并不是每一个对数字敏锐的人都会成为优秀的老板，但是，优秀的老板会牢牢地把握企业的数字，所以，使企业倒闭的老板则几乎都是数字盲。
有些商人一说到“数字”两个字就不行，他们对预算表几乎毫不过目，全部都托付给财务负责人，而只过问“总的说本季度或本年度赚了多少钱”就完事了。即使他们知道企业的金库和银行存款上还有多少现金，但对有多少借款和欠款，有多少赊账和收受票据等，全然没有任何把握，当然，对目前企业有多少固定资本，负债多少等等更是一概不知。即使他们了解月度、年度的大概销售额，但大脑中却全然没有成本等费用的数字。这样的商人显然令人对其企业的去向不得不抱着极大的不安。
经营与数字有着密不可分的关系。商人们很早就使用了算盘，现在用算盘的人少，但算盘感觉却是商人不可缺少的。也就是说，金钱和物品的出入要如数清点，从数字方面要正确地加以把握。
在计算机已经普及的当今，替代算盘的是在自己的办公桌上放置电脑，在监控画面上检查数字。实际上，不少私营企业老板办公室的桌子上的确放置着电脑，不过，当作装饰品的情况却屡见不鲜。
不论在什么时代，商人都非和数字打交道不可。可以说经营可以全部概括为数字。讨厌数字的老板，连公司现在的所在地都把握不住，却在掌舵，对于老板自身，对于员工，这都是非常可怕的事。（4）掌握敏锐的金钱感觉
金钱感觉是商人必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。老板对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，还包括原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。
老板动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻木。公司的规模越大，老板所动用的金额必然就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万就变得无所谓，则并不足以为奇。
有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000元至2000元的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，一天即使节省了1000元，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借债或贷款风险，而断绝借其款项的念头。
果然，这位老板最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。
不是说要吝啬，也不是说对金钱总是做精细打算，对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。
一分也不能浪费并不仅限于现金，不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。
对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料，这些人也属于金钱感觉薄弱型。
举一个身边的例子。假设借给了邻居1万元，到了约定的日子却没有还，心情非常坏。不论过了多久仍然没还，于是怒上心头，从此不再理那邻居。
再者，假设某一家商店向邻家赊了1万元的商品，买东西的这方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到结算的时候才想起，但是，已经是好几个月前的事了。碍于难索取，于是，店主便说：“唉，算了吧！”不了了之。
前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方，可以说这完全是感觉的差别，实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时认为，不是1万元，而是进价的6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。
把商品看作与标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看做是1万元的现金损失。一般在货款不能收回时，商人常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉，如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。
退货也一样，如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使创业者有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎地面对自己企业的经营活动。
3、不自以为是，不摆架子装懂
做为一个老板，千万不能自以为是，摆架子不懂装懂，以下十条就是对老板自我管理的一些忠告：（1）老板不要迷信
从哲学角度讲，唯物主义与唯心主义的斗争已经持续了几千年，并且在渐渐走向唯物主义的胜利终点，与此同时，唯心主义的残余却仍在作祟。
中国不少商人是很信神信鬼的。大凡开张庆喜，店里免不了要请一尊财神。到庙里烧香还愿也是常事。不少人家里有各种版本的算命预测之类的书籍，遇上重大决策，不翻一翻，捏算捏算，总也放不下心来。
最为时髦的，是对数字的迷信。综合近年来中西合璧的情况，一般兆凶的数字包括：星期五、七、十三等，兆吉的数字包括：六、八等。这种看似毫无道理的迷信，却有相当多的人相信，真是一件奇怪的事情。这些数字真有那么大的神效吗？
我们就以“8”为例吧！“8”其实是一个平平淡淡并无任何意义的死数字。相信这个数字的吉凶意义，并无科学根据。若是为了赶一下时髦，倒也没有什么。若是信得入神人化，弄得神魂颠倒，那还是很成问题的。因为，相信这一套的人，不能掌握自我命运，对自己的所作所为严重缺乏信心，才会向神灵求助，希望得到保佑。迷信的氛围，往往是阴冷的，低调的，悲观的。
这种氛围对于需要在商战中拼搏的老板来讲，是十分不利的。我们知道，现代商战中的竞争是十分激烈的，市场瞬息万变，机会稍纵即逝。要求我们目光敏锐，头脑冷静，任何情况下都能够处变不惊，镇定自若。这不仅需要经验，更需要勇气和自信，需要有百折不回的精神，如果我们把企业，把自己的前程把握在神仙鬼怪的手里，我们总有一天会失去一切。（2）花钱要有节制
中国有些老板是很有钱，多得花不完，几辈子也花不完，以至于要去吸毒，要比赛烧钞票，不过，你想过没有，是你的钱多？还是美国财团、日本财团的大老板钱多？当然你是小巫见大巫啦！可是，你什么时候听说过美国的大老板、日本的大老板比赛烧钞票？只听说松下幸之助在著书立说，没有听说他在吸毒、烧钞票。比赛烧钞票，只是说明中国的一些老板还不是资本家。真正的资本家是一架机器。这架机器会永不停止运转，为了获利而投资，投资而后获利，周而复始，循环放大。甚至以个人的超级享受如豪华游艇、私人飞机之类乃至资本家本人的健康、安全，也成了投资的一部分。资本的不断膨胀就是资本家的享受。不如此，那来今天以百亿富翁，千亿财团？你有这种境界吗？如果有，你就不会有钱多了花不完的苦恼。
真正的解脱或者超越，是勇敢地投入人生，以各方面的深入修养获得积极的人生哲学。人生苦短，要做点有价值的事情，体验到真正的人生意义，还真不容易，还真得抓紧进入角色，否则，转眼数十年过去，斯人垂垂老矣，回首往事，若记忆里只有烧过多少钞票之类的记录，岂不太可怜了？（3）富贵不忘乡亲
为富不仁是最易激起中国人愤怒的行为。中国曾有过悠久的“均贫富”的传统，中国还有过三十多年平均主义的实践。“不患寡而患不均”的古老意识，至今仍顽固地存在于不少人的心目中。这恐怕是今天的社会上还有那么多“红眼病”现象的原因。随着市场经济的发展和社会的进步，解决温饱问题后奔小康的中国平民，或许能够容忍一个富豪阶层的崛起，“红眼病”或许只是少数人的不平衡的心理，而不至于成为威胁新富阶层的致命因素。但是，倘若为富且不仁，为所欲为，作恶多端，其人必定要为此付出加倍的代价。
这是一个不少商人至今仍不明白的道理。
一些老板以为，自己的万贯家财是自己挣来的，与别人毫不相干，自己愿意怎么花就怎么花，别人管不着，于是，他们可以“豪赚”、“豪花”、“豪赌”、“豪嫖”，真叫做挥金如土，似乎不这样就不能表现自己的价值。至于说到什么扶困济贫，什么赞助社会公益事业，什么帮衬左邻右舍、亲朋好友，那是与他们无缘的，可以做到铁公鸡一毛不拔，应当说，当代中国老板能够脱颖而出，无论是在抗争命运方面，还是在掌握机缘方面，确实有着与众不同之处。但是，毫无疑问，中国当代老板阶层又是我们所处的时代的产儿。试想，如果没有从计划经济到市场经济的大发展，如果没有体制转轨时造成的大片肥沃的土壤，如果没有国家出于发展经济的需要而在所有制问题上采取的宽容政策，中国老板阶层作为一个早已被历史葬送的社会现象，是不可能获得新生的。我们难道不应该感谢社会的恩赐？难道不应该对我们的社会尽一点义务？诚然，只要是正道所得，自己挣的钱自己花，别人当然不能干涉，也是合法的。但于情于理，是不是欠了点什么呢？所以，请商人谨记，不要“为富不仁。”（4）赚的钱要干净
中国改革开放后的第一代商人，是在一种很特殊的环境中成长起来的。由于体制改革刚刚起步，旧的体制被打破了，新的体制又未完全建立，市场既不成熟又混乱无序。国家的法律也很不健全，存在不少漏洞。利用这样的特殊时机，确实有一些人出邪门，走偏锋，投机倒把，吃黑吃白，或者官倒私倒相结合，或者开个皮包公司骗遍天下，结果大发横财，一举而成为大富大贾。
这给人一个错觉，似乎在中国做生意，不走邪门歪道，是不能发大财的。所以，今天仍然有一些商人，不去钻研正当的经营之道，而是琢磨钻法律政策的空子，发一笔意外的横财。什么假冒伪劣，什么贩黄卖淫，什么走私叛毒，只要有大钱赚，就敢铤而走险，以身试法，结果锒铛入狱。别说发财致富，人都给关起来了，甚至脑袋都玩掉了。
其实，不论在什么社会，什么时代，邪门歪道，触律犯科，肯定是正当商人最忌讳的事。这不是什么得不偿失的问题。首先就涉及到一个人对自我价值评价，和自己在社会中的位置的确定的问题。一个人只要不自甘堕落，要在社会上常常正正地做人，其行为决不会故意与法律和其它社会规范作对，因为这会危及到他正常的生活和人生道路。我相信社会上绝大多数人会是这样看问题的。不然，社会上的罪犯就不会只是极少数。
经商要冒险，商人最不愿意做的事也是冒险，除非必要，谁愿意冒险。而在商场上，最大的风险，莫过于触律犯科了。（5）“宰”人越多，死的越快
大家在生意场上滚打，起早贪黑，没日没夜地干。为了什么？当然是为了赚钱，赚钱越多越好。但是，赚钱也有赚钱的道德。古人说，君子爱财，取之有道，讲的就是赚钱的道德。除了少数奸商外，我看正正当当的商人对这个道德是能认同的。生意人都讲职业道德，对社会当然有好处，对于生意人自己呢，也是很有好处的。
一些商人求财心切，总幻想发一笔横财，一举而成为大款大富。只可惜无横财可发，于是乎，就在日常生意中搞一些见不得阳光的勾当。譬如对外地来的客户，或者不懂行市的客户，总要想法“宰他一刀”，有些人甚至不择手段，以假乱真、以次充好、坑害客户。这些人大概都有一个自欺欺人的想法：世界那么大，来往客户那么多，“宰”了你一个，还有后来人。这样的想法既可笑又可恶。世界是大的，但世界有时又很少。按照“80/20”法则，你的大部分销售额是来自于一小部分常客。你“宰”了客户，你的回头客就会减少，“宰”人越多，回头客就越少。世界上恐怕难得有上了当还不自知的人，迟早是要醒悟的。明白自己上了当的人，还会再上你的门吗，若再上门就肯定是找麻烦来了。因此，贪图近利，坑害客户，不仅为国法所不容，还会自断财路，自己做死自己，真叫做害人又害己。“宰”客户易做死自己，“宰”自己的生意伙伴，那就更易做死自己。每一个生意人都或多或少有自己的生意伙伴，要么他从你进货，要么你从他那里进货，或者互相之间有某种服务关系。生意场好比一张网，你们也就是网上的结，完全是一种共存共荣的关系。若是贪图近利或者欺骗老客户，或者乘某种有利的机会，从老客户身上狠捞一把，或拖欠老客户的货款长期不还，甚至准备赖帐，如此等等，你的生意就算做到头了。对待生意伙伴必须始终抱着互惠互利的原则，自己要赚钱，也要让人家有钱赚，生意才能长久做下去，这是一个最基本的道理。千万不能利令智昏，连立足的东西都不要了。（6）别把自己累死
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