中国体育产业结构优化与升级路径研究(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:俞宏光

出版社:西南财大出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

中国体育产业结构优化与升级路径研究

中国体育产业结构优化与升级路径研究试读:

内容简介

本书是一本通识性管理学教材,紧密结合高职高专教学与实践编写而成,理论知识以应用为目的,以“必需、够用”为度,通过案例、情景实训重点强调教学内容的“实际、实用、实践”,让学生在与老师的互动中体验式学习。本书为提高学生综合运用专业知识技能奠定基础,主要使学生具备能“管人”又能“管事”的基层工作管理能力,进而培养学生具备在企业或组织各基层管理岗位担任主管的工作能力。

本书共包括10个章节,具有极强的实践性和趣味性,配有大量的案例、游戏、实训任务、测试和故事等,便于教师教学,学生阅读、实践。

本书可作为高等职业院校经管类与非经管类专业学生的学习教材,也可作为管理类相关专业师生和各层次管理人员的参考读物。

第二版前言

《管理学基础与实训》于2014年8月出版以来,受到了许多高职高专院校管理类专业师生的广泛好评。本次再版没有变动教材的基本框架,而是根据企业经营环境的变化对教材的案例、知识阅读、实训和习题内容进行了相应调整。

随着世界经济的发展和经济全球化的深入,管理学日益展现出它在社会中的地位与作用。经济发展固然需要丰富的资源与先进的技术,但更重要的是组织经济的能力,即管理能力。管理与科学和技术三足鼎立,共同构成现代社会文明发展的三大支柱。管理是促成社会经济发展的最基本、最关键的因素。管理本身就是一种经济资源,作为第三生产力在社会中发挥作用。管理在现代社会的发展中起着极为重要的作用。

关于本课程

管理学是一门理论性和实践性很强的课程。本课程以培养基层管理者的综合管理技能与素质为目标,使学生掌握经营管理的基础知识和基本技能。本课程注重基层、注重实务、注重技能,构建了管理职能+管理实务+管理技能的三层架构内容体系。课程以应用为导向,以典型管理实务和管理情景为媒介,创建生活渗透式课程模式,构建职业化、虚拟化考核机制,在应用中练技能,在管理中学管理。

关于本书

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》指出,职业教育要以服务为宗旨,以就业为导向,推进教学内容、方法和手段的改革。根据这一要求,我们结合高职类学生的学习特点、经济管理类专业课程对管理基础的需要以及今后学生就业岗位对管理的相关知识的需要,编写了这本教材。

本书中的理论知识以应用为目的,以“必需、够用”为度,通过案例、情景实训重点,强调教学内容的“实际、实用、实践”,让学生在与老师的互动中体验式学习,并培养学生诚实、守信、合作、敬业等良好品质,为提高学生综合运用专业知识技能奠定基础,主要使学生具备能“管人”又能“管事”的基层工作的管理能力,进而培养学生具备在企业或组织各基层管理岗位担任主管的工作能力。

本书的资源

为了增加实践性,本书的每一个章节都配有章节实训,包括案例、游戏、测试等。同时为了引起读者的阅读兴趣,每章的开篇都有一个案例导读。书中还穿插了“知识阅读”项目,可以加深读者对相关知识的了解。

本书配有PPT、习题及答案,可向西南财经大学出版社数字出版部索取配套的资料。

本书编写团队

本书编写团队由高职院校骨干教师和企业精英组成。本书由李霞(四川商务职业学院)、康璐(四川商务职业学院)担任主编,由陈现军(重庆三峡职业学院)、张伟(成都华商理工职业学校)担任副主编,杨明(大庆金桥信息技术工程有限公司成都分公司,项目经理)参与编写。

本书本次修订具体分工为:李霞、康璐负责本书的总体设计,李霞完成最后统稿。李霞编写修订第3章、第6章、第7章,康璐编写修订第1章、第2章、第10章,杨明修订编写第9章,张伟修订编写第4章,李霞修订(陈现军编写)第5章、第8章。

本书作为通识性管理学教材,适合经管类和非经管类专业管理学课程的学生及教师使用,也可作为研究人员及管理者的参考用书。

本书在写作过程中,参阅了许多学者的大量文献,引用了不少研究结论和企业实践案例,所查资料均注明了资料来源,但难免会有遗漏,在此向各位作者表示衷心的感谢!另有部分资料来源于互联网,无法查到作者,只得以“佚名”标识,如果您看到您的作品在本书中被引用,欢迎您告知我们,以便再版时修改,标明您的大名。

由于编写时间仓促和编者水平有限,书中存在不妥之处,敬请广大读者批评指正,编者电子邮箱为crossrainbow-00@163.com。编 者2017年1月第1章管理概述

学习目标

通过本章学习,学生应掌握管理的基本概念,熟悉管理的职能,了解管理者的类别,掌握管理者的素质及技能要求,并在平时学习和生活中有意识地锻炼自己。

学习要求

案例导入七个人分粥

有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然每天都不够喝。为了实现平等与利益兼顾,大家发挥聪明才智,尝试了不同的方法。

尝试一:大家轮流主持分粥,每人一天,机会均等。很快大家发现,谁分粥,谁的粥就最多。这样虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得特别饱并且有剩余,其余六天都得挨饿。

尝试二:大家选举一个令人信服的人主持分粥。开始时这位品德高尚的人还能公平分粥,但不久后他就开始为那些溜须拍马的人多分。果真是权力会导致腐败。大家认为不能放任这种堕落腐化的风气盛行,于是重新寻找新思路。

尝试三:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。这样基本做到了公平。可是监督委员经常提出各种异议与批评,分粥委员会又据理力争,分粥完毕时粥早就凉了。如果要充分发挥两个委员会的作用,就得喝凉粥,这个方法也有所欠缺。

尝试四:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人最后领粥。在这种制度下,七只碗里的粥每次都是一样多,就像用仪器量过一样。因为每个分粥的人都认识到,如果七只碗里的粥不相同,自己无疑将享用那份最少的。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也不会埋怨别人。

大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。(资料来源:佚名.商学院案例:七个人分粥的故事 [EB/OL].(2011-11-11)[2014-06-15]. http://mba.kaoyan.com/11/mba_369080.)任务1.1管理【学习目标】

掌握管理的基本概念,了解管理的性质,熟悉管理的职能。【学习知识点】1.1.1 管理的概念

管理活动自古以来就存在,甚至可以追溯到原始社会。在原始社会,人们使用石器,没有能力单独同自然作斗争,只有依靠群众的联合力量共同劳动,才能获得生活资料,战胜猛兽和自然灾害,求得生存。原始人自然地在狭小的范围内组织起来,以生产资料公有、集体劳动、产品平均分配和血缘关系为基础,组成共同生产和生活的原始共同体,开始是原始群,后来发展为氏族和部落。在原始共同体内,人们的劳动主要是简单协作,也按性别、年龄自然分工。如青壮年男子负责狩猎、捕鱼和抵御猛兽等,妇女负责采集、制作食物和缝制衣服等。既然有了分工,共同体就需要对个人的活动作出安排,目的是为了在实现组织的共同目标时人们的行动能协调一致,取得好效果。同时,共同体发现:如果有一个人来专门负责向别人分派工作,部署工作任务,解决意见分歧,以保证组织不断实现共同目标,就能取得更好的效果,于是最年长的或最聪明、最能干的人便成了组织中最早的领袖,担负起上述分派工作的任务。管理作为一种活动,就是这样出现的,它在人们为实现共同目标而组织起来的过程中兴起,又因有助于促进组织成员努力实现共同目标而成为组织中必不可少的活动。在氏族制度下,每个氏族都有一定名称以相互区别。同氏族成员必须相互援助和保护。成员死后,财产必须留在本氏族。氏族有共同的墓地、宗教节日和仪式。氏族领袖(酋长)负责处理氏族的公共事务,另有氏族的最高权力机关,称为氏族议事会。它是所有成年男女享有民主表决权的民主集会,决定氏族的一切重大问题,如:选举或撤换领袖、讨论生产活动组织安排等。

在人类进入奴隶社会(我国公元前21世纪的夏代)后,国家开始出现,奴隶主为了维护其统治,设立了军队、法庭、监狱等暴力机构。自此以后,各朝代为了适应统治者的政治军事活动,都加强了中央和地方各级政府的管理,制定了许多管理国家的规章制度。

世界上一切文明古国,如埃及、巴比伦、希腊、罗马等,早在几千年前就对自己的国家进行了有效的管理,还建成了至今看来仍是十分巨大的建筑工程——埃及的金字塔、中国的长城等,都可以证明在两三千年前人类已能组织数万人的劳动,历时多年去完成经过科学设计和周密筹划的宏伟工程,领导者的管理才能令人折服。

时至今日,人们为从事政治、军事、经济、文化、教育等社会活动兴建了无数的组织,包括政府机关、军队、企业、学校、医院、政党和群众团体等。这些组织设立的目的不同,情况千差万别,但毫无例外地都需要管理。管理是否恰当,在很大程度上决定着社会组织的兴衰成败。事实上,无论人们从事何种职业,他们都在不同程度上参与管理,如管理国家、管理某个组织、管理某项工作、管理家庭子女等。学习管理,以便做好管理工作,提高管理水平,就成为人们的一种需要和愿望。【知识阅读1-1】管理你的消费者

面对新型互动模式,企业该如何有效地管理消费者?以下六点建议值得企业借鉴:①沟通。互动型消费者对选购品牌有很高的要求,他们不认为前后矛盾或欠缺思考的沟通会被嘲笑。②了解购买背后的动机。在当今,促使消费者忠诚于某个品牌的力量非常重要。伴随着品牌和消费者接触次数急速增加,品牌和消费者的动机保持一致显得极其重要。③发动官方社团活动。很多公司正在使用各种有趣的方式与消费者互动,关键在于,企业该把什么托付给消费者,哪怕是最简单的决定,消费者的参与都会收获意想不到的效果。④增加可操作性。品牌应该公开邀请消费者,无论他们是称赞还是抱怨。很多企业现在已经不再被动等待消费者投诉,它们会利用一些像博客、聊天室一样的扩展程序直接和消费者讨论并尽早处理对产品或服务的关注。⑤汲取教训、保持开放的心态。市场悟性强的企业已经开始使用Facebook、Twitter等来消除影响,意见在那里可以自由流动,无论善意还是恶意。⑥公平。消费者对企业意义重大,因为他们大量购入并可能获得较低的单价。就算不是公司的大客户,消费者仍然会推荐客户、给予好评、提出建议等,这也值得嘉奖。(资料来源:摘自《销售与市场》管理版,2012.05,总第445期.)

所谓管理,是指通过与其他人的共同努力,有效率又有效果地把工作做好的过程。在该定义中,我们要注意把握这几个词:过程、效率和效果。

过程,是指管理者所执行的基本活动,具有计划、组织、领导、控制等基本职能。

效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。所谓效率是指通过正确地做事,将投入转换为产出。例如,在既定的投入条件下,如果获得了更多的产出,那我们就说效率得到了提高。同样,用较少的资源投入,获得了相同的产出,我们说这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的,他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以,管理关注的是资源成本最小化的问题。

对组织来说,仅有效率还远远不够。管理还要关注既定目标的实现情况。在管理学中,我们称为“效果”。所谓效果,是指做正确的事。对于一个组织来说,就是达到其既定目标。有效的管理既要关注目标的实现(效果),也要关注实现目标的效率。1.1.2 管理的性质

1.自然属性与社会属性

马克思在《资本论》中提出了资本主义企业管理二重性原理:“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态,而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方,都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面,凡是有许多个人进行协作的劳动,过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上,表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上,就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动,是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面,——完全撇开商业部门不说,——凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中,都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重,这种监督劳动所起的作用也就越大。”企业管理之所以具有二重性,从根本上说,是由于生产过程是生产力和生产关系的统一体。

2.科学性与艺术性

管理工作有其客观规律性,人们通过长期实践,积累经验,探索到这些规律性,按照其要求建立了一定的理论、原则、形式、方法和制度,形成了管理这门科学。就管理工作具有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事而言,管理是一门科学,而且已形成科学。但是,人们又从实践中发现,管理工作很复杂,影响因素很多,管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案。管理学只是探索管理的一般规律,提出一般性的理论、原则、方法等,而这些理论、原则、方法的应用,要求管理者必须从实际出发,具体情况具体分析,充分发挥自己的创造性。从这个意义来说,管理是一种艺术。如果管理者把书本当教条,靠背诵原理来管理,肯定是要失败的。1.1.3 管理的职能

1.计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上,它包括组织目标的选择和确立,选择实现组织目标的方法,计划原则的确立,计划的编制,以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能,也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

2.组织

为实现管理目标和计划,就必须设计和维持一种职务结构,在这一结构里,把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类,把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作人员,并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标,还必须不断对这个结构进行调整。这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证,它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

3.领导

领导职能是指领导者运用组织赋予的权力,组织、指挥、协调和监督下属人员,完成领导任务的职责和功能。实施有效的领导,要求管理者在特定的领导情景下,利用自身优秀的素质,采用适当的方法,针对组织成员的需要及其行为特征,采取一系列的措施去提高并维持组织成员的工作积极性,使之将能力充分地发挥出来。

4.控制

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查,发现偏差,采取纠正措施,使工作能按原定计划进行,或适当调整计划以达到预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程,其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

5.创新

组织、领导、控制是保证计划目标实现所不可缺少的,从某种角度说,它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理的对象是在动态环境中生存的社会经济系统,仅维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求——这就是管理的创新职能。所谓创新,就是使组织的作业和管理工作都不断有所革新、有所变化。创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中,维持和创新是管理的本质内容,有效的管理在于适度维持与适度创新的组合。创新主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新等内容。【知识阅读1-2】大雪封了“京城”

2001年12月8日下午,北京下了一场大雪。管理交通的各个职能部门似乎都履行了自己的职责:专业的扫雪集团出动了,交警上街疏通交通,公交增加车辆,交通台随时报告路况。然而,当晚下班时间,城市交通还是发生了严重阻塞,行人花费了比平时多几倍的时间才回到家里,有些家远的人连家都回不去了。

从管理的角度分析,为什么城市交通应变能力这样不尽如人意?

分析提示:此案例可以从职能部门对应变准备不足与各部门之间协调不够去进行分析。北京的交通工具除公交外,还有地铁、出租车等。所有的汽车没有准备防滑设备,遇到立交桥、冰面、坡路,汽车无法上坡。出租车怕车挤路滑出事故,自己给自己放假了。当人们千辛万苦赶到地铁站时,地铁却准时下班了。总之,问题还是出在城市交通管理不善上。(资料来源:黄煜峰,荣晓华.管理学 [M].大连:东北财经大学出版社,2002.)【学习实训】 案例讨论

下面是英美矿业集团首席执行官托尼·查汉的《在南非经商》演讲中的一段:“好的管理方法无论是在企业内部还是在国内、国际上都是至关重要的,在那些拥有完备的管理方法和行政标准的国家里经商要容易得多,因此我们将支持推广这些。“我们这些在发展中国家经营的人都深切地体会到将社会、环境与经济评估综合到项目可行性研究中的必要性。每天我们面对的是一种对发展工作和基础近乎绝望的迫切需要。这些需要对政府和商业,包括已经运营的和新投资的项目都有很大的挑战。我们应该鼓励并致力于吸引新的资金流入发展中国家,以拓展其商业基础。非洲发展新伙伴关系(NEPAD)便是一个联合发展的世界投资力量的很好的例子。“当我们在津巴布韦经营时,人们总会问:‘为什么你们不从那个管理水平低下的国家撤出来呢?’“对于跨国公司来说,是否并且怎样在一个管理水平很低的国家经营是最大的难题之一。很多公司已经面对过这个问题了。那些在非洲有不愉快经验的人认为,只要商业运作可行并有利,就应该继续经营下去,支持员工并帮助社会应对政府低效所带来的困难。我们应该将眼光放长远,同我们的整个公司蓝图联系起来,而不是以季度或年来衡量,活出我们的价值。”

思考题:

1.你是否赞成托尼·查汉“好的管理方法无论是在企业内部还是在国内、国际上都是至关重要的”这一观点?

2.看完上述这段话后,你有什么感触和想法?(资料来源:王德中.管理学学习指导书 [M].成都:西南财经大学出版社,2006.)【效果评价】

根据学生出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。任务1.2管理者【学习目标】

让学生认识管理者的类别,了解管理者必备的素质和技能,熟悉管理者所扮演的角色。【学习知识点】

管理者在组织中工作,但不是说每一个在组织中工作的人都是管理者。为简便起见,我们可以把组织内的所有成员分为两类:作业人员和管理者。作业人员是指那些直接从事某些具体工作或任务,不负有责任去监督他人劳动的员工。管理者指的是在一个组织中直接督导他人工作的那些人。

管理者与作业人员的划分不是绝对的。人们经常可以看到,管理者也在做一些作业人员的工作,例如学校校长在上课、医院院长在看病、工厂厂长走访用户等。管理者这样做并非坏事,它有利于管理者深入业务活动第一线,了解实际情况,并有利于与下属之间的沟通和交流。但是管理者必须将所承担的管理工作放在首位,不应当顾此失彼,因从事过多的具体作业工作而影响其管理工作。1.2.1 管理者的类别

一个组织中的管理者可能有许多,我们可以对他们按照纵向和横向来分类。

1.管理者的纵向分类

纵向分类就是对管理者按所处管理层次来分类,可分为最高管理者、中层管理者和基层管理者。各层次是领导和被领导的关系,如图1-1所示。图1-1 管理者的分类

最高管理者是那些位居组织最高管理层、对整个组织负责的人员,如企业的董事会成员、总裁、副总裁及其他高级职员。他们的主要职责是制定组织的方针、目标、战略和计划,选拔和任用中层管理者,同中层管理者一道组织战略和计划的实施,对实施过程进行控制,并对整个组织的绩效负责。在组织同外界的交往中,他们是组织的代表。

中层管理者是那些处于组织中间管理层的人员,如企业的地区经理、部门经理、车间主任、科室主管等。他们分别领导若干基层管理者,又接受最高管理者的领导。他们的主要职责是,在所负责的业务范围之内贯彻执行最高管理者作出的重大决策,选拔、任用、监督基层管理者,并对各自部门、单位的绩效负责。

基层管理者是那些处于基层管理层、直接领导作业人员的管理者,如企业中的班组长、领班、工头等。他们的主要职责是,贯彻执行中层管理者的指示,为下属作业人员安排工作任务,直接指挥和监督现场业务活动,并对各自单位的绩效负责。

虽然三个层次的管理者管理的范围和职责各有不同,但都要履行管理者的各项职能。不过,不同层次的管理者在管理职能上会有所侧重。最高管理者较其他管理者更侧重计划职能,主要因为他们负责确定组织的大政方针,而这需要大量的计划工作。高、中层管理者对组织职能的重视要高于基层管理者,这是因为资源的分配和安排主要由他们负责。基层管理者更侧重领导职能,因为他们面对作业人员,直接负责业务活动的进行,需要大量的指挥、指导、激励等工作。控制职能在三个层次上受到同样程度的重视,这反映了各层次一致强调对活动的监控和在必要时采取纠正措施。

2.管理者的横向分类

横向分类是指按照管理者负责领域的性质来划分,可分为职能型管理者、综合型管理者和项目管理者。其特点是他们之间是平行的,不存在领导和被领导的关系。

职能型管理者是按专业化领域(一般称为职能领域)划分,主要管理该专业领域经过训练而有专长的人员的管理者。图1-1所列的市场营销、生产、研发、财务、人事,就是工业企业一般都具有的职能领域,按这些领域分设部门,其负责人就是职能型管理者。

综合型管理者是指对含有多种职能领域的整个组织或其下属的某个单位负责的管理者。一家小公司通常只有一个综合型管理者,即公司的首脑。但是目前许多大公司都按产品或地区分设若干分部(亦称事业部),每个分部包含若干职能领域,从事相对独立的生产经营活动,这些分部的领导者也是综合型管理者。如公司下设若干工厂,工厂具有若干职能领域,则厂长也应称为综合型管理者。

项目管理者在航天航空及其他高科技企业中是很常见的。这些企业往往为特定产品的开发和生产设置项目组,集中有关职能领域的人员协作攻关,项目组的领导人就称为项目管理者。项目管理者实际上也是综合型管理者,只不过其负责的项目组织相对较上述分部、工厂乃至整个组织要小。

上述三类管理者都要履行管理的各项职能,不过有研究成果表明,职能型管理者因负责职能领域的不同而对管理的职能有所侧重。人事部门主管侧重计划和领导职能,以利于与其他部门人员密切合作,协调跨部门的活动。财会部门主管也侧重计划,但因要保持财务数据的完整性,故更重视控制。生产部门主管则重视领导和控制,它们是管理生产活动必需的职能。1.2.2 管理者的素质与技能

关于管理者的素质,中外学者做了大量研究,其中在现代管理学上产生重要影响的是西方学者关于智商和情商的研究。

智商是个人智力水平的数量化指标,反映一个人的智力程度,显示一个人做事的本领。智商体现为人的理解和学习能力、判断力、思维能力、记忆力和反应能力等,它在一定程度上受先天因素制约,但后天环境的影响对智商也有极大的影响。

情商也称为“情感智力”,是一种理解、把握和运用自己及他人情绪的能力,具体包括:认识自身情绪的能力、妥善管理自身情绪的能力、自我激励的能力、认知他人的能力、人际关系管理的能力以及面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力等。

西方学者认为,人生的成功不仅仅取决于智商,还同时取决于情商,这两种素质是人才应同时具备的。对人一生事业影响最大的是情商而不是智商,情感智力的高低会直接影响个人智商的发挥。尼尔·M.格拉斯认为:“人在社会上要取得成功,起主要作用的不是智力因素,而是情绪智能,前者占20%,后者占80%。”在美国,流行着这样一句话:“智商决定录用,情商决定提升。”

综合国内外学者的研究成果,我们认为,一个优秀的管理者不仅应具备良好的素质,还应具备良好的技能。

1.管理者应具备的素质

管理者应具备什么样的素质,一直是管理学家和各类组织的管理者共同关注的问题。实践证明,有效的管理者应具备一定的品德素质、知识素质、心理素质、能力素质和身体素质。

1)品德素质

品德即道德品质,是一个人在依据一定的社会道德准则去行动时所表现出来的行为特征。品德是推动一个人行为的主观力量,它决定一个人工作的愿望与热情。尽管在不同的社会不同的时代,人们对道德的标准有不同的理解和要求,但把品德作为选用人才的首要条件是所有社会和组织共同遵循的准则。

管理者应当具备的道德品质包括:有强烈的事业心和责任感,有勇于开拓的进取精神,有正直、诚实、公正的工作作风,谦虚谨慎,胸怀宽广,勤奋好学,有钻研精神等。

2)知识素质

知识是提高管理者智慧、才能的基础。管理者应有一定的文化知识和自然科学知识,应有各自管理范围内的专业知识和管理知识以及经济学、社会学和心理学方面的知识。此外,还应具有合理的知识结构并善于把知识转化为能力。

3)心理素质

由于管理者所从事的管理工作具有一定的复杂性,因此管理者除了应具备一般的素质外,还要有敢于遭遇挫折、敢于承担风险和勇于拼搏奋斗的心理素质。此外,管理者还应具备敏锐的观察力、深邃的理解力、良好的记忆力、丰富的想象力以及健康的情感、坚强的意志和良好的个性心理等素质。

4)能力素质

管理者的能力素质是指管理者把相关管理理论和知识应用于管理实践,解决实际管理问题的能力。管理者的能力是管理者顺利完成管理活动所必备的条件,包括管理经验、运用知识的能力等多种因素。对管理者的能力要求主要包括:创造能力、创新能力、决策能力、应变能力、指挥能力、组织协调能力、沟通交流能力等。

5)身体素质

身体素质涉及人的身体健康状况。良好的身体素质能使管理者胜任繁重的工作,同时,健康的身体又是管理者保持旺盛的精力和敏捷的思维的基础。

2.管理者的技能

我们已经认识到了所有的管理者——不分层级、不论规模大小,在某种程度上都要执行管理的职能。那么这就存在一个重要的问题:“什么是与管理者的能力最相关的重要技能?”在20世纪70年代,管理研究专家罗伯特·卡尔兹试图回答这个问题。卡尔兹和其他研究人员发现,管理者们必须拥有四项关键的管理技能。管理技能是指对于一个管理职位的成功起着至关重要作用的那些能力和行为。这些技能可分为两大类:一类是管理者所必须拥有的一般技能,另一类是与管理成功密切相关的特殊技能。

1)一般技能

有效的管理者必须具备四种高水平的技能:理念技能、人际关系技能、技术性技能和政治技能。

理念技能是指分析和判断复杂形势的心智能力。这种能力可以帮助管理者将相关事件与作出有效的决策联系在一起。

人际关系技能是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。管理者既然要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任务,就必须具备良好的人际关系技能以沟通、激励、委派相关的人员。

技术性技能是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言,技术性技能通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说,技术性技能是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识,如财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。

政治技能是指提高个体在组织中的职位,建立权力基础并维系社会关系方面的能力。组织是人们竞夺资源的政治舞台,拥有较高政治技能的管理者可以为其所在的团队争获更多的资源,而那些政治技能较差的管理者为其所在团队争获的资源就较少。政治技能可以使管理者得到更快和更高的提升。

2)特殊技能

研究表明,管理者有一半以上的绩效贡献应该归于以下六种行为能力。

对组织环境及资源的控制能力:它包括在现场决策、制订计划和分配工作过程中所表现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行基础性资源决策的能力。

组织和协调工作能力:管理者围绕任务内容进行组织,然后对各项任务中所存在的各种相互依赖的关系进行协调的能力。

信息处理能力:管理者通过信息与沟通进行问题辨别,了解变化的环境,并作出有效决策的能力。

提供成长和发展机会的能力:通过在工作中不断加强学习,管理者不但要把握自身发展的机会,而且还要为其员工的发展创造良机。

激励员工和解决冲突的能力:管理者要不断地强化对员工的激励措施,以使他们有动力积极地开展工作,同时还要消除一切有可能妨碍员工积极性发挥的障碍。

解决战略性问题的能力:管理者要对他们所制定的决策负责,同时要具备能让下属有效地响应其决策的能力。1.2.3 管理者的角色

美国管理学者德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”这个概念,但在这个问题上最著名的研究是由加拿大管理学者明茨伯格于20世纪60年代末期进行的。明茨伯格为了弄清管理者的真正工作情况,他用每人一周的时间跟踪五位最高管理者,并把他们的活动如实记录下来。其结果是,他发现管理者的工作节奏很快,处理的问题很多,在每个问题上花费的时间很短,而且主要依靠口头上的沟通(如使用电话或开短会)和有关人士的网络,而极少用正式的书面文件。这些都与对管理者的传统看法完全不同。长期以来,人们常认为管理者都是深思熟虑的思考者,总是在一个安静的环境中认真细致地处理来自多方面的信息,然后作出决策。

明茨伯格利用他的记录,将管理者的活动分类归组,提出管理者的角色可以划分为三种类型和十种具体角色,如表1-1所示。表1-1 明茨伯格的管理者角色本表摘自:斯蒂芬·P.罗宾斯,大卫·A.德森佐.管理学 [M].毛蕴诗,主译.大连:东北财经大学出版社,2005:8.【知识阅读1-3】管理者每天把握的是什么

在“21世纪国际企业家上海论坛”上,近10年中从危机四伏一跃而成为世界500强企业的英国宇航集团董事会主席理查德·埃文斯格外引人注意。记者对他进行了采访。

问:作为世界500强之一的集团首脑,您每一天首先要把握的是什么?

答:是员工,是员工的能量释放。只要最大化地释放、明智地使用了员工的能量,就一定能获得满意的结果。员工比客户更重要。

问:您领导的宇航集团,用“标准化”文化建立企业文化,这与员工创新性的发挥矛盾吗?

答:在一个企业只能有一种文化,因为集团股票在股市上的价值只有一种。要把几千几万员工融入企业,那么建立一种先进的、适合本企业的“标准化”文化,是发挥员工主动性和创造性的基础和保证。

问:大企业内部如何实现有效沟通?

答:在超大型企业内部,因为机构庞大,所以往往沟通困难。英国宇航集团有10万多员工,过去从首席执行官到最基层员工中间隔着27个层次,现在简化为仅3个层次。沟通是双向的,不能只注重“从上而下”,对从“从下而上”的声音却不予了解。对下面来的信息,各级经理不仅要听,更要及时作出反馈,否则企业文化价值无从实现。(资料来源:黄强,熊能.解放日报 [N]. 2001-03-30.)【学习实训】 管理游戏——看不见与说不清●游戏程序

三名学员扮演工人,被蒙住双眼,被带到一个陌生的地方;

两名学员扮演经理;

一名学员扮演总裁。●游戏规则

工人可以讲话,但什么也看不见;

经理可以看,可以行动,但不能讲话;

总裁能看,能讲话,也能指挥行动,但却被许多无关紧要的琐事缠住,无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事);

所有的角色需要共同努力,才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的地方去。●游戏准备

6名同学为一小组;

不同角色的说明书以及任务说明书。●注意事项

任务说明书可以由老师根据情况设计,或者要求学生事先进行相关准备;

关键是游戏中总裁要有许多琐事缠身。●游戏总结

游戏结束以后,向学员讲解游戏的意义——企业上下级的沟通是重要的。

游戏完全根据企业现实状况而设计,总裁并不能指挥一切,他只能通过经理来实现企业正常运转。

经理的作用极为重要,他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通。

这个游戏让要让学生深刻地认识到,以后在工作中遇到问题,一定要以“角色转换”的心态来对待。【效果评价】

根据学生出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。任务1.3管理环境【学习目标】

了解组织内外部环境的概念及所包含的因素,理解组织内外部环境对管理的影响,能够具体分析一个组织的内外部环境。【学习知识点】

西方的权变理论突出强调世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”,管理的形式和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用,并随着情况的变化而调整。因此,组织的内外部情况成了对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时,应当对组织面临的情况做好调查研究和分析预测,然后从实际出发选用适当的管理形式和方法,才能获得较好的效果。从这个观点出发,我们将组织的内外部情况统称为环境,并分为内部环境和外部环境。1.3.1 组织的外部环境

1.组织外部环境对管理的影响

最先提出组织的外部环境问题并强调其重要性的是西方的系统学派。这个学派按照系统论的观点,将一切社会组织都看作开放系统,即他们总是存在于比他们更大的系统即外部环境中,而且同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。没有这样的交换,组织将无法生存和发展。

例如,一家工业企业要进行生产活动,必须先从外部获得必要的各类资源(劳动力、原材料、机器设备、资金、信息等);产品生产出来后,必须在市场销售出去,收回货款,才能进行再生产;在生产销售这些经济活动中,它要同许多其他组织或个人(顾客、用户、供应商、金融机构等)建立各种各样的联系,还会在市场上同其他企业进行竞争;要服从所在国家政府的管理和社会公众的监督,受国内外经济、技术和文化的影响。所有这些存在于组织外部的、对企业活动和绩效产生影响的因素或力量,统称为企业的外部环境。

对组织来说,外部环境不可控制,所以企业必须适应外部环境的要求来开展活动和进行管理,才能保障自身的生存和发展。要使产品有竞争力,就必须“以销定产”“按需生产”,而且质优价廉,交货及时,服务周到。要树立良好的社会形象,就要开拓创新,取得优良业绩并遵纪守法,履行社会责任。目前,经济全球化已成大趋势,要开展国际化经营,就必须经过细致周密的调查研究,摸清东道国的政治、文化经济、技术等背景。

组织存在于外部环境中,又依赖于外部环境,这就很自然地使外部环境成为对管理者的一个强大的约束力量。外部环境对管理的影响有:

1)外部环境可能给组织的发展带来机遇

例如,企业可能正处于国家确定的主导或支柱产业中,或者国家的经济正在迅速发展。管理者要抓住这些机遇,促进组织加快发展。

2)外部环境为组织带来规范或约束

例如,国家颁布的方针政策、法律法规、制度、决定等,都是一切组织必须遵守和执行而不可违反的,对管理起着规范和约束的作用。

3)外部环境可能给组织发展带来挑战或威胁

例如,企业所在的产业已被国家确定为限制发展或逐步淘汰的产业,国家经济出现衰退或危机等,管理者应尽快设法迎接挑战或避开危机。

4)组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求

这正是权变理论的基本点。例如,企业外部环境比较稳定时,可采用机械型结构;外部环境极不稳定,应采用有机型结构。

此外还需说明的是,一方面组织必须适应外部环境,另一方面组织也可在一定情况下影响环境。世界各国工业化的发展带来了严重的环境污染,破坏了生态环境,这就是一例,这个问题已经引起全球的重视。组织与环境之间是一种“双向的互动关系”,要求管理者既适应环境的要求,又对外部环境施加积极的、建设性的影响。在这两个方面中,前者是主要的。

2.组织外部环境的构成

对组织活动有重要影响的因素可能来自于不同的层面。根据环境因素对相关组织都产生影响还是仅对特定组织产生影响,可将组织外部环境划分为一般环境和特定环境。

1)组织的一般环境

组织的一般环境又称宏观环境,是指在国家和地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量,它们是企业无力控制而只能去适应的。但在某些情况下,企业也可以施加一定的影响。一般环境对产业和企业的影响主要可分为两类:一是为它们的发展提供机会;二是对它们的发展实施威胁。企业管理者必须对一般环境进行深入调研,以便发现未来的机会和威胁,进而采取相应的对策。企业的一般环境可分为政治法律、社会文化、经济、技术、自然等环境。(1)政治法律环境

实行市场经济体制的国家,其政府仍然要干预经济,对市场经济实行宏观调控。所谓政治法律因素,就是指政府采用方针政策、法律法规、计划、决定等手段,从宏观上调控经济的行为。它对各个产业和企业都有很大的影响,有的起鼓励、支持的作用(这就是企业可利用的机会),有的则起约束、限制的作用(这就是企业应设法避开的威胁)。管理者主要要了解组织所在国家政府目前禁止做什么,鼓励做什么,使组织活动符合社会利益并受政府的保护和支持。例如,我国颁布实施了许多法律法规,如《公司法》《劳动法》《消费者权益保护法》《产权法》等,管理者应充分了解。(2)社会文化环境

这个因素主要包括人口统计方面的因素和文化方面的因素。前者有人口自然增长率、平均寿命测算、人口的年龄结构、性别结构、教育程度结构、民族结构、地域结构等。后者有人们的价值观念、工作态度、消费倾向、风俗习惯、伦理道德等。不同年龄、性别、不同教育程度、不同民族的人口在消费需求上各有特点,消费品市场常常就按年龄、性别等特征来细分,产业部门和企业通过人口结构的研究,才能预测各类人口需求的变化。我国已进入“老龄化”国家行列,可以预料,为老年人服务的消费品市场和相关产业将会有较大的增长。我国人口大部分仍在农村,国家正采取多项措施提高农民的收入水平,因此,注意研究农民需要的生产资料和消费品,努力开拓农村市场,是经济发展新的增长点。

在文化因素方面,人们的价值观念、工作态度对企业的人事管理会产生广泛影响。他们的消费倾向和风俗习惯更直接影响市场需求。我国过去人们的生活水平不高,消费倾向单一。以服装而言,无论是男女老少,其样式、颜色标准化,服装制造业组织大批量生产,不愁产品卖不掉。现在人们生活水平提高了,消费倾向呈现多样化,服装的款式、色彩、材料等丰富多彩,服装制造业要按市场需求多品种小批量生产,而且要大力促销。这样的变化在饮食、住房、家具及其他用具上也可见到。饮食上,过去认为大鱼大肉就是吃得好,现在讲究健康饮食,人们还专门吃粗粮。

对于从事国际经营的企业,除要研究本国的社会文化因素外,还需研究东道国的社会文化因素,其中主要是人口增长情况、人口结构、价值观念、消费倾向、风俗习惯等。特别是文化差异较大的国家,要小心谨慎,要多作调研。现在许多跨国经营公司聘用东道国的人充当驻该国的代理人,正是为了便于处理文化差异带来的问题。(3)经济环境

经济环境是影响组织尤其是盈利性组织活动的重要因素。经济环境包括宏观经济环境和微观经济环境。

①宏观经济环境。宏观经济环境主要指国民经济收入、国民/国内生产总值及其变化以及通过这些指标所反映的国民经济发展水平和速度。宏观经济繁荣,会促进企业的生存和发展,而萧条衰退的经济形势则会给企业的生存和发展带来困难。

用数字来衡量一国经济生产与收入的整体状况称为国民收入核算。在国民收入核算中,最重要的概念是国内生产总值(GDP),它是指一个国家在一定时期内(一般是一年)所生产的最终产品的市场价值的总和。国民生产总值(GNP)着眼于国民原则,只要是常住居民(本国公民和常住本国但未加入本国国籍的居民)生产的最终产品和劳务价值,都要列入本国的国民生产总值。而国内生产总值(GDP)则根据领土原则计算,只要是本国或本地区范围内生产的最终产品和劳务,都要计算产值。一般来说发达国家输出资本和技术,大量利润从国外汇入国内,GNP大于GDP。从经济发展能力角度分析,GDP更能反映一个国家或地区的实际生产水平,它反映了一个国家整体经济的规模和状况。而人均国内生产总值(人均GDP)则是按人口平均一定时期内所生产的最终产品和劳务的价值,它反映了一国的富裕程度。世界银行在比较各国的总体经济状况与规模时用GDP作为评价指标排序,在比较各国的富裕程度时用人均GDP排序。

②微观经济环境。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄、就业等因素。从宏观角度来看,个人收入是国民收入中减去公司未分配给股东的利润,加上政府向居民支付的利息;从微观的角度看,则是居民从各种来源所获得的总收入,包括个人的工资、奖金、其他劳动收入、退休金、助学金、红利、馈赠和财产出租收入等。个人可支配收入是从个人收入中扣除直接缴纳的各项税款和非税性负担后的余额。个人可支配收入可以用作储蓄和消费支出,是衡量购买力水平的重要指标。如果其他条件不变,一个地区的就业越充分,收入水平越高,则该地区的购买力就越强,对某些产品或服务的需求就越大。

除了直接的生产经营活动外,一个地区经济收入水平对经济组织的其他活动以及非经济组织的活动也有重要影响。例如,在温饱问题没有解决以前,居民很难去主动关心环保问题,组织的环保行为就相对受到忽略。(4)技术环境

当代社会的科学技术日新月异,新产品、新技术层出不穷。它们主要从两方面影响产业和企业。一是使产品的更新换代速度空前提高,某种新产品问世可能立即淘汰另一种产品而使某些企业破产;二是新技术的开发和利用,使企业的产量增长,质量提高,材料节约,成本下降,从而赢得竞争优势。正由于此,许多成功的企业都非常重视科技研究开发,其中有些企业的研究开发经费甚至会占到销售额的10%左右。

一切企业都要关注科技创新,广泛收集资料,争取先人一步将有价值的信息和成果利用起来,开发新产品和新技术。应收集的信息中应包括竞争对手所进行的研究开发,便于采取必要的对策。同一科技成果,谁能抢先利用,谁就抓住了机会并对他人形成威胁;反之,如不了解或不利用,就将错失机会,一旦他人用了,即形成对自己的威胁。(5)自然环境

这是指企业所在地区的自然环境,主要包括地理位置、地形地貌、气候条件、大气质量、水资源条件、交通运输条件等。这些因素对企业生产发展和职工生活都有很大影响,是企业在选择厂址时应认真考察的问题,而一旦定下来,企业就有加以改善和保护的责任,不应让它受到污染或破坏。

这个因素的最大特点是比较稳定,不像其他四个因素那样复杂多变。但变化缓慢不等于没有变化,随着国家生产建设的发展、环境保护政策和可持续发展战略的实施,企业周围和邻近地区的自然环境也在变化,所以还是应当加以研究。

在分述了一般环境的五个因素后,还需说明以下几点:

①这些因素相互联系,如政治法律因素中的方针政策和法律法规,就同其他因素相互交错。

②对不同类型的组织而言,这些因素的重要性有所不同。上文在论述中均以企业为例,由于企业是经济组织,对它来说,经济因素显然最重要。对学校和科研机构来说,可能社会文化因素和技术因素更为重要。

③同一因素对不同的产业而言,其重要性有所不同。如社会文化因素中的人口结构、消费倾向等,对于消费品工业来说显然比对重工业更重要。又如有些产业技术进步很快,另一些产业技术进步却相对缓慢,技术因素的重要性就有差别。

④这些因素影响着产业和企业。站在企业的角度,就必须把对一般环境的研究同对特定环境的研究结合起来,进行综合分析,以便作出适当的管理决策。

2)组织的特定环境

组织的特定环境又称产业环境,指从产业角度看,同企业有密切关系、对企业有直接影响的各种因素和力量。他们也是企业无力控制而只能适应的,企业只能在某些情况下对他们施加一定的影响。企业研究特定环境的目的在于从产业角度了解、分析企业有哪些机会和威胁,所在产业的发展前景如何,企业的竞争地位如何,从而采取相应的对策。

企业的特定环境包括顾客、物资供应商、劳动力市场、金融机构、竞争对手、政府机关、社会公众等。(1)顾客

这是指购买企业产品或服务的那些人或组织,他们的需要是企业存在的理由,代表了企业的产品市场。失去了顾客,企业必然要破产。因此,每个企业应细心研究顾客的需求,倾听顾客的意见,提高产品质量,做好售后服务工作,让顾客满意,争取更多的顾客。有条件的企业可以通过开发新产品来引导消费。(2)供应商

这是指企业生产所需物质资源(包括原材料、机器设备、工具仪表等)的供应者。他们供应企业的物资质量、价格如何以及能否稳定供应,对企业生产经营活动能否顺利进行及其经营绩效都有直接影响。因此,企业常设有专职采购部门,慎选供应商,订好供应合同,与供应商保持良好关系。(3)竞争对手

这主要是指正在提供或有可能提供与本企业相同或可相互替代的产品或服务的其他组织。他们同本企业争夺同一产品市场,对本企业形成直接威胁,因而成为特定环境中一个重要因素,千万不可忽视,否则会付出沉重代价。随着经济全球化进程不断推进,国际国内竞争更加激烈,每个企业都需要弄清楚在国内外市场上的竞争对手,仔细研究他们的动向,并及时采取相应的对策。(4)劳动力市场

劳动力市场是企业生产经营活动所需新增劳动力的补充来源。劳动力市场供给企业的劳动力的数量、质量和约定的劳动报酬,对企业生产经营活动能否顺利进行及人工成本高低具有直接影响。我国劳动力资源丰富,但劳动者素质普遍不高,难以适应现代科技革命和经济发展的需要。因此,政府采取了多种措施加强劳动者的就业前培训。企业在招收新职工之后也应继续加强培训,充分开发人力资源。(5)金融机构

这里包括商业银行、投资公司、保险公司、各种基金会等,它们是企业生产经营活动所需借入资金的来源。企业的自有资金包括股东缴纳的资本金以及公积金、留存利润等,往往不能完全满足经营活动的需要,尚需借入资金,这就得依靠金融机构提供;而它们是否愿意提供及提供的条件(如数量、期限、利率、宽限期等)如何,对企业经营活动能否顺利进行及经营业绩具有直接影响。所以企业都很注意经营同金融机构的关系,以便能以较优惠的条件及时获得所需的借入资金。(6)政府机关

各国政府为调控宏观经济、规范市场经济的发展,除了制定方针政策、法律法规之外,还专设一些机构对企业进行指导、服务和检查监督,这就是企业特定环境中的政府机关。我国与企业有关的政府机关主要有工商行政管理局、质量技术监督局、税务局、劳动局、公安局、卫生局、海关等。企业必须按照国家有关规定,接受政府机关的指导、检查和监督,搞好同政府机关的关系,争取政府机关的支持。(7)社会公众

这里包括报纸、电视台、广播电台等新闻单位,妇联、环境保护组织、野生动物保护组织等群众组织。它们是社会舆论的传播者和鼓动者,可以为企业服务,也给企业带来压力。舆论监督已成为现代社会重要的监督力量。因此,企业要重视同社会公众的关系,同他们合作,对他们充分信赖,与他们保持经常联系。

以上是以企业为例说明组织的特定环境。对于其他类型的组织,也可作相似的分析。例如学校,它的服务对象是学生和用人单位,这可视为它的顾客;办学需要人力、物力、财力资源的投入,所以也有各类资源的供应者,比较特殊的有教材和各类教学资料及用具的供应商;为了推进高等学校后勤服务社会化,各商业银行也向各高校贷款;各级各类学校之间事实上也存在竞争关系,所以也有各自的竞争对手;政府机关中与学校关系密切的有教育行政部门和公安、卫生等部门;社会公众对学校也有直接影响,学校也要接受新闻舆论的监督。

对于从事国际经营的企业或其他组织来说,除了研究本国的产业环境之外,还需研究东道国所在产业的环境。例如某企业在国外办厂,就需认真研究东道国的顾客、供应商、竞争对手、政府机关、社会公众等;如在该国生产的产品还需销往第三国,那就需要再研究第三国的特定环境因素。只有深入了解企业的外部环境,企业才有成功的希望。

3.组织外部环境的不确定性

组织对其外部环境进行调研时,常遇到的困扰是外部环境具有不确定性。所谓不确定性,是指对外部环境未来的发展变化及其对组织的影响不可能准确地加以预测和评估。不确定性意味着风险。各类组织面临的外部环境其不确定性的程度是不同的。不确定性的程度取决于两个主要因素:复杂性和动态性。

外部环境的复杂性,是指该环境所含因素的多少和它们的相似程度。如所含因素不多,比较相似,就称为同质环境;如因素很多,又各不相似,则称为异质环境。

外部环境的动态性,是指环境所含因素发展变化的速度及其可预测性。如变化速度不算快,较易于预测,就称为稳定环境;如变化迅速,难于预测,就称为不稳定的环境。

按照复杂性和动态性的不同,可得出不确定性的四象限矩阵,见表1-2。表1-2 环境不确定性矩阵

表1-2中的单元1,外部环境的复杂性和动态性都低,其不确定性的程度最低。如普通中学的情况即如此,对其服务的需求既相似又稳定。单元2中,动态性低而复杂性高,其不确定性程度较低。如保险公司,要为顾客多样化的需求服务,因素较多,但这些因素的变化相当缓慢,较易预测。单元3中,动态性高而复杂性低,其不确定性程度较高。如妇女服饰商店,其顾客属于同质的细分市场,但时装流行趋势变化很快。单元4中,外部环境复杂性和动态性都高,其不确定性程度最高。如计算机软件公司的外部环境影响因素多(如顾客来源广、数量大、要求各不相同、技术进步很快、竞争异常激烈等),不同质,变化快,难预测。

必须说明,产业或企业外部环境的不确定性程度在不同时期还会发生变化。一般说来,二战后,由于社会生产力提高,科技进步,企业规模扩大,市场问题尖锐化,竞争异常激烈,企业外部环境的不确定性较之二战前大大增加了。美国的汽车制造公司在20世纪五六十年代都还能较准确地预测次年的销售额和利润,但从70年代中期起,由于石油价格上涨,外国竞争者进入,政府安全规章和排气法令严格执行,他们发现自己的外部环境已很不稳定。可以预料,经济全球化将带来全球性的激烈竞争,企业外部环境的不确定性程度还将继续上升。

外部环境的不确定性给各类组织的管理都带来了困难,而且会削弱其管理对组织绩效的影响。例如表1-2中,管理的影响作用在单元1中最大,而在单元4中最小。假如可以自由选择,则管理者都愿意在单元1那样的外部环境中经营,但他们却极少能这样选择。不过,利益回报与承担风险正相关,所以在高度不确定性的外部环境中实际蕴藏着丰富的机会,等待着敢冒风险的管理者去发掘。

不过怎样,管理者都应当经常对外部环境进行调研,对不确定性进行分析,在力所能及的范围内降低不确定性的程度,并制定出应对的权变措施。1.3.2 组织的内部环境

1.组织内部环境的构成

组织的内部环境又称为内部条件或状况,是指存在于组织内部的、对其管理及绩效有直接影响的因素。它同组织的外部环境一样,都是对管理者的一种约束力量;但它又与外部环境不同,由于诸因素存在于组织内部,所以是组织所能控制的。

对于组织内部环境包含哪些因素,至今尚无统一看法。我们认为,这需要从组织的含义说起。作为名词使用的组织,意指组织体,如工商企业、政府机关、学校、医院、群众团体等,它们都是由两个以上

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