作者：冯为中
出版社：线装书局
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别输在不懂管理上试读：
前言
每个人都会犯错误，对于从事具体管理工作的人来说，不犯错误几乎是不可能的。但让人疑惑的是，有些管理者总在不断重复相同的错误。为什么错误的管理行为总在发生？为什么管理错误如此难以避免？管理真的这么难吗？答案当然是否定的。实际上，管理者之所以在同一个地方不断犯错，并不是因为他们没有成功管理者的方法、行为和习惯，而是他们不知道哪些管理行为是错误的。如果管理者能有所借鉴、有所预知，知道管理过程中哪里该深、哪里该浅，那么很多错误也就不会发生了。因此，总结这些颇具典型意义的错误管理方法、行为和习惯，对于改善管理成效和提高管理者自身能力来说，就显得尤为重要。
本书作者正是基于此点考虑，总结了管理者在具体管理过程中最容易犯的错误，专门从错误角度与管理者谈管理问题。目前管理类图书很多，但大多是教科书式的说教，没有考虑实际情况，读后常令读者有不知所云之感；并且这些书多是从正面讲应该如何如何做，读起来很雷同，可操作性就显得很弱。本书正好相反，它从分析错误入手，使你有效减少管理错误，对已经发生的错误做出合理补救，并给管理者提供了明确方法，可操作性很强，具有很强的现实指导意义。
本书的总结典型错误分析模式为：“管理事典”“深入分析”“正确方法”“妙语点评”。在“管理事典”中，多采用实地场景中的对话方式，将管理者常见的错误形象地表现出来。这样做可以使人产生直观和身临其境的感觉，甚至恍若刚刚发生在你身边的事情，从而产生强烈共鸣。接下来是“深入分析”，对案例和这种典型错误作了较为详细和透彻的分析。这种分析并不是就事论事，而是尽量结合相关的理论和经验，从更高的层次上把握和阐述。“正确方法”是本书的重点，主要内容是介绍如何避免犯错，以及错了如何去弥补，正确的步骤和具可操作性的指南都包括在此部分中。为使各位读者能够一目了然，对每一个步骤和措施都加以精细阐释，力求做到简明扼要，从而便于读者借鉴、仿效。“妙语点评”部分可以说是画龙点睛之笔，它将最具典型意义的管理错误以忠告或警示的形式呈现，力图给你一个全新的管理启示、思维上的脑力激荡。
成功有时是很难效法的，但失败是可以避免的。从失败中吸取经验和教训才是管理者的必修课。人是管理中最活跃的因素，也是变动最多的因素，也永远是管理的难点，所以，本书偏重于人员管理方面的内容：管理中的忌讳以及误区，列举最可能犯的种种错误，分析其成因，及避免的效方法。这些方法便于理解，易于操作，希望对广大管理者能有一些启发，能从错误中吸取教训，尽可能地减少失误，使那些可能会让你在管理过程中摔跤的绊脚石变成走向成功的铺路石，从而取得更好的业绩，一步一步走向职业的巅峰。第一章 与下属沟通中可能犯的错误从头管到脚
不要让员工成为“装在套子里的人”。管理事典“现在，克莱姆，”麦克开始了对他的员工的工作指导，“你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过27000美元，或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
1小时15分钟以后，麦克向克莱姆解释完了收支平衡表中的每一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的、他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等。
但事实上，他真正需要对克莱姆所说的只是：“在每月的财务报告出来的时候，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”
1.很明显，你过多的指点会让你的员工无所适从
太多的细节会掩盖真正的工作重点。当你离开克莱姆的办公桌后，他是否知道他是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？任何一个人都有他自己的工作方式，你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作，而且对你的指点也不能明了。深入分析
作为管理者，你无疑应该确保员工们必须清楚地了解你派给他们的任务。但是，现在这个案例却告诫你，在布置任务时不要提供太多细枝末节的内容，从头管到脚，这是为什么呢？
2.你的员工永远也学不会自己做事情
像上面案例这样，你将你的一切经验都告诉了他，他就会完全按照你的方式去做，不会亲自去实践，甚至无法面对困难，一旦有什么挫折，他就会想到你，而不会想办法自己去处理。
3.员工工作中没有自由度
你对你的员工从头管到脚，会让你的员工失去自由，他们的思路、工作方式等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性。这个团队的力量变成了你一个人的力量。纵使你有三头六臂，你又怎能敌四面八方呢？
4.加大了管理者的工作量
像麦克这样做，无形中加大了管理的工作量，将本来属于他的那些工作时间白白地浪费在交代上了。而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。
通用电气公司前首席执行官韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一场别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋，然后问：今天为什么发帽子和鞋子？员工们说，无非为了明天的登山活动。韦尔奇又问：假如还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？这时，他们不约而同“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，千万不要“从头管到脚”，只有这样，管理才会变得越来越简单。妙语点评
管理大师杜拉克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。
但是，许多管理者习惯于相信自己，不放心他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣领导者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。正确方法
管理者如何才能做到不从头管到脚？如何才能充分授权？有两个关键因素要把握：
1.搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事
美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。
2.让工作结果成为衡量成败的唯一标准
就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去跑。至于谁快谁慢、为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么、下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，用过程的结果来衡量部下，这实在是一种既简单又有效的管理方法。不能认真倾听下属意见
倾听是管理者与员工最好的沟通方式。管理事典
有一天，迈克正埋头在办公桌前，想完成一份重要的报告，此时杰克走进来询问是否能和他谈一谈，迈克说：“没问题。”然后继续写报告。迈克写了一分钟后才发现杰克没有说话，当他抬起头，看到杰克坐在椅子上，耐心地等他完成手边的工作。迈克要他说明来意，但杰克说：“我等你。”迈克说：“没关系，我在听。”杰克回答：“你没有在听。”杰克的话让迈克十分惊讶，于是他放下笔，并说，“我现在工作很忙，但是我可以一边工作一边来听你说。”
可是杰克却走了出去，令迈克很疑惑。但他更想不到的是，第二天杰克就离开了公司，并把本来要告诉他的一个非常重要的市场信息告诉了他的竞争对手。
倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数的管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。深入分析
当杰克要向迈克反映情况时，他还继续写报告，没有倾听杰克的谈话，迈克不但失去了一次挣钱的机会，而且失去了杰克这个人才。还有一点就是，他这种做法的最大危害就是他的其他员工以后再也不会找他反映情况了。如果迈克当时哪怕只是停下笔，正视着杰克，杰克也不会就这样走人了。
多数人都会同意说服力是管理工作成功的关键，但却有许多人不相信倾听可以说服其他人。管理者必须倾听下属的意见，让他们感到自己的重要性，并让他们觉得自己不是用来完成公司目标的工具。
当管理者选择倾听他们的意见时，就给予了他们最宝贵的资源，那就是——时间，光这一点就能充分表达管理者对他们的重视，并由倾听肯定他们的价值和重要性。在这个过程中，会让他们觉得自己很重要，进而会较乐于接受管理者的计划。
具有宽阔的心胸、柔和的态度，能够让人自由自在畅顺谈话的管理者，会使员工无形中减少许多困扰。在这种管理者手下工作的员工，可以当场将心中的不满完全透露出来，转而以开朗的态度工作。
倾听是一门可以通过训练掌握的技巧。很多人认为听是一种被动的行为，他们很可能会感到烦闷，如果不参加谈话还可能会感到无精打采。善听不是消极的行为，它是积极的行为，听者对于交谈的投入绝不亚于谈话者。人们不真正去听的原因是不愿受外界新信息的影响，他们不愿面对别人对世界的看法。因为在这些新知识和新感悟的基础上，就必须改变他们自己的观点和已经形成的看法。对很多人而言，他们是不愿意改变他们一贯的思维方式的。他们认为，回到自己驾轻就熟的东西上总比去实验新的东西要安全稳当得多。
当员工向你抱怨，最希望先得到你的共鸣，再获得解决方法。尝试站在员工的立场想想，重复他所提过的问题，并让他知道，你了解他的心情。先使员工的情绪平静下来，既然员工有勇气找你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼。如果一下子走入正题的话，他的语言组织能力和情绪未能很好地配合，很容易会说出对你不敬的话。首先让他舒适地坐下，关切地表示欢迎他把困难说出来，表示你有耐心听他的意见，然后再慢慢转入正题。正确方法
管理者要主动听取员工的意见和看法，总认为自己永远是对的老板不是好老板。其实，员工总希望自己的聪明才智被老板赏识，他们讲话并不信口开河，因为他们谈话的对象是你——他的顶头上司兼企业的管理者，他们讲的话是多日思索的结果。这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。妙语点评
有人认为，只要让自己坐在高高在上的位置上，别人就得听他的。其实不然。不信你看，历史上重权在握的皇族们怎么不能长久地保持他们的统治呢？你要明白一个道理：有感召力才能让下属自愿追随。自古以来，能成就大事的人都懂得为自己储备人才。很好地倾听下属的声音，就是你走近员工的第一步，也是聚拢人才的第一步。
倾听是很重要的管理技巧，这里有几个简单的方法供管理者参考。
1.态度要端正
千万不要摆出你是一个老板的架势，那么你的员工可能就不能将他心中的真实想法表达出来。而且，这样做也很容易伤害说话人的自尊。上面的案例中，杰克就是因为迈克只给了他一个耳朵，而且可能连耳朵也没有给他，他才决定辞职，去另寻明主。
2.聆听弦外之音
当你在倾听时，必须找出说话者隐藏的感觉和情绪。因为你们的位置毕竟不同，有些时候，他并不能直接地向你表达，而是选择绕圈子的方式。一项知名的沟通研究显示，当我们在诠释说话者的意思时，有38%的诠释是根据说话者的语调。因此，当你在倾听时，要特别注意说话者的语调，因为里面很可能隐藏着说话者的真正意思。
3.要有敏锐的观察力
一份报告指出，55%的沟通是根据我们所看到的事物，良好的倾听者会观察说话者的一举一动。一名保健组织的总裁接受电视访问，当他被问及有关他的丑闻时，嘴上虽然直喊他是清白的，但他的表情却明明白白地写着：“我就是有丑闻，怎么样？”
4.要对所听到的情感做出反应
仅仅听到说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感作出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了。有时候，说话者所要表达的感情远比他们所表述的内容重要。正如当有人说“我简直想把这台该死的打字机扔到垃圾堆里”时，对这句话本身的内容作出任何反应都是荒谬的，而对这句话所表达的情感做出反应才是重要的。在这种情况下说“你肯定很灰心或肯定累死了”才是较适合的回答。
5.表现出你非常乐意倾听
因为所有的倾听都开始于我们参加对话的意愿。倾听的动作可能是人类最不自然的动作之一，因为我们得抛开自己的需要和时间表，来迎合他人的需求，但是这却违背基本的人性。这也就是良好的倾听习惯，须费一番工夫才能精通的原因。
6.与你的倾诉者对话
这里所指的参与，是指借由积极的回馈而与说话者联系在一起。参与对话指的是给予说话者回馈，好让他知道你正在努力听他说话。
7.注意力集中
这是尊敬说话者的最起码的表现。聆听者的尊敬会使说话者觉得有尊严。当你未全神贯注地倾听对方说话时，你已在无意间冒犯了对方。尊敬说话者指的是，全神贯注于说话者，不打岔，不敷衍应答。不能给员工以家的感觉
温馨的家庭是员工最好的工作调节剂。管理事典“那么，米丽，今天早上你到凯尔的办公室去了，为什么不打电话告诉我？你难道不明白我需要知道你在什么地方吗？”“等一等，头儿。我每隔几天到凯尔那儿，是去看看有没有新的索赔案，同理赔员谈谈心。对于别的任何一个经理，我从来都没有必要汇报自己的一举一动，搞不懂你为什么要我这么做！”
从某种程度上说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的家长。深入分析
在现代企业中，管理者与被管理的关系不再像工业大生产时代那样壁垒森严，现代企业组织使得我们与周围下属的关系变得就像接在一起的火车车厢一样，偶尔有一两个轮子脱轨都会造成很大的问题。作为管理者，如果你的行为不能给员工一种温馨的感觉，那么你的人际关系就很难维持下去。
企业由人组成，企业的发展离不开人。员工的事就是企业的事，关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作；关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有关心员工、上下同心，企业才能形成团结向上的气氛，共同进步。
下属在对自己的领导非常信赖的情况下，即使是受到领导的批评，也会心悦诚服，虚心接受。相反，如果一位领导在下属心目中留下的印象是“他呀，一边待着去吧”，那么他的批评就只能让下属加剧内心的反感，效果肯定是会适得其反。这样的领导，对人才培养起副作用，至于对工作，更是可想而知，绝不会产生什么好的作用了。妙语点评
雇主与雇员、管理者与被管理者应该成为历史的概念。你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起你温暖的大家庭。当无数个小家庭融入到组织这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到，只有组织这个大家庭发展了，才有他们小家庭的美满幸福。这比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多了！
所以，要管好人、培养人，领导首先要做的事就是在自己与下属之间建立起相互信赖的关系，这是一个先决条件。
试想，如果一个领导连下属的困苦都不了解，只一味地强迫命令他好好工作，这能行得通吗？因此，应该认真听取下属意见，深入了解凡是涉及下属生活中的一切问题。如果因为什么事情使你失去了下属的信赖，那么不管你怎么努力，管理和教导工作都将无法按正确的方法进行。
另外，人只有在全神贯注、拼命工作的状态下，能力才能得到提高。在对工作毫无兴趣的情况下，人是不可能取得进步的。正确方法
要当好“家长”这一角色，做一名称职的“家长”，必须做到以下几点：
1.尊重员工是企业管理政策的立足之本
美国IBM（国际商用机器公司）提出的口号是“尊重个人”。如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。
2.体贴、关怀员工
在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂，提供廉价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会取得收益的，事实证明了他的成功。
3.精心保护员工的利益
作为企业管理者，理当是员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等。这往往就是许多员工最为关心的现实问题。
美国柯达公司在这方面往往有别人意想不到的绝招。伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度，工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所做贡献的大小参加分红，这在美国企业中是首创。1919年，当其他公司都在竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”，即鼓励员工入股，把自己在柯达的1/3股权让给员工分享。这两项制度延续至今，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨，怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切地盼望柯达分红这一天——3月15日后的第一个星期五，他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都千方百计招揽更多的生意，成为这笔红利的间接受益人。不尊重员工的隐私
尊重员工的隐私，就是尊重自己，尊重企业的未来。管理事典
主管杰克想请露茜替儿子生病的凯莉到外地出席会议：“露茜，这次需要出差在外一个星期，我也知道你不乐意，但是凯莉的独生子病得很重，很需要她的照顾，我总不能在这个时候让她出差。”
露茜很不情愿地答应了。不一会儿，凯莉又推门进了杰克的办公室。“我还以为可以信任你，露茜刚刚跟我要会议邀请信，说她很为我儿子的病难过。如果我想让别人知道我儿子的病情，我会自己告诉他们的，用不着你为我四处散布！”
深入分析
一般而言，员工们总是希望自己的私事尽量不为外人所知。是不是要为某件私事保密，应该让他们自己来决定。
问题在于，尽管不甚情愿，很多员工还是不得不让你知道一些事情。你是头儿，他们得让你了解一些个人问题的细节，以便向你解释自己为什么会旷工、为什么要求给予方便，等等。让你知道这些事情的唯一原因是为了在工作与个人要求之间做出某种重要的安排，因为他们没有别的办法可想。
如果某个员工真的乐意告诉你一些私事，完全是因为他相信你判断和处理事情的能力。
他希望你不会在得到明确的许可前，在办公室里大肆宣扬工作之外的私事。
如果你不幸这样做了，那会让员工觉得你辜负了他对你的信任。尽管是出于好意，可这正是问题的症结所在。
不要谈论员工隐私，即使你是出于一片好心，目的是帮助他。这些谈论他人的短暂快乐值得让你赔上可能随之引发的长期损失吗？假如你觉得这阻止了你谈论别人的权利，你最好再想想！有很多细微的因素都可能使你的领导威信丧失，你的谈论可能是其他员工的话柄，你的不好的名声会因此传开。正确方法
无论如何，作为一个管理者，你在员工心里的形象，最基本的也应该是坚持正直、仁慈行事。也许你的一句不经意的话语就会给你引来不必要的麻烦。所以，对待员工的隐私，一定要谨言慎行。
1.不要传播员工的隐私
你最好还是假定这些告诉你个人问题的员工希望你能就此事保密，而不管他们告诉你的是什么。隐私就是隐私，没有得到明确的许可，最好不要把这些事情告诉别人。
2.真正的关心妙语点评
对未知与秘密的探究是人的天性，而对他人的隐私的守护是做人的责任与底线。替别人守住秘密的同时，也为自己保留了一方净土，这是对心灵的最好慰藉。如果你不能尊重员工的隐私，甚至任意宣扬，以达到你的目的，那么，你的员工也会以“礼”相待，还你一个苦果子吃。凡事多替下属考虑，铺就的是你自己的路。
你在平时的工作表现中就应该做到积极关心员工，如果他们遇到了难以摆脱的烦恼，你不要问他们是什么原因，而是给他们一个好的结果，也就是给他们以安慰和适当的帮助，保证他们能以一种愉快的心情来工作。
3.当员工的隐私涉及公司的利益时，你也要以尊重员工为前提
如果你认为让别人知道对这位员工会有好处，或者为了公司的利益只能让别人知道，应该向他解释为什么你要把他对你讲的事告诉别人，并征求他的许可。他也许会这么说：“好吧，你当然可以把这事告诉别人。为什么不呢？”而更可能出现的情形是，他会因你的体贴和细心而感激不已，以后会对你更加信任，更愿意向你吐露个人所碰到的问题。
4.不要拿员工的隐私来说事
如果玛丽向你透露，她的丈夫因为将商业机密卖给竞争对手而被公司开除了，那该怎么办？你明白事情可能会给捅出去，弄不好还会在当地的新闻媒体中曝光。会不会有人因此在玛丽的脸上抹黑——尽管你清楚她是忠于公司的。玛丽丈夫被起诉会不会影响本公司的声誉呢？你的上司是不是也想了解发生的事情？这些都是你要考虑的内容。但是玛丽就是玛丽，她不是她丈夫。不要拿员工的隐私来界定其以后的工作。
5.不要向其他员工打探某人的情况
这种方法是最糟糕的，可能你是出于一片好心，可是你的做法直接伤害到两个人，一个是被提供情况的人，一个是提供情况的人。
6.每日反省
你在玩“说人坏话”的游戏吗？假如你曾经“揭人疮疤”，你能补救吗？你愿意补救吗？当你遇到某人处处贬抑你，还对别人说你或公司的坏话时，你会怎么反应（短期或长期的策略是什么）？
作为一名管理者，即使是怀着想帮助别人的初衷，也不能违背当事人自己的意愿。因为人们对困难的反应是非常个人化、个性化的。因此，帮助处于困境的员工的最好方法是：（1）表示你提供支持的意愿，但如果被拒绝，也不要生气；（2）不要教导别人应该怎么做，除非他希望你这样。不能引导员工从错误中吸取教训
只有引导员工不断从错误中学习，你才能将你的管理做到高效而有力。管理事典“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在没有征得我同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”“我想我们应该积极地对顾客做出承诺，何况我们没有任何理由不这么做……”“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就做出什么承诺，明白了吗？”
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。深入分析
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求你的意见？没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性，比如说她可能只学会了对你的服从。
管理者站在一个很高的角度上，他看到的应该比他的下属全面而且彻底。当员工出现错误时，就应该明确地告诉他他的做法错了、为什么错了、怎么做才是最好的，应该能给员工一个详细而合理的分析。这样，员工既明了问题的实质性，也会对你信服，否则，即使你的职责是正确的，员工因为认识的局限性也会对你加以否决，还会给你戴上一顶“粗暴的管理者”的帽子。妙语点评
大部分员工都真心希望把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。即使他们的努力换来的是错误，他们也不希望管理者只是简单甚至粗暴地告诉他们“错了”，否则，他们很快就会对管理者产生抵触情绪。管理者应该与员工共同分析错误，从错误中走出来。正确方法
管理者要想让员工取得工作的进展，就要允许员工犯错误。以下是建议管理者改正错误的几点意见：
1.宽容的态度
作为管理者，不但要培养耐性，而且要有包容下属犯错误、在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能。
2.指出错误的原因
要让这位员工明白自己做错了，这种错误的后果会怎么样，下一步应该怎么做才能不重复这种错误。
3.重视员工的错误
不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理问题，解决起来也就越容易。上面这位管理者就是这样做的——问题在于他只做到这一步，而没有继续接下来的两个步骤。
4.了解犯错误的原因
你的员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但却并不全面。他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就做出了冲动的反应，原因多种多样，管理者应该先了解原因。
5.同员工一起分析
既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。你能向你的员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息使他判断失误。如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
6.让员工改正
把需要马上改正的任务交给员工去做。即使经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工也会很快忘掉所学的东西。这里最好的方法莫过于去让员工自己直面困难、直面问题，在实践中锻炼，这样，他在以后的工作中错误才会越来越少，能力越来越强，把工作做得越来越好，从而使工作趋于完美。
7.让员工自己吸取教训
员工不对自己的错误进行反思的原因是他们不知道如何反思。缺乏自我反思首先是一个能力问题。如果员工缺乏能力，无法很好地完成任务，对他们抱怨是没有用的，你应该果断地采取措施。
8.避免别的员工犯同样的错误
如果这是一个很典型的错误，那么管理者就应该让其他的员工都看到这种错误，并能在工作中绕过这个错误陷阱。
简而言之，如果能遵循以上几点，你和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次你们就能做得更好。说这位员工有所得，是因为他更好地理解了你的规章制度；说你有所得，是因为你对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面、更深入的了解。不能随时调解与员工之间的矛盾
融洽的关系是整个集团工作的润滑剂，保持与员工良好的关系有助于你的工作。管理事典
20岁的大学实习生雷妮跟布莱纳曼相处得很不好。布莱纳曼认为雷妮应该服从她，因而对雷妮经常颐指气使，总爱摆出一副老板的架势，指挥她做东做西。而涉世不深、性格独立、一肚子书生气的雷妮又如何受得了这种做派呢？她十分反感布莱纳曼的专断，于是尽可能地避开她。
有一次，布莱纳曼从一位刑满释放人员的家中家访回来，因为窝着满肚子火，不小心说了一句：“现在我知道这些人为什么要蹲大狱了，他们太散漫了。”雷妮虽说没有犯过什么事儿，但她的哥哥刚好刑满释放回来，听到布莱纳曼的这句话非常生气，在后来的工作中，总是不听从布莱纳曼的调遣，让布莱纳曼伤透了脑筋。
布莱纳曼对员工的不尊重很让人反感，而她自己却浑然不知，仍然坐在管理者的宝座上。当她有什么不愉快的情绪时就拿员工撒气，渐渐树立了雷妮等员工的敌对情绪。深入分析
管理者布莱纳曼因为太过情绪化，失去判断而恶言相向，虽有悔意却已覆水难收。她因为这句不当的言论而给日后双方的相处笼上一层阴影。
有些管理者总是试着指出他人的错误以赚取更多的掌声，把对自己的肯定建立在对别人的否定上，似乎愈激烈地展现不满和愤慨愈显现自己的完美无瑕。布莱纳曼就是这样，她的态度就是表明自己比别人更胜一筹。
布莱纳曼没有认识到她和员工之间的关系已经不断激化，甚至也没明白她在日常的工作中的错误是什么。她不承认自己的错误，那么就只好承担这种错误的后果了。
处理矛盾问题的时机，应该是在雪球尚未愈滚愈大、还没开始纠缠不清、情绪还没失控以前。如果我们对业已显露问题的苗头置之不理，即使是轻微的摩擦，也完全有可能演变成燎原之火。正确方法
高效的管理者在对待这个问题时，一般有以下几种习惯做法，他们会：
问什么事情是必须做的；问什么事情是符合企业利益的；制订行动计划；承担起决策的责任；承担起沟通的责任；更专注于机会而不是问题；召开富有成效的会议；在思考和说话时要习惯用“我们”而非“我”。
针对上面的案例，一个高效的管理者应该做到以下几点：
1.让自己的习惯做法更符合企业利益
探究什么事情是必须做的？注意：这个问题问的可不是“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。即使我们在个人感情上很不情愿。比如，你不得不考虑你的一些言行对于员工所造成的伤害。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。妙语点评
作为一个管理者，你的人际关系可能随时会影响到你的下一步工作，平时的不和谐可能会成为你失败的导火索，所以，好的管理者会明察秋毫，总是能把人际关系的杠杆平衡住。事实上，每个人都不是完美无缺的，都可能会不经意地说出不该说的话、做出不该做的事，只要你能发现问题，弥补过失，就不会造成恶果。“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。不要问“这是否对我个人有利或者对股东、股票价格、员工、经理人有利”。当然，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须得到他们的支持（至少是默许）。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人的利益。
2.谨言慎行
这并不是说你要束缚自己，而是让你的那些损害员工自尊、损伤他人感情的话不要轻易说出来，甚至不要说出来。
3.尊重每一个员工
如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以我们认为，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。
4.经常沟通
对于自己的错误，要勇于向员工承认，及时地向他们表明你的想法，做到及时沟通，这样可以减少你和员工之间的矛盾。因人设事
因人设事会造成削足适履。管理事典
有一家美国大公司的一个小型分公司经理，讲述了自己的一次领导失败的经历。
事情是这样的：
大约在这个经理到这个分公司任职6个月后，有迹象表明他的一个部下——营销部副经理——工作表现不好。他没有按时完成他和分公司经理共同商定的任务，还和分公司经理的另外两个部下频繁发生摩擦。分公司经理向他提出的一些必要的忠告他也置之不理。尽管当时还不十分清楚他的表现会给分公司的经营造成多大损失，但分公司经理已经意识到这将是一个难题。因为这名部下负责的营销部对他的振兴公司计划至关重要。
原来，这名部下以前是干金融工作的，他在那个领域做得相当出色，后来被总公司挖过来做了营销部副经理。可是，他从来没干过营销，不具备营销专家的“市场意识”，他在与部下交流时发现自己与他们的想法完全不同。这在别人很容易理解——他不适应这个部门，可他自己却认为他在如此困难的情况下把工作开展到目前的状况已经很不错了，今后肯定会随着时间的推移而越来越好。
分公司经理经过再三考虑，认为这个人还是很有能力的，如果解雇他就会出现很大的空缺，等到再有人弥补上，肯定损失会很大。虽然他也意识到如果继续留用这名副经理会给公司带来的损失，但是，他认为营销部副经理肯定会有所突破，会从这种局面中解脱出来。
他最后还是决定不解雇营销部副经理，他用了5个月的时间竭尽全力帮助他，但效果不佳，营销部与其他部门人员的冲突开始频频出现。例如，产品规划部花了将近30%的全年预算用以市场研究，分析人员提出一份报告，结果却发现这份报告有误。公司上下顿时一片哗然，在接下来的两周里，公司所有的经理都忙着平复人们的互相指责。
接下来的情势就急转而下，第六个月，连总公司和一些大客户都察觉到他们公司的这种混乱。分公司经理面临的情况更糟糕，他一方面要和他的上司和客户解释说明事情的原因；一方面他还要安抚愤愤不平的部下，因为他们想赶走营销部副经理解决员工之间因此而产生的帮派问题。
最后，他只能将营销部副经理解雇了事。而营销部副经理对此非常气愤，将一团火气都发在了他的身上。
这名分公司经理接下来的任务就更加繁重，因为他不得不临时担任营销部副经理，即使他将每周62小时的工作时间延长到了70多个小时，还是不断受到来自各个方面的攻击和挤压。
后来，当他再次回顾此事时，他说他觉得自己不该迟迟不解雇营销部副经理，等到真正下决心要解雇他时，又觉得很难下手，无论怎么做，都会腹背受敌。
分公司经理一直看重这名营销部副经理的优点，考虑给这名部下3～12个月的时间改进工作——虽然他已经意识到风险太大。最大的风险就是，万一他的工作没有好转，就会危及他们全盘的振兴计划。退一步说，即使他的工作可能改进，要给他足够的时间和支持也有很多困难。在这种情况下，分公司经理的其他部下已在催促他该着手解决营销部的问题，因为他们的工作也与营销部密切相关。他们不想枯坐等待，也不想配合他帮助那个营销部副经理，强迫他们合作只能把关系搞僵，从而引发一些其他问题。可是这名分公司经理为了照顾一个人，却舍弃了整个集体。其实事情已经很清楚：这个人不适合这个职位，不能因为他的能力很强，就认为他在这一领域也能如鱼得水。深入分析
只有在合适的岗位上才能体现人的价值
管理者不应该漠视公司的需要而单凭某人曾经很辉煌就让他担任要职。这样做不仅让他成了一个多余的人，甚至还容易让这个人成为其他员工的绊脚石，使企业效率低下。
另外，因人设事，还有很多的弊端：（1）人际关系复杂。从上面的案例中，我们已经看到了，不但营销部副经理的日子不好过，所有的员工都在混乱中度日，并因此而出现了帮派问题。企业的人际网络复杂，就会使企业失去应有的活力和竞争力。（2）企业的具体工作没有程序。（3）把企业的本位工作置于次要地位，而夸大了人情的作用。妙语点评
一名管理者若以企业目标为最重要的行为指南，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配合理，给企业储备人力资源。因事设人是企业领导在任何时候都应该一以贯之的用人原则，否则，这个企业就是一盘散落的棋子，毫无竞争力，其结果不堪设想。（4）有能力的人受到扼杀、排挤。（5）岗位职责不明确。正确方法
管理者要想摆脱因人设事的陷阱，就要考虑以下几点：
1.因事设人
企业内部有了需要分配的工作再去安排人力，这样避免人员的重复使用，或者因为对岗位的不适应导致水土不服。因事设人的标准往往有三点：一是摸透员工，二是掌握全局，三是突出实效。
2.对岗位要做到明确
有标准好办事，管理者如果给岗位设定一个标准，以后一切按照标准办事，就会有章法可循，有效益可得。管理者应该用一个企业的目标去衡量人才，那么就会使员工的分配合理，而不会出现因人设事的情况。只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更有效！
3.要有一个公平合理的人才评判标准
人才，只有在恰当的位置才能显示出其才能，如果只看重人才的某一方面的优势就对其作全优的定位，那么人才也就不能称为人才了。在不恰当的岗位上，还可能会损害人才在他自身优势上的自信。
4.要收集员工的反馈意见
员工们参加的是具体的工作，适合不适合他们是最清楚的，体察他们的需要，倾听他们的心声，会帮助管理者评判自己的任命是否恰如其分。
5.关心员工工作的环境气氛
良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们会觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
一个公司如同一盘棋，只有掌握一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用，为全局的胜利创造可能性。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会全盘散落，失去战斗力。不能发挥员工的自我管理能力
如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。管理事典
布赖特烦躁地问莫西：“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗？”
莫西是和布赖特平级的一位经理，她也深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有8～10年前的人给我完成的工作量的80%左右。”“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”深入分析
现在的人都不愿意被监督，但他们却缺乏在没有监管时工作的自控力。这听起来有些可笑，但事实上我们自己也有过类似经历：当我们还是孩子的时候，常常希望摆脱父母无休止的监管，随心所欲，但是一旦真的遇到父母同时出差的情况，起初的兴奋维持不了多久就会被杂乱的生活带来的烦恼所代替。员工们也是这样，常常会给你这位主管出一些类似的难题。那些自相矛盾的要求令你无从选择，但聪明的你应该十分清楚，每个人都有向往自由的愿望，所以你应该尽可能地给他们更多自主的权利。既然你的员工无法有效地进行自我管理，那么你唯一可以做的就是培养他们的这种能力，否则这类问题便无从解决。尤其是对新员工，由于他们对周围环境仍很陌生，而且今后还有很长的路要走，所以自我管理能力对于他们至关重要。
上面例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在，关键问题是他们的员工缺乏自我管理技能。员工不知道如何安排自己的时间和工作，而很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。
缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。
研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这样就会促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的管理者而言尤其如此。正确方法
如果没人教会员工自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。如何才能培养新人的自我管理技能？
1.让每个新进员工都参加自我管理的培训
这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己实现它们。
如果你目前有一批缺乏自我管理技能的员工，就该组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的管理者来上课。
但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。
2.要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点
你可能会同每个员工进行如下谈话：“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者从我、从另一位员工那里找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。”妙语点评
曾经有一位立下赫赫战功的美国上将参加一个朋友孩子的洗礼，孩子的母亲请他说几句话，以作为孩子漫长人生征途中的准则。将军把自己历经征战苦难，以致最后荣获美国史上崇高地位的经验，归纳成一句极简短的话：“教他懂得如何自制！”其实，培训员工更是如此，任何优秀的管理者都应牢记：管理和培训新员工的关键就在于教他们如何进行自我管理。“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事。另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。”
3.把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做
即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工们会很快把所学的内容忘得一干二净。作好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工培训结束后，你可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如你可能会要求一位员工为某个项目制订一个计划，并与你进行讨论。
如果你有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。
你要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。
4.认可员工自我管理的进步
留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手作项目一无所知，而现在却学会了怎样起步？留意这一点，并对这位员工的成就表示认可。
接着，员工每前进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，你对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，你应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
5.培养自我管理的团队
当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新员工。这样做，你能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新员工。苛求完美
既会下蛋又会报晓的母鸡世界上还没有出现。管理事典
美国一家公司是搞广告推销服务的，经理斯塔姆崇尚一切成功者，对成功的属下总是又奖励又称赞，对失败者却又是扣奖金又是讽刺。他最喜欢的事是在公司员工大会上表扬一位名叫亨森的下属。亨森是公司里具有传奇色彩的推销员，他一天的最高纪录是推销了5万美元的产品，这对于该公司来说是个奇迹。斯塔姆总是说：“你们的榜样是亨森，他能够做到的事你们也必须做到。如果不能，那么你们就是失败者，将一辈子升不了职。”这种言论使得许多年轻下属心怀不满，再对比一下亨森那惊人的推销数字，心中不由得情绪低落，充满失败感、自卑感。每当出去推销时，由于明知达不到亨森的标准，就越发消沉，能推销几个就推销几个，这样，公司的效益反而一天不如一天。
你的苛求，会让你的员工产生你不信任他们的感觉。如果你要求员工早请示、晚汇报，一举一动都得征得你的同意，也会限制他们的积极主动性，他们会一直在等待你的分派，什么工作都会推给你去做，无形中增大了你的工作负担。深入分析
管理者管理企业，重在用人，如果苛求下属工作完美，则会打击下属的工作积极性，会限制他们自主决策的能力。部门里的工作，你不可能做到事必躬亲，这就是为什么需要员工的原因。为了使员工高效地工作，尽可能地让员工做他们力所能及的事情，不要多加干预。
你的苛求还让员工们越来越对你反感，因为你的苛求会让员工们看不到自己的希望，很容易让他们丧失信心，进而产生抵触情绪，甚至堕落下去。反正达到你的要求很难，无论怎么努力得到的都是管理者的讽刺，那么还不如不努力来得痛快一些。这样你的员工就逐渐失去工作的动力。妙语点评
管理者应该明确哪些地方可以放手给员工，哪些则需要你的指导。同时，让员工在开始工作之前就明白你对他们的要求，给他们一些参考方法，这样，才不会在时间、工作方式上，给员工造成不必要的压力。挑剔和过分要求会令你的部下感到局促不安，并影响整个团队的士气。作为管理者，心胸豁达点，除受到员工的欢迎之外，对员工更是一种激励，如此，你的团队才可能朝气蓬勃、气象万千。
以下就是管理者在工作中苛求完美的一些表现：
1.拒绝认知下属的能力
要知道企业职员人人都有工作能力，而且各人侧重点不一样，如果管理者信任员工，则应放手让他干，不要求全责备，苛求过多。
2.对自己也苛求完美
对自己也苛求，因而事必躬亲，不给下属任何机会，使他们受到很多的限制。
3.强调工作结果，却不注重过程
有些下属在完成经理交给的工作时，前半部分完成得很出色，后半部由于客观原因而被迫暂时停止。管理者看不到下属完成工作的全过程，而仅看到下属没有最终完成任务这个结果，从而大声训斥，打击了下属的工作积极性。
4.对成功主观苛求
许多年轻的管理者由于对成功的迫切渴望，欲速则不达，往往以失败告终，最终导致下属产生自卑感，情绪低落。
5.不允许下属出错
拒绝再给已失败的下属一次机会。正确方法
对员工不要过于苛求，要从实际出发，充分挖掘员工的潜能，通过他们自己的实践锻炼其成长。以下方法可以有效地发挥员工的能力：
1.照顾全局
既奖励优秀的员工，也要照顾到那些非常努力但是成绩不理想的员工。上面的案例中，管理者就是为了树立典型，将亨森捧上了天，却将其他人统统摔到了地上。面对这样一个难以企及的榜样，其他的员工都失去了信心，也不再努力。
2.循序渐进
在年轻的员工刚进公司时，切勿对他们有过高的要求或期望，应以现实的标准要求他们，让他们循序渐进。
3.了解员工的长处和短处
用同样的方式对待所有的员工是错误的。有些人需要严厉的规范，有些人则需要一个宽松的工作环境，这样，他们才会有激情，才有创造力。
4.相信员工的能力，降低苛刻的条件
管理者不能将工作任务定得过于苛刻，要充分相信员工的能力，相信员工在接受经理下达的工作后，他会运用自己的知识、智慧或经验去努力做好。
5.帮助员工分析和面对困难
员工碰到障碍时，往往会求助于资深员工或管理者。如果资深员工或管理者此时对新职员只是嗤之以鼻，这无益于新员工的成长，是一种不负责任的态度。
每一个人都希望自己是完美无缺的，但是每个人的能力却是不同的，同样的高度，有的员工能达到，可是有的就达不到。这时候管理者要允许员工有一个循序渐进的过程，只要你能调动起整个团队的积极性就可以了，没有必要让所有的人都成为比尔·盖茨。赏罚不明
该赏不赏、该罚不罚是最伤害员工积极性的，也是导致工作失败的原因之一。管理事典
经理将他的下属汤姆叫到办公室，很高兴地带着赞赏的口气对他说：“汤姆，你的工作做得真不赖——是我几个月来看到的最好的一个。你是一流的员工，我想你会因此得到赏识的。”汤姆一副受宠若惊的样子说：“哎呀，多谢了，经理。实际上，我的工作可真是件苦差事，但是尽管很苦，我还是乐意做，况且为经理您做事，我总是尽心竭力的。”
实际上，在这家公司里，汤姆是个最吊儿郎当的一个下属，但是他非常会伪装，总是在经理面前装出一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心。
他通过蒙蔽的手法获得了经理对他的赞赏，而他的工作做得一塌糊涂。因此，当经理对他赞赏有加时，引起了公司里其他员工的纷纷议论：“经理居然认为汤姆很能干，哼，要不是我们帮助，他到现在都还不知道该怎么开始呢，这个经理真糊涂，居然被汤姆的假象迷惑住了。”“确实糟糕透了，我们居然在一个不明真相的经理手下做事，这真是一件不幸的事，不用多说也明白了。”
1.会引起其他员工的不满
从上面的事例可以看出，公司里的许多员工都对那个经理的糊涂做法不满。深入分析
上面这个经理自己把自己给拴住了，赞扬某个下属做了出色的工作，但没搞清楚事实真相就这么做，其后果却是影响深远的。
2.会打击优秀员工的积极性
如果一个经理奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽视了，把其晾在一边不管不问，这会严重挫伤优秀员工的积极性，使那些优秀人才认为在这个公司做出色的工作还不如投机取巧好。
3.会助长弄虚作假之风
因为在上面这个事例中，那个经理很容易就被蒙蔽过去，这样就会助长公司的弄虚作假之风，甚至员工会认为经理很容易被欺骗。
4.会自毁领导形象
因为管理者的赏罚不明，使得他自己的领导形象毁损，下一步的工作会跟着陷入僵局，他分派的工作不会得到有力的实行。正确方法
管理者如何才能不重蹈覆辙呢？以下几点也许对那些赏罚不明的经理有所启示。妙语点评
赏罚不明历来是管理者常犯的一个错误，不该奖励的大奖特奖，该奖励的却被冷落在一边。该惩罚的得不到应有的惩罚，不该惩罚的却遭受到批评，这是最伤害员工积极性的，也是导致工作失败的原因之一。针对事实，深思熟虑，而后再采取恰当的行动。如果管理者坚持不懈地这样做，许许多多的尴尬局面是能够避免的。
1.搞清楚事实再行动
先找出真相——无论这是值得奖励的行为，还是应该受到批评的行为。一旦将之付诸实施，管理者能够看到很多第一印象是严重失真的。
除非有非常紧迫的原因，在奖励或批评之前管理者都要想一想自己到底了解些什么。而当手头有了充分的事实，管理者往往会下意识地作出反应，而不是选择最好的处理方式。
2.管理者的奖励或惩罚应该对事不对人“你总能把项目按时完成，我对此非常欣赏”远要比“你当然是个好雇员”有效得多。
3.奖励得当与惩罚得当同样重要
奖励一个下属，是为了鼓励他重复得到表扬的行为，同时也是在鼓励别的下属模仿这个员工的行为。如果某人独揽功劳得到了管理者的赞许，那么其他员工就会这样想：我们只要尽可能地揽下所有的功劳，也能得到管理者的表扬。
4.奖惩都要真诚
虚伪的奖惩制度听起来会给下属一种虚伪的感觉。
5.惩罚要以不伤害员工为基准
惩罚的目的是为了让员工进步，它的目的并不是将员工打下地狱，所以，在惩罚中要注意不要伤害到员工。当然，惩罚的目的也是为了规范，如果只为了照顾员工的情绪而使你的企业失去了一个行之有效的行动规范也是不对的。
6.用精神奖励作为物质奖励的有益补充
在奖励中，一种是精神奖励，一种是物质奖励。
物质奖励和精神奖励相辅相成。物质奖励是人们从事社会活动的物质动力，奖励时重视它无疑十分重要。
而精神奖励是人们的高层次需要，精神奖励的满足是促使下属的能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使下属在愉悦的精神享受中陶冶情操，加强科学文化知识修养，使自己的能力不断发展、丰富，成为有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者。漠视员工的成绩
重视员工的成绩就是对其最好的激励。管理事典
这个月的业绩不错，下个月一定要做得更好，罗斯福踌躇满志地走进大厅里，然而他却听到了下面的谈话：“丹尼斯，我们上次做的报告材料是我自我感觉良好呢，还是它真的很棒？”鲍罗问。“让我想想——我们那是提前一个星期完成的，并且分支部门的同行们也对此很满意，提出了表扬。我想这应该算是一份一流的材料了吧。”“我觉得也是，但是你知道吗，上司居然对此一点也没提过，我知道他是一位要求苛刻的老板，一直期望我们能够做出一流的工作成绩，但是当我们真的做出了这样的好成绩时，他至少应该注意到吧，应该给我们一些表示吧。”“可你知道吗，他的上司对这项工作是很满意的，肯定了他的领导水平呢。”“那么为什么他就不能同样给我们一个肯定呢？哪怕是一个笑脸
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